Livro gerenciamento da comunicação by Instituto IOB

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Prof. José Renato de Melo

APRESENTAÇÃO Gerenciamento das Comunicações Para muitos a comunicação nada mais é que uma simples conversa. Mas não para gestores do mundo todo. Palavra de origem latina (comunicare), comunicação significa “ação de partilhar, de dividir”. A comunicação pode ser definida como o processo que envolve a transmissão e a recepção de mensagens entre uma fonte emissora e um destinatário receptor, no qual as informações são codificadas na fonte e decodificadas no destino. Os gerentes precisam interagir com grupos diversificados, e os que são bem-sucedidos reconhecem as armadilhas que as características de cada grupo ou indivíduo podem representar para a comunicação e estabelecem pontes para atravessar esses verdadeiros “rios caudalosos”. A comunicação é uma habilidade e, como toda habilidade, precisa e pode ser desenvolvida com a prática e com o aprimoramento contínuos, principalmente para vencer desafios. O objetivo desta Unidade é apresentar uma visão geral do que será apresentado em cada capítulo e na disciplina de Gerenciamento das Comunicações do Projeto como um todo. Segundo o PMBOK® (2008 pg. 243), guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos, o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Tais processos são: • Identificar as Partes Interessadas (Processo de Iniciação); • Planejar as Comunicações (Processo de Planejamento); • Distribuir as informações (Processo de Execução); • Gerenciar as expectativas das Partes Interessadas (Processo de Execução); • Reportar o Desempenho (Processo de Monitoramento e Controle).

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Os gestores passam a maior parte do tempo se comunicando para assegurar que as informações necessárias cheguem às pessoas certas, criando uma ponte entre as diversas partes interessadas de um projeto. De acordo com (VALADARES, 2013 pg. 1), a atividade de comunicação tem muitas dimensões em potencial, incluindo: • Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, outros projetos, os meios de comunicação, o público); • Formal (relatórios, memorandos, instruções) e informal (emails, discussões ad hoc); • Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (com colegas); • Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações confidenciais); • Escrita e oral e • Verbal e não verbal (inflexões da voz, linguagem corporal).

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A maioria das habilidades de comunicação é comum para o gerenciamento geral e o gerenciamento do projeto. Alguns exemplos a seguir são citados segundo (COIMBRA, 2012 pg. 1): • Ouvir ativamente e de modo eficaz; • Perguntar, investigando ideias e situações para garantir um melhor entendimento; • Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz; • Levantar fatos para identificar ou confirmar as informações; • Definir e administrar as expectativas; • Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação; • Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes; • Solucionar conflitos para evitar impactos negativos e • Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes. Conexão Escute o podcast explicativo sobre Gerenciamento das Comunicações: Link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/communicationsmanagement/

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Esta apostila está dividida em cinco capítulos, os quais serão divididos de acordo com os processos sequenciais do Gerenciamento das Comunicações. A primeira unidade mostra como identificar todas as partes interessadas de um projeto, sendo pessoas ou organizações que podem ser afetadas positivamente ou negativamente. E apresenta a importância de documentar informações como papel, impacto e influencia de cada uma dessas partes interessadas. A segunda unidade apresenta de forma clara o que deve ser comunicado, para quem e como isso deve ser feito. A terceira unidade aborda o uso do plano de comunicação para distribuir as informações acordadas no mesmo e coloca-las a disposição das partes interessadas. A quarta unidade discute o processo de comunicação intenso com as partes interessadas para atender suas necessidade e resolver questões. Finalmente, a quinta unidade trata da avaliação do projeto de forma clara para apresentar o desempenho, andamento e previsões do mesmo. Portanto, o Gerenciamento das Comunicações do Projeto concentra-se nos processos necessários para assegurar que as informações sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas e organizadas de maneira apropriada. A descrição detalhada de cada processo é descrita nas unidades seguintes.

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UNIDADE 1 Identificar as Partes Interessadas Nesta unidade vamos apresentar como são identificadas as partes interessadas dos projetos. Ter em mente, que a parte interessada é uma peça chave para o projeto, vai ajudar na difícil investigação em busca de todas elas. Se uma sequer faltar no seu levantamento, seu projeto pode afundar a qualquer momento.

Objetivos da sua aprendizagem • Determinar quais interesses devem ser considerados durante o projeto; • Identificar quem tem relação com esses interesses; • Registrar todas as Partes Interessadas; • Estratégia para gerenciar o impacto das partes interessadas.

Introdução No PMBOK®, identificar as partes interessadas é um processo do Gerenciamento das Comunicações do Projeto, dentro do grupo de Processos de Iniciação. Este processo deve identificar todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. É muito comum em projetos problemas com escopo e tempo, causados pela falta de requisitos que não foram levantados no momento adequado. Isso ocorre principalmente pelo não envolvimento de partes interessadas estratégicas para um determinado negócio. Por exemplo, envolver um gerente funcional e não envolver seu subordinado que vai ser afetado diretamente pelo projeto, é uma falha muito comum e aumenta muito as possibilidades de um requisito não registrado.

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Com tudo isso, é de fácil entendimento entre os gestores de projetos, que identificar e registrar as pessoas e organizações certas para um determinado projeto tem que ser feito com cautela. Tendo muito cuidado com as barreiras impostas pelos gerentes funcionais no não envolvimento de seus subordinados. Agora, não basta apenas saber quem são as partes, é necessário conhecê-las, saber o que esperam do projeto ou do produto do projeto, quais suas expectativas e influencias e o quanto podem contribuir para o sucesso ou insucesso do projeto. Esse trabalho não é feito necessariamente uma vez no projeto, o gestor deve ficar atento ao surgimento de novas partes interessadas durante o ciclo de vida de um projeto. Podemos ter uma nova parte interessada com um mesmo papel já registrado, mas com expectativas diferentes, e isso pode ser determinante, principalmente se essa parte tiver influência no escopo do projeto. Temos como referência para os Gerentes de Projetos e suas equipes, uma decomposição do processo em três partes (figura 1.1). Entradas .1 Termo de abertura do projeto .2 Documentos de aquisição .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e técnicas

Saídas

.1 Análise de partes interessadas .2 Opinião especializada

.1 Registro das partes interessadas .2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

Figura 1.1 – Identificar as partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas Fonte: PMBOK® (2008 p. 246).

Entradas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Conforme ilustrado na figura1.1, o Processo Identificar as Partes Interessadas compreende as seguintes Entradas: De acordo com o PMBOK (2008, p. 247): • Termo de abertura do projeto: O termo de abertura do projeto pode fornecer informações sobre as partes internas e externas envolvidas e afetadas pelo projeto, tais como patrocinadores, clientes, membros da equipe, grupos e departamentos que participam do projeto e outras pessoas ou organizações afetadas. 8

Identificar as Partes Interessadas – Unidade 1

• Documentos de aquisição: Se um projeto for o resultado de uma atividade de aquisição ou estiver baseado em um contrato estabelecido, as partes desse contrato são as principais partes interessadas do projeto. Outras partes relevantes, como fornecedores, também devem ser consideradas na lista de partes interessadas do projeto. • Fatores ambientais da empresa: Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo de Identificar as partes interessadas incluem, entre outros: • Cultura e estrutura organizacional ou da companhia e • Padrões governamentais ou do setor (como regulamentações e padrões dos produtos). • Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de Identificar as partes interessadas incluem, entre outros: • Modelos para registro das partes interessadas; • Lições aprendidas de projetos anteriores; • Registros das partes interessadas de projetos anteriores.

Ferramentas e Técnicas

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Conforme ilustrado na figura 1.1, o Processo Identificar as Partes Interessadas compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas: • Análise das partes interessadas: É um processo de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem ser considerados durante o projeto. Identifica os interesses, as expectativas e a influência das partes interessadas e determina seu relacionamento com a finalidade do projeto. Também ajuda a identificar os relacionamentos das partes interessadas que podem ser alavancados para construir coalizões e parcerias potenciais para aumentar a possibilidade de êxito do projeto, de acordo com (HIGHTECH, 2013 p. 1).

A análise das partes interessadas geralmente segue as etapas descritas a seguir, de acordo com o PMBOK (2008, p. 248): 9

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• Etapa 1: Identificar todas as partes interessadas potenciais do projeto e as informações relevantes, como papéis, departamentos, interesses, níveis de conhecimentos, expectativas e níveis de influência. As principais partes interessadas em geral são fáceis de identificar. Incluem todas as pessoas com papel gerencial ou de tomada de decisões que são afetadas pelo resultado do projeto, como o patrocinador, o gerente de projetos e o principal cliente. • Etapa 2: Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem. Em grandes comunidades de partes interessadas, é importante priorizar as principais partes a fim de garantir o uso eficiente de esforços para comunicar e gerenciar suas expectativas. Existem vários modelos de classificação disponíveis, incluindo, entre outros: o Grau de poder/interesse, que agrupa as partes interessadas com base no seu nível de autoridade (“poder”) e seu nível de preocupação (“interesse”) em relação aos resultados do projeto. • Etapa 3: Avaliar como as principais partes interessadas provavelmente vão reagir ou responder em várias situações, a fim de planejar como influenciá-las para aumentar seu apoio e mitigar os impactos negativos em potencial. Conexão Escute o podcast explicativo sobre Analise das Partes Interessadas: Link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/stakeholder-

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analysis/

Identificar as Partes Interessadas – Unidade 1

Alto B Manter satisfeito A

Gerenciar com atenção H F

Poder G

Monitorar (mínimo esforço) D Baixo

Baixo

Interesse

Manter informado E

Alto

Figura 1.2. Exemplo de grade de poder/interesse com as partes interessadas. Fonte: PMBOK®, (2008, p 249).

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• Opinião especializada: Para garantir uma ampla identificação e listagem das partes interessadas, deve-se solicitar a opinião e o conhecimento de grupos ou pessoas que tenham treinamento ou conhecimento especializado na área ou disciplina em questão, tais como: • Alta administração; • Outras unidades da organização; • Principais partes interessadas identificadas; • Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área (diretamente por meio de lições aprendidas); • Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto; • Grupos e consultores do setor; • Associações técnicas e profissionais. A opinião especializada pode ser obtida por meio de consultas individuais (reuniões particulares, entrevistas, etc.) ou em formato de painel (discussões de grupo, pesquisas de opinião, etc.).

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Saídas Conforme ilustrado na figura 1.1, o Processo Identificar as Partes Interessadas compreende as seguintes Saídas, de acordo com o PMBOK (2008, p. 250): • Registro das partes interessadas: Registro que contém todos os detalhes relativos às partes identificadas, incluindo, entre outros: • Informações de identificação: nome, posição na organização, local, papel no projeto, informações de contato; • Informações de avaliação: requisitos essenciais, principais expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida; • Classificação das partes interessadas: interna/externa, apoiadora/neutra/resistente, etc. • Estratégia para gerenciamento das partes interessadas: Define uma abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos negativos das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto. Inclui elementos como: • Principais partes interessadas que podem afetar o projeto de modo significativo; • Nível de participação no projeto desejado para cada parte interessada identificada; • Grupos de partes interessadas e sua administração (como grupos). Algumas das informações podem ser confidenciais demais para serem incluídas em um documento compartilhado. O gerente de projetos precisa avaliar o tipo de informação e o nível de detalhes a serem incluídos na estratégia de gerenciamento das partes interessadas.

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Reflexões sobre aunidade Nesta unidade foi mostrado como são identificadas as partes interessadas de um projeto, a forma de documentar e as informações que devem conter nesta documentação.

Identificar as Partes Interessadas – Unidade 1

Referências Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 4ª ed. Pennsylvania: PMI, 2008. . CHAVES, Lúcio Edi; NETO, Fernando H. da Silveira; PECH, Gerson; CARNEIRO; Margareth F dos Santos. Gerenciamento da comunicação em projetos. 2ª ed. Editora FGV, 2010. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. Estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport. 2003. 5ª edição. VALADARES, R. PMBOK. Gerenciamento das comunicações de projeto, 2013. Disponível em: http://prezi.com/sj1ascwpyzyz/pmbok/ Acesso em: 22 abr. 2014. RODRIGO COIMBRA, PMP. Gerenciamento das comunicações de projeto, 2012. Disponível em: http://projetoseti.com.br/gerenciamento-das-comunicacoes-do-projeto/ Acesso em: 22 abr. 2014 HIGHTECH , Analise das Partes Interessadas, 2013. Disponível em: http://jkolb.com.br/f71-analise-das-partes-interessadas/ Acesso em: 22 abr. 2014.

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MONOGRAFIA, Gerenciamento de Projetos, Gerencia de Comunicações. Disponível em: http://moodle.stoa.usp.br/file.php/877/07_ Monografia_Gerencia_de_comunicacao.pdf Acesso em: 22 abr. 2014. GERENCIAMENTO DE PROJETOS, Técnicas e Ferramentas do Processo: http://ead.pti.org.br/gp/material_didatico/conteudo/atividade0070/conteudo/M02/06.htm Acesso em: 22 abr. 2014.

Na próxima unidade Vamos aproveitar que já identificamos as partes interessadas, para planejar a comunicação entre elas. 13

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Gerenciamento da Comunicação

UNIDADE 2 Planejar as Comunicações Nesta unidade vamos estudar o processo de identificar as necessidades de cada parte interessada no que se refere a informações sobre o projeto e/ou produto e determinar a melhor forma de comunicação para isso. Precisamos saber qual informação deve ser apresentada para uma determinada parte interessada e qual a melhor forma de isso ser feito. Atualmente, as formas de comunicação são bem abrangentes, e o excesso de informação também deve ser evitado, por isso o planejamento é feito e deve ser seguido.

Objetivos da sua Aprendizagem • Analisar os requisitos da comunicação; • O que deve ser usado para a boa comunicação; • Comunicação eficiente e eficaz; • Os fatores que podem afetar o projeto; • A importância do plano de comunicação.

Introdução No PMBOK®, Planejar a Comunicação é um processo do Gerenciamento das Comunicações do Projeto, dentro do grupo de Processos de Planejamento, de acordo com o PMBOK (2008, p. 251): Planejar as comunicações é o processo de determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação. Este processo responde às necessidades de informações e comunicação das partes interessadas; por exemplo, quem precisa de quais informações, quando elas serão necessárias, como serão fornecidas e por quem. Os Projetos podem ter formas e métodos

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distintos para a comunicação. Todo esse planejamento é vital para o projeto, e quando o gestor menos espera, o planejamento deve ser consultado e colado em prática ou o projeto poderá ter problemas, tais como atraso na entrega de mensagens, comunicação de informações confidenciais para o público incorreto ou falta de comunicação para algumas das partes interessadas necessárias. O plano de comunicações permite que o gerente de projetos documente a abordagem para uma comunicação mais eficiente e eficaz com as partes interessadas. Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessário. Comunicação eficiente significa fornecer somente as informações que são necessárias. Esse planejamento de ver feito no inicio do projeto, para que os impactos nos outros processos sejam bem analisados, por exemplo, deixar claro quando um determinado relatório estará disponível por estar ligado na distribuição de informações, quantas reuniões estão previstas que impacta diretamente em tempo e custo, quando o deslocamento de profissionais serão necessários está ligando ao cronograma de várias partes interessadas. Os resultados desse processo de planejamento devem ser revistos periodicamente durante todo o projeto e revisados conforme necessário para garantir a aplicabilidade contínua. O processo Planejar as comunicações está estreitamente vinculado aos fatores ambientais da empresa, já que a estrutura da organização terá um efeito importante nos requisitos de comunicações do projeto.

Temos como referência para os Gerentes de Projetos e suas equipes, uma decomposição do processo em três partes (figura 2.1).

Planejar as Comunicações – Unidade 2

Entradas .1 Registro das partes interessadas .2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos orgranizacionais

Ferramentas e técnicas .1 Análise de requisitos das comunicações .2 Tecnologia das comunicações .3 Modelos de comunicações .4 Métodos de comunicação

Saídas .1 Plano de gerenciamento das comunicações .2 Atualizações dos documentos do projeto

Figura 2.1 – Planejar a Comunicação: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas Fonte: PMBOK® (2008, p.252).

Entradas Conforme ilustrado na figura 2.1, o Processo Planejar as Comunicações compreende as seguintes Entradas: • Registro das partes interessadas: descrito na unidade 1 como Saída do processo de Identificar as Partes Interessadas; • Estratégia para gerenciamento das partes interessadas: descrito na unidade 1 como Saída do processo de Identificar as Partes Interessadas; • Fatores ambientais da empresa: a comunicação precisa ser adaptada ao ambiente do projeto; • Ativos de Processos Organizacionais: são arquivos de projetos da base de conhecimento da corporação usada para a metodologia de elaboração de cronograma

Ferramentas e Técnicas

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Conforme ilustrado na figura 2.1, o Processo Planejar as Comunicações compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas, de acordo com o PMBOK (2008, p. 253): • Análise de requisitos da comunicação: Determina os requisitos de informações das partes interessadas do projeto. Esses requisitos são definidos com a combinação do tipo e do formato das informações necessárias com uma análise do valor dessas informações. Os recursos do projeto são gastos apenas na comunicação de informações que contribuam para o êxito ou quando a falta de comunicação pode ocasionar falhas. 17

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O gerente de projetos também deve considerar o número de canais ou caminhos de comunicação em potencial como um indicador da complexidade de comunicações do projeto. O número total de canais de comunicação em potencial é n(n-1)/2, onde n representa o número de partes interessadas. Desse modo, um projeto com dez partes interessadas tem 10(10-1)/2 = 45 canais de comunicação em potencial. Um componente fundamental do planejamento das comunicações reais do projeto, portanto, é determinar e limitar quem se comunicará com quem e quem receberá cada informação. As informações que normalmente são usadas para determinar os requisitos de comunicação do projeto incluem: • Organogramas; • Organização do projeto e relacionamentos de responsabilidade das partes interessadas; • Disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas no projeto; • Logística de quantas pessoas estarão envolvidas no projeto e em que locais; • Necessidades de informações internas (como comunicação entre organizações); • Necessidades de informações externas (como comunicação com a mídia, o público ou os fornecedores); • Informações do registro das partes interessadas e da estratégia de gerenciamento das partes interessadas.

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• Tecnologia das comunicações: Os métodos usados para transferir informações entre as partes interessadas do projeto podem variar de modo significativo. Por exemplo, uma equipe de projeto pode usar diversas técnicas como métodos de comunicação: desde conversas rápidas até reuniões longas, ou desde simples documentos por escrito até materiais (como cronogramas e bancos de dados) que só possam ser acessados on-line. 18

Planejar as Comunicações – Unidade 2

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Os fatores que podem afetar o projeto incluem: • Urgência da necessidade de informações. O sucesso do projeto depende de ter informações atualizadas com frequência disponíveis imediatamente ou seria suficiente ter relatórios impressos emitidos periodicamente? • Disponibilidade de tecnologia. Já existem sistemas adequados ou as necessidades do projeto exigem modificações? Por exemplo, as partes interessadas têm acesso à tecnologia de comunicação selecionada? • Equipe do projeto esperada. Os sistemas de comunicação propostos são compatíveis com a experiência e os conhecimentos dos participantes do projeto ou será necessário um extenso treinamento e aprendizado? • Duração do projeto. É provável que haja mudanças na tecnologia disponível antes do término do projeto? • Ambiente do projeto. A equipe se reúne e trabalha em contato direto ou em ambiente virtual? • Modelos de Comunicação: Mostrado na Figura 2.2, temos um modelo básico de comunicação, demonstra como as informações são enviadas e recebidas entre duas partes definidas como o emissor e o receptor. Os principais componentes do modelo incluem: • Codificação. Traduzir pensamentos ou ideias em uma linguagem que seja compreendida pelos outros. • Mensagem e feedback. A saída da codificação. • Meio. O método usado para transmitir a mensagem. • Ruído. Qualquer fator que interfira na transmissão e na compreensão da mensagem (como distância, tecnologia desconhecida, falta de informações prévias). • Decodificação. Reconverter a mensagem em pensamentos ou ideias significativas.

A Figura 2.2 ilustra um modelo de comunicação básico. A ação de confirmação da mensagem é inerente ao modelo. A confirmação significa que o receptor sinalizou o recebimento da mensagem, mas não necessariamente que concordou com ela. Outra ação é a resposta a uma mensa19

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gem, que significa que o receptor decodificou, entendeu e está respondendo a mensagem.

Mensagem

Codificação Emissor Decodificação

Ruído

Meio

Ruído

Feedback - Mensagem

Decodificação Receptor Codificação

Figura 2.2 - Modelo básico de comunicação Fonte:PMBOK® (2008, p. 255).

Os componentes devem ser analisados para que haja uma boa comunicação. Cabe ao emissor à responsabilidade de tornar a mensagem clara e completa, e também deve confirmar se a mesma foi recebida dessa forma. E cabe ao receptor a responsabilidade de validar se a mensagem foi recebida corretamente ou não. Qualquer falha de ambas as partes pode impactar de forma negativa no projeto, prejudicando outros processos do ciclo de vida do projeto. • Métodos de comunicação: São classificados de modo geral em, de acordo com o PMBOK (2008, p. 256):

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Comunicação interativa. Entre duas ou mais partes que estão realizando uma troca de informações multidirecional. É a forma mais eficiente de garantir um entendimento comum por todos os participantes sobre determinados tópicos. Inclui reuniões, telefonemas, videoconferências, etc. • Comunicação ativa (push). Encaminhada para destinatários específicos que precisam saber das informações. Garante que as informações sejam distribuídas mas não verifica se chegaram ou foram compreendidas pelo público-alvo. A comunicação ativa inclui cartas, memorandos, relatórios, e-mails, correio de voz, comunicados de imprensa, etc. 20

Planejar as Comunicações – Unidade 2

• Comunicação passiva (pull). Usada para volumes muito grandes de informações ou para um público muito grande, requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério. Esses métodos incluem sites de intranet, e-learning, repositórios de conhecimentos, etc. O gerente de projetos decide com base nos requisitos de comunicações, quais métodos de comunicações serão usados no projeto, como e quando.

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Saídas

Conforme ilustrado na figura 2.1, o Processo Planejar as Comunicações compreende as seguintes Saídas: • Plano de gerenciamento das comunicações: O plano de gerenciamento das comunicações faz parte, ou é um plano auxiliar, do plano de gerenciamento do projeto. Pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente estruturado, dependendo das necessidades do projeto. Normalmente fornece: • Requisitos de comunicações das partes interessadas; • Informações a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, conteúdo e nível de detalhes; • Motivo da distribuição daquela informação; • Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações necessárias; • Pessoa responsável por comunicar a informação; • Pessoa responsável por autorizar a liberação de informações confidenciais; • Pessoa ou grupos que receberão as informações; • Métodos ou tecnologias usadas para transmitir as informações, como memorandos, e-mail e/ou comunicados de imprensa; • Recursos alocados para as atividades de comunicação, incluindo tempo e orçamento; • Processo de encaminhamento, identificando os prazos e a cadeia gerencial (nomes) para o encaminhamento de questões que não podem ser solucionadas nos níveis mais baixos;

Gerenciamento da Comunicação

• Método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações com o progresso e o desenvolvimento do projeto; • Glossário da terminologia comum; • Fluxogramas do fluxo de informações no projeto, fluxos de trabalho com a sequência de autorização possível, lista de relatórios, planos de reuniões, etc.; • Restrições de comunicação, normalmente derivadas de leis ou normas específicas, tecnologias, políticas organizacionais, etc. O plano de gerenciamento de comunicações também pode incluir orientações e modelos para reuniões de andamento do projeto, reuniões da equipe do projeto, reuniões eletrônicas e e-mail. O uso de um website e de um software de gerenciamento de projetos também pode ser incluído, caso sejam usados no projeto. • Atualizações nos documentos do Projeto: envolve a atualização nos seguintes documentos: • Cronograma do Projeto; • Registro das Partes Interessadas; • Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.

Reflexões sobre a unidade 2 Nesta unidade, foi mostrado como deve ser planejado a comunicação para que seja eficiente e eficaz durante o ciclo de vida do projeto, e para isso fazer um bom plano de comunicação é fundamental. Não deixe para o dia da reunião, a coleta de informações para apresentação, as oportunidades de comunicação devem ser usadas para resolver questões e acompanhar o projeto, para isso as informações já devem estar com as partes interessadas no momento certo. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Referências Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 4ª ed. Pennsylvania: PMI, 2008. 22

Planejar as Comunicações – Unidade 2

CHAVES, Lúcio Edi; NETO, Fernando H. da Silveira; PECH, Gerson; CARNEIRO; Margareth F dos Santos. Gerenciamento da comunicação em projetos. 2ª ed. Editora FGV, 2010. . VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. Estabelecendo diferenciais competitivos. 5ª ed. Rio de Janeiro: Brasport. 2003. GERENCIAMENTO DE PROJETOS, Processo Planejar as Comunicações: http://ead.pti.org.br/gp/material_didatico/conteudo/atividade0071/conteudo/diagrama_processos/M03_07.htm Acesso em: 22 abr. 2014.

Na próxima unidade

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Com o plano de comunicações pronto, vamos estudar as melhores práticas para distribuir as informações do projeto.

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UNIDADE 3 Distribuir as informações Agora, precisamos distribuir as informações do projeto para as partes interessadas e isso deve ser feito durante todo o ciclo de vida do projeto, e não somente quanto o projeto está sendo executado, o grupo de processos não indica o tempo que o determinado processo deve ser realizado. Aparentemente, este processo parece simples, e é. Porém, uma falha do gerente de projetos neste processo, pode causar grandes consequências e muitas delas afeta o projeto como um todo. Por isso a comunicação aparece mais neste processo, e nele o gerente de projeto gasta grande parte do seu tempo.

Objetivos da sua aprendizagem • Importância do Plano de Gerenciamento do Projeto; • Conhecer os relatórios de desempenho; • Saber o momento de distribuir as informações; • Ser capaz de atualizar a documentação do projeto.

Introdução No PMBOK®, Distribuir as Informações é um processo do Gerenciamento das Comunicações do Projeto, dentro do grupo de Processos de Execução. Para isso, diversas técnicas podem ser utilizadas segundo o PMBOK®: Modelos de emissor-receptor. Interagir a outra parte através de feedback. Escolha dos meios de comunicação. Saber quando ligar ou passar um e-mail, quando divulgar a informação em um memorando ou em um repositório com controle de acesso. Estilo de redação. Escolher as palavras certas para cada situação e público.

Gerenciamento da Comunicação

Técnicas de gerenciamento de reunião. Definir a pauta e agenda, resolução de conflitos. Técnicas de apresentação. Preparação de material visual para apoio, linguagem corporal. Técnicas de facilitação. Busca de consenso entre as partes e superação de obstáculos. Temos como referência para os Gerentes de Projetos e suas equipes, uma decomposição do processo em três partes (figura 3.1). Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Relatório de desempenho .3 Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e técnicas .1 Métodos de comunicação .2 Ferramentas de distribuição das informações

Saídas .1 Atualizações dos ativos de processos organizacionais

Figura 3.1 – Distribuir as Informações: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas, Fonte: PMBOK® (2008, p.258).

Entradas

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Conforme ilustrado na figura 3.1, o Processo Distribuir as informações compreende as seguintes Entradas: • Plano de gerenciamento do projeto: Contém toda a documentação do projeto que deve ser seguida, neste processo, vamos utilizar em específico o plano de comunicações. • Relatório de desempenho: Contém as informações sobre o andamento e desempenho do projeto. Devem estar disponíveis conforme planejado com precisão e atualização, devidamente validadas por responsáveis formalmente, ou seja, a informação tem um dono. As previsões, independente das técnicas e/ou formulas utilizadas, devem ser apresentadas com base na medição de desempenho. • Ativos de processos organizacionais: Políticas, procedimentos e orientações relativas à distribuição de informações. Modelos e informações históricas e lições aprendidas.

Distribuir as informações – Unidade 3

Ferramentas e técnicas • Métodos de comunicação: Reuniões com as partes interessadas seja ela individual ou em grupo, opção de uso de software de mensagem com ou sem áudio, vídeo conferência, entre outros. • Ferramentas de distribuição de informações: Distribuição de documentos impressos ou digital com o pdf e acesso a repositório de arquivos. Ferramentas eletrônicas como e-mail, mensagem eletrônica com envio de arquivos, publicações em intranet ou internet. Ferramentas de gerenciamento de projetos, que vão desde o apoio a reuniões até o controle do cronograma.

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Saídas • Atualizações em ativos de processos organizacionais: Inclui entre outros: Notificações das partes interessadas. Contém informações sobre questões solucionadas, mudanças aprovadas e a situação geral do projeto, e devem ser passadas as partes interessadas. Relatórios do projeto. Existem para demonstrar de forma clara o andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de questões, relatórios de encerramento do projeto e saídas de outras áreas de conhecimento. Apresentações do projeto. A equipe do projeto fornece informações de modo formal ou informal a uma ou todas as partes interessadas do projeto. Registros do projeto. Deve ser feito assim que possível, e de forma rica em detalhes. Os registros do projeto podem incluir correspondência, memorandos, atas de reuniões e outros documentos que descrevam o projeto. Essas informações, na medida em que seja possível e apropriado, devem ser mantidas de maneira organizada. Os membros da equipe também podem manter registros em um diário do projeto, que pode ser físico ou eletrônico.

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Feedback das partes interessadas. Essa talvez seja a informação mais valiosa para o sucesso do projeto e deve ser coletada e usada para melhorar o andamento do projeto. Documentação das lições aprendidas. Devem ser registrados as questões e os fatos, bem como as ações tomadas. Deve ser também confrontados com lições já registradas, e isso é de grande valor mesmo que pareça mera formalidade.

Reflexões sobre a Unidade 3 Vimos nesta unidade que distribuir as informações é bem mais que simplesmente passar um e-mail, ou dizer que tudo esta conforme o planejado. Temos que conhecer a fundo as partes interessadas, saber passar as informações realistas e atualizadas, e coletar o feedbak. Foi apresentado o processo completo com suas Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saídas, necessários para que a comunicação flua com eficiência.

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Na próxima unidade Vamos estudar a importância de coletar a opinião das partes interessadas e como proceder com todas essas informações.

UNIDADE 4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas Agora sim o Gerente de Projetos tem que mostrar seu valor. É neste processo que as ações definem se o projeto vai ter uma boa aceitação, se vai agradar a grande maioria e de preferência, ao grande escalão das partes interessadas. Gerenciar projetos está diretamente ligado a atender as expectativas, em busca dos objetivos do projeto, e para isso é fundamental o bom relacionamento. Mas isso não significa ser bonzinho e tentar agradar a todos. Temos que buscar as informações que nos levam a aumentar os impactos positivos e minimizar os negativos, sempre buscando alinhamento com as linhas de base e o plano do projeto.

Objetivos da sua Aprendizagem • Métodos e habilidades; • Saber solicitar uma mudança; • Expectativa e requisitos; • Importância da atualização dos ativos.

Introdução No PMBOK®, Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas é um processo do Gerenciamento das Comunicações do Projeto, dentro do grupo de Processos de Execução. Gerenciar as expectativas das partes interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. Deve envolver as atividades de comunicação dirigidas às partes interessadas para influenciar suas expectativas, abordar as preocupações e solucionar as questões, tais como:

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Gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas para aumentar a probabilidade de aceitação do projeto, negociando e influenciando seus desejos para alcançar e manter as metas do projeto. Abordar as preocupações que ainda não se tornaram questões, geralmente relacionadas com a prevenção de futuros problemas. Essas preocupações precisam ser reveladas e analisadas e os riscos precisam ser avaliados. Esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas. A solução pode resultar em uma solicitação de mudança ou pode ser tratada fora do projeto como, por exemplo, ser adiada para outro projeto ou fase, ou transferida para outra entidade organizacional. De acordo com o PMBOK (2008, p. 262), o gerenciamento das expectativas ajuda a aumentar a probabilidade de sucesso do projeto, garantindo que as partes interessadas entendam os benefícios e os riscos do projeto. Isso permite que elas apoiem ativamente o projeto e ajudem na avaliação de riscos das escolhas do projeto. Com a previsão da reação das pessoas ao projeto, é possível adotar ações preventivas para obter seu apoio ou minimizar os impactos negativos em potencial. O gerente de projetos é responsável pelo gerenciamento das expectativas das partes interessadas. O gerenciamento ativo das expectativas das partes interessadas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e seus objetivos devido a questões não solucionadas das partes interessadas e limita os transtornos durante o projeto.

Temos como referencia para os Gerentes de Projetos e suas equipes, uma decomposição do processo em três partes (figura 4.1).

Gerenciar as expectativas das partes interessadas – Unidade 4

Entradas .1 Registro das partes interessadas .2 Estratégia para gerenciamento partes interessadas .3 Plano de gerenciamento do projeto .4 Registro das questões .5 Registro das mudanças .6 Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e técnicas .1 Métodos de comunicação .2 Habilidades interpessoais .3 Habilidade de gerenciamento

Saídas .1 Atualizações dos ativos de processos organizacionais .2 Solicitações de mundança .3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .4 Atualizações dos documentos do projeto

Figura 4.1 – Gerenciar as expectativas das Partes Interessadas: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas, Fonte: PMBOK® (2008, p. 262).

Entradas • Registro das partes interessadas: descrito na unidade 1 como Saída do processo de Identificar as Partes Interessadas. É usado para garantir que todas as partes interessadas sejam incluídas nas comunicações do projeto. • Estratégia para gerenciamento das partes interessadas: É necessário um alinhamento dos objetivos do projeto e com objetivos das partes interessadas, com isso é elaborado uma estratégia para gerenciar as expectativas das partes interessadas. • Plano de gerenciamento do projeto: Contém toda a documentação do projeto que deve ser seguida, neste processo. Os requisitos e as expectativas das partes interessadas proporcionam um entendimento das metas, dos objetivos e do nível de comunicação necessários durante o projeto. As necessidades e as expectativas são identificadas, analisadas e documentadas no plano de gerenciamento das comunicações. • Registro das questões: Primeiramente vamos esclarecer o real sentido da palavra questão no mundo real, na maioria dos casos, entendesse como problema. É possível usar um registro das questões ou dos itens de ação para documentar e monitorar a solução das questões. As questões em geral não crescem a ponto de se tornarem um projeto ou uma atividade, mas normalmente são tratados a fim de manter relacionamentos de trabalho bons e construtivos entre as diversas partes interessadas e isso tudo é de grande valor para futuros projetos também. As questões são definidas e classificadas claramente com base na urgência e no impacto potencial. 31

Gerenciamento da Comunicação

• Registro das mudanças: O registro das mudanças é usado para documentar as modificações que ocorrem durante o projeto. Essas mudanças e seu impacto no projeto em termos de tempo, custo e risco devem ser comunicadas às partes interessadas apropriadas. Essas informações estão diretamente ligadas as expectativas das partes interessadas devem ajudar na difícil tarefa de gerenciá-las. • Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de Gerenciar as expectativas das partes interessadas incluem, entre outros: • Requisitos de comunicação da organização; • Procedimentos de gerenciamento das questões; • Procedimentos de controle das mudanças; • Informações históricas sobre projetos anteriores.

Ferramentas e técnicas

• Métodos de comunicação: Os métodos de comunicação identificados para cada parte interessada no plano de gerenciamento das comunicações são usados durante o gerenciamento das partes interessadas. • Habilidades interpessoais: • Estabelecimento de confiança; • Solução de conflitos; • Escuta ativa; • Superação da resistência à mudança. • Habilidades de gerenciamento: De acordo com o PMBOK (2008, p. 264), o gerenciamento é o ato de dirigir e controlar um grupo de pessoas com o objetivo de coordenar e harmonizar o grupo para atingir uma meta além do escopo do esforço individual. As habilidades de gerenciamento usadas pelo gerente de projetos incluem, entre outras: • Habilidades de apresentação; • Negociação; • Habilidades de redação; • Capacidade de falar em público.

Saídas • Atualizações em ativos de processos organizacionais: Incluem, entre outros: 32

Gerenciar as expectativas das partes interessadas – Unidade 4

• As causas das questões; • Os motivos por trás das ações corretivas escolhidas; • As lições aprendidas com o gerenciamento das expectativas das partes interessadas. • Solicitações de mudanças: Para alinhamento com os objetivos do projeto e suas linhas de base, o gerenciamento das expectativas das partes interessadas pode resultar em uma solicitação de mudança do produto ou do projeto. Também pode incluir ações corretivas ou preventivas, conforme necessário. • Atualizações no plano de gerenciamento do projeto: Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, entre outros, um plano de gerenciamento das comunicações, que é atualizado quando são identificados requisitos de comunicação novos ou modificados. Por exemplo, algumas comunicações podem não ser mais necessárias, um método de comunicação ineficaz pode ser substituído por outro, ou um novo requisito de comunicação pode ser identificado. • Atualizações nos documentos do projeto: Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, entre outros: • Estratégia para gerenciamento das partes interessadas. Com a busca incessante de coletar as informações das partes interessadas, o gerente de projetos molda suas estratégias. Por exemplo, pode ser determinado que uma das partes interessadas tem necessidades adicionais de informações, que um parte precise de um acompanhamento com mais frequência dos demais e isso varia de projeto para projeto, mesmo com a mesma parte interessada. • Registro das partes interessadas. É atualizado quando há mudanças nas informações sobre as partes interessadas, quando são identificadas novas partes interessadas ou se algumas das partes interessadas não estiverem mais envolvidas ou não forem mais afetadas pelo projeto, ou se forem necessárias outras atualizações para determinadas partes interessadas. • Registro das questões. É atualizado quando são identificadas novas questões e as questões atuais são resolvidas.

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Reflexões sobre a Unidade 4 O conhecimento desta unidade não deve ser subestimado e sim colocado em prática. As expectativas bem gerenciadas, pode facilmente levar o projeto ao sucesso. Se as informações estão claras durante a execução, a coleta de informações é feita com exatidão, com isso não há o que temer no fim do projeto.

Referências Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 4ª ed. Pennsylvania: PMI, 2008. CHAVES, Lúcio Edi; NETO, Fernando H. da Silveira; PECH, Gerson; CARNEIRO; Margareth F dos Santos. Gerenciamento da comunicação em projetos. 2ª ed. Editora FGV, 2010. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. Estabelecendo diferenciais competitivos. 5ª ed. Rio de Janeiro: Brasport. 2003. RODRIGO COIMBRA, PMP, Execução: Gerenciar as expectativas das partes interessadas, 2012. Disponível em: http://projetoseti.com.br/ execuo-gerenciar-as-expectativas-das-partes-interessadas/ Acesso em: 22 abr. 2014. MONOGRAFIA, Gerenciamento de Projetos, Gerencia de Comunicações. Disponível em: http://moodle.stoa.usp.br/file.php/877/07_ Monografia_Gerencia_de_comunicacao.pdf Acesso em: 22 abr. 2014.

Na próxima unidade Vamos estudar a coleta de informações referente ao desempenho do projeto e como devem ser reportadas.

UNIDADE 5 Reportar o Desempenho Reportar o desempenho é outro processo do gerenciamento das comunicações. Esse esforço envolve a coleta de informações sobre o desempenho do trabalho, sua análise e o envio às partes interessadas. Ele também envolve solicitar feedback das partes interessadas sobre os relatórios para garantir que o projeto ainda cumpra o business case para o qual foi selecionado e apoie as metas estratégicas da organização.

Objetivos da sua aprendizagem • Importância das análises de desempenho; • Seguir o plano do projeto; • Coletar Opinião dos Relatórios; • Importância da atualização dos ativos.

Introdução Os relatórios devem fornecer os tipos de informação e o nível de detalhes solicitados pelas partes interessadas. Os relatórios devem ser elaborados para as necessidades do projeto. A melhor maneira de fazer com que um relatório seja lido e seguido é usar o método de comunicação mais adequado para enviá-lo. Você espera que as pessoas notem seu email quando recebem centenas por dia? Seria melhor enviar o relatório por Sedex? Considere esses fatores ao relatar informações. Você não deve gastar todo o seu tempo com relatórios. Lembre-se de que muitos relatórios simplesmente tratam do passado. Descobrir informações sobre o passado significa que é tarde demais para evitar o problema. Você precisa continuar a gerenciar o projeto, em vez de apenas fazer relatórios sobre ele, para tornar o projeto bem-sucedido. Muitas pessoas inexperientes em gerenciamento de projetos cometem o erro de dedicar muito tempo aos relatórios e não o suficiente ao gerenciamento.

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Os relatórios devem incluir medições com relação à linha de base da medição do desempenho definida no plano de gerenciamento do projeto. Lembre-se de que você precisa ter linhas de base da medição do desempenho (as linhas de base do escopo, do cronograma e de custos combinadas) que possam ser medidas. Essas medições são uma indicação de seu sucesso como gerente de projetos. Os relatórios devem ser confiáveis e não ocultar o que está realmente acontecendo. Você deve reportar o custo, o cronograma, o escopo e o desempenho da qualidade, não apenas cronograma. Os relatórios ajudam os membros da equipe, a saber, onde precisam recomendar e programar ações corretivas. O processo Reportar o desempenho inclui analisar o futuro. A equipe e o patrocinador podem usar previsões para determinar quais são as ações preventivas necessárias. Temos como referência para os Gerentes de Projetos e suas equipes, uma decomposição do processo em três partes (figura 5.1). Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Medições de desempenho do trabalho .4 Previsões do orçamento .5 Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e técnicas .1 Análise de variação .2 Métodos de previsão .3 Métodos de comunincação .4 Sistemas de distribuição de informações

Saídas .1 Relatórios de desempenho .2 Atualizações dos ativos de processo organizacionais .3 Solicitações de mudança

Figura 5.1 – Reportar o Desempenho: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas Fonte: PMBOK® (2008, p. 266).

Entradas

• Plano de Gerenciamento do Projeto: A linha de base de medição de desempenho está presente no plano. Nela consta o que deve ser utilizado como métrica para medir o desempenho de custo, escopo, cronograma, qualidade dentre outros. Não se pode apontar algo que está ruim, sem saber o que seria um valor esperado. • Informações sobre o desempenho do trabalho: São coletadas informações das atividades do projeto com os resultados de desempenho, tais como: • Andamento das entregas; • Progresso do cronograma e 36

Reportar o Desempenho – Unidade 5

• Custos incorridos. • Medições de desempenho do trabalho: As informações de desempenho do trabalho são usadas para produzir métricas das atividades do projeto a fim de avaliar o progresso real em comparação com o progresso planejado. Essas métricas incluem, entre outras: • Desempenho do cronograma planejado em relação ao real; • Desempenho dos custos planejados em relação aos reais; • Desempenho técnico planejado em relação ao real. Conforme (RICARDO BRITTO, 2013, p. 4).

• Previsões de orçamentos: As informações de previsão de orçamentos presentes no controle de custos fornecem informações sobre os recursos financeiros adicionais que podem ser requeridos para o trabalho restante, bem como estimativas para o término do trabalho total do projeto. • Ativos de processos organizacionais: • Modelos de relatórios; • Políticas e procedimentos que definem as medidas e os procedimentos a serem usados; • Limites de variação definidos para toda a organização.

Ferramentas e Técnicas • Análise da variação: A análise da variação é uma visão do que causou a diferença entre o desempenho da linha de base e o real. O processo de realizar a análise da variação pode variar dependendo da área de aplicação, do padrão usado e do setor. As etapas comuns são: • Verificar a qualidade das informações coletadas para garantir que sejam completas e consistentes com os dados anteriores e dignas de crédito em comparação com outras informações de andamento ou do projeto; • Determinar as variações, comparando as informações reais com a linha de base do projeto e anotando todas as diferenças favoráveis e desfavoráveis para o resultado do projeto. O gerenciamento de valor agregado usa equações específicas para quantificar as variações. 37

Gerenciamento da Comunicação

• Determinar o impacto das variações nos custos e no cronograma do projeto, bem como em outras áreas do projeto (ou seja, ajustes no desempenho da qualidade e mudanças no escopo, etc.). Se for aplicável, analisar as tendências das variações e documentar quaisquer descobertas sobre as fontes de variação e a área de impacto.

• Métodos de previsão: De acordo com o PMBOK (2008, p. 269), Previsão é o processo de prever o desempenho futuro do projeto com base no desempenho real até a data. Os métodos de previsão podem ser classificados em diferentes categorias: • Métodos de séries temporais. Os métodos de séries temporais usam os dados históricos como base para estimar os resultados futuros. Exemplos de métodos nesta categoria podem incluir valor agregado, média móvel, extrapolação, previsão linear, estimativa de tendências e curva de crescimento. • Métodos causais/econométricos. Alguns métodos de previsão usam a premissa de que é possível identificar os fatores subjacentes que podem influenciar a variável que está sendo prevista. Por exemplo, as vendas de guarda-chuvas podem estar associadas às condições climáticas. Se as causas forem entendidas, é possível fazer projeções das variáveis que as influenciam e usá-las na previsão. Exemplos de métodos nesta categoria incluem: análise de regressão linear ou não-linear, média móvel auto regressiva (ARMA) e econometria. • Métodos subjetivos. Os métodos de previsão subjetiva incorporam intuições, opiniões e provavelmente, estimativas. Exemplos de métodos nessa categoria são previsões compostas, pesquisas de opinião, método Delphi, criação de cenários, previsão tecnológica e previsão por analogia. • Outros métodos. Outros métodos podem incluir simulação, previsão probabilística e previsões por conjunto. • Métodos de comunicação: De acordo com o PMBOK (2008, p. 269), as reuniões de avaliação do andamento podem ser usadas para trocar e analisar informações sobre o andamento e o desempenho do projeto. O gerente de projetos geralmente usa uma técnica de comunicação ativa (push) para distribuir os relatórios de desempenho. 38

Reportar o Desempenho – Unidade 5

• Sistemas de distribuição de informações: De acordo com o PMBOK (2008, p. 270), Um sistema de distribuição de informações fornece uma ferramenta padrão para que o gerente de projetos possa coletar, armazenar e distribuir informações para as partes interessadas sobre os custos, o andamento do cronograma e o desempenho do projeto. Existem pacotes de software que permitem que o gerente de projetos consolide os relatórios de diversos sistemas e facilitam a distribuição dos relatórios para as partes interessadas do projeto. Exemplos dos formatos de distribuição podem incluir tabelas, análise de planilhas e apresentações. Podem ser usados recursos gráficos para criar representações visuais das informações de desempenho do projeto.

Saídas De acordo com o PMBOK (2008, p. 270): • Relatórios de desempenho: Os relatórios de desempenho organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os resultados das análises em comparação com a linha de base da medição do desempenho. Os relatórios devem fornecer informações da situação e do progresso, no nível de detalhes requerido pelas várias partes interessadas, conforme documentado no plano de gerenciamento das comunicações. Os formatos comuns para os relatórios de desempenho incluem gráficos de barras, curvas S, histogramas e tabelas. A análise de variação, a análise de valor agregado e os dados de previsão geralmente são incluídos como parte dos relatórios de desempenho. Os relatórios de desempenho são emitidos periodicamente e seu formato pode variar desde um simples relatório de andamento até relatórios mais elaborados. Um relatório de andamento simples pode mostrar somente informações do desempenho, como o percentual completo, ou painéis de indicadores da situação de cada área (como escopo, cronograma, custo e qualidade). • Análise do desempenho anterior; • Situação atual dos riscos e questões; • Trabalho concluído durante o período dos relatórios; • Trabalho a ser concluído durante o próximo período de relatórios; • Resumo das mudanças aprovadas no período; 39

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• Resultados da análise da variação; • Término previsto do projeto (incluindo tempo e custo) e • Outras informações relevantes a serem revistas e analisadas. • Atualizações em ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados abrangem, entre outros, os formatos dos relatórios e a documentação das lições aprendidas, incluindo as causas das questões, o motivo por trás da ação corretiva escolhida e outros tipos de lições aprendidas sobre os relatórios de desempenho. As lições aprendidas são documentadas para que façam parte do banco de dados histórico do projeto e da organização executora. • Solicitações de mudanças: A análise do desempenho do projeto muitas vezes gera solicitações de mudanças. Essas solicitações de mudanças são processadas por meio de o processo Realizar o controle integrado de mudanças do seguinte modo: • As ações corretivas recomendadas incluem mudanças que alinhem o desempenho futuro esperado com o plano de gerenciamento do projeto; As ações preventivas recomendadas podem reduzir a probabilidade de ocorrência de um desempenho negativo futuro para o projeto.

Reflexões sobre a Unidade 4 O desempenho do projeto deve ser medido como se medi o tempo de uma prova de atletismo, comparado com outras provas, outros atletas, outras categorias. Não se pode melhorar o futuro do projeto, sem métricas, sem parâmetros. E isso leva um certo tempo para ficar bom, mas com a prática isso vai amadurecer no gerente de projetos.

Referências Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 4ª ed. Pennsylvania: PMI, 2008.

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CHAVES, Lúcio Edi; NETO, Fernando H. da Silveira; PECH, Gerson; CARNEIRO; Margareth F dos Santos. Gerenciamento da comunicação em projetos. 2ª ed. Editora FGV, 2010. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. Estabelecendo diferenciais competitivos. 5ª ed. Rio de Janeiro: Brasport. 2003. RICARDO BRITTO, Gerenciamento de projeto, 2013. Disponível em: http://www.ufpi.br/subsiteFiles/rbritto/arquivos/files/Aula20_Monitorando%20e%20Controlando%20o%20projeto%20II.pdf Acesso em: 22 abr. 2014

Considerações Finais

E isso conclui o Gerenciamento das comunicações. Lembre-se de que comunicações são essenciais para o sucesso e que afetam todas as áreas de um projeto. Comunicações inadequadas podem provocar problemas graves e retrabalho. Portanto, um gerente de projetos deve dedicar tempo nas primeiras fases do projeto a identificar TODAS as partes interessadas e usar uma abordagem estruturada às comunicações criando um plano de gerenciamento das comunicações. Conforme o trabalho no projeto estiver sendo realizado, o gerente do projeto precisa gerenciar as expectativas das partes interessadas e seguir o plano de gerenciamento das comunicações para distribuir as informações sobre o projeto. Além disso, ao elaborar relatórios de desempenho do projeto e de previsão de desempenho, o gerente do projeto deve solicitar feedback sobre esses relatórios para verificar se estão sendo lidos e garantir que o projeto ainda atenda à necessidade empresarial.

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