Livro gerenciamento da integração by Instituto IOB

GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

Fernando Colus

APRESENTAÇÃO Prezado aluno, O objetivo deste material é dar a você uma visão ampla do mundo no qual somos costumeiramente inseridos quando começamos a trabalhar com Gerência de Projetos. Um mundo cheio de grandes desafios, que se mostram cada vez mais frequentes e mais complexos, propostos sem qualquer parcimônia nos deixando muitas vezes em grandes e inimagináveis apuros. Lendo isso, você pode se perguntar se este é mesmo o melhor caminho. Pode pensar que se equivocou ao escolher seu objeto de estudos. Pode se imaginar em situações complicadas e sem saída. Ledo engano... Neste mundo, somos tomados de uma imensa sensação de alegria, quando chegamos ao fim de um projeto e conseguimos afirmar categoricamente que atingimos o tão almejado sucesso. Para isso, porém, será vital você passar por um processo de aprendizado e adaptação, de imprescindível e permanente atualização, de esforços muitas vezes incompreendidos, mas necessários e que, evidentemente, a médio e longo prazo, esperamos nós, lhe serão amplamente recompensados. A você que se aventura neste universo é de bom tom eliminar o comodismo de seu vocabulário. Você deve questionar diuturnamente as regras existentes e os paradigmas impostos. Não entenda esta afirmação no sentido de desafiar ou de se contrapor à norma, de duvidar da eficácia e eficiência do que temos de mais moderno em termos de proposição prática, mas sim de se permitir aproximar do novo e inusitado, sempre em busca da excelência e do estado da arte. O profissional de Gerência de Projetos deve sempre ter como lema imutável, ver não só o visível e evidente. Deve achar o que se mostra espontaneamente e o que está e que pode, em alguns casos, estar muito bem escondido. Mais do que isso, deve procurar o melhor caminho, mas buscar inclusive incansavelmente o que foi perdido em algum ponto do projeto.

Deve orientar e se permitir orientar, enfim, andar sempre na corda bamba, mas com toda a segurança possível. Esta disciplina tem como objetivo apresentar a você, aluno deste MBA, os conceitos inerentes à Gerência de Integração em Projetos. Ao final deste ciclo de estudos você aluno estará apto a aplicar, em seu trabalho de Gerenciamento de Projetos, os processos inerentes à Integração em Projetos. Da Abertura ao Encerramento do Projeto, depois deste certame, o aluno terá plenas condições de elaborar ou analisar e seguir um dos vários termos que autorizam o início de um Projeto. Da mesma forma, se sentirá capaz de desenvolver ou ainda atender a um Plano para o correto gerenciamento do Projeto em que está envolvido. Poderá ainda orientar e gerenciar a execução das atividades inerentes ao bom andamento do Projeto. Terá discernimento para monitorar e controlar todo o trabalho necessário e suficiente para que estas atividades tenham cumprimento. Será capaz de realizar o controle integrado das inevitáveis mudanças que ocorrem em praticamente todos os projetos, mantendo a integridade dos objetivos, a expectativa imposta sobre os entregáveis e o permanente foco nos resultados esperados. E, enfim, poderá estabelecer o fim do Projeto com a certeza de que fez um excelente trabalho e cumpriu com a sua obrigação. Veja a seguir um breve resumo do que cada Unidade oferece em termos de estudo e conhecimento: Na Unidade 1, iremos estudar mais amplamente os conceitos inerentes à Gerência de Integração em Projetos. Teremos a oportunidade de conhecer os aspectos mais importantes e seremos capazes de perceber detalhes da abrangência desta área de gestão. Através de alguns exemplos reais, poderemos refletir e alcançar alguma experiência acerca de situações práticas, muitas vezes, inimagináveis neste momento, mas possíveis (segundo reza a Lei de Murphy, mais do que isso) e que infelizmente podem comprometer o projeto e seus resultados de forma irreparável e definitiva. Na Unidade 2, apresentaremos os processos de Gerência de Integração em Projetos: • Desenvolver o termo de abertura do projeto;

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; • Orientar e gerenciar a execução do projeto; • Monitorar e controlar o trabalho do projeto; • Realizar o controle integrado de mudanças; • Encerrar o projeto ou a fase do projeto. A partir daí, um a um, estudaremos os processos de forma mais aprofundada, abordando detalhes importantes como as entradas, as ferramentas e as saídas de cada processo. Na Unidade 3, será apresentado o primeiro processo da área de Gerência de Integração em Projetos: “DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO”. Como primeiro processo da área de Gerência de Integração em projetos, este deverá servir de guia para os demais, portanto, conterá obrigatoriamente algumas informações essenciais ao bom andamento do projeto e deve ocorrer do início ao fim do projeto. Na Unidade 4, será apresentado o segundo processo “Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto”. Este plano será elaborado com base nos planos de gerenciamento das áreas de gestão. Neste ponto, estaremos plenamente informados a respeito do que devemos entregar com a execução do projeto, bem como teremos sido alertados sobre as restrições e premissas básicas que nortearão a execução das atividades do projeto. Na Unidade 5, será apresentado o terceiro processo “Orientar e gerenciar a execução do projeto”. Este processo deve ser executado em sua forma plena na maioria do tempo de projeto. Terá foco no trabalho executado e é de extrema importância para que o projeto transcorra da maneira planejada. Na Unidade 6, será apresentado o quarto processo “Monitorar e controlar o trabalho do projeto”. É neste processo que promovamos o acompanhamento, a revisão, a regulação e cadência do progresso do projeto, no sentido de atender a todos os objetivos de desempenho estabelecidos e registrados no plano de gerenciamento do projeto. Na Unidade 7, será apresentado o quinto processo “Realizar o controle integrado de mudanças”.

Este é o processo em que se faz a revisão, aprovação e gerenciamento de todas as solicitações de mudança, nas entregas do projeto, nos ativos dos processos organizacionais, nos documentos de projeto e, finalmente, no plano de gerenciamento do projeto. Na Unidade 8, será apresentado o sexto e último processo “Encerrar o projeto ou a fase do projeto”. Este processo é o responsável pela finalização de todas as atividades do projeto. É importante e necessário que nos certifiquemos de que todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto foram devidamente finalizados. Sem esta prerrogativa é impossível terminar formalmente o projeto ou mesmo uma fase do projeto. Empenhe-se, seja curioso, questione, busque o saber, o ser melhor, amplie seus horizontes, não tenha medo de quebrar algum paradigma... Enfim, abrace esta oportunidade, pois estes e os próximos ciclos de seus estudos vão mudar a forma como você vê o mundo e como você vai interagir com ele exercendo as suas atividades profissionais, muito antes do que você imagina. Portanto... Experimente o sucesso! Seja bem-vindo e divirta-se! Prof. Fernando Colus

UNIDADE 1 Conceito

Nesta Unidade iremos estudar mais amplamente os conceitos inerentes à Gerência de Integração em Projetos. Teremos a oportunidade de conhecer os aspectos mais importantes e seremos capazes de perceber detalhes da abrangência desta área de gestão. Através de alguns exemplos reais, poderemos refletir e alcançar alguma experiência acerca de situações práticas, muitas vezes, inimagináveis neste momento, mas possíveis (segundo reza a Lei de Murphy, mais do que isso) e que infelizmente podem comprometer o projeto e seus resultados de forma irreparável e definitiva.

Objetivos de sua aprendizagem • Apresentar a Gerência de Integração em Projetos e comentar os principais conceitos relacionados ao tema.

1.1 Gerência de integração em projetos A palavra integração (integrar + ação) vem do latim integrāre. É a ação ou o efeito de integrar ou integrar-se. Melhora bastante o entendimento quando pensamos em constituir um todo, ou ainda, completar um todo com o que faltava. No universo dos projetos pode significar fazer com que alguém ou algo passe a pertencer a um todo. A integração em projetos, por sua vez, é um processo dinâmico e multidisciplinar que pressupõe que as pessoas encontradas nos diferentes grupos de trabalho se reúnam sob um mesmo objetivo ou preceito. Mais do que isso, que interajam de forma a tornar o conjunto de componentes mais do que um só grupo, mas um verdadeiro time, uma equipe. Em todo caso, a Integração em Projetos implica sempre em esforços coordenados, na prática conjunta e na convivência sinérgica entre as equipes que formam o grupo. Somente desta forma é possível constituir um todo em que os resultados sejam os almejados e superem a soma dos resultados individuais.

Gerenciamento da Integração

A Gerência de Integração em Projetos trata dos processos e das atividades necessárias e suficientes para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos. O gerenciamento da integração do projeto requer que sejam feitas escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de dependências mútuas entre as áreas de conhecimento. Como exemplo, podemos citar inúmeras situações em que a Gerência de Integração em Projetos é imprescindível em um projeto de sucesso: Exemplo 1 Em meio a um projeto envolvendo a aquisição de equipamentos importados, identifica-se que um determinado produto considerado entregável, portanto parte do escopo de fornecimento, devido a uma variação do câmbio do Dólar em relação ao Real, acabou de sofrer uma alteração a maior em seu custo. Para que o projeto se desenrole sem maiores problemas, é necessário participar as outras áreas, como, por exemplo, custos, para avaliar o impacto deste aumento nos números finais do projeto. Mais do que isso, pode ser necessário acionar a área de comunicações para aprovar esta alteração junto ao cliente, no caso em que este risco ter feito parte das considerações estabelecidas no contrato assinado entre as partes, definindo o cliente como o responsável por arcar com este tipo de alteração;

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Exemplo 2 Um dos fornecedores de uma determinada mão de obra, contratada para o projeto, perdeu um componente importante de sua equipe que estava alocado em nosso projeto. Neste caso, pode não ser que o maior problema seja gerado para a área de custos, mas sim para a área de qualidade, por exemplo. O trabalho executado por este componente perdido, tinha um diferencial impossível de ser substituído a tempo, portanto, pode-se necessitar de mais tempo para a execução ou mesmo de se fazer um ajuste nas expectativas geradas com os requisitos da qualidade. Veja que o RH deverá se envol2

Conceito – Unidade 1

ver, bem como tempo, comunicação, riscos, entre outras áreas pertinentes. Estamos começando a ver a abrangência desta área de estudos;

EAD-14-GP – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Exemplo 3 Descobre-se que um determinado pré-requisito foi mal especificado, o que certamente gerará problemas nos dimensionamentos dos planos de trabalho de, praticamente, TODAS AS ÁREAS. CUSTOS pode ter que considerar um elemento adicional no projeto. QUALIDADE deve se certificar que este recurso apresenta os mesmos requisitos do recurso anteriormente alocado. RISCOS certamente mudará sua visão do projeto, visto que um novo e desconhecido elemento pode ser inserido no contexto. Enfim integrar as equipes para que façam o melhor pelo projeto e não somente pela sua área nestas ocasiões, é uma função extremamente importante da Gerência de Integração em Projetos. Exemplo 4 Já no final de um determinado projeto envolvendo uma grande reforma nas portarias, o cliente, uma grande Usina Siderúrgica, que aguardava a abertura de uma estrada federal em uma das suas portarias há muitos anos, foi notificado que o governo federal finalmente anunciou a referida alteração na rota da estrada federal. Com isso, a principal portaria da usina não mais seria a indicada para o fluxo de ônibus nos três turnos, envolvendo mais de 20.000 colaboradores. As alterações necessárias no projeto podem significar milhões em custos adicionais. comunicações precisa se colocar rapidamente no sentido de angariar as considerações a respeito de uma possível parada no projeto para revisões no planejamento e nova análise de viabilidade, já que a nova estrada trará enormes ganhos em termos de economia com transporte e logística. Pense nos exemplos dados e imagine o papel de cada área de gestão no projeto em questão. Anote suas considerações e reflita de que maneira você, como gerente de cada um desses projetos, pode contribuir para o melhor desfecho do mesmo. Conexão Veja este vídeo e imagine tudo isso sem uma boa gerência de integração: http://www.beware.com.br/arquivos/arquivo339.wmv (necessita se cadastrar e efetuar o login).

Gerenciamento da Integração

Leia o artigo a seguir para se aprofundar no assunto estudado: http://www.ctec.unicruz.edu.br/labins/JAC2011/artigos/gerencia_de_integracao_do_projeto.pdf

Referências bibliográficas CAMERON, Esther; GREEN, Mike. Making sensé of change management: a complete guide to the models, tools and techniques of organizational change. USA: Kogan Page Limited, 2009; HARRINGTON, James, CONNER, Daryl & HORNEY, Nicholas. Project Change Management. McGraw-Hill, 2000; HARRINGTON, H. James, CONNER, Daryl. Project Change Management. McGraw-Hill Companies, 1999. PMI. Framework for Project and Program Management Integration. Pennsylvania: PMI, 1991. 1 v. (The PMBOK® Handbook Series, 1); PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Practice Standard for Project Configuration Management. Newtown Square: Project Management Institute, 2007. WIEGERS, Karl E., Practical Project Initiation: A Handbook with Tools, Microsoft Press, 2007.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

VARGAS, R. V. PMP, Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos / Ricardo Viana Vargas; Prefácio de Reeve Harold R. – 6ª Edição Atual – Rio de Janeiro – RJ – Brasport, 2005. POSSI, M., Capacitação em Gerenciamento de Projetos / Coordenador: Marcus Possi. 2ª Edição Revisada e Ampliada – Rio de Janeiro – RJ – Brasport, 2004.

UNIDADE 2 Os processos de gerência de integração em projetos

Nesta Unidade apresentaremos os processos de Gerência de Integração em Projetos: • Desenvolver o termo de abertura do projeto; • Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; • Orientar e gerenciar a execução do projeto; • Monitorar e controlar o trabalho do projeto; • Realizar o controle integrado de mudanças; • Encerrar o projeto ou a fase do projeto. A partir daí, um a um, estudaremos os processos de forma mais aprofundada, abordando detalhes importantes como as entradas, as ferramentas e as saídas de cada processo.

Objetivos de sua aprendizagem • Dar uma visão resumida a respeito dos processos inerentes à Gerência de Integração em Projetos.

2.1 Os processos de gerência de integração em projetos, suas entradas, ferramentas e saídas. Este material pretende construir uma interpretação da norma para a elaboração de uma metodologia de Gerência de Projetos, Programas e Portfólio, sugerida pelo PMI – Project Management Institute®, maior e mais representativa entidade em Gerência de Projetos do mundo. Desta forma, é importante se basear em seus processos, entradas, métodos, ferramentas e saídas, que estão publicados no PMBOK® (Project Management Body of Knowledge, o Corpo do Conhecimento em Gerência de Projetos) e nas obras e nos trabalhos dos autores que com este guia formam o mais completo arcabouço em gerenciamento de projetos. Os Processos da Gerência de Integração em Projetos, segundo o PMBOK® (Project Management Institute, 2008, p. 67), são:

Gerenciamento da Integração

• Desenvolver o termo de abertura do projeto; • Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; • Orientar e gerenciar a execução do projeto; • Monitorar e controlar o trabalho do projeto; • Realizar o controle integrado de mudanças; • Encerrar o projeto ou fase. A seguir, você terá uma visão completa dos processos da Gerência de Integração em Projetos, incluindo as entradas e saídas de cada um, bem como as ferramentas e métodos necessários a uma perfeita execução de cada atividade. Gerenciamento de integração do projeto 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto .1 Entradas .1 Contrato (quando aplicavel) .2 Declaração do trabalho do projeto .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e técnicas .1 Metodos de seleção de projetos .2 Metodologia de gerenciamento de projetos .3 Sistema de informações do gerenciamento de projetos .4 Opinião especializada .3 Saídas .1 Termo de abertura do projeto

.1 Entradas .1 Declaração do escopo preliminar do projeto .2 Processos de gerenciamento de projetos .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e técnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos .3 Opinião especializada .3 Saídas .1 Plano de gerenciamento do projeto

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

4.5 Controle integrado de mudanças

.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Solicitações de mudanças rejeitadas

.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Mudanças solicitadas .3 Informações sobre o desempenho do trabalho .4 Ações preventivas recomendadas .5 Ações corretivas recomendadas .6 Reparo de defeito recomendado .7 Entregas

.2 Ferramentas e técnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos .3 Técninca do valor agregado .4 Opinião especializada .3 Saídas .1 Ações corretivas recomendadas .2 Ações preventivas recomendadas .3 Previsões .4 Reparo de defeito recomendado .5 Mudanças solicitadas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

.2 Ferramentas e técnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos .3 Opinião especializada .3 Saídas .1 Solicitações de mudança aprovadas .2 Solicitações de mudança rejeitadas .3 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) .4 Declaração do escopo do projeto (atualizações) .5 Ações corretivas aprovadas .6 Ações preventivas aprovadas .7 Reparo de defeito aprovado .8 Reparo de defeito validado .9 Entregas

4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Ações corretivas aprovadas .3 Ações preventivas aprovadas .4 Solicitações de mudanças aprovadas .5 Reparo de defeito aprovado .6 Reparo de defeito validado .7 Procedimento de encerramento administrativo .2 Ferramentas e técnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos .3 Saídas .1 Entregas .2 Mudanças solicitadas .3 Solicitações de mudança implementadas .4 Ações corretivas implementadas .5 Ações preventivas implementadas .6 Reparo de defeito implementado .7 Informações sobre o desempenho do trabalho

4.6 Encerrar o projeto .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentação do contrato .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .5 Informações sobre o desempenho do trabalho .6 Entregas .2 Ferramentas e técnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos .3 Opinião especializada .3 Saídas .1 Procedimento de encerramento administrativo .2 Procedimento de encerramento de contratos .3 Produto, serviço ou resultado final .4 Ativos de processos organizacionais (atualizações)

Figura 2.1 – Processos da Gerência de Integração em Projetos 2

Os processos de gerência de integração em projetos – Unidade 2

Conexão Ainda falando em Integração... veja se seria possível esta obra de arte sem uma bela integração entre os participantes: http://www. beware.com.br/arquivos/arquivo352.wmv (necessita se cadastrar e efetuar o login).

Leia o artigo abaixo para se aprofundar no assunto estudado: http://www.pmtech.com.br/PMP/Dicas%20PMP%20-%20Integracao%20-%20Mauro%20Sotille.pdf

Referências bibliográficas CONNER, Daryl R. Gerenciando na velocidade da mudança. Rio de Janeiro: Infobook, 1995. DEWEAVER, Mary F. and Gillespie, Lori C. Real-World Project Management: New Approaches for Adapting to Change and Uncertainty. New York: Quality Resources, 1997. LOVE, Neil; BRANT-LOVE, Joan. Project sponsor guide. Pennsylvania: PMI, 2000, p. 79.

EAD-14-GP – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

MARTIN, Michael G. Delivering Project Excellence with the Statement of Work. Management Concepts, 2003. PMI – Project Management Institute, PMBOK® – Project Management Body of Knowledge 2008. Um Guia do Conhecimento em Gerência de Projetos – 4ª edição, ISBN 978-1-933890-70-8. Newton Square, 2008. VALERIANO, D. L. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Gerenciamento da Integração

UNIDADE 3 Desenvolvimento do termo de abertura do projeto

Nesta Unidade será apresentado o primeiro processo da área de Gerência de Integração em Projetos: “Desenvolvimento do termo de abertura do projeto”. Como primeiro processo da área de Gerência de Integração em projetos, este deverá servir de guia para os demais, portanto, conterá obrigatoriamente algumas informações essenciais ao bom andamento do projeto e deve ocorrer do início ao fim do projeto.

Objetivos de sua aprendizagem • Apresentar ao aluno o documento denominado “Termo de Abertura do Projeto”. Este documento autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto. Nele se encontrarão presentes, de forma bastante resumida, a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.

3.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto O termo de abertura do projeto é um documento que, de certa forma, dá a autorização formal para que se inicie um projeto e permite que o gerente de projetos empregue os recursos organizacionais necessários e suficientes à conclusão das atividades inerentes ao projeto. Quanto mais cedo no tempo de projeto for designado o Gerente de Projetos, melhor. Considera-se que, preferencialmente, ele já deverá existir antes mesmo do início do planejamento, enquanto o termo de abertura do projeto ainda estiver sendo desenvolvido. Desta forma, poderá participar ativamente de sua elaboração. Quem inicia o projeto e emite o termo de abertura do projeto é, normalmente, alguém externo à organização do projeto, em um nível adequado e com autoridade suficiente para empreender o projeto.

Gerenciamento da Integração

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

O termo de abertura e a autorização dos projetos, que geralmente vêm de fora da organização do projeto, são emitidos por um cliente, um parceiro, um agente, um representante, uma companhia, um escritório de projetos, de programas ou de portfólios, sendo resultado de um ou mais dos seguintes itens: • Uma demanda de mercado. Podemos dar como exemplo, um projeto para a exploração de um nicho através da criação de um produto ou mesmo um serviço que ainda não é oferecido e que tem uma grande demanda reprimida; • Uma necessidade de negócios. Como exemplo, é possível citar uma empresa de telemarketing que autoriza um projeto para identificar um equipamento comercial que aumente a produtividade de suas (seus) operadoras (es); • Uma solicitação de um cliente. É exemplo desse tipo de solicitação o desenvolvimento de um novo relatório para um sistema ERP fornecido por terceiros e que se tornou necessário à tomada de decisão entre os diretores executivos do grupo; • Um avanço tecnológico. Por exemplo, uma empresa fabricante de celulares, que autoriza um novo projeto para desenvolver um celular utilizando uma nova e revolucionária tecnologia recentemente disponibilizada no mercado e que torna o celular menor, mais barato e mais seguro; • Um requisito legal. É um bom exemplo: um fabricante de capacetes que autoriza um projeto para estabelecer o uso de novas normas governamentais na fabricação de seus produtos, assegurando um processo totalmente adequado a uma nova lei; • Uma necessidade social. Em uma região de baixos índices pluviométricos, o governo do estado autoriza a prefeitura local a construir um reservatório para guardar a água da chuva com o intuito de manter o abastecimento constante em épocas de chuva insuficiente. O Termo de Abertura do Projeto deve conter ou, pelo menos, referenciar as seguintes informações: • Os objetivos e/ou justificativas do projeto; • Os mínimos requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas principalmente do cliente, mas também de todas as outras partes interessadas; 2

Desenvolvimento do termo de abertura do projeto – Unidade 3

• As necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado; • O gerente de projetos já designado e o nível de autoridade atribuída a ele; • O cronograma macro do projeto; • A influência de cada uma das partes interessadas; • As organizações participantes e o papel que cada uma delas terá no projeto; • As restrições e premissas organizacionais, ambientais e externas, registrando o que deve ser levado em consideração e o que deve ser respeitado dentro do contexto do trabalho a ser realizado no projeto; • Um estudo sobre o ROI do projeto, citando, dentro das possibilidades, casos de sucesso com projetos semelhantes; • Um orçamento sumarizado do projeto. Entradas .1 Contrato (quando aplicável) .2 Declaração do trabalho do projeto .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e técnicas .1 Métodos de seleção de projetos .2 Metodologia de gerenciamento de projetos .3 Sistema de informações do gerenciamento de projetos .4 Opnião especializada

Saídas .1 Termo de abertura do projeto

Figura 3.1 – Entrada, Ferramentas e Técnicas e Saídas do Processo de Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto

EAD-13-GP – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

PMBOK ® - Project Management Institute, 2008, p. 69 Conexão É sempre bom deixar todo mundo informado a respeito do que é básico no projeto, senão as consequências da falta de informação no projeto podem ser desastrosas... http://www.beware.com.br/ arquivos/arquivo350.mpeg (necessita cadastro e login)

Gerenciamento da Integração

Leia o artigo abaixo para se aprofundar no assunto estudado: http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/ K221751.pdf

Referências bibliográficas HARRINGTON, H. James, CONNER, Daryl. Project Change Management. McGraw-Hill Companies, 1999. LOVE, Neil; BRANT-LOVE, Joan. Project sponsor guide. Pennsylvania: PMI, 2000. p.79p. VARGAS, R. V. PMP – Manual Prático do Plano de Projeto. Rio de Janeiro, Brasport, 2003.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

XAVIER, C. M. S., VIVACQUA F. R., MACEDO, O. S., XAVIER, L. F. S. – METHODWARE – Metodologia de Gerenciamento de Projetos.

UNIDADE 4 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Nesta Unidade será apresentado o segundo processo “Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto”. Este plano será elaborado com base nos planos de gerenciamento das áreas de gestão. Neste ponto, estaremos plenamente informados a respeito do que devemos entregar com a execução do projeto, bem como teremos sido alertados sobre as restrições e premissas básicas que nortearão a execução das atividades do projeto.

Objetivos da unidade • Apresentar ao aluno o “Plano de Gerenciamento do Projeto”. Grosso modo, este documento é uma compilação dos Planos de Gerenciamento das outras oito áreas de Gerência de Projetos. É, portanto, um processo usado para criar a documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os outros planos auxiliares. A elaboração é um processo de desenvolvimento onde devem ser consideradas e envolvidas todas as áreas de gerência, bem como os documentos elaborados na fase de planejamento de cada área.

4.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Como citado anteriormente, segundo o PMBOK® (Project Management Institute, 2008, p. 69), “Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.” O plano de gerenciamento do projeto reúne as informações dos outros planos, definindo de forma global como o mesmo será executado, monitorado, controlado e encerrado. Seu conteúdo poderá ser minucioso ou resumido, amplo ou restrito, completo ou superficial e isso irá depender, dentre outros fatores, da

Gerenciamento da Integração

indústria em que está inserido o projeto, da necessidade de se ampliar o detalhamento por conta de sua complexidade e das dificuldades de entendimento acerca do tema central da entrega do projeto. Não podemos esquecer que este processo é o responsável por apoiar um dos mais importantes processos do gerenciamento do projeto que é o controle integrado de mudanças. É através deste processo que são documentadas todas as alterações de rumo que um projeto pode e vai sofrer. Com base nele, teremos ao final do projeto uma documentação completa acerca do que foi planejado, o que mudou durante a execução e como ficou no final do projeto. Entradas .1 Declaração do escopo preliminar do projeto .2 Processos de gerenciamento de projetos .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e técnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos .3 Opinião especializada

Saídas .1 Plano de gerenciamento do projeto

Figura 4.1 – Entrada, Ferramentas e Técnicas e Saídas do Processo de Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto (PMBOK ® - Project Management Institute, 2008, p.69) Conexão Quando se tem tudo planejado, o resultado é sempre positivo... http://www.beware.com.br/arquivos/trabalho-em-equipe-pinguins-e-formigas.wmv

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

(Necessita cadastro e login).

Leia o artigo abaixo para se aprofundar no assunto estudado: http://www.trainning.com.br/download/planodeprojeto.pdf

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – Unidade 4

Referências bibliográficas MARTIN, Michael G. Delivering Project Excellence with the Statement of Work. Management Concepts, 2003. PMI. Framework for Project and Program Management Integration. Pennsylvania: PMI, 1991. 1 v. (The PMBOK® Handbook Series, 1). PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Practice Standard for Project Configuration Management. Newtown Square: Project Management Institute, 2007. WIEGERS, Karl E., Practical Project Initiation: A Handbook with Tools, Microsoft Press, 2007. VARGAS, R. V. PMP – Manual Prático do Plano de Projeto. Rio de Janeiro – RJ. Brasport, 2003.

EAD-14-GP – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

XAVIER, C. M. S., VIVACQUA F. R., MACEDO, O. S., XAVIER, L. F. S. – METHODWARE – Metodologia de Gerenciamento de Projetos.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Gerenciamento da Integração

UNIDADE 5 Orientar e gerenciar a execução do projeto

Nesta Unidade será apresentado o terceiro processo “Orientar e gerenciar a execução do projeto”. Este processo deve ser executado em sua forma plena na maioria do tempo de projeto. Terá foco no trabalho executado e é de extrema importância para que o projeto transcorra da maneira planejada.

Objetivos de sua aprendizagem • Mostrar o processo de realização orientação e gerenciamento do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto.

5.1 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Este é o processo através do qual será realizado todo o trabalho necessário e suficiente para atingir os objetivos do projeto e que ficou definido no plano de gerenciamento do projeto. Um conjunto comum de atividades inerentes à execução de um projeto pode ser citado abaixo, mas não deve ser entendido como um checklist e sim como fonte de inspiração: • De forma bastante ampla, executar as atividades necessárias e suficientes para atingir os objetivos do projeto; • Viabilizar a criação das entregas do projeto; • Escolher, alocar, formar, treinar, desenvolver, gerenciar e desmontar a equipe do projeto; • Identificar, providenciar, gerenciar e fazer uso dos recursos, inclusive os recursos materiais, as ferramentas, os equipamentos e as instalações necessárias ao bom andamento do projeto; • Cuidar para que sejam respeitados em sua totalidade, premissas, restrições, padrões e métodos previamente estabelecidos para o projeto;

Gerenciamento da Integração

• Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos como internos à equipe do projeto; • Gerar informações do projeto, tais como previsto x realizado de custos, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar correções e demais previsões do projeto; • Emitir solicitações de mudanças e adaptar mudanças aprovadas no escopo do projeto, planos e ambiente; • Gerenciar riscos e implementar as ações e atividades suficientes para estabelecer uma resposta aos riscos do projeto; • Gerenciar a relação com os diversos vendedores dos fornecedores do projeto; • Coletar e documentar as “Lessons Learned” ou lições aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos processos.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Orientar e gerenciar a execução do projeto também requer a implementação de mudanças aprovadas, incluindo: Ação corretiva. É uma correção de rumo que deve acontecer toda vez que algo errado ocorre com o projeto. Deve ser documentada no sentido de que o trabalho do projeto tenha as garantias necessárias e para que o mesmo seja executado de modo que vá de encontro ao que foi estabelecido no plano de gerenciamento do projeto. Ação preventiva. São ações tomadas para se executar uma ação no sentido de reduzir as chances de ocorrências de riscos negativos do projeto. Reparo de defeito. Quando algum defeito é identificado no projeto ou em apenas um dos componentes do projeto, deve ser reparado o defeito ou substituído o componente.

Orientar e gerenciar a execução do projeto – Unidade 5

Entradas

Ferramentas e técnicas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Ações corretivas aprovadas .3 Ações preventivas aprovadas .4 Solicitações de mudança aprovadas .5 Reparo de defeito aprovado .6 Reparo de defeito validado .7 Procedimento de encerramento administrativo

.1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos

Saídas .1 Entregas .2 Mudanças solicitadas .3 Solicitações de mudança implementadas .4 Ações corretivas implementadas .5 Ações preventivas implementadas .6 Reparo de defeito implementado .7 Informações sobre o desempenho do trabalho

Figura 5.1 – Entrada, Ferramentas e Técnicas e Saídas do Processo de Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto (PMBOK ® - Project Management Institute, 2008, p.69) Conexão Quando alguém assume o papel do maestro, o resultado tende a ser melhor. http://www.beware.com.br/arquivos/arquivo376.zip (Necessita cadastro e login).

Leia o artigo abaixo para se aprofundar no assunto estudado: http://ged.feevale.br/bibvirtual/Artigo/ArtigoRanieriRosa.pdf

EAD-13-GP – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Referências CARVALHO, M. M., Construindo Competências para Gerenciar Projetos: Teoria e Casos / Marly Monteiro de Carvalho; Roque Rabechini Junior – 2ª Edição – São Paulo – Atlas, 2008. KEELING, R. – Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global / Ralph Keeling; Tradução: Cid Knipel Moreira; Revisão Técnica: Orlando Cattini Jr.; Título Original: Project Management: Na International Perspective. ISN 85-02-03615-7. São Paulo: Saraiva 2002. 3

Gerenciamento da Integração

KERZNER, Harold Ph.D. - Gestão de projetos: as melhores práticas. 2ª Edição – Bookman, 2002. MENEZES, L. C. M. – Gestão de Projetos / Luis César de Moura Menezes. ISN 85-224-3492-1. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 2003. POSSI, M. – Capacitação em Gerenciamento de Projetos / Coordenador: Marcus Possi. 2ª Edição Revisada e Ampliada – Rio de Janeiro: BRASPORT, 2004. VALERIANO, D. L. – Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. VALERIANO, D. L. – Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Makron Books, 2001. VARGAS, R. V. PMP – Manual Prático do Plano de Projeto. Rio de Janeiro: Brasport, 2003. WOILER, S. & MATHIAS, W. F. – Projetos: Planejamento, Elaboração e Análise / Samsão Woiler, Washington Franco Mathias. ISN 978-85-2245033-6. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 2008.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

XAVIER, C. M. S., VIVACQUA F. R., MACEDO, O. S., XAVIER, L. F. S. – METHODWARE – Metodologia de Gerenciamento de Projetos.

UNIDADE 6 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Nesta Unidade será apresentado o quarto processo “monitorar e controlar o trabalho do projeto”. É neste processo que promovemos o acompanhamento, a revisão, a regulação e cadência do progresso do projeto, no sentido de atender a todos os objetivos de desempenho estabelecidos e registrados no plano de gerenciamento do projeto.

Objetivos de sua aprendizagem • Evidenciar o processo de monitoramento e controle do trabalho necessário ao progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

6.1 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Em outras palavras, neste processo temos como objetivo principal cuidar para que o projeto continue nos trilhos, ou seja, qualquer desvio no andamento deste deve ser corrigido por este processo. Até mesmo por este motivo, deve acontecer durante todo o projeto, do início ao fim, fazendo com que cada passo dado no projeto tenha sido monitorado e controlado por ele. Podemos citar ainda as medições do projeto como um modo de se avaliar e propor melhorias ao processo de gerenciamento do projeto. Qualquer coisa que não vá bem deverá ser identificada dentro deste processo e as ações cabíveis deverão ser tomadas a partir de sugestões aqui colocadas. São esperados através da execução deste processo os seguintes resultados: • Um acompanhamento do Previsto x Realizado em relação ao plano de gerenciamento do projeto; • Determinar possíveis ações corretivas ou preventivas se as mesmas forem indicadas, tendo como base relatórios de desempenho dos componentes do projeto;

Gerenciamento da Integração

• Monitorar os riscos existentes, controlando a sua ocorrência e observar a ocorrência de novos riscos, garantindo que estes sejam identificados e que as alterações devidas nos documentos apropriados sejam implementadas; • Criação, alimentação e manutenção de um banco de dados com as informações a respeito das entregas do projeto e sua documentação do início ao fim do projeto; • Alimentar com as devidas informações os relatórios de acompanhamento, progresso e demais previsões inerentes ao término do projeto; • Atualização das informações referentes ao custo, aos requisitos da qualidade e ao cronograma do projeto; • Controlar e monitorar quaisquer mudanças ocorridas no plano de projeto e que tenham sido previamente comunicadas às partes interessadas. Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Solicitações de mudança rejeitada

Ferramentas e técnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos .3 Gerenciamento de valor agregado .4 Opinião especializada

Saídas .1 Ações corretivas recomendadas .2 Ações preventivas recomendadas .3 Previsões .4 Reparo de defeito recomendado .5 Mudanças solicitadas

Figura 6.1 – Entrada, Ferramentas e Técnicas e Saídas do Processo de Monitorar e Controlar o Trabalho no Projeto (PMBOK ® - Project Management Institute, 2008, p.69) Conexão Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Tente acompanhar os membros do projeto em suas atividades. Monitore e controle a execução, pois você pode evitar contratempos desnecessários. http://www.beware.com.br/arquivos/arquivo413.wmv (Necessita cadastro e login).

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto – Unidade 6

Leia o artigo abaixo para se aprofundar no assunto estudado: http://www.der.mg.gov.br/images/TrabalhosAcademicos/ maria%20lucia%20nunes%20monografia.pdf

Referências bibliográficas CAMERON, Esther; GREEN, Mike. Making sense of change management: a complete guide to the models, tools and techniques of organizational change. USA: Kogan Page Limited, 2009. CONNER, Daryl R. Gerenciando na velocidade da mudança. Rio de Janeiro: Infobook, 1995. DEWEAVER, Mary F. and Gillespie, Lori C., Real-World Project Management: New Approaches for Adapting to Change and Uncertainty. New York: Quality Resources, 1997. DINSMORE, P. – Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar Seu Projeto com Qualidade, Dentro do Prazo e Custos Previstos / Paul Campbell Dinsmore, Fernando Henrique da Silva Neto. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

EAD-13-GP – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

XAVIER, C. M. S. – Gerenciamento de Projetos: Como Definir e Controlar o Escopo do Projeto / Carlos Magno da Silva Xavier. 2ª Edição. São Paulo: Saraiva 2009.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Gerenciamento da Integração

UNIDADE 7 Realizar o controle integrado de mudanças

Nesta Unidade será apresentado o quinto processo “Realizar o controle integrado de mudanças”. Este é o processo onde se faz a revisão, aprovação e gerenciamento de todas as solicitações de mudança, nas entregas do projeto, nos ativos dos processos organizacionais, nos documentos de projeto e, finalmente, no plano de gerenciamento do projeto.

Objetivos de sua aprendizagem Mostrar como se dá o processo de revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.

7.1 Controle Integrado de Mudanças O Controle Integrado de Mudanças é o processo que toma as devidas providências com relação a qualquer alteração ocorrida ou prestes a ocorrer no projeto. Para que este controle seja efetivamente integrado, as áreas de gestão devem ter uma comunicação extremamente bem planejada, para que, no momento de necessidade, os impactos provenientes de qualquer uma das áreas, sejam comunicados rapidamente e tenham as suas consequências devidamente tratadas e, de alguma forma, enfrentadas adequadamente. O processo Realizar o controle integrado de mudanças é conduzido do início ao término do projeto. Alguns documentos devem ser alterados imediatamente quando ocorre uma mudança no projeto. O plano de gerenciamento do projeto, lições aprendidas, cronograma e a declaração do escopo, são exemplos clássicos de documentos que se alteram diversas vezes ao longo do ciclo de vida de um projeto.

Gerenciamento da Integração

Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Mudanças solicitadas .3 Informações sobre o desempenho do trabalho .4 Ações preventivas recomendadas .5 Ações corretivas recomendadas .6 Reparo de defeito recomendado .7 Entregas

Ferramentas e técnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos .3 Opinião especializada

Saídas .1 Solicitações de mudança aprovadas .2 Solicitações de mudança rejeitadas 3. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) 4. Declaração do escopo do projeto (atualizações) .5 Ações corretivas aprovadas .6 Ações preventivas aprovadas .7 Reparo de defeito aprovado .8 Reparo de defeito validado .9 Entregas

Entrada, Ferramentas e Técnicas e Saídas do Processo de Controle Integrado de Mudanças (PMBOK ® - Project Management Institute, 2008, p.69) Conexão Em artigo na revista PM Network, Mauro Sotille apresenta 8 dicas para fazer realizar o controle adequado e fazer as mudanças funcionarem em seus projetos. Disponível em: http://www.pmtech.com.br/News/01042009.html

Leia o artigo abaixo para se aprofundar no assunto estudado: http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/ K220837.pdf E mais uma dica de material de estudos: http://profareane.files.wordpress.com/2013/05/gerenciamentode-mudanc3a7as-em-projetos.pdf

Referências bibliográficas BRANDON JR, D. M. Implementing Earned Value Easily and Effectivelly. Project Management Journal. Vol. 29/2. Philadelphia, 1998. BUDD, Charles I.; BUDD Charlene S.; A Practical Guide to Earned Value Project Management, 2nd Edition, Management Concepts, 2009. 2

Realizar o controle integrado de mudanças – Unidade 7

CHRISTENSEN, D. S. The Cost and Benefits of The Earned Value Management Process. Acquisition Revies Quartely, 1998. FLEMING, Quentin W.; KOPPELMAN, Joel M. Earned value; project management. 2nd Edition, Pennsylvania: PMI, 2000 212p. LEWIS, James P. Project Planning, Scheduling & Control, 3rd Edition, McGraw-Hill, 2001. MENEZES, L. C. M. – Gestão de Projetos / Luis César de Moura Menezes. ISN 85-224-3492-1. 2ª Edição. São Paulo – SP. Atlas, 2003. MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep. 3rd edition. RMC Publications, 2002. NOCERA, R. J. – Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prática, Santo André – SP. Editora do Autor, 2009. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Practice Standard for Earned Value Management. Newton Square: Project Management Institute, 2006. THIRY, Michel. Framework for value management practice. Pennsylvania: PMI, 1997, p. 112.

VARGAS, Ricardo Viana. Análise de Valor Agregado em Projetos. 4ª Edição, Brasport, 2008.

Gerenciamento da Integração

UNIDADE 8 Encerrar o projeto ou a fase do projeto

Nesta Unidade será apresentado o sexto e último processo “Encerrar o projeto ou a fase do projeto”. Este processo é o responsável pela finalização de todas as atividades do projeto. É importante e necessário que nos certifiquemos de que todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto foram devidamente finalizados. Sem esta prerrogativa é impossível terminar formalmente o projeto ou mesmo uma fase do projeto.

Objetivos de sua aprendizagem • Evidenciar os processos de finalização de todas as atividades e de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.

8.1 Encerrar o Projeto ou Fase do Projeto Encerrar o projeto ou fase é o processo de finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase. (PMBOK®) Encerrar o projeto ou fase prevê uma revisão de todos os encerramentos ocorridos nas fases anteriores, sejam completos ou parciais. O que deve se priorizar neste momento é que se assegure que todo o trabalho do projeto foi feito e se alcançou seus objetivos. Muitas vezes, devido a sua complexidade e devido ao volume de trabalho previsto no projeto, este só termina mediante o encerramento de todas as fases anteriores. Isso se dá quando a complexidade é grande ou quando o volume de trabalho do projeto é maior do que o normal, assim exigindo, pois é muito mais fácil se encerrar as fases e ao final encerrar o projeto do que deixar todo o encerramento a ser realizado ao final do projeto de uma só vez.

Gerenciamento da Integração

Os documentos gerados no encerramento das fases anteriores podem ser chamados de Aceites Parciais do Projeto. Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentação do contrato .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .5 Informações sobre o desempenho do trabalho .6 Entregas

Ferramentas e técnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos .3 Opinião especializada

Saídas .1 Procedimento de encerramento administrativo .2 Procedimento de encerramento de contratos 3. Produto, serviço ou resultado final 4. Ativos de processos organizacionais (atualizações)

Entrada, Ferramentas e Técnicas e Saídas do Processo de Encerrar o Projeto ou a Fase do Projeto (PMBOK® - Project Management Institute, 2008, p.69) Conexão Todos nós devemos saber quando se chega ao fim de um projeto... http://www.beware.com.br/arquivos/arquivo334.wmv (Necessita cadastro e login).

Leia o artigo abaixo para se aprofundar no assunto estudado: http://www.gouveia.eng.br/docs/TCC_FGV_Licoes_Aprendidas_ Artigo.pdf

Leituras recomendadas Artigos (Leitura Obrigatória) Técnicas para Iniciar um Projeto: http://www.beware.com.br/arquivos/arquivo89.pdf Exemplos de Plano de Projeto: http://www.beware.com.br/arquivos/arquivo361.doc http://www.beware.com.br/arquivos/arquivo312.doc 2

Encerrar o projeto ou a fase do projeto – Unidade 8

BARCAUÍ, André B. - Gerente Também é Gente: Um Romance Sobre Gerência de Projetos / André Barcauí. Rio de Janeiro. ISN 85-7452-2570. BRASPORT 2006. XAVIER, C. M. S., VIVACQUA F. R., MACEDO, O. S., XAVIER, L. F. S. – METHODWARE – Metodologia de Gerenciamento de Projetos. VARGAS, R. V. PMP – Manual Prático do Plano de Projeto. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

Referências bibliográficas LEWIS, James P. Project Planning, Scheduling & Control. 3rd Edition, McGraw-Hill, 2001. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Practice Standard for Earned Value Management. Newton Square: Project Management Institute, 2006. THIRY, Michel. Framework for value management practice. Pennsylvania: PMI, 1997, p.112. VARGAS, Ricardo Viana. Análise de Valor Agregado em Projetos. 4ª Edição, Brasport, 2008.CARVALHO, M. M.,

Construindo Competências para Gerenciar Projetos: Teoria e Casos / Marly Monteiro de Carvalho; Roque Rabechini Junior. 2ª Edição: São Paulo – Atlas, 2008. WOILER, S. & MATHIAS, W. F. – Projetos: Planejamento, Elaboração e Análise / Samsão Woiler, Washington Franco Mathias. ISN 978-85-2245033-6. 2ª Edição. São Paulo – SP. Atlas 2008. CARVALHO, M. M., Construindo Competências para Gerenciar Projetos: Teoria e Casos / Marly Monteiro de Carvalho; Roque Rabechini Junior – 1ª Edição. São Paulo: Atlas, 2005.

Gerenciamento da Integração

CARVALHO, M. M., Construindo Competências para Gerenciar Projetos: Teoria e Casos / Marly Monteiro de Carvalho; Roque Rabechini Junior – 2ª Edição – São Paulo – Atlas, 2008. DINSMORE, P. – Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. Livro Base de Preparação para Certificação PMP®. Paul Campbell Dinsmore, 452p. ISBN: 85-7303-447-5. – Qualitymark, 2003. DINSMORE, P. – Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar Seu Projeto com Qualidade, Dentro do Prazo e Custos Previstos / Paul Campbell Dinsmore, Fernando Henrique da Silva Neto. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. KEELING, R. – Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global / Ralph Keeling; Tradução: Cid Knipel Moreira; Revisão Técnica: Orlando Cattini Jr.; Título Original: Project Management: Na International Perspective. ISN 85-02-03615-7. São Paulo: Saraiva, 2002. KERZNER, Harold Ph.D. - Gestão de projetos: as melhores práticas. 2ª Edição. Bookman, 2002. MAXIMINIANO, A. C. A. – Administração de Projetos: Como Transformar Ideias em Resultados / Antônio César Amaru Maximiniano. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 2002. MENEZES, L. C. M. – Gestão de Projetos / Luis César de Moura Menezes. ISN 85-224-3492-1. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 2003. MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep. 3rd edition. RMC Publications, 2002.

NOCERA, R. J. – Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prática, Santo André: Editora do Autor, 2009. POSSI, M. – Capacitação em Gerenciamento de Projetos / Coordenador: Marcus Possi. 2ª Edição Revisada e Ampliada – Rio de Janeiro: BRASPORT, 2004. 4

Encerrar o projeto ou a fase do projeto – Unidade 8

RABECHINI Jr., R. – O Gerente de Projetos na Empresa. 2ª Edição. São Paulo: Atlas 2007. SENGE, Peter. – A Quinta Disciplina. São Paulo: Editora Best Seller, 1990. VALERIANO, D. L. – Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. VALERIANO, D. L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: . Makron Books, 2001. VARGAS R. V. PMP, Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos / Ricardo Viana Vargas; Prefácio de Reeve Harold R. – 6ª Edição – Rio de Janeiro: Brasport, 2005. VARGAS, R. V. PMP. Manual Prático do Plano de Projeto. Rio de Janeiro: Brasport, 2003. VARGAS, R. V. PMP. Microsoft Office Project 2003: Standard, Professional and Server / Ricardo Viana Vargas; Prefácio de Giovanni Mezgec. ISN 85-7452-168-X Rio de Janeiro:. Brasport, 2004. WOILER, S. & MATHIAS, W. F. Projetos: Planejamento, Elaboração e Análise / Samsão Woiler, Washington Franco Mathias. ISN 978-85-2245033-6. 2ª Edição. São Paulo: Atlas 2008.

XAVIER, C. M. S., VIVACQUA F. R., MACEDO, O. S., XAVIER, L. F. S. – METHODWARE – Metodologia de Gerenciamento de Projetos. XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: Como Definir e Controlar o Escopo do Projeto / Carlos Magno da Silva Xavier. 1ª Edição. São Paulo: Saraiva 2005. XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: Como Definir e Controlar o Escopo do Projeto / Carlos Magno da Silva Xavier. 2ª Edição. São Paulo: Saraiva 2009. 5

Gerenciamento da Integração

PMI – Project Management Institute; PMBOK® – Project Management Body of Knowledge. Um Guia do Conhecimento em Gerência de Projetos. 4ª edição, Newton Square, 2008, ISBN 978-1-933890-70-8, 2008.

Referências em gerência da integração em projetos CAMERON, Esther; GREEN, Mike. Making sense of change management: a complete guide to the models, tools and techniques of organizational change. USA: Kogan Page Limited, 2009. CONNER, Daryl R. Gerenciando na velocidade da mudança. Rio de Janeiro: Infobook, 1995. DEWEAVER, Mary F. and Gillespie, Lori C., Real-World Project Management: New Approaches for Adapting to Change and Uncertainty. New York: Quality Resources, 1997. HARRINGTON, James, CONNER, Daryl & HORNEY, Nicholas. Project Change Management, McGraw-Hill, 2000. HARRINGTON, H. James, CONNER, Daryl. Project Change Management, McGraw-Hill Companies, 1999. LOVE, Neil; BRANT-LOVE, Joan. Project sponsor guide. Pennsylvania: PMI, 2000, p. 79. MARTIN, Michael G. Delivering Project Excellence with the Statement of Work, Management Concepts, 2003.

PMI. Framework for Project and Program Management Integration. Pennsylvania: PMI, 1991. 1 v. (The PMBOK® Handbook Series, 1). PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Practice Standard for Project Configuration Management. Newtown Square: Project Management Institute, 2007. 6

Encerrar o projeto ou a fase do projeto – Unidade 8

WIEGERS, Karl E., Practical Project Initiation: A Handbook with Tools, Microsoft Press, 2007. BRANDON JR, D. M. Implementing Earned Value Easily and Effectivelly. Project Management Journal. Vol. 29/2. Philadelphia, 1998. BUDD, Charles I.; BUDD Charlene S.; A Practical Guide to Earned Value Project Management. 2nd Edition. Management Concepts, 2009. CHRISTENSEN, D. S. The Cost and Benefits of The Earned Value Management Process. Acquisition Revies Quartely, 1998. FLEMING, Quentin W.; KOPPELMAN, Joel M. Earned value: project management. 2nd Edition, Pennsylvania: PMI, 2000, p. 212. LEWIS, James P. Project Planning, Scheduling & Control. 3rd Edition. McGraw-Hill, 2001. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Practice Standard for Earned Value Management. Newton Square: Project Management Institute, 2006. THIRY, Michel. Framework for value management practice. Pennsylvania: PMI, 1997, p. 112. VARGAS, Ricardo Viana. Análise de Valor Agregado em Projetos. 4ª Edição. Brasport, 2008.

Beware (empresa de treinamento e consultoria em projetos): beware.com.br

www.

CleverPal Victor (aprenda gerenciamento de projetos com Victor): www. cleverpal.com Eclipse Foundation: http://epf.eclipse.org/wikis/openuppt/ GP2 | Grupo de Pesquisa em Gestão de Projetos da UFPE: www.cin. ufpe.br/~gp2 7

Gerenciamento da Integração

PM Forum: www.pmforum.org PMI – Project Management Institute: www.pmi.org PortalStep: www.portal-step.com Project Management Learning Environment: www.pmk.cesar.org.br Project Management Software 2003: www.projectmanagementsoftware2003.com Project Manager Today: www.pmtoday.co.uk Replicon (time sheet software): www.replicon.com The Standish Group: www.standishgroup.com Links para fazer download de demonstrações e ferramentas Trace GP (Trace Sistemas) - www.tracegp.com.br/tracegpsite/contato. htm Pert Chart Expert (Critical Tools) - www.criticaltools.com Cristal Ball (Decisioneering) - www.decisioneering.com WBS Chart Pro (Critical Tools) - www.criticaltools.com Software Livre

Open Workbench - www.openworkbench.org Gantt Project - ganttproject.sourceforge.net PHProjekt - www.phprojekt.com dotProject - www.dotproject.net 8

Encerrar o projeto ou a fase do projeto – Unidade 8

OpenProj - http://openproj.org/ Jxproject - www.jxproject.com Revistas da Área Revista Mundo PM www.mundopm.com.br/default.jsp American Society for Advancement in Project Management (ASAPM) http://www.asapm.org Outras Ferramentas Primavera Project Planer - P3 (ORACLE) - www.primavera.com Rational Portfolio Manager (IBM) – www.ibm.com Microsoft Project - www.microsoft.com/project Módulo PS do SAP - www.sap.com Artemis - www.artemispm.com Clarity - www.niku.com

Sugestões e orientações para estudos Nas Referências Web acima, identifique e acesse o site da Beware Consultoria e Treinamento. Neste site você pode fazer um cadastro e terá acesso a uma gama enorme de documentos, artigos, estudos de caso e outros materiais extremamente úteis a um Gerente de Projetos.

Diversos artigos e outros materiais sobre gerenciamento de projetos, Escritório de Projetos e Gerência de Portfólio de Projetos, no site da empresa Beware Consultoria e Treinamento: http://www.beware.com.br/index-gp.html Nas Referências Web acima, encontre Eclipse Foundation, veja um exemplo de aplicativo web para apoiar o Gerenciamento de Projetos e procure observar como poder ser amplo o papel do Gerente de Projetos na indústria do Desenvolvimento de Softwares.

Diversos artigos sobre gerenciamento de projetos e áreas afins no website da empresa B&B Brothers: http://www.bbbrothers.com.br/index.php?option=com_content&vie w=article&id=41&Itemid=223