Livro gerenciamento de recursos humanos by Instituto IOB

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Flavia Vancim

APRESENTAÇÃO Gestão de Recursos Humanos A equipe de um projeto é formada por recursos humanos únicos, com características peculiares, crenças diferentes, regionalismos diversificados e até mesmo idiomas distintos. Neste ambiente, é natural que conflitos aconteçam – seja por quaisquer motivos, tais como prazo extrapolado do projeto, animosidades entre as pessoas da equipe, pressão do dia a dia, e afins. Para tanto, é essencial que o gerente do projeto saiba lidar com estas, e outras situações que provavelmente irão ocorrer durante a execução das atividades pertinentes ao projeto. É fato que diante de equipes tão diversificadas, as quais muitas vezes trabalham em um projeto sem barreiras de tempo e espaço (pessoas em diferentes localizações geográficas trabalhando e fusos horários diferentes), lidar com o recurso humano acaba sendo uma tarefa muito delicada. Trata-se do capital intelectual da organização! Para a Gestão de Projetos como um todo, abrangendo todas as áreas da gestão, existe um guia das melhores práticas, mundialmente renomado e adotado. Trata-se do PMBOK (Project Management Body of Knowledge – “Guia de Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos”). Ele será também a base do nosso conhecimento. Ao longo das unidades de nosso conteúdo, iremos discorrer especificamente sobre a Gestão dos Recursos Humanos do Projeto. Na Unidade 1 iremos começar a introduzir o tema “Gestão de Recursos Humanos”, abordando a trajetória histórica da evolução do papel do Departamento de Recursos Humanos ao longo do tempo, englobando os aspectos que impactaram tal mudança. Com base na evolução histórica do Departamento de Recursos Humanos, na Unidade 2 iremos elucidar o que é o Gerenciamento de Recursos Humanos no contexto de projetos, abordando superficialmente cada um dos processos que a compõem. Na Unidade 3 iremos conhecer o primeiro processo componente do Gerenciamento de Recursos Humanos, trata-se do Desenvolvimento

do Plano de Recursos Humanos. Na sequĂŞncia, atravĂŠs da Unidade 4, iremos conhecer o segundo processo: Mobilizar a Equipe do Projeto. Nas duas unidades remanescentes, ou seja, nas Unidades 5 e 6, iremos conhecer os processos: Desenvolver a Equipe do Projeto e Gerenciar a Equipe do Projeto respectivamente. Com isto, englobaremos o detalhamento de todos os processos componentes da GestĂŁo de Recursos Humanos do Projeto. Vamos juntos conhecer estes aspectos?

UNIDADE 1 Introdução à trajetória histórica do Departamento de Recursos Humanos. Olá pessoal, nesta unidade vamos fazer uma introdução à Gestão de Recursos Humanos do Projeto, de forma a elucidar a evolução histórica sob a óptica organizacional. Isto se faz muito importante para que possamos situar o patamar que nos encontramos, bem como para que consigamos reconhecer o papel deste tipo de Recurso para o sucesso do projeto e consequentemente para a organização como um todo.

Objetivos da sua aprendizagem • Analisar a evolução história do papel do Departamento de Recursos Humanos ao longo do tempo; • Conhecer os aspectos históricos que impactaram na mudança/evolução do Departamento de Recursos Humanos; • Compreender a mudança de visão organizacional sobre o Recurso Humano da organização.

Você se lembra? O século XX trouxe consigo várias mudanças em se tratando da qualidade. Frederick W. Taylor, que instituiu o famoso “taylorismo” constatou que os operários e os supervisores não estavam preparados para fazer o planejamento. Ele então responsabilizou o planejamento a gerentes e engenheiros. O sistema obteve um êxito surpreendente quanto ao aumento de produtividade e foi adotado por muitas empresas. No entanto, ênfase dada à produtividade passou a ser imensa e supervisores e operários relegaram a qualidade ao segundo plano. Algumas empresas transferiram os inspetores das áreas de produção para um departamento central de inspeção, desempenhando o papel da qualidade, na primeira metade do século XX.

Gerenciamento de Recursos Humanos

Em se tratando do recurso humano, e ainda abordando o “taylorismo”, pode-se afirmar que antes ele era visto apenas como uma “peça”/ máquina necessária para manter o trabalho na linha de produção. As empresas não possuíam uma área que tratasse especialmente disto. Havia, apenas, um departamento de pessoal que executava contratações, demissões, pagamentos e etc. Ou seja, o homem era visto como uma máquina. A partir do momento que se viu a necessidade de tratar as pessoas como recursos essenciais que possuíam necessidades peculiares, mas não como máquinas, consequentemente a qualidade tanto na produção de bens quanto na oferta de serviços, desenvolveu-se substancialmente. Ou seja, sem a manutenção contínua da qualidade e tratamento adequado dos recursos humanos, a organização tendia ao fracasso dos projetos. Conexão Uma excelente dica de filme que retrata tipicamente o homem visto como “máquina” na linha de produção de uma fábrica: “Tempos Modernos”.

1.1 O Recurso Humano ao longo do tempo

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Vivemos em um ambiente de mudanças, seja ele pessoal ou profissional. Algumas delas conseguimos controlar, outras não como por exemplo as intemperanças climáticas. É fato que medida em que as informações passaram a ser mais acessíveis, as pessoas também alteraram suas demandas, preferências e gostos mais rapidamente. O mundo está mudando a cada dia e com uma rapidez incrível, e de forma intensa. Em toda a história da humanidade as mudanças aconteceram, mas nunca provocaram um impacto tão profundo como nos dias atuais. Isso está acontecendo devido a diversos fatores: mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas. Em razão destas transformações as organizações sofrem com as incertezas geradas. Dentre todas estas mudanças, uma das áreas que mais se transforma é a de Recursos Humanos (VISCAINO e ESTORK, 2004, p. 2). Portanto, e analisando o contexto organizacional, notamos uma enfática mudança na trajetória como os recursos humanos eram vistos e 6

Introdução à trajetória histórica do Departamento de Recursos Humanos. – Unidade 1

como passaram a ser reconhecidos como capital intelectual das organizações. Mas até que isto ocorresse, um longo caminho foi percorrido. Vamos então conhecer um pouco desta história!

1.1.1 O Surgimento do Departamento de Recursos Humanos

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O Departamento de Recursos Humanos, conforme explicitaram Viscaino e Estork (2004), surgiu no século XIX, a partir da demanda em se quantificar (contabilizar) registros, faltas e atrasos dos trabalhadores. Naquela época, havia o papel do “Chefe de Pessoal” – marcado pela inflexibilidade e cumprimento rígido das normas organizacionais. Ainda de acordo com os referenciados autores, já no século XX o engenheiro Frederick W. Taylor instituiu o chamado Taylorismo, buscando a maximização da eficiência na produção de forma a “premiar” os funcionários que obtivessem os melhores desempenhos. Neste período o homem era visto como uma “máquina” que precisava desempenhar maior produtividade em menor tempo, conforme podemos constatar através da citação subsequente. Taylor propôs a divisão entre planejamento e execução da tarefa, bem como a partição de tarefas complexas em tarefas simples, como formas de otimizar o desempenho humano no trabalho. A concepção, o planejamento e o controle das tarefas deveriam ficar a cargo de uma elite pensante, encarregada de estabelecer os métodos “ótimos” de execução. O processo de seleção foi outro aspecto salientado por Taylor. Deveria ser cuidadoso, visando a selecionar os trabalhadores mais habilidosos para a realização da tarefa. Após selecionado, o trabalhador deveria ser corretamente treinado e instruído no método de realizá-la. Para engajar os trabalhadores na execução correta das tarefas, Taylor e seus seguidores recomendavam a utilização de recompensas pecuniárias associadas à produtividade (BUENO, 2002, p. 5).

Após, e seguindo os passos de Taylor, Henri Fayol através de seu livro “Administração Geral e Industrial” explicitou a divisão das funções do 7

Gerenciamento de Recursos Humanos

administrador. Posteriormente começou-se a tratar a eliminação de conflitos visando aumentar a produtividade, conforme enfatizamos na citação a seguir. Na década de 1920, o movimento de relações humanas trouxe um novo desafio ao “Chefe de pessoal”, pois o novo modelo de administrar teve como base de mudança a relação entre os empregados e os empregadores. Sendo assim, a ordem, a partir desta nova forma de administrar, era preocupar-se com o indivíduo e com suas necessidades. Apesar de todo o tumulto gerado, pois nesta época não havia ninguém preparado para tais mudanças, o movimento continuou a evoluir, passando para um outro estágio: o Behaviorismo, cuja base também era fundamentada no comportamento humano, porém existia a singeleza e o empirismo, pois entendia que a simples satisfação no trabalho geraria a eficiência (VISCAINO e ESTORK, 2004, p. 3).

A partir da década de 40 houve os primeiros estudos expressivos sobre liderança e motivação. Neste período, um forte impacto foi dado pela teoria sobre motivação de Abraham Maslow, conforme enfatizamos através da seguinte citação.

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Maslow fundamentou a Teoria das Necessidades, defendendo que praticamente todas as teorias históricas e contemporâneas de motivação se unem na consideração das necessidades, impulsos e estados motivadores. O modelo de Maslow propõe a noção de necessidade como fonte de energia das motivações existente no interior das pessoas. A teoria de Maslow propõe que os fatores de satisfação do ser humano dividem-se em cinco níveis dispostos em forma de pirâmide. A base da pirâmide compreende as necessidades de nível baixo, que são as necessidades fisiológicas e de segurança; o topo da pirâmide é constituído pelas necessidades de nível alto, representantes da busca pela individualiza8

Introdução à trajetória histórica do Departamento de Recursos Humanos. – Unidade 1

ção do ser, são as necessidades sociais, de estima e de autorealização. (FERREIRA et al, 2010, p. 4).

1.1.2 A Pirâmide de Maslow As necessidades de uma pessoa fornecem as bases para um método de motivação. Estas necessidades podem ser tanto fisiológicas quanto psicológicas. Elas criam uma tensão ou um estímulo nas pessoas que resultam em vontades. As pessoas que desenvolvem um comportamento para satisfazer esse “querer interior” acabam por cometer ações que visem seu objetivo final: ou seja, conseguir resolver seus anseios de maneira satisfatória (DOMENEGHETTI, 2004 apud BRAGA, 2005, p. 14). Diante do exposto, e abordando a Teoria de Maslow (Pirâmide de Maslow), a ordem de saciedade das necessidades parte da base para o topo e, a medida que um patamar é atendido (saciado), o próximo passa a se tornar dominante e latente – tal como podemos observar através da figura que segue.

Auto realização

(realização do potencial

Estima

(reconhecimento, status, prestígio, amor próprio)

Sociais

(relacionamento, aceitação no grupo, convívio, amigos)

Segurança

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(emprego, salário, aposentadoria)

Fisiológicas

(alimentação, vestimenta, fome, sono, sede, sexo)

Figura: ilustração das necessidades da Pirâmide de Maslow. Fonte: autor

De acordo com Robins (2002 apud FERREIRA et al, 2010), cada um dos patamares da pirâmide explicitada através da figura supracitada descrevem as necessidades: 9

Gerenciamento de Recursos Humanos

1. Fisiológicas: comida, sede, respiração, sono, sexo, excreção e outras necessidades corporais; 2. Segurança: segurança corporal (incluindo saúde), segurança profissional, segurança da casa, e proteção contra danos físicos e emocionais; 3. Sociais (amor/relacionamento): aceitação, amizade, amor/ intimidade e sensação de pertencer a um grupo; 4. Estima: auto estima, respeito (próprio, dos outros e aos outros), confiança, conquista, realização e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção; 5. Auto realização: criatividade, espontaneidade, poder de solução de problemas, autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial. Conexão Assista ao vídeo explicativo sobre a Pirâmide de Maslow “A Pirâmide de Maslow e o Coaching” Link: http://www.youtube.com/watch?v=GLnmQOwwoho

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A partir da Pirâmide de Maslow, o psicólogo Clayton Alderfer criou a Teoria ERC que dividiu a pirâmide em apenas três patamares de necessidades: existencial (necessidades básicas), relacionamento (sociabilidade) e crescimento (autodesenvolvimento). Para Alderfer, diferindo de Maslow, o ser humano poderia ter mais de um patamar latente a ser saciado e, caso uma necessidade seja reprimida, aumentará o desejo de saciar outra necessidade de patamar mais baixo. Ou seja, não necessariamente/obrigatoriamente um patamar seria plenamente atendido para o indivíduo ascender em atender os desejos/necessidades dos patamares superiores. Este conceito torna a Teoria de Alderfer mais palpável e realista ao nosso contexto. Um outro ponto que devemos nos atentar é que existem diferenças culturais marcantes entre os povos e, consequentemente, divergências entre suas respectivas expectativas/desejos as quais devem ser consideradas.

Introdução à trajetória histórica do Departamento de Recursos Humanos. – Unidade 1

1.1.3 Do Gerente de Pessoal para o Gerente de Recursos Humanos

Voltando à evolução cronológica, e a partir da década de 50, o “Gerente de Pessoal” passou a ser o “Gerente de Recursos Humanos”. Aos poucos as organizações foram reconhecendo a importância deste papel, muito embora na época ele ainda atuava em um nível muito operacional. Seguindo adiante na trajetória cronologia, sabe-se que em meados da década de 60 os sindicatos ganharam representatividade e, a partir de meados da década de 80 houve uma mudança organizacional com visão mais estratégica e menos operacional. Para elucidar esta trajetória, vamos observar o quadro a seguir contendo a evolução dos cargos (papéis) e respectivas funções. Chefe de Pessoal

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Controle de Frequência Faltas no Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT

Gerente de Relações Industriais Controle de Frequência Faltas no Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Segurança Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento

Gerente de Recursos Humanos Controle de Frequência Faltas no Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Segurança Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Estrutura Organizacional

Quadro: Evolução dos Papéis e suas respectivas funções ao longo do tempo. Fonte: Viscaino e Estork (2004) 11

Gerenciamento de Recursos Humanos

Complementarmente, e de acordo com Viscaino e Estork (2004) que explicitaram cinco fases distintas na evolução do profissional de Recursos Humanos e suas épocas, enfatizamos: • Fase Contábil: do século XIX até a década de 30. Neste período, os custos eram considerados prioritariamente; • Fase Legal: da década de 30 até a década de 50. Neste período, a legislação era considerada prioritariamente (com a consolidação das leis trabalhistas – CLT – instituída por Getúlio Vargas); • Fase Tecnicista: da década de 50 até a década de 65. Neste período os trabalhadores ganharam maior representatividade; • Fase Administrativa: de 1965 até 1985. Neste período do sindicalismo representava a via de proteção dos trabalhadores e começou-se a dar um foco mais “humanista” às relações de trabalho; • Fase Estratégica: iniciando-se a partir de 1985. A partir desta fase, houve os primeiros programas de planejamento estratégico e o Gerente de Recursos Humanos foi reconhecido em nível estratégico dentro da organização. Com isto, pudemos observar uma trajetória de evolução do papel do Recurso Humano de puramente operacional e praticamente “mecanizado” para estratégico. Sem dúvida, esta mudança representou um grande avanço para as organizações da época, o que, sem dúvida, impactou o modo de “pensar e agir” das organizações modernas.

Reflexão

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Através da Unidade 1 pudemos começar a conhecer a trajetória história da evolução do Departamento de Recursos Humanos, desde a visão autoritária à visão humanista, de forma sintetizada. É fato que, neste contexto, a Teoria de Maslow contribuiu muito para o reconhecimento das necessidades do ser humano como fator motivacional do trabalhador. Mas não somente este fator, como também o surgimento da CLT e a representatividade dos sindicatos impulsionaram o reconhecimento do recurso humano dentro do contexto organizacional.

Introdução à trajetória histórica do Departamento de Recursos Humanos. – Unidade 1

Leitura Recomendada Recomendamos a leitura do artigo: BUENO, M. As teorias de motivação humana e sua contrbuição para a empresa humanizada: um tributo a Abraham Maslow. Revista do Centro de Ensino Superior de Catalão – CESUC, Ano IV, nº 06, 1º Semestre, 2002. Este artigo explica a Teoria da Pirâmide de Maslow de forma introdutória e de fácil compreensão para que possamos nos contextualizar na trajetória histórica abordada por esta Unidade 1

Referências bibliográficas BRAGA, A. P. B. Avaliação de Desempenho das Organizações, com Foco na Motivação Dentro da Empresa Privada. Universidade Candido Mendes, Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Recursos Humanos, Rio de Janeiro, 2005. BUENO, M. As teorias de motivação humana e sua contribuição para a empresa humanizada: um tributo a Abraham Maslow. Revista do Centro de Ensino Superior de Catalão – CESUC, Ano IV, nº 06, 1º Semestre, 2002.

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FERREIRA, A.; DEMUTTI, C. M.; GIMENEZ, P. E. O. A Teoria das Necessidades de Maslow: A Influência do Nível Educacional Sobre a sua Percepção no Ambiente de Trabalho. XIII SEMEAD – Seminários em Administração, ISSN 21773866, Setembro, 2010. VISCAINO, C. C. L.; ESTORK, L. A. Gestão de Pessoas: um olhar sobre a evolução histórica do principal ativo das organizações empresariais. Revista Científica Eletrônica de Ciências Contábeis – ISSN: 1679-3870, ano II, nº 3, maio, 2004.

Gerenciamento de Recursos Humanos

Na próxima unidade

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Na próxima Unidade iremos introduzir o tema “Gerenciamento de Recursos Humanos”, abordando quais aspectos englobam tal gestão. Isto se torna importante uma vez que nas unidades posteriores tais aspectos serão abordados detalhadamente.

UNIDADE 2 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto Olá pessoal, nesta unidade vamos introduzir o tema “Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto”, a fim de começarmos a conhecer os aspectos que englobam tal gestão. Este contato e familiarização inicial se fazem muito importantes, uma vez que nas unidades subsequentes iremos detalhar cada um dos processos englobados pela Gestão dos Recursos Humanos. Então vamos juntos!

Objetivos de sua aprendizagem • Conhecer o que é o Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto; • Conhecer quais processos são englobados pelo Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto; • Identificar a relevância do Gerenciamento dos Recursos Humanos para o Projeto como um todo.

Você se lembra?

O homem não era visto como um recurso precioso dentro da organização, mas sim como uma máquina executora de tarefas em uma linha de produção. Com o passar do tempo, e de acordo com o que vimos através da Unidade 1, esta visão foi mudando/evoluindo até que as organizações conseguissem compreender a relevância deste recurso para o sucesso das metas estabelecidas. Atualmente o recurso humano é tido como o capital intelectual das organizações. Portanto, vamos então conhecer o que é esta Gestão e sua abrangência/relevância.

Gerenciamento de Recursos Humanos

2.1 O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto A Globalização é um desafio que os gerentes devem enfrentar para se manterem competitivos num mundo em constante mudança. Relacionado à globalização, encontra-se o desafio de liderar uma força de trabalho com diferenças culturais, que contribuem significativamente para a diversidade nas equipes (RAJ et al; 2007, p. 22). Um fato importante, propiciado pelos avanços da tecnologia da informação, é a ausência de barreiras de tempo e espaço. Em se tratando do contexto dos Projetos, isto auxilia ao trabalho de equipes que não necessariamente estão num mesmo espaço geográfico. No entanto, ao mesmo tempo que isto é favoravelmente estratégico para o sucesso do projeto é também desafiante, pois cada vez mais encontramos equipes dispersas geograficamente e, portanto, com diferenças culturais, de crença, de comportamento, e assim por diante. Diante do exposto, destacamos a importância do papel do gerente de projetos para liderar e “manejar” corretamente sua equipe. Sobre este aspecto, analisemos a citação a seguir:

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O gerenciamento das equipes de projeto não é uma tarefa fácil, por dois motivos: o primeiro é que os times de projetos são extremamente dinâmicos, os membros do grupo estão em constante mudança; o segundo é que talvez somente o gerente do projeto e alguns membros da alta gerência conseguem ver a equipe do projeto como uma entidade única. Se os gerentes de projeto desejam um grupo motivado eles devem trabalhar nesta direção. Isto é possível através da condução de reuniões produtivas, da criação de um espaço físico próprio para o grupo, da criação de sinais específicos do grupo, da divulgação dos resultados do grupo, do desenvolvimento de reconhecimento de esforços especiais, do desenvolvimento, por parte do gerente de projeto, de um comportamento voltado às pessoas do seu grupo e de uma correta estruturação do grupo quanto às responsabilidades de cada mem16

Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto – Unidade 2

bro do mesmo. (FRAME, 1994 apud PATAH e CARVALHO, 2002, p. 6).

Conforme explicitado, o contexto que envolve o gerenciamento de projetos é dinâmico e mutável, envolvendo recursos humanos com diferentes características. Cabe ao Gerente do Projeto promover um ambiente propício à sua equipe a fim de atingirem êxito no cumprimento dos objetivos previamente estabelecidos para o projeto com o qual estão envolvidos. Ressalta-se, dentre diversos outros aspectos, a relevância do reconhecimento dos esforços realizados dentro da equipe. Portanto, sabe-se que os Recursos Humanos alocados para os Projetos são extremamente relevantes e podem impactar seriamente o sucesso do mesmo. Dentro deste contexto, Rath e Clifton (2005) realizaram uma pesquisa abrangendo 10 mil unidades de negócios distribuídas por mais de 30 setores e concluíram que as pessoas que recebem elogios e reconhecimentos com regularidade: • Aumentam sua produtividade individual; • Promovem um maior envolvimento com os colegas; • Possuem maior probabilidade de permanecer na organização; • Recebem dos clientes notas melhores em termos de fidelidade e satisfação; • Apresentam um histórico de segurança melhor e sofrem menos acidentes de trabalho. Conexão Assistam ao vídeo sobre a importância dos Recursos Humanos: “A importância do RH, da inovação e da criatividade na equipe do projeto”.

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Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=imcaPSyD5DI

A complexidade do trabalho nas organizações, as suas múltiplas e variadas demandas, os novos ambientes de produção e a competitividade crescente no mundo dos negócios têm como corolário a necessidade de valorizar os empregados e de criar condições favoráveis para maximizar o seu desempenho e a sua satisfação no trabalho (TAMAYO e PASCHOAL, 2003, p. 34). 17

Gerenciamento de Recursos Humanos

Ou seja, o trabalho em equipe é decisivo para alcançar o sucesso. Para conseguir isto de forma eficaz, deve-se buscar um grupo de pessoas com diferentes: antecedentes, experiências, habilidades e necessidades pessoais, reunidas de forma coesa. Conexão Assistam ao interessante vídeo sobre o que realmente motiva as pessoas no trabalho: “A surpreendente verdade sobre o que nos motiva”. Disponível em: http://www.youtube.com/watch?feature=player_ embedded&v=bIhHrL73d4s

Em um contexto amplo, pode-se afirmar que não somente em projetos, mas também para qualquer atividade que formos executar, necessitamos estar continuamente: engajados, envolvidos, estimulados e motivados a alcançar os objetivos previamente estabelecidos/desejados. Esta “saciedade emocional” no trabalho possui consideráveis impactos positivos nas atividades desempenhadas. E, em se tratando do contexto de Projetos, o correto gerenciamento dos recursos humanos influencia diretamente o sucesso do projeto como um todo.

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O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, a qual consiste nas pessoas com papeis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto podem mudar com frequência ao longo do projeto. Embora os papéis e responsabilidades específicas para os membros da equipe do projeto sejam designadas, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. O envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o início agrega seus conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto (PMBOK, 2008, p. 181). 18

Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto – Unidade 2

Ou seja, uma das principais responsabilidades do plano de recursos humanos, de acordo com Vargas (2005), está na definição dos papéis e responsabilidades, ponto que pode causar muita confusão desde os membros do projeto, passando pela área de administração de projetos até o próprio Patrocinador dos trabalhos. Há responsabilidades que muitas vezes são atribuídas ao Gerente de Projeto, mas que, no entanto não deveriam estar com ele. Por exemplo, problema de falta de recursos em um projeto deve ser endereçada ao Patrocinador do projeto ou ao gerente funcional da área, alertando que não há recursos suficientes para cumprir os prazos e/ou as atividades estabelecidas.

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A gestão dos recursos humanos tem como foco definir os papéis e responsabilidades

2.2 Os Processos do Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto Assim como em todas as demais gestões, englobadas pelo Gerenciamento de Projetos, o Gerenciamento de Recursos Humanos também é composto por processos, os quais e de acordo com o PMBOK (2008), são: 19

Gerenciamento de Recursos Humanos

• Desenvolver o plano de recursos humanos: o processo de identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal; • Mobilizar a equipe do projeto: o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para aprimorar o desempenho do projeto; • Desenvolver a equipe do projeto: o processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto; • Gerenciar a equipe do projeto: o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

O Detalhamento de cada processo será feito nas Unidades subsequentes, baseando-se nas melhores práticas expostas pelo PMBOK (2008). Gerenciar e liderar a equipe do projeto também inclui, de acordo com Young (2008), entre outras atividades:

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• Influenciar a equipe do projeto: ou seja conhecer e influenciar quando possível, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto. Isso inclui o ambiente da equipe, localizações geográficas dos membros da equipe, comunicações entre as partes interessadas, questões políticas internas e externas, questões culturais, singularidade organizacional e outros fatores de pessoal que podem alterar o desempenho do projeto; • Comportamento profissional e ético: a equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham um comportamento ético. 20

Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto – Unidade 2

Algumas considerações adicionais englobam citar que depois que os membros da equipe inicial criam uma estrutura analítica do projeto, pode ser necessário contratar ou mobilizar pessoal adicional. Neste contexto, quando membros adicionais são incluídos na equipe, seus níveis de experiência (ou inexperiência) podem aumentar ou reduzir o risco do projeto, criando a necessidade de atualizações complementares no planejamento de riscos (PMBOK, 2008, p. 182).

Além disto, e conforme atenta Vargas (2005), quando as durações das atividades são estimadas, orçadas, delimitadas ou planejadas antes da identificação de todos os membros da equipe do projeto e seus níveis de competência, as durações das atividades estarão sujeitas a alterações.

2.3 A Relevância da Gestão de Recursos Humanos

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As organizações competitivas da atualidade estão cientes que uma boa infraestrutura física e tecnológica não basta para posicioná-las estrategicamente no mercado. É necessário recursos humanos adequados e alinhados às estratégias da empresa. Este esclarecimento por parte das empresas é recente, a saber que a gestão dos recursos humanos focada em suas respectivas competências começou a partir da década de 90, conforme poderemos confirmar através da citação abaixo. O sucesso das empresas japonesas levou os países ocidentais a repensarem suas concepções sobre organização e gerenciamento do trabalho. Ainda, o aumento da competição empresarial e da diversificação da linha de produtos oferecidos pelas empresas como fator de diferenciação favoreceu o surgimento do conceito de gerenciamento dos recursos humanos, alinhando a estratégia relativa às pessoas à estratégia empresarial. Nos anos 90 começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas, que tem como peculiaridade considerar a “participação dos funcionários” 21

Gerenciamento de Recursos Humanos

como sendo “essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva”. Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências (ALBUQUERQUE e OLIVEIRA, 2001, p. 16).

A era do conhecimento em que nos encontramos, onde as informações são facilmente disponibilizadas e acessadas, demanda uma gestão que motive e apoie continuamente seus recursos humanos a fim de alcançarem as metas organizacionais traçadas. Sobre este assunto, vejamos citação subsequente. Na era do conhecimento o que mais adiciona valor aos produtos e serviços são as atividades inteligentes e não as rotineiras. Portanto, para conseguir resultados cada vez mais significativos torna-se importante o desenvolvimento e competências no âmbito do indivíduo e da organização. Gerar competências em equipe é uma tarefa árdua, de longo prazo que exige recursos e diretrizes bem claras. O alinhamento entre as necessidades gerenciais e as competências das equipes de projetos deve ser almejado pelas empresas que querem participar de um mercado cada vez mais competitivo (RABECHINI e CARVALHO, 2003, p. 3)

Notavelmente, e conforme pudemos notar através da citação, o recurso humano é o capital intelectual da organização e, portanto, de extrema importância para o sucesso do projeto. Porém, a correta gestão deste recurso não é uma tarefa fácil, uma vez que envolve diversos aspectos comportamentais que inclusive são singulares de um indivíduo para o outro. Conexão Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Assistam ao interessante vídeo sobre a gestão dos recursos humanos: “A importância dos recursos humanos na era do conhecimento”. Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=x95dEw42wbs

Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto – Unidade 2

Saber manejar com destreza a equipe do projeto é um fator crítico e também de extrema importância para o sucesso do projeto. Conflitos e divergências irão naturalmente ocorrer entre uma equipe diversificada, portanto cabe ao Gerente de Projetos, apoiado por outras partes interessadas no projeto, saber lidar com tais situações e obter êxito. Os gerentes de projetos carregam um fardo pesado de responsabilidades e, para dar conta de todas elas, requer-se uma combinação de habilidades administrativas, gerenciais, analíticas e interpressoais. Por outro lado, é comum o profissional desempenhar diferentes papéis em situações nas quais isto for exigido, análogo a usar uma coleção de chapéus, um para cada ocasião diferente, tirando-se um e colocando-se o outro (RAJ et al 2007, p. 39) Diante do exposto, notamos a extrema relevância do correto gerenciamento dos recursos humanos a fim de que o projeto como um todo tenha sucesso em atingir as metas que foram previamente determinadas. Ao longo das nossas unidades posteriores, iremos elucidar com maior detalhamento este assunto, pois esta unidade 2 possui caráter introdutório do assunto, apenas para familiaridade do leitor para com o tema. Conexão Assistam ao interessante vídeo sobre o perfil do gerente de projetos: “O Perfil Profissional do Gerente de Projetos”. Disponível

em:

Link:

http://www.youtube.com/

watch?v=Pa4pFoMadrE

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Reflexão Nesta unidade 2 começamos a conhecer o tema da Gestão de Recursos Humanos. Conseguimos identificar o conceito, seus processos englobados e sua relevância. Mesmo que de forma introdutória, conseguimos concluir que a correta Gestão dos Recursos Humanos é essencial para apoiar o sucesso do Projeto como um todo. Tal gestão deverá considerar enfaticamente os aspectos comportamentais dos indivíduos que podem impactar o projeto tanto positiva quanto negativamente, e sanar (ou no mínimo minizar) este último. 23

Gerenciamento de Recursos Humanos

Leitura Recomendada Recomendamos a leitura do artigo científico: RABECHINI, R. J.; CARVALHO, M. M. Perfil das Competências em Equipes de Projetos. Revista RAE eletrônica, volume 2, número 1, janjun, 2003. É um artigo adequado para a introdução ao tema de gestão de recursos humanos, abordando o perfil dos recursos humanos em equipes de projetos.

Referências Bibliográficas ALBUQUERQUE, L. G.; OLIVEIRA, P. M. Competências ou Cargos: Uma Análise das Tendências das Bases para o Instrumental de Recursos Humanos. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 8, nº 4, outubro/dezembro, 2001 PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. Estruturas de Gerenciamento de Projetos e Competências em Equipes de Projetos. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP, Curitiba/PR, 23 a 25 de outubro, 2002. PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição, Project Management Institute, 2008. PMI – Project Management Institute. Disponível em: http://brasil.pmi. org/ , 2012

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RABECHINI, R. J.; CARVALHO, M. M. Perfil das Competências em Equipes de Projetos. Revista RAE eletrônica, volume 2, número 1, janjun, 2003. RAJ, P. P.; BAUMOTTE, A. C. T.; FONSECA, D. P. D.; SILVA, L. H. C. M. Gerenciamento de Pessoas em Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007. RATH, T; CLIFTON, D. O. Seu Balde está Cheio? Rio de Janeiro: Sextante, 2005. 24

Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto – Unidade 2

TAMAYO, A.; PASCHOAL, T. A Relação da Motivação para o Trabalho com as Metas do Trabalhador. Revista RAC, v. 7, nº 4, p. 33-54, out/ dez, 2003. VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 6ª edição, 2005. YOUNG, T. L. Manual de Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Editora Clio, 2008.

Na próxima unidade

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Na próxima Unidade iremos começar a abordar o primeiro processo que engloba o Gerenciamento dos recursos humanos: desenvolver o plano de recursos humanos.

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Gerenciamento de Recursos Humanos

UNIDADE 3 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos do Projeto Olá pessoal, nesta unidade vamos conhecer o primeiro processo englobado pelo Gerenciamento de Recursos Humanos: Desenvolver o Plano de Recursos Humanos. O detalhamento deste processo será analisado, para que possamos compreender sua finalidade e abrangência dentro da Gestão do Projeto como um todo. Então vamos juntos!

Objetivos de sua aprendizagem • Conhecer o processo Desenvolver o Plano de Recursos Humanos; • Conhecer quais aspectos/atividades são englobados ao se planejar a necessidade de recursos humanos para um determinado projeto; • Identificar a relevância do Planejamento dos Recursos Humanos para o Projeto como um todo.

Você se lembra? Planejar, independentemente a área de atuação, não costumava ser uma atividade rotineira ao se executar processos para desenvolvimento de um novo produto ou serviço. O imediatismo na execução das tarefas envolvia o contexto organizacional. Com o amadurecimento das empresas, bem como após sucessivos fracassos provenientes de problemas que poderiam ser detectados previamente, viu-se a necessidade de planejar. Tratando-se do recurso humano, este contexto também é muito aplicável e essencial para apoiar o sucesso do projeto.

Gerenciamento de Recursos Humanos

3.1 O Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos do Projeto Planejar corretamente os Recursos Humanos adequadamente às necessidades do projeto, de fato não é uma tarefa fácil. Combinar corretamente os talentos requer um know how muito estratégico por parte da organização. Complementarmente, vejamos a citação a seguir: A área de gerenciamento de pessoas realmente é complexa e subjetiva e tem como objetivo principal possibilitar a utilização mais efetiva das pessoas envolvidas no projeto, ou seja, seus stakeholders – todos aqueles que podem influenciar ou ser influenciados, positiva ou negativamente, pelo projeto. Para tal, é preciso planejar de maneira adequada as pessoas no projeto (RAJ et al. 2007, p. 51).

Ou seja, é necessário ter uma visão sistêmica para identificação dos stakeholders. Além disto, é imprescindível considerar os aspectos comportamentais de cada indivíduo que podem vir a impactar consideravelmente o projeto (seja positiva ou negativamente).

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Desenvolver o Plano de Recursos Humanos é o processo de identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal. O planejamento de recursos humanos é usado para determinar e identificar recursos humanos com as habilidades necessárias para o êxito do projeto. O plano de recursos humanos documenta papéis e responsabilidades do projeto, organogramas do projeto e o plano de gerenciamento de pessoal, incluindo o cronograma para mobilização e liberação de pessoal. Também pode incluir identificação de necessidades de treinamento, estratégias para construção da equipe, planos para programas de reconhecimento e recompensas, considerações sobre conformidade, questões 28

Desenvolver o Plano de Recursos Humanos do Projeto – Unidade 3

de segurança e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal sobre a organização. É importante considerar a disponibilidade de recursos humanos escassos ou limitados, ou a concorrência por eles. Os papéis do projeto podem ser designados para pessoas ou grupos. As pessoas ou os grupos podem ser internos ou externos à organização executora do projeto (PMBOK, 2008, p. 183).

Neste contexto, vale enfatizar a necessidade não somente de obter recursos humanos com as competências necessárias, e que estejam disponíveis, mas também é crucial saber combinar estas habilidades para formar uma equipe integrada e harmônica. Sem dúvida, é um grande desafio que deve ser tratado com prioridade. Não obstante, deve-se também desenvolver cada competência essencial dos membros componentes da equipe em função dos objetivos previamente estabelecidos do projeto.

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Em uma organização, o processo de gerência de alocação de recursos humanos consiste em três etapas principais: (1) Busca das competências necessárias (que inclui a definição das competências em si, a busca dos profissionais da Organização que as possuem e a seleção do(s) profissional(is) desejado(s)); (2) Alocação de recursos humanos (que inclui a alocação e desalocação de profissionais); e (3) Desenvolvimento de competências (que inclui a avaliação dos recursos humanos para posterior capacitação dos mesmos). (DINGSOYR e ROYRVIK, 2001 apud SCHNAIDER, 2003, p. 8).

Em resumo, o Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos do Projeto é usado para determinar e identificar recursos humanos com as habilidades necessárias para o êxito do projeto. Este processo pode ser inteiramente elaborado nas fases iniciais do projeto mas também pode ser progressivamente desenvolvido a medida que este evolui, especialmente naqueles projetos planejados e executados em fases sequenciais, em que uma depende dos resultados anteriores e assim por diante. 29

Gerenciamento de Recursos Humanos

Como todo processo, composto com entradas (inputs), ferramentas e saídas (outputs), o Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos abrange diversos aspectos importantes, os quais iremos discorrer nos próximos subitens.

3.1.1 Entradas do Processo: Desenvolver o Plano de Recursos Humanos do Projeto O processo de Desenvolver o Plano de Recursos Humanos do Projeto, de acordo com o PMBOK (2008), engloba as seguintes entradas:

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• Requisitos de Recursos das Atividades, obtidos através da resultante do processo de estimar os recursos da atividade, e identificam os tipos e as quantidades de recursos necessários para cada atividade do pacote de trabalho; • Fatores Ambientais da Empresa, que são considerados na maioria dos processos de planejamento. Eles referem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Por exemplo: fatores governamentais, condições de Mercado, etc; • Ativos de Processos Organizacionais, podendo incluir processos e políticas da organização e descrições de papéis padronizados, modelos para organogramas e descrições e cargos e informações históricas sobre a estrutura organizacional. • Restrições que podem ser relacionadas com a forma de organização, especialmente quanto ao grau de departamentamentalização e a cultura, o que pode acarretar ampla liberdade ao gerente do projeto ou, ao contrário, restringir seu alcance, com fortes dependências dos gerentes funcionais. Da mesma forma, também podem estar relacionadas ás restrições legais, trabalhistas, cultura local, religiões, etc; conforme complementa a citação a seguir: 30

Desenvolver o Plano de Recursos Humanos do Projeto – Unidade 3

A definição de requisitos de pessoas no projeto deve partir de um entendimento de fatores ambientais da empresa – organizacional, técnico, interpessoal, logístico e político. Além destes fatores, existem restrições que limitam as opções da equipe do projeto no que tange ao planejamento de recursos humanos, como por exemplo, estrutura organizacional, acordos de negociação e condições econômicas (RAJ et al, 2007, p. 56).

3.1.2 Ferramentas do Processo: Desenvolver o Plano de Recursos Humanos do Projeto

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O processo de Desenvolver o Plano de Recursos Humanos do Projeto, de acordo com o PMBOK (2008), engloba as seguintes ferramentas: • Organogramas e descrição de cargos, documentados e expressos através de: ▪▪ Gráficos Hierárquicos: podem ser usados para mostrar posições e relacionamentos em um formato gráfico de cima para baixo. É organizado de acordo com departamentos, unidades ou equipes existentes em uma organização. As atividades do projeto ou os pacotes de trabalho são listados abaixo de cada departamento existente. Desta forma, um departamento operacional pode visualizar todas as suas responsabilidades no projeto, observando sua parte do organograma. Em resumo, é um gráfico organizado de acordo com departamentos, unidades ou equipes da organização, com atividades ou pacotes de trabalho do projeto listados sob cada departamento; ▪▪ Gráficos Matriciais: usado para ilustrar as relações entre um trabalho que precisa ser realizado e os membros da equipe do projeto. Em projetos maiores, é possível desenvolver este gráfico em vários níveis. Mas, neste caso é preciso ter cautela pois se tal gráfico começar a ficar muito complexo, é aconselhável subdividir em vários gráficos matriciais. Em resumo, é um gráfico onde 31

Gerenciamento de Recursos Humanos

uma matriz de responsabilidade é usada para ilustrar as conexões entre pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto); ▪▪ Texto: utilizado para descrever as responsabilidades dos membros da equipe. Normalmente é apresentado em forma de lista organizada ou formulário fornecendo informações como responsabilidades, autoridade, competência e qualificações. Os papéis e responsabilidades de membros da equipe podem ser documentados em vários formatos, entre eles: organograma de hierarquia, gráfico de responsabilidades matricial e formato orientado a texto. Seja qual for o modelo usado, o objetivo é garantir que não haja duplicidade de papéis ou falta de responsáveis e que todos os membros da equipe tenham um entendimento claro de seus papéis e responsabilidades, a fim de garantir que o trabalho seja realizado (RAJ et al; 2007, p. 58).

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• Rede de Relacionamento (networking), que envolve a interação formal e informal com outras pessoas na organização, no setor ou no ambiente profissional. Possibilita o entendimento dos fatores políticos e interpessoais que terão impacto na eficácia de diversas opções de gerenciamento de pessoas. Sem dúvida, este é um aspecto de extrema importância. As atividades que envolvem uma rede de relacionamentos podem englobar: ▪▪ Reuniões de almoço; ▪▪ Conversas informais; ▪▪ Eventos; ▪▪ Congressos, etc. • Teoria Organizacional, fornecendo informações sobre a forma como as pessoas, equipes e unidades organizacionais se comportam. Tais informações podem reduzir tempo, custo e esforço necessários para criar as saídas do planejamento de recursos humanos e aumentar a probabilidade de que o planejamento seja eficaz.

Desenvolver o Plano de Recursos Humanos do Projeto – Unidade 3

3.1.3 Saídas do Processo: Desenvolver o Plano de Recursos Humanos do Projeto

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O processo de Desenvolver o Plano de Recursos Humanos do Projeto, de acordo com o PMBOK (2008), engloba a seguinte saída: • Plano de Recursos Humanos, como parte do gerenciamento do projeto, fornece orientações sobre quando e como serão atendidos os requisitos de pessoas. Ou seja, como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e liberados. As informações contidas neste plano irão variar de acordo com a área de aplicação e o tamanho do projeto. No geral, este documento engloba: ▪▪ Papéis e Responsabilidades, descrevendo cada função de cada membro a compor a equipe e suas respectivas responsabilidades. Raj et al. (2007, p. 59) descrevem mais detalhadamente este item, explicitando: • A descrição dos papéis e responsabilidades necessárias para realizar um projeto deve conter os seguintes itens: • Papel – parte do projeto pela qual uma pessoa é responsável; • Autoridade – o direito de aplicar recursos no projeto, tomar decisões ou assinar aprovações; • Responsabilidade – o trabalho que um membro da equipe do projeto deve realizar para terminar as atividades do projeto; • Competência – capacidade de apreciar, decidir ou realizar atividades do projeto. Se os membros do projeto não possuírem as competências necessárias, o desempenho do projeto poderá ser comprometido. ▪▪ Estrutura de decomposição organizacional (EDO), que representa graficamente as ligações funcionais dos membros da equipe e suas relações hierárquicas. ▪▪ Plano de Gerenciamento de Pessoal, que descreve funções e responsabilidades dos recursos humanos como: 33

Gerenciamento de Recursos Humanos

Recrutamento e Seleção – que elucida, por exemplo, se os membros da equipe precisarão trabalhar em um único local ou em locais diferentes e ainda quais serão os custos associados a cada perfil requerido para compor a equipe do projeto; • Tabela de horários – é preciso descrever a necessidade de pessoas para o projeto ao longo do tempo, e também quando as atividades de recrutamento e seleção deverão ser iniciadas; • Critérios de Liberação – definição de como os recursos alocados serão liberados (desalocados), no momento correto, evitando ociosidade e, portanto, desperdício de investimento; • Demandas de treinamento – quando necessário, deve ser definido um plano de treinamento; • Reconhecimento e Premiações – critérios explícitos de premiações, a fim de reforçar o comportamento desejado na equipe; • Conformidade – estratégias para atender regulamentações governamentais quando necessário; • Segurança – procedimentos para proteção das pessoas, quando houver possibilidade de exposição da equipe a situações de risco. •

Reflexão

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Na unidade 3 pudemos conhecer o primeiro processo componente do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto: “Desenvolver o Plano de Recursos Humanos do Projeto”. Pudemos notar que prioritariamente deve-se analisar todos os aspectos comportamentais das pessoas prováveis a compor a equipe de forma a detectar o quão elas podem impactar o projeto ou serem impactadas por ele (tanto positiva quanto negativamente). Após, deve-se realizar uma combinação das competências essenciais de cada membro a uma equipe integrada e focada em atingir as metas do projeto previamente estabelecidas.

Desenvolver o Plano de Recursos Humanos do Projeto – Unidade 3

Elaborar o Plano de Recursos Humanos norteia todo o direcionamento da equipe do projeto e evita consideravelmente os equívocos no gerenciamento.

Leitura Recomendada Recomendamos a leitura da dissertação de mestrado SCHNAIDER, L. R. C. Planejamento da Alocação de Recursos Humanos em Ambientes de Desenvolvimento de Software Orientados à Organização. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Depto de Pós Graduação em Engenharia, Dissertação (Mestrado), 2003. É uma leitura muito recomendada para começar a compreender o contexto dos processos que envolvem o gerenciamento dos recursos humanos do projeto.

Referências Bibliográficas PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição, Project Management Institute, 2008. PMI – Project Management Institute. Disponível em: http://brasil.pmi. org/ , 2012 RAJ, P. P.; BAUMOTTE, A. C. T.; FONSECA, D. P. D.; SILVA, L. H. C. M. Gerenciamento de Pessoas em Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007.

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SCHNAIDER, L. R. C. Planejamento da Alocação de Recursos Humanos em Ambientes de Desenvolvimento de Software Orientados à Organização. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Depto de Pós Graduação em Engenharia, Dissertação (Mestrado), 2003. VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 6ª edição, 2005. YOUNG, T. L. Manual de Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Editora Clio, 2008.

Gerenciamento de Recursos Humanos

Na próxima unidade

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Na próxima unidade iremos passar a conhecer o segundo processo componente do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto. Tratase do processo: “Mobilizar a Equipe do Projeto”.

UNIDADE 4 Mobilizar a Equipe do Projeto Olá pessoal, nesta unidade vamos conhecer o segundo processo englobado pelo Gerenciamento de Recursos Humanos: Mobilizar a Equipe do Projeto. O detalhamento deste processo será analisado para que possamos compreender sua finalidade e abrangência dentro da Gestão do Projeto como um todo. Então vamos juntos!

Objetivos de sua aprendizagem • Conhecer o processo Mobilizar a Equipe do Projeto; • Conhecer quais aspectos/atividades são englobados para se mobilizar a equipe do projeto; • Identificar a relevância da Mobilização da Equipe do Projeto para o Projeto como um todo.

Você se lembra? A construção de uma equipe de sucesso não se dá apenas pela junção de pessoas. Como vimos através da unidade 3, um conjunto de aspectos devem ser analisados e planejados a fim de que se consiga o êxito na formação da equipe. Uma equipe “sólida” alicerça o sucesso do projeto! É como pensarmos em uma grande edificação, que somente terá sucesso se seus alicerces forem bem estruturados!

Gerenciamento de Recursos Humanos

4.1 A Mobilização da Equipe do Projeto O processo de mobilizar a equipe do projeto trata da aquisição do pessoal, confirmando suas respectivas disponibilidades, seja na própria organização seja fora dela. O foco é obter pessoas com os exatos requisitos demandados para terminar o projeto com sucesso. A indisponibilidade de recursos humanos pode impactar todo o projeto. Portanto, a amplitude do impacto no projeto deve ser formalmente registrada. Vejamos a citação abaixo que trata este aspecto: O gerente de projetos ou a equipe de gerenciamento de projetos deverá refletir o impacto de qualquer indisponibilidade de recursos humanos necessários no cronograma, no orçamento, nos riscos, na qualidade, nos planos de treinamento e nos outros planos de gerenciamento do projeto, conforme necessário (PMBOK, 2008, p. 190).

Importante ressaltar, de acordo com Keelling (2005), que a equipe do projeto pode ou não ter o controle direto sobre a seleção dos membros, em função de: • Acordos de negociação coletiva; • Uso de pessoal subcontratado; • Ambiente de projeto em estrutura matricial e • Relações hierárquicas internas ou externas. Conexão Assistam ao interessante vídeo sobre mobilização de equipes: “Como um líder mobiliza uma equipe”

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Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=l8c3rLfggq8

Durante este processo, de acordo com Keelling (2005) e PMBOK (2008), é necessário considerar: • O gerente de projeto ou a equipe de gerenciamento de projetos devem negociar em eficácia e influenciar outras pessoas que estejam em posição de fornecer os recursos humanos necessários para o projeto; 38

Mobilizar a Equipe do Projeto – Unidade 4

• Deixar de mobilizar os recursos humanos necessários para o projeto pode afetar cronogramas e orçamentos, bem como a satisfação do cliente, a qualidade e os riscos; • Se os recursos humanos necessários não estiverem disponíveis devido a diversas restrições, o gerente de projeto ou a equipe precisarão designar recursos alternativos, desde que não ocorra infração contratual com o cliente e etc.

Figura 4.1 – Processo de Mobilizar os recursos humanos.

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4.1.1 Entradas do Processo: Mobilizar a Equipe do Projeto O processo de Mobilizar a Equipe do Projeto, de acordo com o PMBOK (2008), engloba as seguintes entradas: • Plano de Gerenciamento do Projeto, contendo – o papéis e responsabilidades demandadas pelo projeto, organogramas do projeto e plano de gestão dos recursos humanos - que inclui informações usadas para orientação sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e liberados; 39

Gerenciamento de Recursos Humanos

• Fatores ambientais da empresa podem influenciar o processo de mobilizar a equipe do projeto, incluindo – informações de disponibilidade de recursos humanos, políticas de administração de pessoas, estrutura organizacional, local, etc. • Ativos de Processos Organizacionais que podem influenciar o processo de mobilização da equipe do projeto, incluindo as políticas, os processos e os procedimentos padrão da organização.

4.1.2 Ferramentas e Técnicas do Processo: Mobilizar a Equipe do Projeto O processo de Mobilizar a Equipe do Projeto, de acordo com o PMBOK (2008), engloba as seguintes ferramentas e técnicas:

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• Pre-designação, quando os membros da equipe do projeto são selecionados antecipadamente. Isso ocorre, por exemplo, quando o projeto depende do conhecimento específico de determinadas pessoas, acordos contratuais, etc. • Negociação (as designações de pessoas são negociadas em muitos projetos). Por ex.: a equipe de gerenciamento de projeto poderá negociar com gerentes funcionais para garantir que o projeto receba pessoal com as competências necessárias, com fornecedores, prestadores de serviços, etc. • Contratação (quando é necessário contratar fontes externas de recursos humanos); • Equipes virtuais, possibilitando novas possibilidades de mobilizar membros da equipe do projeto. Tais equipes virtuais executam papéis sem se encontrar fisicamente na maior parte do tempo. A comunicação é feita eletronicamente (e-mail, videoconferência, etc);

4.1.3 Saídas do Processo: Mobilizar a Equipe do Projeto O processo de Mobilizar a Equipe do Projeto, de acordo com o PMBOK (2008), engloba as seguintes saídas: 40

Mobilizar a Equipe do Projeto – Unidade 4

• Designação de Pessoal do Projeto (a documentação desta designação pode incluir um diretório da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe, etc.); • Calendário de Recursos, que documentam os períodos de tempo durante os quais cada membro da equipe do projeto pode trabalhar no projeto, ou seja, isso implica em conhecer o cronograma de cada pessoa com precisão. • Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto, incluindo o plano de recursos humanos. Um fato interessante sobre a mobilização da equipe do projeto é que por mais que se faça todo o planejamento minucioso destes recursos, na prática, o resultado não será totalmente conforme o esperado. Vejamos a próxima citação que trata deste assunto:

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Mesmo que se planeje cuidadosamente a organização da equipe e se defina exatamente quantas equipes devem existir e de que tipo elas devem ser, ainda que se misturem e combinem equipes de trabalho, melhoria e integração adequadas, criando a configuração ideal, e que se planejem cuidadosamente as novas responsabilidades das equipes e se realize um intenso treinamento para garantir que todos terão as habilidades necessárias ao sucesso, o resultado não será o esperado. Isto porque apesar de todo o planejamento, o desempenho da maioria das equipes passa por um declínio antes de alcançar verdadeiros ganhos. Ou seja: as coisas pioram bastante antes de melhorar! (ZANMELLI et al; 2004 apud RAJ et al; 2007, p. 84).

Portanto, lidar com equipes de projeto é complexo e requer consciência de que na prática a resultante não será 100% conforme planejado e muito provavelmente haverá um declínio no desempenho antes de equilibrar e posteriormente ascender ao sucesso nos resultados esperados.

Gerenciamento de Recursos Humanos

Reflexão Na unidade 4 pudemos conhecer o processo “Mobilizar a Equipe do Projeto”, que faz parte do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto. Pudemos notar que este processo visa obter as pessoas exatas para o projeto, a fim de garantir que os objetivos traçados sejam alcançados. Um ponto importante é que este processo também visa averiguar a disponibilidade de tais recursos humanos, uma vez que a indisponibilidade acarreta sérios impactos nos resultados do projeto. Por fim, vimos que apesar de detalhar e planejar, na prática, ocorrem conflitos e os resultados não são 100% conforme o esperado. Diante deste contexto, o gerente de projetos deve desempenhar um papel fundamental perante sua equipe.

Leitura Recomendada RABECHINI, R.; CARVALHO, M. M. Perfil das Competências em Equipes de Projetos. RAE – eletrônica, ISSN 1676-5648, vol 2, nº 1, janjun, 2003. Este artigo apresenta um perfil das equipes baseado em competências de gerenciamento de projetos. Tal perfil apresentado é fruto de uma detalhada pesquisa com 106 gerentes e técnicos da área de projetos em diferentes setores econômicos. Sem dúvida, uma leitura que irá agregar muito!

Referências Bibliográficas KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Editora Saraiva, 2005.

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PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição, Project Management Institute, 2008. PMI – Project Management Institute. Disponível em: http://brasil.pmi. org/ , 2012

Mobilizar a Equipe do Projeto – Unidade 4

RABECHINI, R.; CARVALHO, M. M. Perfil das Competências em Equipes de Projetos. RAE – eletrônica, ISSN 1676-5648, vol 2, nº 1, jan-jun, 2003. RAJ, P. P.; BAUMOTTE, A. C. T.; FONSECA, D. P. D.; SILVA, L. H. C. M. Gerenciamento de Pessoas em Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007.

Na próxima unidade

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Na unidade 5 iremos conhecer o próximo processo englobado pelo Gerenciamento de Recursos Humanos: “Desenvolver a Equipe do Projeto”. Te encontro na próxima unidade!

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UNIDADE 5 Desenvolver a Equipe do Projeto Olá pessoal, nesta unidade vamos conhecer o terceiro processo englobado pelo Gerenciamento de Recursos Humanos: Desenvolver a Equipe do Projeto. O detalhamento deste processo será analisado, para que possamos compreender sua finalidade e abrangência dentro da Gestão do Projeto como um todo. Então vamos juntos!

Objetivos de sua aprendizagem

• Conhecer o processo Desenvolver a Equipe do Projeto; • Conhecer quais aspectos/atividades são englobados para se desenvolver a equipe do projeto; • Identificar a relevância do Desenvolvimento da Equipe do Projeto para o Projeto como um todo.

Você se lembra? Os modelos japoneses de melhoria contínua, tanto nos produtos quanto nos recursos e processos, foi um grande exemplo para os países ocidentais subdesenvolvidos como no caso do Brasil. Adaptar tais modelos japoneses para a cultura da organização latino-americana é um desafio contínuo que já mostra seus benefícios. Quando falamos do processo de “Desenvolvimento da Equipe do Projeto”, obrigatoriamente associamos à cultura do “melhoramento contínuo”. Pois é exatamente este o propósito. Portanto, vamos junto conhecer o detalhamento e abrangência deste processo.

Gerenciamento de Recursos Humanos

5.1 O Desenvolvimento da Equipe do Projeto

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O processo de desenvolver a equipe do projeto, de acordo com Keelling (2005), envolve melhorar habilidades, competências e ambiente de interação da equipe para conseguir o aprimoramento do desempenho do projeto como um todo. Atualmente, os gerentes de projetos operam em um ambiente globalizado sem fronteiras de tempo ou espaço e lidam com a diversidade cultural. Neste contexto, e com frequência, os membros da equipe possuem experiência em diversos setores, diferentes idiomas, etc. Portanto, e de acordo com o PMBOK (2008), os gerentes de projetos devem adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de projetos a alcançar um alto desempenho da equipe e cumprir os objetivos do projeto. A equipe do projeto, assim como os colaboradores da empresa como um todo, visam a satisfazer as suas necessidades e atingir os seus objetivos e expectativas por meio da própria atividade do trabalho. Os objetivos de desenvolver uma equipe de projeto, de acordo com Vargas (2005) e PMBOK (2008), incluem, entre outros: • Aprimorar os conhecimentos e habilidades dos membros da equipe para aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto, reduzir custos/prazos e melhorar a qualidade; • Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso entre os membros da equipe para melhorar a motivação e reduzir os conflitos; • Criar uma cultura de dinamismo e coesão, aumentando assim a produtividade individual e da equipe.

Figura 5.1 – Desenvolvimento da Equipe do Projeto. 46

Desenvolver a Equipe do Projeto – Unidade 5

Ao que notamos, desenvolver a equipe do projeto envolve, entre outros fatores, motivação contínua do líder para com sua equipe. Este é um assunto amplo e igualmente relevante. Portanto, antes de abordarmos as entradas, ferramentas e técnicas e saídas deste processo, iremos dedicar o próximo subitem especificamente para falar sobre a motivação na equipe do projeto.

5.1.1 Motivação da Equipe do Projeto

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Vivenciamos diariamente interações positivas e negativas que infuenciam nossos sentimentos e nosso modo de agir. Mesmo que sejam banais e rotineiras, essas interações têm importância – muita importância. Embora não nos matem, as nossas experiências negativas acabam solapando de forma lenta e inexorável, nosso bem estar e produtividade. Felizmente as experiências positivas, que “enchem os nossos baldes”, podem ser ainda mais poderosas e compensar ou neutralizar o efeito das negativas (RATH e CLIFTON, 2005, p. 27).

Ou seja, independentemente o contexto – se pessoal ou profissional – passaremos por diversas experiências positivas e negativas. Isto é inevitável. Portanto, e em se tratando de uma equipe de projeto, é imprescindível saber lidar com a turbulência das emoções e intemperanças negativas e estimular as atitudes e vivências positivas para que a equipe como um todo possa neutralizar os resquícios negativos ocorridos. A motivação é definida como o conjunto de fatores psicológicos (conscientes e inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo. Ela é como uma determinação baseada em percepções de necessidades, de sentimentos, de valores etc; que leva o indivíduo a agir (VALERIANO, 2001, p. 105). A compreensão dos aspectos relativos à motivação permite que o gerente e os administradores obtenham os melhores resultados tanto para o projeto e a organização como para seu pessoal, por meio de judiciosos critérios de recompensas e a satisfação de necessidades. 47

Gerenciamento de Recursos Humanos

Conexão Assistam aos interessantes vídeos sobre motivação: “Motivando Pessoas – 18 técnicas que podem motivar ou desmotivar os seus funcionários” Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=5Esd6O9tmi8 “Atitude é tudo - Motivação” Disponível em http://www.youtube.com/watch?v=qxDmFsSiHLQ

Como pudemos notar, através das unidades anteriores, lidar com a equipe do projeto não é uma tarefa fácil em função de dois aspectos principais: o fato destas equipes serem dinâmicas e muitas vezes trabalharem virtualmente (sem barreiras de tempo e espaço, tendo, portanto, que lidar com diferenças culturais, de idiomas, de crenças e assim por diante), e também em função de que talvez somente o gerente do projeto e a alta gerência consigam visualizar a equipe do projeto como uma entidade única. Se os gerentes de projetos desejam um grupo motivado eles devem trabalhar nesta direção. Isto é possível através da condução de reuniões produtivas, da criação de um espaço físico próprio para o grupo, da criação de sinais específicos do grupo, da divulgação dos resultados do grupo, do desenvolvimento de reconhecimento de esforços especiais, do desenvolvimento, por parte do gerente de projeto, de um comportamento voltado às pessoas do seu grupo e de uma correta estruturação do grupo quanto às responsabilidades de cada membro do mesmo (FRAME, 1994 apud RABECHINI e CARVALHO, 2003, p. 7).

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Ou seja, a equipe do projeto precisa criar uma identidade única uns com os outros; possuir um local para possibilitar que o grupo crie isto; estabelecer políticas claras de recompensas; distribuir claramente os papéis e responsabilidades de cada membro para que se sintam envolvidos e importantes dentro do projeto (além de obviamente poderem saber explicitamente de que forma estão inseridos no projeto).

Desenvolver a Equipe do Projeto – Unidade 5

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Todo comportamento humano é motivado. Não devemos confundir estímulo com motivação: no primeiro caso, não há envolvimento do eu interior. No incentivo, o indivíduo age levado por pressões externas: ganhar comissões, obter certas vantagens ou evitar punições. Na motivação, ao contrário, o eu interior está envolvido e a pessoa age impelida por uma força interna, porque gosta e quer (RAJ et al. 2007, p. 148).

Portanto, e de acordo com Borlot e Marques (2012), na última década a Gestão de Pessoas tem sido pesquisada e modificada. Diante disto, surge também a necessidade de adequação do líder ao novo mundo de trabalho. Neste ambiente dinâmico torna-se necessário o estudo e atenção do comportamento de mercado, as interferências externas à organização sendo primordial que esteja atento a um elemento fundamental para o sucesso da organização: as pessoas! E quando mencionamos “ambiente adequado para o desenvolvimento da equipe do projeto”, tratamos explicitamente de, entre outros aspectos: • Definição clara e objetiva das metas; • Acompanhamento contínuo da execução de tarefas; • Mensuração contínua do desempenho, comparando-se ao que foi previamente estipulado nas linhas de base do projeto; • Fluxo de informações contínuo através de canais de comunicação assertivos; • Plano de remuneração condizente com o papel e respectiva responsabilidade; • Estímulo das relações interpessoais; • Combate aos paradigmas e barreiras de aceitação; • Estabelecimento de normas e regras necessárias (e somente essenciais); • Ambiente de trabalho favorável; • Estímulo ao diálogo aberto e franco como forma de minimizar conflitos; • Políticas de reconhecimento público (enquanto o projeto é executado) e recompensas.

Gerenciamento de Recursos Humanos

Ou seja, o ambiente deve ser favorável, estimulante e envolvente para os membros da equipe se sentirem comprometidos e engajados com o projeto. Não obstante ao que já foi mencionado e de acordo com Tamayo e Paschoal (2003), existem dez tipos motivacionais que expressam a estrutura motivacional do indivíduo. Vejamos o quadro a seguir. Motivação Autodeterminação Estimulação Hedonismo Realização Poder Segurança Conformidade Tradição Benevolência Universalismo

Metas motivacionais Ter autonomia, decidir por si mesmo e/ou participar nas decisões, controlar a organização e execução de seu trabalho Ter desafios na vida e no trabalho, explorar, inovar, ter emoções fortes na vida e no trabalho, adquirir conhecimentos novos. Procurar prazer e evitar a dor e o sofrimento, ter satisfação e bem estar no trabalho. Ter sucesso pessoal, mostrar a sua competência, ser influente, se realizar como pessoa e como profissional. Ter prestígio, procurar status social, ter controle e domínio sobre pessoas e informações Integridade pessoal e das pessoas íntimas, segurança no trabalho, harmonia e estabilidade da sociedade e organização em que trabalha. Controlar impulsos, tendências e comportamentos nocivos para os outros e que transgridem normas e expectativas da sociedade e da organização. Repetir e aceitar idéias e costumes tradicionais da sociedade e da empresa Procurar o bem estar da família e das pessoas do grupo de referência. Compreensão, tolerância, procura do bem estar de todos na sociedade e na organização onde trabalha, proteção da natureza.

Quadro 5.1 – Motivações do Empregado e Metas motivacionais. Fonte: Tamayo e Paschoal, 2003, p. 42.

A estrutura motivacional do indivíduo serve de base para a elaboração do perfil motivacional, que consiste na importância relativa que cada uma das motivações tem para cada pessoa. A seguir, conheceremos as entradas, as ferramentas e técnicas e também as saídas do processo “Desenvolver a Equipe do Projeto”.

Desenvolver a Equipe do Projeto – Unidade 5

5.1.2 Entradas do Processo: Desenvolver a Equipe do Projeto

O processo de Desenvolver a Equipe do Projeto, de acordo com o PMBOK (2008), engloba as seguintes entradas: • Designação de Pessoal do Projeto, contendo uma lista dos membros (resultante do processo de Mobilizar a Equipe do Projeto); • Plano de Gerenciamento do Projeto, contendo o plano de recursos humanos que identifica as estratégias e os planos de treinamento para desenvolver a equipe do projeto; • Calendário de Recursos, identificando as ocasiões em que os membros da equipe do projeto possam participar de atividades de desenvolvimento da equipe (resultante do processo de Mobilizar a Equipe do Projeto);

5.1.3 Ferramentas e Técnicas do Processo: Desenvolver a Equipe do Projeto

O processo de Desenvolver a Equipe do Projeto, de acordo com o PMBOK (2008), engloba as seguintes ferramentas e técnicas: • Habilidades interpessoais (importantes para o desenvolvimento da equipe), tais como empatia, criatividade, influência e facilitação de grupo são ativos valiosos ao administrar a equipe do projeto. Este tipo de habilidade possibilita a redução de problemas e consequentemente estimula a cooperação entre a equipe; • Treinamento, incluindo todas as atividades com o objetivo de aprimorar as competências dos membros da equipe de projetos. Pode ser formal ou informal e o foco sempre deve objetivar ao melhoramento contínuo/aprimoramento da equipe; • Atividades de Construção da Equipe, variando desde uma rápida apresentação no decorrer de uma reunião de avaliação do andamento até uma experiência em outro local visando ao aprimoramento das habilidades interpessoais. O foco é apoiar o trabalho em equipe com eficácia e continuamente. Problemas na equipe existirão, isto é fato. Portanto, deve-se saber lidar 51

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com isto e discutir tais problemas como questões da equipe, estimulando-a a trabalhar de forma colaborativa objetivando sanar tais eventualidades. O contexto das atividades envolvidas na construção de uma equipe englobam: criar uma identidade de equipe, gerenciar conflitos, estimular a comunicação aberta, criar políticas de recompensas adequadas, obter apoio da alta administração, entre outros aspectos. Uma equipe pode passar por cinco etapas de desenvolvimento, as quais: ▪▪ Formação – os membros da equipe são informados sobre o projeto e seus respectivos papéis e responsabilidades. Nesta fase a tendência é baixa receptividade/ abertura dos membros da equipe; ▪▪ Conflito – caso não haja receptividade dos membros da equipe, o ambiente do projeto pode se tornar hostil; ▪▪ Acordo – os membros da equipe adotam hábitos e comportamentos de trabalho em equipe; ▪▪ Desempenho – nesta etapa a equipe é interdependente e sana problemas com segurança e eficácia; ▪▪ Dispersão – concluído o trabalho, a equipe é dispersada. Ou seja os membros da equipe são liberados.

Raj et al. (2007) também explicitam que o desenvolvimento de equipes de projeto passa por algumas fases. Enfatizando tais explanações, temos: 1. Formação – é uma fase de exploração pois as pessoas selecionadas para fazerem parte da equipe do projeto se sentem animadas pelo envolvimento com algo novo, mas também inseguras, ansiosas e até confusas por ainda não saberem o que se espera exatamente delas. Portanto, não se pode esperar muito da equipe nesta fase; 2. Confusão/Conflito – fase marcada pela impaciência dos membros da equipe pela falta de progresso e ansiedade para executar as atividades (querer “colocar a mão na massa”). Nesta fase, descobre-se que trabalhar em equipe é mais complexo do que se imaginava. Todos ficam frustrados e zangados consigo mesmos e com os colegas da equipe. Durante este período é comum ver comportamentos defensivos e produtivi52

Desenvolver a Equipe do Projeto – Unidade 5

dade decadente. Portanto, é imprescindível estimular a comunicação e atividades informais; Conexão Assistam ao interessante vídeo sobre conflito de equipes: “Convivência” Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=-LAzsHKSVCU

3. Normatização – nesta fase a equipe desenvolve algumas regras/normas para o trabalho em conjunto. As pessoas acabam se dando conta que estão todas “no mesmo barco”, passando então a existir uma noção de coletividade e cooperação ao invés de competição; 4. Desempenho – finalmente a equipe do projeto ganha confiança, e começa a utilizar processos e procedimentos estruturados para se comunicar, resolver conflitos, alocar recursos e relacionar-se com o resto da organização. Nesta fase as pessoas compartilham informações e pontos de vista de forma livre e construtiva, passando também a desenvolver um forte orgulho por suas conquistas; Conexão Assistam ao interessante vídeo sobre conflito de equipes: “Trabalho em Equipe com Humor”

Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=Pkc_xBD4Cyo

5. Desintegração – ocorre quando os objetivos do projeto forem alcançados e, portanto, os recursos são liberados. Importante ressaltar que apesar destas cinco fases serem identificáveis, na prática poderão acontecer de uma forma não tão pura e simples conforme foi exposto. Após termos conhecido tais fases, fica a indagação: mas como deve ser a postura do gerente de projetos diante de cada aspecto apresentado por cada uma destas fases? Para tanto, Raj et al (2007) sucintaram um 53

Gerenciamento de Recursos Humanos

quadro (subsequente) para orientar os gerentes de projetos em cada uma das fases. Vamos observá-lo? Fase Formação

O que fazer como gerente do projeto - Ajude a equipe a se conhecer melhor e ofereça direção e propósitos claros; - Envolva os membros no desenvolvimento de planos, esclarecimento de funções e definição de formas de trabalharem juntos;

- Forneça as informações necessárias para que a equipe comece a trabalhar. Confusão/Confrontação - Resolva os problemas de poder e autoridade; - Desenvolva e implemente acordos sobre como são tomadas as decisões e quem as toma;

Normatização

- Adapte o papel de liderança de modo a permitir que a equipe se torne mais independente. - Utilize inteiramente as habilidades, o conhecimento e a experiência dos membros da equipe; - Estimule e reconheça o respeito mútuo entre os membros da equipe;

- Estimule os membros a colocar a mão na massa e trabalhar de forma cooperativa. Desempenho/Execução - Atualize métodos e procedimentos da equipe para sustentar a cooperação; - Ajude a equipe a entender como gerenciar a mudança;

Desmobilização

- Monitore o progresso do trabalho e comemore as conquistas. - Trate esta fase como um processo natural; - Tranquilize a equipe quanto ao futuro; - Estabeleça um processo de transição.

Quadro 5.2 – o que fazer para liderar uma equipe durante as suas fases de desenvolvimento. Fonte: Raj et al. 2007, p. 88.

De forma sucinta pudemos observar através do quadro anterior que para cada uma das fases de desenvolvimento da equipe há dicas de comportamentos adequados/aconselháveis para que o Gerente do Projeto 54

Desenvolver a Equipe do Projeto – Unidade 5

siga. Isto demandará Inteligência emocional e atitudes proativas para lidar com os conflitos de sua equipe de forma construtiva e efetiva. • Regras Básicas, que definem expectativas claras sobre o comportamento aceitável dos membros da equipe do projeto; • Agrupamento, que envolve colocar alguns dos membros mais ativos da equipe do projeto, ou todos, no mesmo local físico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe. Isto pode ser temporário (durante uma etapa do projeto) ou durante o projeto todo, dependendo da demanda e complexidade do mesmo; • Reconhecimento e Recompensas para comportamentos desejáveis. Por exemplo: receber reconhecimento e recompensa por ter se disposto a fazer hora extra para cumprir um determinado objetivo do cronograma. Em contrapartida, os membros da equipe não devem ser punidos por não alcançar planejamentos não realistas impostos pela alta administração. Importante ressaltar que uma recompensa somente será eficaz se satisfazer a uma necessidade que é valorizada pelo indivíduo. O reconhecimento em público, enquanto o projeto é executado reforça comportamentos positivos. Importante ressaltar que o ciclo de desenvolvimento da equipe, de acordo com Raj et al. (2007), possui seis etapas e visa a vincular a gestão do desempenho com o desenvolvimento baseado nas competências essenciais das pessoas. Tais etapas são: 1ª – Definição de Objetivos – o Gerente do Projeto discute com cada membro da equipe o que se espera dele, estabelecendo as metas e critérios de mensuração de resultados, bem como esclarece o que será provido a cada um pelo sucesso do projeto; 2ª – Inventário de Competências – verificando as competências em relação às tarefas a serem executadas de cada pessoa, analisando também o nível de capacitação individual comparandose ao requerido para o projeto. A resultante deste levantamento irá indicar lacunas a serem sanadas; 3ª – Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) – documento criado pela empresa ou pelo gerente do projeto, contendo iniciativas de desenvolvimento de curto e médio prazo visando a 55

Gerenciamento de Recursos Humanos

deixar o profissional apto a desempenhar suas atividades no projeto atual e futuramente em outros projetos; 4ª – Execução do Plano: cabe ao Gerente do Projeto acompanhar a execução do PDI, corrigindo e sanando arestas se houver necessidade; 5ª – Acompanhamento Gerencial – cabe ao Gerente do Projeto acompanhar o desenvolvimento de sua equipe, estimulandoos e provendo um ambiente propício para concretização das metas; 6ª – Avaliação Anual – o Gerente do Projeto participa direta ou indiretamente da entrevista de avaliação formal. Recomendase que os itens do PDI sejam incluídos como métrica de avaliação, a fim de demonstrar a importância do desenvolvimento dos profissionais para o negócio da organização. Conexão Assistam ao interessante vídeo sobre desenvolvimento de equipes: “Aula sobre motivação pessoal e desenvolvimento de equipes” Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=jGy55H_H-8g

5.1.4 Saídas do Processo: Desenvolver a Equipe do Projeto

O processo de Desenvolver a Equipe do Projeto, de acordo com o PMBOK (2008), engloba as seguintes saídas: • Avaliações de Desempenho da Equipe, sendo estas formais ou informais. Os critérios para avaliação do desempenho da equipe devem ser determinados por todas as partes apropriadas e incorporados nas entradas do desenvolvimento da equipe do projeto. Equipes bem sucedidas possuem êxito técnico e também nos cronogramas (custo e prazo) e são focadas em tarefas e resultados. Como resultado da realização de uma avaliação do desempenho geral da equipe, pode-se identificar o treinamento, a orientação, a assistência ou mudanças e/ou recursos necessários para melhorar o desempenho. 56

Desenvolver a Equipe do Projeto – Unidade 5

Avaliar o desempenho da equipe requer primeiramente uma auto avaliação crítica. Neste contexto, Rath e Clifton (2004, p. 93) sugerem um teste para mensurar o impacto positivo que causamos nas outras pessoas, composto pelas seguintes perguntas: 1. Ajudei alguém nas últimas 24 horas? 2. Sou uma pessoa gentil? 3. Gosto de estar cercado de pessoas positivas? 4. Elogiei alguém nas últimas 24 horas? 5. Tenho jeito para fazer os outros se sentirem bem? 6. Fico mais produtivo quando estou cercado de pessoas positivas? 7. Nas últimas 24 horas, disse para uma pessoa que gostava dela? 8. Faço questão de conhecer gente nova, aonde quer que eu vá? 9. Quando recebo um elogio, também me dá vontade de elogiar? 10. Na última semana, ouvi com atenção alguém falar sobre os seus objetivos e desejos? 11. Consigo fazer as pessoas que estão infelizes rirem? 12. Faço questão de chamar as pessoas próximas de mim pelo nome que elas preferem ser chamadas? 13. Valorizo aquilo que os meus colegas fazem especialmente bem? 14. Sempre sorrio para as pessoas com que me encontro? 15. Sinto-me bem quando elogio uma atitude positiva de qualquer pessoa? Notemos que são questionamentos simples e objetivos, mas que realmente podem impactar e alterar a trajetória de nossos sentimentos e daquilo que causamos aos outros que convivem conosco no ambiente do projeto. Esta dica (do teste) é aconselhável fazermos diariamente! • Atualizações nos Fatores Ambientais da Empresa, como resultado do processo de desenvolvimento da equipe do projeto, incluindo fatores de administração de pessoal, atualizações nos registros de treinamento de funcionários e nas avaliações de suas habilidades.

Gerenciamento de Recursos Humanos

Reflexão Na unidade 5 aprendemos que o processo de Desenvolver a Equipe do Projeto abrange o melhoramento contínuo das habilidades, competências e ambiente de interação da equipe para conseguir o aprimoramento do desempenho do projeto como um todo. Desenvolver a equipe do projeto, que muitas vezes está dispersa (em relação a tempo e espaço – sem barreiras geográficas), demanda que os membros da equipe possuam experiência em diversos setores, diferentes idiomas, etc. Portanto, os gerentes de projetos devem adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar liderar e inspirar as equipes de projetos a alcançar um alto desempenho da equipe e cumprir os objetivos do projeto.

Leitura Recomendada Recomendamos a leitura do Capítulo 6 (“Cinco estratégias para ampliar as emoções positivas”) do livro: RATH, T; CLIFTON, D. O. Seu Balde está Cheio? Rio de Janeiro: Sextante, 2005. Trata de aspectos comportamentais que, se estimulados corretamente, produzem resultados positivos para o projeto.

Referências Bibliográficas BORLOT, M. N. R.; MARQUES, R. O Papel da Liderança na Motivação da Equipe. Revista Gestão Contemporânea, v. 2, nº 2, ISSN 2238-4170, 2012.

KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Editora Saraiva, 2005. PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição, Project Management Institute, 2008. PMI – Project Management Institute. Disponível em: http://brasil.pmi. org/ , 2012 58

Desenvolver a Equipe do Projeto – Unidade 5

RABECHINI, R. J.; CARVALHO, M. M. Perfil das Competências em Equipes de Projetos. Revista RAE eletrônica, volume 2, número 1, janjun, 2003. RAJ, P. P.; Baumotte, A. C. T.; Fonseca, D. P. A.; Silva, L. H. C. M. Gerenciamento de Pessoas em Projetos. 2ª edição, Fundação Getúlio Vargas, 2007. RATH, T; CLIFTON, D. O. Seu Balde está Cheio? Rio de Janeiro: Sextante, 2005. TAMAYO, A.; PASCHOAL, T. A Relação da Motivação para o Trabalho com as Metas do Trabalhador. Revista RAC, v. 7, nº 4, p. 33-54, out/ dez, 2003. VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Editora Makron Books, 2001. VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 6ª edição, 2005. YOUNG, T. L. Manual de Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Editora Clio, 2008.

Na próxima unidade

Na Unidade 6 iremos falar sobre o processo subsequente: “Gerenciar a equipe do projeto”, contido no Gerenciamento de Recursos Humanos. Nos encontramos lá

Gerenciamento de Recursos Humanos

UNIDADE 6 Gerenciar a Equipe do Projeto Olá pessoal, nesta unidade vamos conhecer o quarto e último processo englobado pelo Gerenciamento de Recursos Humanos: Gerenciar a Equipe do Projeto. O detalhamento deste processo será analisado para que possamos compreender sua finalidade e abrangência dentro da Gestão do Projeto como um todo. Então vamos juntos!

Objetivos de sua aprendizagem • Conhecer o processo Gerenciar a Equipe do Projeto; • Conhecer quais aspectos/atividades são englobados para se gerenciar a equipe do projeto; • Identificar a relevância do Gerenciamento da Equipe do Projeto para o Projeto como um todo.

Você se lembra? Gerenciar uma equipe quase sempre era associado a desempenhar uma figura autoritária que vistoriava o trabalho executado. Comunicação aberta e interelacionamento com a equipe não eram aspectos praticados. O foco era no cumprimento do dever. Desta forma, pessoas que trabalhavam numa mesma equipe acabam competindo ao invés de cooperar mutuamente. Isto ocorria devido ao fato de não conseguirem se enxergar parte pertencente do todo, tão pouco não visualizavam sua importância dentro do contexto do trabalho realizado. Com o gerenciamento dos recursos humanos, este cenário mudou enfaticamente e, por conseguinte, o gerenciamento da equipe do projeto também passou a ver visto de outra forma.

Gerenciamento de Recursos Humanos

6.1 O Gerenciamento da Equipe do Projeto Este processo visa ao acompanhamento do desempenho dos membros da equipe do projeto, fornecendo feedbacks, sanando questões e gerenciando mudanças a fim de otimizar a performance do projeto. A equipe de gerenciamento, de acordo com o PMBOK (2008), observa o comportamento da equipe do projeto e gerencia possíveis conflitos, resolve questões e agrega lições aprendidas ao banco de dados da organização. Neste sentido, é importante ressaltar que o gerenciamento da equipe envolve uma combinação de habilidades e comunicação assertiva, gerenciamento de conflitos, negociação e liderança. O gerenciamento da equipe do projeto é o momento de acompanhar e gerenciar o desempenho dos membros da equipe e pôr em prática o que foi definido no plano de gerenciamento de recursos humanos. Considerando que os processos tradicionais do gerenciamento de pessoas estão migrando para modelos baseados em competências, o dia a dia do Gerente de Projetos passa a exigir uma visão de gerenciamento de pessoas por competências (RAJ et al. 2007, p. 109).

O alinhamento das políticas de gerenciamento de recursos humanos com as estratégias empresariais levou ao conceito de competências, que levou ao surgimento dos projetos de gestão de competências que por sua vez serviram de base para os processos de: remuneração, seleção, recrutamento interno, plano de sucessão, desenvolvimento de lideranças e avaliação por competências. Atualmente, e de acordo com Raj et al. (2007), além da gestão de competências, existe a gestão por competências. A primeira refere-se ao processo de adequar as competências corretas, no lugar certo, na hora exata, e com custo justo para a organização. Já a gestão por competências refere-se ao gerenciamento dos recursos humanos da organização. Ou seja, todos os processos operacionais de gestão de recursos humanos, desde a seleção até a remuneração.

Gerenciar a equipe do projeto – Unidade 6

Conexão Um excelente vídeo para refletir que a liderança se dá pelo exemplo!

Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=SJF50kwwRJE

Gerenciar a Equipe ao longo do projeto significa também inserir/ substituir/desalocar os recursos humanos no decorrer das fases do projeto, de acordo com a demanda. Isto implicará consultar um banco de dados de competências, a fim de identificar os recursos cujas características (competências) são condizentes com o solicitado pelo projeto. Neste contexto, uma forma de reter, engajar e manter vínculos (empresa/recurso humano) com recursos humanos adequados é ofertar uma remuneração estratégica e condizente com suas respectivas habilidades e responsabilidades para o projeto. Alguns exemplos de remuneração estratégica, de acordo com Raj et al. (2007), englobam: • Remuneração Funcional – implantada junto com o plano de cargos e salários, objetivando promover o equilíbrio interno e externo. • Salário Indireto – são os benefícios ofertados pela empresa. Ex.: automóvel, empréstimo, convênio de saúde, auxílio doença e assim por diante. • Remuneração por Habilidades – paga em função do conhecimento e habilidades certificadas e foca a pessoa, não o cargo. • Remuneração por Competências – mais aplicado em nível gerencial. Pode ser por ex. um bônus anual, salário base, etc. • Remuneração Variável – complemento da remuneração fixa, as vezes baseando-se em atitudes, desempenho, etc. • Participação Acionária – onde os colaboradores passam a se sentir proprietários da empresa, focando uma relação de longo prazo, comprometimento, engajamento, entre outros aspectos. Vejamos a seguir, mais detalhadamente, quais são as entradas, ferramentas e técnicas e saídas provenientes deste processo.

Gerenciamento de Recursos Humanos

6.1.1 Entradas do Processo: Gerenciar a Equipe do Projeto O processo de Gerenciar a Equipe do Projeto, de acordo com o PMBOK (2008), engloba as seguintes entradas: • Designações de Pessoal do Projeto, que fornecem documentação que inclui a lista de membros que irão compor a equipe do projeto; • Plano de Gerenciamento do Projeto, contendo o plano de gerenciamento dos recursos humanos; • Avaliações de Desempenho da Equipe. Avaliando-se continuamente o desempenho da equipe do projeto é possível adotar ações para solucionar problemas, modificar a comunicação, abordar conflitos e melhorar a interação da equipe. Importante enfatizar que durante toda a execução do projeto, o Gerente de Projeto deve dar feedback sobre o desempenho dos membros da sua equipe, a fim de que cada um deles saiba como está a percepção do andamento de seu trabalho. Neste sentido, e de acordo com Raj et el. (2007), comportamentos adequados são reforçados/ estimulados e problemas, inerentes ao contexto dos projetos, poderão ser sanados. Tais avaliações de desempenho podem ser realizadas formalmente ou informalmente, dependendo da complexidade do projeto e política organizacional; • Relatórios de Desempenho cujas informações e as previsões relacionadas ajudam a determinar os requisitos futuros de recursos humanos, reconhecimento e recompensas e atualizações do plano de gerenciamento de pessoal; • Ativos de processos organizacionais, que influenciam o processo de gerenciar a equipe do projeto, incluindo: certificados de reconhecimentos, boletins informativos, sistemas de bônus, recursos corporativos, etc. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

6.1.2 Ferramentas e Técnicas do Processo: Gerenciar a Equipe do Projeto O processo de Gerenciar a Equipe do Projeto, de acordo com o PMBOK (2008), engloba as seguintes ferramentas e técnicas: • Observação e conversas, usadas para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto. 64

Gerenciar a equipe do projeto – Unidade 6

Conversas devem ser assertivas, objetivas, claras e acima de tudo abertas (ou seja, receptiva e amistosa); • Avaliações do Desempenho do Projeto, a fim de esclarecer papéis e responsabilidades, fornecer feedbacks construtivos, desenvolvimento de plano de treinamentos, etc. O aspecto mais importante de um processo de feedback é ser uma forma de eu a pessoa dispõe para corrigir e melhorar aspectos do seu comportamento que são somente percebidos pelos outros. Neste sentido, o feedback é uma ferramenta de aprendizagem fundamental que todos deveriam aplicar regularmente. Este é um dos elementos que alteram o ambiente de trabalho e permitem a aprendizagem continuada (LACOMBE, 2005 apud RAJ et al. 2007, p. 117).

Avaliar continuamente o desempenho é uma ferramenta de apoio à aprendizagem contínua; • Gerenciamento de Conflitos, uma vez que os mesmos são inevitáveis em um ambiente de projeto. O gerenciamento de conflitos é um dos desafios mais importantes de um Gerente de Projeto. Cabe a eles identificar, analisar e avaliar os impactos positivos e negativos do conflito sobre o desempenho do projeto. Um gerenciamento de conflitos bem sucedido resulta em maior produtividade e em relacionamentos de trabalho positivos. Embora seja inevitável em um ambiente de projeto, o conflito não precisa ter consequências destrutivas. Atitude e estilo gerenciais assumem um papel importante para atingir resultados mutuamente benéficos para as partes envolvidas. Conflitos de interesse entre participantes do projeto geralmente são resolvidos por meio de negociação (RAJ et al. 2007, p. 128).

Gerenciar conflitos demanda, primeiramente, a detecção do nível do conflito, que pode vir a ser: intrapessoal (ex.: indivíduos insatisfeitos com seu papel na empresa ou insatisfeitos com sua vida pessoal); interpessoal 65

Gerenciamento de Recursos Humanos

(ocorre entre pessoas da equipe, e geralmente está relacionado à diferenças de personalidade, habilidade de comunicação, diferenças de crenças e valores, ego, e assim por diante); intragrupal (entre um indivíduo e o restante da equipe – quando, por exemplo, este indivíduo não aceita trabalhar sob as normas estabelecidas pela própria equipe); e intergrupal (entre equipes de projetos – quando, por exemplo, um grupo é contra as normas estabelecidas por outro grupo, acarretando discordâncias interpessoais entre os líderes de equipe). Adicionalmente, vejamos um quadro que sintetiza alguns dos métodos para gerenciamento de conflitos: Estilo Descrição Retirar-se temporariamente Retirar-se de uma real ou potencial situação de conflito temporariamente Mudar o foco Enfatizar as áreas de concordância em detrimento das diferenças Empregar a força Forçar seu ponto de vista independentemente dos outros; oferece soluções do tipo “ganha-perde” Firmar um compromisso Procurar uma troca que traga algum grau de satisfação para todas as partes Resolver o problema Trata conflito como um problema a ser resolvido, examinando-se todas as possíveis alternativas; requer diálogo aberto e atitude proativa dos dois lados Negociar Incorporar todos os vários pontos de vista e visões das diferentes perspectivas; conduz a um consenso e compromisso

Efeito Não resolve o problema Fornece apenas uma solução de curto prazo Sentimentos de vingança podem voltar de outras maneiras Fornece uma resolução definitiva do conflito Fornece uma solução de longo prazo

Fornece uma solução de longo prazo.

Fonte: adaptado de Verma, 1996. Conexão Assistam ao vídeo sobre dicas de evitar conflitos no trabalho: “Passos para vencer conflitos no trabalho” Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=n7k5gEavzlo

Gerenciar a equipe do projeto – Unidade 6

• Registro das Questões por escrito para ajudar a monitorar quem é responsável por resolver questões específicas até um prazo definido; • Habilidades Interpessoais que ajudam os gerentes de projetos a aproveitar ao máximo os pontos fortes de todos os membros da equipe.

6.1.3 Saídas do Processo: Gerenciar a Equipe do Projeto O processo de Gerenciar a Equipe do Projeto, de acordo com o PMBOK (2008), engloba as seguintes saídas: • Atualizações nos fatores ambientais da empresa, como resultado do processo de gerenciar a equipe do projeto, incluindo comentários para as avaliações de desempenho organizacionais e atualizações nas habilidades do pessoal; • Atualizações em ativos de processos organizacionais, tais como: informações históricas e documentação de lições aprendidas, modelos e processos padrão da empresa; • Solicitações de Mudança, que ocorre quando por exemplo há prorrogação do prazo ou estouro do orçamento. Tal solicitação é executada pelo processo “Realizar o Controle Integrado de Mudanças”; • Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto, incluindo o plano de gerenciamento de pessoal.

Reflexão Nós vimos, nesta unidade, o processo de gerenciamento da equipe do projeto. Sabemos que se realizado de forma assertiva, trará resultados positivos para o projeto, pois o sucesso deste está diretamente relacionado às pessoas. Neste contexto de incertezas, mudanças e riscos inesperados que envolvem um projeto, é necessário transformar tais ameaças em oportunidades (mesmo que seja, a princípio, de agregar lições aprendidas). Lidar com o gerenciamento da equipe do projeto envolve liderança por parte do gerente do projeto. É ele que vai motivar e dar a direção correta a percorrer para sua equipe. Lembremos que a liderança se dá 67

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através de exemplo e não das relações hierárquicas excessivamente verticalizadas. Quão mais a equipe estiver envolvida, engajada e motivada com o projeto, maior a probabilidade de sucesso do mesmo.

Leitura Recomendada HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Editora: Sextante, 1ª edição, 2004. Fala-se muito sobre este livro. E realmente vale a leitura como dica e estímulo para desenvolver sua liderança na equipe, através da detecção e análise de possibilidades/oportunidades.

Referências Bibliográficas CLELAND, D.; IRELAND, L. Gerencia de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann e Affonso, 2002 GREENE, J.; STELLMAN, A. Use a Cabeça PMP. Editora Alta Books, Rio de Janeiro, 2008. HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Editora: Sextante, 1ª edição, 2004. KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. Editora Saraiva, São Paulo, 2005. KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Editora Bookman, 2ª edição, 2004.

PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição, Project Management Institute, 2008. RAJ, P. P.; Baumotte, A. C. T.; Fonseca, D. P. A.; Silva, L. H. C. M. Gerenciamento de Pessoas em Projetos. 2ª edição, Fundação Getúlio Vargas, 2010. 68

Gerenciar a equipe do projeto – Unidade 6

RUSSO, R. F. S. M.; RUIZ, J. M.; CUNHA, R. P. Liderança e influências nas fases de gestão de projetos. Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 362-375, Set./Dez, 2005. SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software. Pearson Addison Wesley, 8ª edição, São Paulo, 2007. THAMHAIN, H. J. Team Building in Project Management. In: CLELAND, D.I. & KING, W.R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1993. VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. Editora Makron Books, 2001. VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Editora Brasport, 6ª edição, 2005. VERMA, V. K. Human Resources Skills for the Project Manager. Sylva, NC: Project Management Institute (PMI), 1996. YOUNG, T. L. Manual de Gerenciamento de Projetos. Editora Clio, São Paulo, 2008.

ZACHARIAS, O. Qualidade sem gestão é sonho; Gestão sem qualidade é utopia. Revista Virtual: Banas Qualidade, código do artigo: 12788, 2012. Disponível em: http://www.banasqualidade.com.br

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