Livro habilidades do inovador e mente empreendedora

HABILIDADES DO INOVADOR E MENTE EMPREENDEDORA

Profa. Me Cristiana Maria di Primio Gonรงalves

APRESENTAÇÃO Introdução A disciplina “Mente Empreendedora e Pensamento inovador” tem por objetivo principal caracterizar a pessoa do empreendedor. As unidades buscarão descrever o perfil do empreendedor, suas habilidades e competências e relacionar conceitos importantes como liderança, inovação, criatividade e cultura organizacional.

Na primeira unidade serão discutidos conceitos iniciais e fundamentais como cultura organizacional e competências e será descrito um esquema de estudo, revelando a proposta da disciplina. Na segunda unidade, espera-se que o aluno aprofunde seu entendimento das competências do empreendedor, seus papeis e como se define o pensamento empreendedor. Na terceira unidade a criatividade será o foco, com seus conceitos, tipos e etapas. Os paradigmas que dificultam o comportamento criativo também serão tratados. A quarta unidade mostrará a importância da aceitação do risco e as soluções criativas para os problemas (seus métodos e técnicas), instrumentos do empreendedor. Na unidade cinco a inovação será descrita, com seus conceitos e tipos, focando principalmente no seu papel no empreendedorismo. O empreendedor como agente de inovação e como formador de redes; além das condições para a inovação bem sucedida, serão abordados. A sexta unidade trará a questão da liderança, com seus estilos e variáveis a serem considerados no estudo empreendedorismo. A liderança ligada à inovação e à criatividade será o foco do estudo. Já a sétima unidade mostrará a relevância do autoconhecimento e da autoeficácia para o empreendedor, passando por aspectos como os modelos de conduta e os sistemas de apoio. As resistências às mudanças e as forças envolvidas nesse processo também merecerão atenção. Finalizando o estudo, teremos a oitava unidade procurando identificar quem pode ser um empreendedor. Aspectos da atualidade como o papel das mulheres no empreendedorismo e o empreendedorismo como opção de carreira farão parte deste fechamento.

Bom estudo a todos!

UNIDADE 1 Conceitos iniciais Caro Aluno!

Seja bem-vindo ao estudo sobre a mente empreendedora e as habilidades do inovador! Vamos desenvolver, nessa disciplina, aspectos relevantes ao estudo do empreendedor e procurar entender como suas características se manifestam. Procure ver o livro como um incentivo à busca de novos conhecimentos e busque aprofundar os temas propostos para o melhor desempenho no estudo teórico e em sua prática profissional. Ótimo trabalho.

Objetivos de sua aprendizagem Nesse primeiro módulo, vamos definir o empreendedor, e os objetivos são: • Identificar os conceitos iniciais e traçar um plano de estudo; • Fazer o entendimento de questões mais abrangentes como as competências e a cultura organizacional; • Estudar aspectos que compõem o perfil do ser empreendedor.

1.1 O empreendedor Empreendedorismo refere-se a uma capacidade individual de colocar ideias em prática. Requer criatividade, inovação e a assunção de riscos, bem como a capacidade de planejar e gerir projetos com o intuito de atingir determinados objetivos. Trata-se de um conjunto de comportamentos e hábitos que podem ser adquiridos, praticados e reforçados nos indivíduos, quando submetidos a programas de capacitação adequados de forma a torná-los aptos a gerir e aproveitar oportunidades, melhorar processos e criar negócios. O ato de empreender revela-se uma atitude dinâmica perante a realidade, que pode ser modificada por determinados contextos. O empreendedor tende a realizar ações de maneira diferente,

Habilidades do inovador e mente empreendedora

para obter resultados diferentes. É nesse sentido que o empreendedorismo se aproxima da inovação.

Conceitos Para Schumpeter (1949), empreendedor pode ser definido como aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, seja pela criação de novas formas de organização, seja pela exploração de novos recursos e materiais. Podemos entender que o ato de empreender significa possibilitar mudanças realmente significativas em algum ramo de atividade, seja através de novos produtos ou mercados, matérias primas diferenciadas ou novos negócios (SCHUMPETER, 1985, apud MARTES, 2010). Desta forma, o empreendedor não tem uma função que possa ser considerada perene, já que novos negócios não acontecem todos os dias.

Para Drucker (1986) um empreendedor é alguém que procura sempre a mudança, responde-lhe e a explora como uma oportunidade.

Para Filion (1999, p. 19), [...]empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos, e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios. Para o autor, um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor.

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Sendo assim, pode ser considerado uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões. Nessa definição temos o destaque do empreendedor como uma pessoa criativa que gosta de estabelecer objetivos passíveis de serem atingidos. Os objetivos nem sempre estão escritos, mas existem e constituem o maior vínculo ou a visão em torno da qual o empreendedor organiza todas as outras atividades. Os empreendedores agem em função do atendimento dos objetivos e desenvolvem características de tenacidade, internalidade e criatividade (FILION, 1999).

Já para Bhidé (2001), as características pessoais dos empreendedores bem-sucedidos envolvem alta tolerância à ambiguidade (implica 2

Conceitos iniciais – Unidade 1

seguir em frente com poucas informações, pouco capital e até sem ideias inovadoras); muita percepção, controle de si mesmos e a habilidade de vender ideias; além de terem velocidade e capacidade de adaptação.

Esquema conceitual da disciplina Diante das definições de empreendedor, precisamos, antes de iniciarmos a discussão sobre a mente empreendedora, entender alguns conceitos. Vamos caminhar para o entendimento de quem é o empreendedor e, para isso, necessitamos da compreensão do que seja inovação, criatividade, habilidades e competências, e também aprofundar os conceitos de autoeficácia e cultura organizacional.

O esquema abaixo procura dar uma visão geral da disciplina, para que possamos entender como serão desenvolvidos os temas propostos.

Esquema:

Criatividade

Cultura Organizacional

Competência

Empreendedor Inovação

Liderança

Auto Eficácia

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Fonte: Elaborado pela autora.

Para começarmos a trabalhar o conceito do “empreendedor”, vamos trabalhar com os temas: competências e cultura organizacional. Os demais temas serão abordados nas unidades seguintes.

1.2 Competências Competência pode ser concebida como uma característica que engloba diferentes traços de personalidade, habilidades e conhecimento, influenciados pela experiência, capacitação, educação, história familiar e aspectos demo3

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gráficos peculiares à pessoa. Dutra (2001) coloca que as competências englobam fatores como conhecimentos e habilidades e fala também do papel das atitudes no contexto do desenvolvimento das responsabilidades de cada um.

Já Fraser (2000, apud MELLO, LEÃO E PAIVA JUNIOR, 2006) fala da importância das empresas valorizarem os estilos mais flexíveis de gestão, sendo versáteis em termos estratégicos, pois as competências podem ser diferenciais para as empresas que valorizam o potencial das pessoas.

Para Diniz (2013), o talento humano deve ser ressaltado pelas empresas, através de sua organização de trabalho, de sua cultura e de seu estilo de gestão. Para isso a empresa deve ter um ambiente agradável e participativo, mobilizando suas lideranças para serem verdadeiros coachs.

O autor coloca que isso se dá através da execução, solução de problemas, na proatividade, no desenvolvimento e na inovação. Sobre esses aspectos, o importante é entender que todas as competências podem ser desenvolvidas e observadas.

As competências que as empresas mais prezam atualmente são aquelas ligadas à capacidade de aprender, de se automotivar e ter bons relacionamentos interpessoais. Além disso, conforme Diniz ( 2013), também são valorizadas a persistência, o foco, a criatividade e o espírito empreendedor. Nesse sentido, nos interessa entender que o desafio, a proatividade e a inovação são diferenciais buscados pelas empresas.

1.3 Cultura Organizacional Na definição de Schein (1985, pag. 12, apud FLEURY, 2000), cultura organizacional:

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[...] é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

Essa é a definição clássica de cultura e que fala da importância do grupo e das pessoas na formação da cultura. Em linhas gerais, a cultura é a “cola” que mantém unidos os membros de uma organização.

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Conceitos iniciais – Unidade 1

O entendimento da força da cultura é importante quando estudamos empreendedorismo, pois a postura empreendedora deve ser um componente da cultura. Em muitas empresas isso fica claro, permitindo o desenvolvimento de novas ideias e posturas. Em outras, não há abertura para mudanças e o indivíduo empreendedor não consegue demonstrar suas características.

Como vimos, Schein (1985, apud FREITAS, 1991, p. 7) é o autor mais expoente no estudo de cultura e sua definição é a mais utilizada no meio acadêmico por ser precisa e por mostrar a importância de elementos não observáveis ( inconscientes). Para Schein ( 1991), a cultura pode ser vista em três níveis: artefatos, valores e pressupostos. Os artefatos dizem respeito a comportamentos visíveis; os valores são o que é entendido como consciente pelos grupos e os pressupostos têm um caráter mais inconsciente e invisível, estando relacionado à natureza das coisas.

O quadro a seguir exemplifica esses níveis e traz contribuições sobre suas funções.

Artefatos e criações • Tecnologia • Arte • Padrões de comportamento visíveis e audíveis

Maior nível de consciência

Valores Pressupostos Básicos

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Visíveis mas nem sempre decifráveis

• Relação com o ambiente • Natureza da realidade, tempo e espaço.

• Natureza da natureza humana • Natureza dos relacionamentos humanos

Tidos como certos invisíveis pré-conscientes

Figura 1- Cultura Organizacional Fonte: Adaptado de Schein, 1991, p. 17.

Para Freitas (1991, p. 8) [...] a força dos pressupostos está no fato de que eles são menos questionáveis e confrontáveis que os va5

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lores seguidos. Estamos lidando com pressupostos quando alguém se recusa a discutir determinada coisa, ou quando uma pessoa considera a outra como “insana” ou “ignorante” por levantar questões sobre determinado assunto. Como exemplos, estariam: a noção de que um negócio deve ser lucrativo, o de que escolas devem educar, ou que a medicina deve prolongar a vida.

Conceitos mais simples de cultura organizacional também têm sido apresentados, conforme Santos Junior, Bispo e Moura (2013) e falam da cultura como regras do jogo, maneira como as coisas são realizadas nas empresas e a definem como uma moeda social.

Robbins (2006) faz uma importante contribuição ao definir cultura organizacional como um sistema de valores compartilhados pelos membros que diferenciam uma organização das demais. Esse sistema é um conjunto de características-chave que a organização valoriza e, basicamente são: • inovação e assunção de riscos; • atenção aos detalhes; • orientação para resultados; • orientação para pessoas; • orientação para equipe; • agressividade; • estabilidade.

Essas características, em conjunto, capturam a essência da cultura da organização e a avaliação se dá em graus (de baixo a elevado) de cada uma das características.

Para nosso estudo sobre empreendedorismo, o entendimento das características de inovação e assunção de riscos das organizações são fatores fundamentais.

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1.3.1 Elementos da cultura Valores Valores são as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização.

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Conceitos iniciais – Unidade 1

Os valores podem ser explicitados de maneira simples “se você faz isso, você também será um sucesso”. Os administradores nas companhias bem-sucedidas falam abertamente sobre os valores e não toleram desvios a eles relacionados.

Santos Junior, Bispo e Moura (2013), falam que os valores representam a essência da filosofia da organização para atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário. Autores descrevem algumas influências dos valores no desenho da organização formal: • indicam que questões são prioritariamente, observadas; • determinam quão longe alguém pode ascender na organização; • comunicam ao mundo exterior o que ele pode esperar da companhia.

Os valores estão relacionados com: • sentimentos de sucesso pessoal; • comprometimento organizacional; • comportamento ético; • sentimentos de stresse pessoal e profissional; • objetivos; • stakeholders.

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Crenças e Pressupostos Esses termos têm sido usados como sinônimos para expressar aquilo que é tido como a verdade da organização. O que se acredita e se perpetua.

Ritos, Rituais e Cerimônias Os ritos, rituais e cerimônias tornam a cultura mais palpável e expressam a maneira como as pessoas se comportam (DEAL, KENNEDY, 1982, apud FREITAS, 1991). Para os autores, elas importam na medida em que expressam a cultura para os demais membros e reforçam comportamentos.

Os ritos conseguem mostrar a todos a maneira como devem se comportam, divertir ou jogar, mostrando as verdadeiras regras. Já as cerimônias celebram a forma como as experiências devem ser lembradas por todos.

Cada um dos ritos, conforme Freitas (1991) utilizados pelas empresas têm seus significados, seja para entrar na empresa, para promoções, treinamentos, controle de conflitos, entre outros.

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Estórias e Mitos As estórias contam o que aconteceu de fato nas empresas e os mitos falam do que é considerado importante, mesmo que não tenha se realizado na prática. As estórias são importantes porque revelam como os comportamentos são valorizados, seja de maneira positiva ou negativa.

A estória do fundador tem papel de destaque porque conta a trajetória de sucesso e mostra como a cultura foi formada.

Tabus Para Freitas (1991), os tabus são importantes por mostrar o que é permitido ou não na empresa.

Heróis Para Deal e Kennedy (1982, apud FREITAS, 1991), os heróis são os personagens que conseguem ser representantes dos valores da empresa, são aqueles que conseguem obter sucesso e por isso são admirados. Os heróis funcionam como modelos a serem seguidos e são exemplos a serem seguidos, mostrando a força da cultura.

Normas A norma é o que pode ser visto como comportamento sancionado, que fala como as pessoas podem ser recompensadas ou punidas, colocadas à prova ou encorajadas diante de situações. Elas mostram o comportamento que é esperado dos membros da organização (FREITAS, 1991).

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Comunicação A comunicação mostra como a cultura precisa ser transmitda aos demais, principalmente ao ambiente externo. A força da comunicação está na maneira como são transmitidas as informações, a força das interações sociais e até mesmo das conversas informais sobre a empresa.

O processo depende das pessoas e não de papéis formais, algumas características e importância dos agentes da rede de informações, são, segundo Freitas ( 1991, p. 35): • Contadores de estórias: têm posição poderosa porque mudam a realidade, no sentido que eles interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua própria percepção; 8

Conceitos iniciais – Unidade 1

• Padres: são pessoas preocupadas com a corporação e guardiãs dos valores culturais; • Confidentes: são detentores do poder por trás do trono; • Fofoqueiro: enquanto os padres falam através de analogias, os fofoqueiros sabem nomes, datas, eventos, salários, etc.

• Espiões: são pessoas com lealdade suficiente para manter seus chefes informados a respeito de como andam as coisas.

• Conspiradores: são grupos de duas ou mais pessoas que se reúnem secretamente para tramar um objetivo comum - usualmente relacionado com suas promoções.

Os diversos papéis são mutáveis e os grupos tendem a eleger essas pessoas, de maneira inconsciente.

O estudo da cultura é importante para o entendimento do papel do empreendedor, em todos seus elementos: • Valores: para entender se há incentivo ao empreendedorismo, como são as crenças de sucesso e de comprometimento; • Crenças: o que se acredita na empresa, o que é mantido e valorizado; • Ritos: como se dão os rituais de entrada na empresa, de integração, de saída de funcionários, demonstra com a questão do empreendedorismo é tratada; • Estórias: a estória do fundador e também de colaboradores que saem para abrir novos negócios ( como são vistos pela empresa); • Tabus: revelam o que é permitido ( inovar, ser criativo) • Normas: para saber qual maneira de fazer as coisas é incentiEAD-14-GEL – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

vada na empresa: ela está aberta para inovação?

• Herói: geralmente o fundador, o empreendedor do negócio; • Comunicação: dentro dos papeis desempenhados na empresa, há espaço para o empreendedor? As carreiras empreendedoras e as ideias inovadoras são incentivas?

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1.4 Cultura Empreendedora

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Se partirmos do princípio de que as pessoas não nascem empreendedoras e sim desenvolvem características, entendemos que a cultura empreendedora baseia-se na concentração de várias formas de empreendedorismo, necessárias para a determinação desta cultura.

Para Drucker (1986, p. 349), “precisamos de uma sociedade empreendedora, na qual a inovação e o empreendimento sejam normais, estáveis e contínuos”. O autor complementa dizendo que, numa sociedade empreendedora, os indivíduos enfrentam um enorme desafio que precisam explorar como sendo uma oportunidade: a necessidade de aprendizado e reaprendizado continuados. A cultura empreendedora é influenciada por quatro fatores determinantes, conforme Brindley (2005, apud DREHER; SCHIMIDT, 2008) : a) contexto macroempreendedor: depende das políticas, procedimentos e infraestruturas, que podem facilitar ou inibir o empreendedorismo, como as políticas de governo e mecanismos de apoio a pequenos negócios locais. Além disso, é fundamental que existam outras iniciativas, como desenvolvimento econômico e cultural, políticas sociais e econômicas, políticas regionais para encorajar a competitividade e mecanismos locais de apoio; b) contexto do indivíduo empreendedor: este terá que operar no contexto macro já apresentado. Dessa forma, existem alguns fatores que influenciarão diretamente cada indivíduo em seu desenvolvimento, tais como história familiar e tradição empreendedora, influências culturais relacionadas à atividade empresarial, compromissos familiares, oportunidades educacionais e nível de apoio da família e amigos; c) características individuais: o terceiro elemento que influencia o indivíduo no desenvolvimento de uma carreira empreendedora são as suas características pessoais, que podem incluir: atitudes para autoemprego, atitude de correr riscos, idade, autoconfiança, nível educacional e gênero; d) processos e práticas empresariais: referem-se a diferenças na maneira pela qual a atividade empresarial é iniciada, desenvolvida e sustentada. O indivíduo pode, por exemplo, iniciar um negócio no qual há uma tradição forte e apoio familiar, tendo 10

Conceitos iniciais – Unidade 1

assim um maior suporte para criar o seu negócio. Por outro lado, o indivíduo pode considerar que as suas necessidades individuais para empreender são mais importantes que as fases iniciais de montar um negócio, o que, muitas vezes, faz o negócio fracassar, em razão da falta de planejamento adequado.

Cada vez mais as empresas e sociedades de todos os portes estão percebendo a importância e a necessidade do comportamento empreendedor e da cultura empreendedora. Reconhecem que são componentes essenciais para a sobrevivência e o sucesso das organizações num mercado com tanta competição, com mudanças tão rápidas e constantes (DREHER; SCHIMIDT 2008). Nesse contexto, é fundamental que essa cultura esteja enraizada também nos indivíduos, nas empresas e comunidades. Hisrich (2011) complementa ao afirmar que as empresas administradas de modo empreendedor propiciam uma cultura organizacional que estimula os funcionários a gerarem ideias, experimentos e a participarem de outras atividades que possam produzir resultados criativos.

Leituras Complementares DUTRA, J.S. Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas Organizações. Ed. Atlas,São Paulo, 2010.

FLEURY, M.T. As Pessoas na Organização.Ed. Gente, São Paulo, 2002.

DUTRA, J.S. Gestão por Competência. Ed. Gente, São Paulo, 2001.

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Referências bibliográficas BHIDÉ, A. “Origem e evolução do empreendedor”. HSM Management. N. 25, março- abril, pp. 78-82, 2001.

DINIZ, L. Competências Pessoais – Pessoas e Talentos, 2012. Disponível em: http://admabrangente.blogspot.com.br/2012/09/competencias-pessoais-pessoas-e.html .Acesso em 06 de setembro de 2013.

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Habilidades do inovador e mente empreendedora

DREHER, M. T. e SCHMIDT, C. M. Cultura empreendedora: empreendedorismo coletivo e perfil empreendedor. Revista de Gestão USP, São Paulo, v. 15, n. 1, pp. 1-14, janeiro/março, 2008.

DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: práticas e princípios. São Paulo: Pioneira, 1986.

DUTRA, J. S. (Org.). Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 3.ed. São Paulo: Gente, 2001.

FILION, Louis J. “Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos negócios”. Revista de Administração - USP, Vol 34/2 abril-junho, pp 5-28, 1999.

FLEURY, M. T. Introduzindo uma dimensão soft nos estudos hard- cultura e tecnologia de informação. Revista de Administração. São Paulo, v. 35, n.2, p 7-9, abril-junho,2000.

FREITAS, M. E. Cultura Organizacional - Formação , Tipologias e Impacto. São Paulo : Makron , 1991.

HISRICH, R; PETERS, M. e SHEPHERD, D.A. Tradução Teresa Feliz de Souza. Empreendedorismo. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2011.

MARTES, A.C.B. Weber e Schumpeter - A ação econômica do empreendedor, Revista de Economia Política, vol. 30, nº 2 (118), pp. 254-270, abril-junho/2010.

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MELLO, S.C B; LEÃO, A.L.M.S.; PAIVA JUNIOR, F. G. Competências empreendedoras de dirigentes de empresas brasileiras de médio e grande porte que atuam em serviços da nova economia. Revista de Administração Contemporânea. Vol. 10, n.4, Curitiba, out-nov, 2006.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

SANTOS JUNIOR, A.B.; BISPO, F.C.S; MOURA, L.S. A influência da cultura organizacional na gestão de competências. Disponível em : 12

Conceitos iniciais – Unidade 1

http://www.aedb.br/anais-seget07/arquivos/gp/1075_influencia_cultura.PDF. Acesso em 20 de setembro de 2013.

SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey Bass, 1991.

SCHUMPETER, J. A. The theory of Economic Development. Cambridge Mass; Harvard University Press, 1949.

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SCHUMPETER, J. A. Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo: Nova Cultural, 1997.

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Habilidades do Inovador e Mente Empreendedora

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UNIDADE 2 O empreendedor e suas competências Prezado aluno!

Agora que já entendemos como a disciplina irá se desenvolver e identificamos a importância da cultura organizacional, vamos nos concentrar no estudo do indivíduo empreendedor. São vários conceitos, mas todos interligados e fundamentais para a construção do perfil do empreendedor.

Objetivos da sua aprendizagem • Entender o perfil do empreendedor, suas características e papeis, • Debater as competências do empreendedor, pois já vimos na primeira unidade o que são competências e como se manifestam; • Reconhecer as etapas do pensamento empreendedor; • Estudar conceitos como mentalidade empreendedora e adaptabilidade cognitiva, importantes para o estudo do empreendedor.

2.1 Abordagens para o estudo do Empreendedor No campo do empreendedorismo, várias são as abordagens: econômicas, sociais, culturais, individuais. Hoje em dia, um dos principais temas de estudo concentra-se na importância do indivíduo empreendedor.

Ser empreendedor é, sobretudo, uma atitude, mais do que qualquer outra coisa. É a atitude para explorar novas oportunidades, para assumir riscos e criar coisas novas. Como vimos, hoje, precisamos desta atitude em vários níveis: • No nível individual, porque o empreendedorismo é uma via eficaz para a autorrealização e felicidade; • No nível organizacional, porque as empresas precisam de uma cultura de empreendedorismo para sobreviver (no dia em que

Habilidades do inovador e mente empreendedora

uma empresa acha que está segura na sua velocidade cruzeiro, torna-se um alvo perfeito para a concorrência); • No nível das sociedades, porque o empreendedorismo já provou ser uma poderosa solução para os problemas que os governantes não conseguem resolver.

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O empreendedor é aquele que identifica oportunidades, sob a forma de necessidades insatisfeitas, onde, os demais não veem e busca desenvolver uma maneira de satisfazer essas necessidades. Os empreendedores sempre acham que as coisas podem sempre ser melhoradas, pensam “fora da caixa”, procurando soluções diferentes das usuais, analisando os problemas por outra perspectiva, usando recursos que menos comuns, cruzando criativamente diferentes saberes e experiências adquiridas, desafiando os pressupostos. Além disso, são pragmáticos em relação aos resultados, não se conformando com nada menos do que o melhor possível, gastando o mínimo de recursos com o máximo impacto. Desafiam a estabilidade e buscam novos caminhos e soluções.

Diversos são os pressupostos teóricos, metodologias e níveis de investigação implicados no campo de pesquisa sobre o assunto. Se pensarmos somente no enfoque individual, Eckhardt e Shane (2003, apud FEUERSCHÜTTE; GODOI, 2008 ) indicam um significativo conjunto de pesquisas nas quais o fenômeno do empreendedorismo é visto como consequência da ação de pessoas com características ou atributos típicos.

Os autores falam que é importante entender os caminhos que considerem a existência de outros elementos a influenciar o desenvolvimento do processo empreendedor, como as oportunidades e as ações dos indivíduos, e não apenas as suas características pessoais.

O indivíduo é influenciado por variáveis culturais, históricas, sociais e resultado das inúmeras transformações ocorridas no mundo do trabalho e das atividades produtivas. Os efeitos das mudanças no mundo do trabalho resultam em desafios emergentes e problemas complexos que acabam se colocando à frente dos indivíduos já inseridos no sistema formal de trabalho, sejam eles trabalhadores autônomos, empregadores, dirigentes empresariais ou empreendedores. Em um ambiente de complexidade as situações são avaliadas, ao mesmo tempo, como de risco e de oportunidade e, diante delas, os indivíduos são chamados a identificar e mobilizar recursos e potencialidades, visando o enfrentamento e a superação, como frisam os autores (FEUERSCHÜTTE; GODOI, 2008).

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O empreendedor e suas competências – Unidade 2

Por isso, para definir-se um perfil empreendedor, precisamos do entendimento das competências. As competências podem ser definidas como qualidades ou características de uma pessoa e já foram descritas na primeira unidade do texto. A partir de agora, trataremos de contextualizar as competências importantes para um empreendedor.

Para que essas competências se manifestem é necessário que haja a oportunidade. Ou seja, a pessoa precisa do espaço para manifestar sua competência e também de recursos (em geral, financeiros) para que ela ocorra.

Zarifian (2001), fala da oportunidade como um espaço para a manifestação da competência, expressa pela mobilização dos recursos pessoais e dos recursos do meio no qual o indivíduo está inserido, com o propósito de enfrentar um evento crítico.

O sentido dado à oportunidade empreendedora e à manifestação da competência permite relacionar os dois conceitos, ou seja, associar o surgimento de oportunidades empreendedoras à ocorrência de eventos ou situações críticas emergentes à ação do indivíduo empreendedor.

Então, podemos entender que um indivíduo empreendedor consegue associar sua competência com um novo espaço para negócio, mobilizando recursos internos e externos, associados à oportunidade que surgiu, de maneira a colocar em prática seus propósitos.

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2.2 Competências do empreendedor Alguns estudos colocam que o perfil do empreendedor está ligado ao desenvolvimento de determinadas competências. Com base nos estudos de Man e Lau (2000, apud FEUERSCHÜTTE; GODOI, 2008), as competências podem ser divididas em sete áreas distintas de comportamento: a competência de oportunidade, de relacionamento, conceituais, gerenciais, visão de mercado, comprometimento e equilíbrio vida pessoal/profissional.

Na competência de oportunidade fala-se da importância da identificação de cenários, oportunidades e novas alternativas, transformando o que poderia ser um problema em uma nova solução (MELLO, LEÃO E PAIVA JUNIOR, 2006). Nas competências de relacionamento, o importante é valorizar as relações duradouras, primando pela confiança e formação de redes. Já nas competências conceituais, o foco está na capacidade de adaptação do empreendedor, que consegue criar novos produtos e merca3

Habilidades do inovador e mente empreendedora

dos a partir do que já existe ou mesmo identificando novos nichos. Além disso, existem as competências gerenciais, onde se coloca que o empreendedor é aquele que controla de maneira efetiva os recursos disponíveis, sejam eles financeiros, humanos ou tecnológicos (BIRLEY e MUZUKA, 2000 apud FEUERSCHÜTTE; GODOI, 2008). A visão de mercado também é vista como uma competência, já que o empreendedor precisa identificar panoramas não somente no presente, mas também no longo prazo, conforme Feuerschütte; Godoi (2008). As competências de comprometimento dizem respeito à capacidade de trabalho, dedicação e disponibilidade em lidar com os erros e recomeçar após eventuais fracassos. Finalizando as competências importantes ao empreendedor estão aquelas ligadas ao equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. O empreendedor de hoje necessita administrar bem essas duas instâncias de maneira a valorizar as virtudes e a ética nas relações.

Em outra categorização, baseada nos trabalhos de McClelland (1973), e adotada pelo PNUD - Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento - são expostas características do comportamento empreendedor. Essas características podem ser vistas em três conjuntos conforme Jacometti, Cruz e Baratter ( 2011): de realização (valores e ações); de poder (como o empreendedor utiliza os recursos disponíveis) e de planejamento (estratégias adotadas).

2.3 Papéis do Empreendedor

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Schumpeter (1997) atribui um papel especial e fundamental ao empreendedor e à empresa. Para ele, empreender significa realizar combinações novas e empreendedores são indivíduos capazes de realizá-las.

Aliás, o autor sustenta que só pode ser chamado de empreendedor quem efetivamente levar a cabo novas combinações. Trata-se de pessoas especiais, pois a realização de combinações novas é difícil e acessível apenas a pessoas com certas qualidades.

Para Degen( 2009), o empreendedor possui características importantes como: • Necessidade de realizar: As pessoas podem ser classificadas em dois grupos (MCCLELLAND, 1973): a minoria que está disposta a encarar grandes desafios e que possuem grande necessidade de realizar e a maioria que não está disposta a sacrificar sua vida pessoal e familiar para realizar algo. O empre4

O empreendedor e suas competências – Unidade 2

endedor é alguém como vontade de realizar e que, em geral, se sacrifica para isso.

• Inconformismo irracional: pode ser definido como uma “ânsia por mudanças”. O homem racional adapta-se ao mundo e o irracional adapta o mundo a si. O empreendedor busca novas formas de adaptar o mundo, criando oportunidades e soluções que não seriam pensadas por quem se conforma com as coisas como são.

• Agente do processo de destruição criativa: O conceito de destruição criativa foi proposto por Schumpeter (1997) e fala do processo de inovação, que tem lugar numa economia de mercado em que novos produtos destroem empresas velhas e antigos modelos de negócios. Para o autor as inovações dos empresários são a força motriz do crescimento econômico sustentado em longo prazo, mesmo destruindo empresas bem estabelecidas, reduzindo desta forma o monopólio do poder.

Além disso, podemos dizer que o empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e inovador, sendo também um pesquisador que mantém constante busca por novos caminhos e novas soluções, sempre amparadas na identificação das necessidades das pessoas. Ele busca novos negócios e oportunidades, preocupando-se com a qualidade dos produtos e buscando o sucesso, apesar das adversidades.

Dentre as características associadas ao empreendedor de sucesso estão:

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Disposição para Assumir Riscos Todo empreendedor trabalha com a possibilidade de riscos e precisa aprender a conviver e administrar os imprevistos que surgirem ao se lançar em um novo negócio.

Iniciativa A iniciativa está ligada ao espírito empreendedor, na medida em que leva a decisões ousadas, muitas vezes inseguras e arriscadas. O empreendedor busca desafios e, muitas vezes, age sozinho no início de seu empreendimento e precisa conseguir reunir recursos necessários.

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Habilidades do inovador e mente empreendedora

Liderança Liderar é conduzir os esforços das pessoas sob sua coordenação em direção a um objetivo. Um líder sabe redirecionar esforços, quando necessário, conseguindo manter a motivação das pessoas. Sobre o papel da liderança no empreendedorismo, falaremos com mais propriedade na unidade seis.

Comunicação Saber ouvir as opiniões da equipe e também aproveitar as ideias que surgem, muitas vezes, de maneira inesperada. O empreendedor sabe comunicar-se de maneira efetiva, está atento ao que surge de novo e, geralmente, é um bom comunicador. Além da comunicação com sua equipe, o empreendedor também deve “ouvir” o ambiente externo, os anseios de clientes e fornecedores (VIDADURA, 2013). É preciso, pois, estar atento ao que acontece interna e externamente e saber lidar com os diferentes níveis de comunicação.

Organização Para empreender de maneira satisfatória, é preciso integrar os recursos que se dispõe de maneira lógica e harmoniosa, fazendo com que o resultado seja maior do que a simples soma das partes. Para isso, a organização, o comprometimento e o compromisso assumido com o novo negócio são fundamentais. Essa característica é interessante, pois muitas vezes vemos o empreendedor como alguém que age por instinto, sem ordem, o que não é verdade na prática.

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Conhecimento do Ramo Este é um fator imprescindível para que se obtenha o sucesso em um empreendimento. Este conhecimento pode ser adquirido pela própria experiência do empreendedor, em informativos especializados, em contato com empreendedores do ramo, associações, etc. O importante é buscar o maior número de informações par que, além da vontade de empreender, também haja possibilidade real para o novo negócio.

Identificação de Oportunidades O empreendedor precisa fazer boas leituras do meio externo e estar atento às oportunidades que esse meio oferece. Para realizar seus em6

O empreendedor e suas competências – Unidade 2

preendimentos necessita de curiosidade, busca constante de informações e atenção às novidades (VIDADURA, 2013).

Aptidões Empresariais Para empreender com sucesso também é necessário reunir bons recursos administrativos, reunindo qualidades gerenciais.

Autoconhecimento O autoconhecimento se refere a uma boa avaliação de suas qualidades e defeitos. Poderemos trabalhar de maneira mais objetiva esse conceito na unidade sete.

Otimismo O otimismo é fundamental ao empreendedor, para que tenha persistência e continue acreditando em seus projetos.

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2.4 Por que as pessoas não fazem a opção de empreender?

Conforme Degen (2009), existem razões para o indivíduo não buscar empreender: • Não ter a necessidade de realizar um negócio próprio ou não ser motivado por ganhar muito dinheiro: estão entre essas pessoas os artistas, esportistas, artesões, que parecem ser pessoas que simplesmente não se interessam pela opção de empreender.

• Não estar disposto a pagar o preço pessoal de iniciar um negócio próprio: muitas pessoas optam pela tranquilidade de ser assalariado e contar com uma estabilidade. Preferem ter mais tempo para família e lazer.

Além disso, o autor propõe que as pessoas podem se inibir a criar um negócio por quatro principais razões: imagem pessoal, disposição em assumir riscos, capital social e outros interesses. Esse aspecto merece nossa atenção, pois discutiremos até que ponto esses fatores podem influenciar a iniciativa de uma pessoa em empreender.  Imagem pessoal: Muitas pessoas acham que abrir um negócio próprio pode ser “dar um passo atrás” em suas carreiras.

São pessoas que não querem arriscar seu sucesso e desem7

Habilidades do inovador e mente empreendedora

penhar tarefas básicas que um negócio pode requerer. Muitas vezes é preciso ser humilde e preocupar-se com o novo empreendimento, mais do que com status e imagem.  Disposição para assumir riscos: Qualquer atividade empresarial requer riscos e nem todas as pessoas estão dispostas a assumi-los. Os revezes são comuns nos negócios e saber administrá-los é a chave do sucesso; impedir que aconteçam é impossível.  Capital social: O capital social refere-se a “herança” que todas as pessoas têm em relação a sua formação familiar, religiosa, escolar e de convívio com amigos e sociedade; seus valores, paradigmas, experiências. Esse capital vai determinar a maneira como encaram a atividade empreendedora, com maior ou menor disponibilidade. A maior influencia é dos pais, por isso, pais empreendedores, tendem a incentivar os filhos a também serem.  Outros interesses: Diz respeito a pessoas que já têm sucesso nas suas atividades profissionais e por isso não se interessam por iniciar outros negócios.

2.5 Pensamento Empreendedor Para Hisrich (2011), o empreendedor tem um modo de pensar diferente das demais pessoas, podendo até mesmo raciocinar de forma diferente quando exposto a uma tomada de decisão do que em atividades normais. Ou seja, consegue ter discernimento para tomar decisões mesmo quando pressionado por tempo, emoções ou riscos. Existe, na verdade, um processo de tomada de decisão que passa por etapas como execução (também chamada de efetuação), adaptação cognitiva e aprendizado com o fracasso.

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Etapas do processo 1-Efetuação Estudos demonstram que os empreendedores nem sempre pensam e agem de maneira racional. Na resolução de problemas, não costumam usar métodos lineares e sim um “processo de efetuação”, ou seja, fazem uso do que dispõem (quem são, o que conhecem e quem conhecem) e escolhem entre os possíveis resultados. Trata-se de um estilo ocasional 8

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O empreendedor e suas competências – Unidade 2

de raciocínio dos empreendedores. Saravasvathy (apud HISRICH, 2011) descreve as implicações da efetuação para os empreendedores em cinco princípios básicos: a) Princípio da colcha de retalhos: Onde a ação é orientada por meios e não por metas. Os retalhos são os meios e se combinam para formar algo novo e único, a colcha. O importante aqui é criar algo novo a partir de meios já existentes, onde o resultado final é mais importante que as partes separadamente. b) Princípio da perda suportável: Fala do comprometimento antecipado com o que se aceita perder (baseado na condição financeira do empreendedor e em sua predisposição psicológica em suportar uma perda específica). c) Princípio do pássaro na mão: Valoriza as informações dos stakeholders que realmente estão interessados no novo negócio, mesmo que isso represente custo financeiro. d) Princípio da limonada: Trata de considerar os eventos imprevistos como uma oportunidade, assumindo as contingências. e) Princípio do piloto no avião: Considera que é melhor trabalhar com pessoas como primeiro acionador de oportunidades, não valorizando as previsões de futuro, quando o ambiente for desconhecido.

Os princípios permitem que os empreendedores assumam o controle de seus novos empreendimentos, lidem com os imprevistos, naveguem pelo ambiente incerto, mesmo sem um planejamento prévio de ação.

Na verdade, o grande papel dos princípios descritos é o de lidar com as incertezas. A mentalidade empreendedora está ligada a possibilidade de detectar, agir e movimentar-se de maneira rápida no ambiente, mesmo em situações de incerteza.

Aqui vemos o desenvolvimento de dois conceitos-chave para o empreendedorismo: mentalidade empreendedora e adaptabilidade cognitiva.

• Mentalidade empreendedora: capacidade de decifrar as oportunidades no contexto das metas móveis, questionando sempre a chamada “lógica dominante”, no contexto de ambiente dinâmico e refazendo as perguntas consideradas simples sobre o se considera verdadeiro no ambiente. Para Hisrich (2011) trata da habilidade do empreendedor de repensar continuamente as ações estratégicas atuais, a estrutura organizacional , os 9

Habilidades do inovador e mente empreendedora

sistemas de comunicações, a cultura corporativa, a distribuição dos recursos, as estratégias de investimentos; enfim, todos aspectos do funcionamento e da integridade de longo prazo de uma empresa. Para que tudo isso seja possível, é necessário desenvolver o que se chama de “adaptabilidade cognitiva”, que será tratada a seguir.

2- Adaptabilidade cognitiva “Descreve até que ponto os empreendedores são dinâmicos, flexíveis, autorreguladores e engajados no processo de gerar várias estruturas de decisão focadas na identificação e no processamento de mudanças em seus ambientes para depois agir sobre essas mudanças” (HISRICH, 2011, p. 55). Em outras palavras, trata de entender a consciência metacognitiva de um empreendedor. A metacognição diz respeito a processos cognitivos mais elevados, que servem para organizar o que as pessoas sabem e reconhecem sobre si mesmas, atividades, situações e ambientes que promovem o funcionamento efetivo e adaptável a ambientes considerados dinâmicos e complexos. As pessoas buscam meios para se adaptar, usando recursos cognitivos e existem meios de medir esse nível intelectual.

Os aspectos relacionados à metacognição são: compreensão, conexão, estratégia e reflexão.

Importante neste tópico é entender que quem consegue desenvolver sua adaptabilidade cognitiva, tem mais facilidade para adaptar-se a novas situações, é mais criativo e consegue transmitir a motivação de alguém por trás de determinada resposta. Os empreendedores são pessoas capazes de lidar com ambientes incertos, pois isso geralmente motiva-os.

Eles conseguem ver as oportunidades geradas pela instabilidade. O que pode ocorrer, como consequência de novos empreendimentos, contudo, é o fracasso. Sobre esse assunto trataremos a seguir.

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3- Aprendendo com o fracasso Todo empreendedor deve entender que as empresas fracassam. Em geral, isso acontece por inexperiência, mas também pode ocorrer por se tratar de um negócio inovador e por isso mesmo, incerto.

O fracasso, no entanto, é um processo mais complexo para o empreendedor. Isso acontece por que, em geral, trata-se de uma ideia sua, de algo que ele acredita e deposita sua confiança. Ele cria o negócio para satisfazer sua autoimagem, para expressar sua emoção, seus ideais.

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O empreendedor e suas competências – Unidade 2

Quando acontece um fracasso em um negócio cujo empreendedor é o dono ou gestor, pode acontecer um verdadeiro processo de luto (perda).

Para recuperar-se do luto, podemos descrever dois processos principais: • Orientação pela perda: que envolve superar e processar algum aspecto da experiência de perda e com isso quebrar elos emocionais com a perda do objeto. Ex: procurar amigos, familiares ou até mesmo profissionais para conversar sobre o ocorrido e dar um novo sentido ao que aconteceu.

• Orientação para a restauração: cujo enfoque está na prevenção e proatividade, no sentido de encontrar fontes secundárias de tensão. Como exemplo, temos as pessoas que buscam montar outros negócios ou candidatar-se a um emprego como forma de superar o que aconteceu.

Os empreendedores tomam decisões em ambientes inseguros e precisam desenvolver a habilidade de ser flexível em termos cognitivos e de superar momentos de fracasso. Aprender com os erros e continuar arriscando, para identificar oportunidades em meio às adversidades são grandes diferenciais de um empreendedor.

Empreendedores Brasileiros Abilio Diniz, presidente do conselho administrativo do Grupo Pão de Açúcar Exemplo de empreendedor Depois de se formar em Administração, seu pai propôs abrir um novo tipo de negócio na época: um supermercado. O primeiro Pão de Açúcar continua na Avenida Brigadeiro Luis Antônio, em São Paulo. Em 1968, já contava com 40 lojas e mais de 1.500 funcionários. Abílio Diniz é, provavelmente, um dos ícones do empreendedorismo brasileiro. Presidente EAD-14-GEL – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

do conselho de administração do grupo Pão de Açúcar, Diniz acredita que empreendedorismo não é feito de sonhos. “Tem que ter metas, saber o que está fazendo. E ser melhor hoje do que ontem não é obsessão. É ter uma meta e querer melhorar”, Diniz disse que três episódios foram cruciais na sua vida: a briga com a família, a quase quebra do Pão de Açúcar nos anos 90 e o sequestro que sofreu. “Não vou fazer uma lista enorme dos erros que cometi. O importante é meditar

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Habilidades do inovador e mente empreendedora

sobre os seus erros e, se tiver que cometer, que cometa novos erros. Eu acredito muito que as pessoas crescem na adversidade”, define.

Fonte: Os 5 empreendedores brasileiros mais inspiradores. Site: Omagnata.com, 2013.

Leituras complementares BYRNE, J. Empreendedores extraordinários- 25 Celebridades do Empreendedorismo Moderno e Suas Façanhas. Ed. Campus, Rio de Janeiro, , 2012.

DOLABELA, F. O Segredo de Luísa: Uma Ideia, uma Paixão e Plano de Negócios. Ed. Sextante, São Paulo, 2006.

DORNELLAS,J. Empreendedorismo- Transformando ideias em negócios. 3.ed. Ed. Elsevier, Rio de Janeiro, 2008.

Referências Bibliográficas DEGEN, R. J. O empreendedor: Empreender como opção de carreira.

São Paulo: Pearson- Prentice Hall, 2009.

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Revista Turismo, visão e ação. Santa Catarina, v. 10. n.1, 2008.

HISRICH, R; PETERS, M. e SHEPHERD, D.A. Tradução Teresa Feliz de Souza. Empreendedorismo. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2011.

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JACOMETTI, M; CRUZ, G.A.; BARATTER,M.A. Perfil empreendedor: uma reflexão sobre a formação empreendedora baseada em cultura, poder e estratégia. Revista Unicuritiba, V. 10, n.11, 2011.

McCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than intelligence.

American Psychologist, p. 1-14, jan. 1973.

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O empreendedor e suas competências – Unidade 2

MELLO, S.C B; LEÃO, A.L.M.S.; PAIVA JUNIOR, F. G. Competências empreendedoras de dirigentes de empresas brasileiras de médio e grande porte que atuam em serviços da nova economia. Revista de Administração Contemporânea. Vol. 10, n.4, Curitiba, out-nov, 2006.

SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Nova Cultural, 1997.

VIDADURA.ORG Perfil do empreendedor. Disponível em: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:AQ0cDOH0hCEJ:www. vidadura.org/elciolaiter/empreendedorismo/abrir_empresa. doc+&cd=2&hl=pt-BR&ct=clnk. Acesso em 18 de novembro de 2013.

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ZARIFIAN, P. Objetivo competência. São Paulo: Atlas, 2001.

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UNIDADE 3 Criatividade e empreendedorismo Caro aluno!

Para compreendermos o empreendedor, precisamos ter definido o que seja criatividade e suas manifestações. Muitas vezes o empreendedor é visto como alguém criativo, mas será que isso é uma condição?

A criatividade pode se manifestar de maneiras diferentes e precisamos saber aproveitar as novas ideias para transformá-las em novos empreendimentos.

Bom estudo!

Objetivos da sua aprendizagem Nessa unidade, nossos objetivos são: • Conceituar criatividade e entendê-la no contexto do empreendedorismo; • Reconhecer o processo criativo e suas etapas; • Estudar o conceito de abrasão criativa e suas aplicações; • Identificar o que pode impedir o comportamento criativo e, com isso, instrumentalizar os empreendedores a superar essas dificuldades.

3.1 Criatividade A criatividade é um tema que vem despertando especial interesse na era do conhecimento, pois trabalha com o “potencial de criação” das pessoas. Pode ser vista como um processo de desenvolvimento e expressão de novas ideias que provavelmente sejam úteis. Existem quatro importantes características para essa definição: • Criatividade envolve pensamento divergente: refere-se a desligar-se das formas familiares, estabelecidas de fazer as coisas.

Pensamento divergente produz novas ideias; • As novas ideias devem ser expressas ou comunicadas aos outros; • Criatividade também deve incluir pensamento convergente: algum acordo é necessário;

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• A opção de consenso deve ter potencial de ser utilizada na solução do problema inicial.

A tarefa a ser realizada e o escopo do desejo de inovação indicam o montante de criatividade necessária. A escala diverge, as pessoas e as implicações sociais também. Mas, o processo básico de criatividade é o mesmo.

Um grupo deve ser visto como duas ou mais pessoas, dispostas em um arranjo que permita graus de interação e que compartilhem de um senso de identidade entre os membros.

O resultado final do processo criativo é a inovação.

Inovação é a materialização, a combinação e/ou a síntese do conhecimento em produtos, processos ou serviços novos, relevantes e valiosos.

3.2 Mitos da Criatividade

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1. Resultado criativo depende de poucos, geralmente de indivíduos diferentes: nem todas as empresas indicam os “criativos”, mas certamente existem pessoas especialmente criativas e seu potencial de contribuição para os grupos não pode ser minimizado. Mas, todas as pessoas são criativas, por natureza ou por treinamento, já que a inovação resulta de um processo criativo (que inclui pessoas que não se consideram criativas).

2. Criatividade é um processo solitário: criatividade nos negócios é uma experiência grupal, não há somente “insights” individuais, como estamos acostumados a imaginar. Todos são responsáveis pela inovação nos grupos.

3. Inteligência é mais importante que criatividade: ambas as características são importantes e não necessariamente quem é inteligente é criativo.

4. Criatividade não pode ser realmente gerenciada: criatividade é vista como uma “arte”, que simplesmente “acontece”. Na maioria dos grupos, os gerentes podem desenvolver o processo criativo, desenhando a composição dos grupos, melhorando o ambiente físico, fornecendo ferramentas e técnicas para que as coisas aconteçam e conduzindo o potencial criativo.

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Criatividade e empreendedorismo – Unidade 3

5. Grupos criativos são encontrados somente nas “artes” ou em empresas de alta tecnologia: criatividade está em todos os tipos de empresas e depende do potencial dos gerentes em estimulá-la.

6. Criatividade é relevante somente para “grandes ideias”: a inovação inclui processo de criação que vai do incremental ao radical. Assim, a criatividade em pequenas melhorias é tão importante quanto as grandes mudanças.

7. Criatividade envolve somente o surgimento de novas ideias: novidade é uma parte importante da criatividade, mas somente uma parte de um complexo processo.

– Criatividade é um processo.

– Indivíduos criativos são importantes, mas não o mais importante.

– A composição certa do grupo é fator importante para a criatividade.

– Criatividade é um processo que pode ser aprendido pelos grupos. Assim, pode ser gerenciado efetivamente.

– O processo criativo vai além da geração de novas ideias, com isso, o pensamento divergente é importante.

– Criatividade envolve mais do que somente ser diferente ou pouco usual.

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3.3 Processo criativo Apesar de ser um processo “desorganizado”, podemos identificar, segundo Leonard (2000), cinco passos no processo criativo: 1. Preparação 2. Oportunidade de Inovação 3. Divergência: criação de opções 4. Incubação 5. Convergência: seleção de opções Preparação: Criatividade cresce quando a mente é profunda, rica e bem preparada. Conhecimento profundo e relevante e a experiência precedem a expressão criativa. Dessa forma, os grupos têm um potencial maior que os indivíduos, pois têm mais experiência a ser acessada, desde 3

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que exista conhecimento útil, que este possa ser acessado e compartilhado, processado e sintetizado pelo grupo.

Oportunidade de Inovação: tem que haver uma oportunidade de inovação, alguma necessidade de exercitar a criatividade. Alguns grupos nascem para serem criativos, mas outros usam a criatividade quando precisam melhorar suas condições ou mesmo por questões de sobrevivência.

Divergência - criação de opções: soluções criativas são usualmente selecionadas de um “menu” de alternativas, e quanto maior o número de opções iniciais, maiores as chances de surgir algo novo. Assim, precisamos de pensamento divergente antes de convergir em uma melhor solução. Quando se busca o novo e o útil, a eficiência pode ser sacrificada em nome da criatividade.

Incubação: grupos e indivíduos precisam de tempo para entender os problemas e buscar soluções. Enquanto a atenção consciente está focada na tarefa, nosso subconsciente tentar aprofundar o assunto para entendê-lo. As pessoas precisam de tempo para identificar a crise e para testar hipóteses mentais para a ação.

Convergência- seleção de opções: atingir convergência é geralmente a parte mais difícil do manejo. O gerente ou líder do grupo deve ter múltiplos papéis: juiz e treinador, intermediador e estadista, condutor do grupo. Ele precisa ter habilidade para estimular a convergência e a divergência, que são coisas opostas.

Convergência: convergir em uma opção não significa parar a fonte de criação. A alternativa selecionada tem que ser acessada e implementada, e cada atividade desse grupo pode ser estimulada em novas oportunidades de inovação.

A utilidade da inovação resultante do processo criativo, geralmente depende tanto da criatividade expressa na implementação, como na criatividade usada inicialmente.

Nenhuma inovação nasce do nada. Existe sempre uma necessidade de um comportamento diferente, atitude, infraestrutura, norma organizacional, algo. E, geralmente, o resultado do processo criativo estimula a necessidade de mais criatividade. Nesse ponto podemos ver claramente a convergência dos conceitos de inovação e empreendedorismo.

A principal razão pela qual os grupos criativos são difíceis de serem manejados é que a criatividade é estimulada por diferentes perspectivas.

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Criatividade e empreendedorismo – Unidade 3

Cada pessoa se vê estimulada por desafios diferentes e precisa encontrar sua demanda para despertar a criatividade.

- Pessoas criativas podem ser importantes em uma empresa, mas os grupos criativos dependem mais do manejo do processo criativo do que de poucos “criativos”.

- O processo criativo grupal (desenvolvimento de ideias novas e úteis), envolve passos.

3.4 Abrasão Criativa Os gerentes são designers organizacionais. A composição dos grupos é algo crítico na criatividade, pois se quisermos criatividade, precisamos de diversidade intelectual. As diferenças constroem grupos em que a criatividade pode ser mais desenvolvida.

Diversidade Os grupos precisam produzir opções criativas. Mas, por onde come-

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çar?

1. Selecionando membros de um grupo que, em combinação, irão prover variedade de requisitos.

2. Esses membros do grupo devem ser induzidos a fazer algo com essa variedade, incluindo debates (vigorosos) de opções.

O grupo deve poder liberar seu potencial criativo, que é latente em todo indivíduo.

• Existem vantagens em começar com um grupo cognitivamente heterogêneo: pessoas que são capazes de prover uma gama de alternativas novas e potencialmente úteis.

• Cada pessoa tem uma riqueza de experiências e conhecimentos únicos.

• A maior vantagem de um grupo bastante diverso é que mesmo que cada indivíduo pense no limite de sua experiência, coletivamente eles terão um grande número de perspectivas. E, essas perspectivas podem se combinadas de formas excelentes, novas e úteis.

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Preparação para o ato criativo Cada pessoa, dentro de um grupo ou individualmente, passa por uma preparação para o ato criativo. Essa preparação envolve dois aspectos, conforme Leonard (2000): 1 - O que nós sabemos? (educação, experiência de trabalho e prática) Geralmente a preparação para que sejamos experientes em nossa profissão começa na infância. Somos preparados de alguma forma para esta ou aquela habilidade. Além disso, os interesses naturais nos inclinam a buscar diferentes treinamentos e a seguir diferentes carreiras. Nessa fase, estimular a abrasão criativa é difícil e causa ansiedade, porque sentimos mais conforto ao estarmos com pessoas parecidas conosco. No entanto, vale lembrar que quanto mais radical as combinações de funções, mais precisamos de abrasão criativa. (Ex: colocar juntos antropólogos e cientistas).

2- Quem nós somos? (habilidades inatas, bagagem cultural, modo de pensar) Pensando nesse prisma, inclui-se: Diversidade Cultural: a cultura influencia as formas de comunicação, as decisões, o estilo de vida, as crenças. Nossa cultura nos imprime preferências e perspectivas. A diversidade possibilita novas combinações de ideias e essa mistura gera maior criatividade. Assim, a diversidade baseada na cultura pode produzir desacordos úteis e perspectivas alternativas. Mas, o ponto importante é que não podemos julgar as diferenças intelectuais de um grupo olhando seus membros. Precisamos ver essa diversidade baseada nas experiências e na bagagem de cada pessoa.

Modo de pensar: o modo de pensar das pessoas afeta a maneira como resolvemos problemas, o processamento de informações, a seleção e avaliação de dados. Existem também pessoas mais profundas, outras mais superficiais, algumas estratégicas e outras práticas.

Um grupo de indivíduos focados em criatividade e inovação Tente escrever com a mão não (mais do que os focados em rodominante. Você acostumou tinas e eficiência) deve se basear seu cérebro a fazer as coisas em uma mistura de estilos de conforme sua experiência, a pensamento. Pessoas que veem mudança é vista como descono mundo de maneira diferente fortável. precisam de diferentes tipos de informação e têm diferentes ní6

Criatividade e empreendedorismo – Unidade 3

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veis de tolerância para ambiguidade. Certamente ocorrerão confrontos, que serão baseados nos antagonismos e nas maneiras diferentes de pensar. No entanto, identificar esses conflitos que realmente originaramse de diferentes modos de pensamento, podem transformar confrontos em oportunidades de interação criativa. Devemos analisar o resultado da abrasão como uma oportunidade de melhor solução.

Desenhando a abrasão criativa nos grupos Existem muitas maneiras de introduzir pensamento divergente nos grupos e existem graus de abrasão criativa, conforme Leonard (2000). O objetivo é aumentar o nível de estimulação e variedade, para multiplicar o número de questões novas e “bobas” que podem estimular as pessoas mais inteligentes – e lidar com pensamento inovador.

A ideia não é gerar conflitos ou irritar os grupos e sim desenhar um estilo de pensamento culturalmente apropriado, disciplinado e diversificado no grupo, e assim manejar eficazmente a abrasão resultante da criatividade.

1. Contratando pessoas diferentes: se contratarmos pessoas através de canais usuais, nossos empregados futuros serão inevitavelmente a imagem dos que fizeram sucesso no passado. Se acreditarmos que as mudanças são imperativas, precisamos colocar na organização pessoas que estejam preparadas para atividades criativas (isto é, com base em profundos conhecimentos), diferentes das usuais. Logicamente, pessoas que pensam e agem diferentemente, nos causam desconforto e novamente nos fazem lidar com a diversidade. Vale ressaltar que contratar pessoas diferentes das normas não garante resultados de criatividade, especialmente aquelas que só parecem diferentes. É preciso contratar atitudes.

2. Convidando “estrangeiros”: mesmo sem contratar pessoas novas, é possível trazer pessoas de maneira temporária para a empresa para que agreguem novas possibilidades: estudantes, professores e empregados de outras empresas. (a empresa de brinquedos Fischer-Price leva estudantes de design todos os anos). A questão é introduzir perspectivas “estrangeiras” – de pessoas que irão desafiar o grupo fazendo perguntas “bobas” e observações ingênuas.

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Habilidades do inovador e mente empreendedora

Gerenciamento da abrasão criativa Implicações da abrasão criativa para o estilo pessoal de gerenciamento: • Conheça a ti mesmo: o ponto inicial é entender você mesmo e gerir a criatividade não como exceção. Seu modo de pensar afeta sua habilidade em lidar com a criatividade de seu grupo, da mesma forma que sua visão influencia seu modo de andar.

Para promover a inovação, precisamos de desacordos intelectuais que aumentam as opções de resposta. Se você é espontâneo, entusiástico, precisa de pessoas precavidas, orientadas a detalhes para lhe ajudar. Se você adora protocolos e soluções comprovadas, precisa de pessoas de pensamento rápido que lhe impulsionem a considerar as opções que você nunca antes tentou. Para isso, você precisa conhecer quais são seus preconceitos. A maioria de seus preconceitos é inconsciente e por isso você precisa de diagnósticos confiáveis (feedbacks) para ajudá-lo a entender como está tomando suas decisões.

• Proteja os estrangeiros: além de estimular a presença de pessoas de fora da empresa no ambiente de trabalho, é necessário criar condições para que não se sintam isoladas e sem razões para estarem ali. O ideal é trazer mais do que uma pessoa diferente para o grupo e com características diferentes. Além disso, é necessário preparar esses estrangeiros, alertando-os das possíveis rejeições que sofrerão e também encorajá-los demonstrando a importância de seu papel para o crescimento do grupo.

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Limites da heterogeneidade Não há como pensar em grupos onde todos sejam tão diferentes que literalmente não tenham nada em comum em sua linguagem e comunicação. Pessoas que estejam tão ligadas em suas disciplinas, culturas e modo de pensar que se recusem a ouvir os demais. Dessa forma, a abrasão criativa não é acionada e não se obtém o resultado esperado.

Há a necessidade dos gerentes de selecionar membros do grupo que estejam dispostos a ultrapassar suas fronteiras, ou seja, pessoas que não sejam “territoriais” em seus conhecimentos especializados e que não tenham medo de se aventurar nos campos dos outros. Como parece claro, manejar a diversidade nos grupos requer habilidades especiais.

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Criatividade e empreendedorismo – Unidade 3

3.5 Paradigmas que dificultam o comportamento criativo A criatividade demanda uma forma de pensar diferente da que estamos habituados. Os paradigmas descritos a seguir refletem crenças que precisam ser confrontadas para que possamos atuar criativamente.

Lapierre e Giroux (2003) salientam que a criatividade, quando despertada, traz como resultado um processo inovador (base para nosso estudo de empreendedorismo).

1. O poder da lógica Um dos recursos típicos do pensamento lógico é a prova (através da argumentação) de que um percurso está certo em todas as suas etapas.

Mas o que isto prova realmente? Se estivermos de fato na Era da Descontinuidade - descrita por Peter Drucker como “a era na qual não poderemos mais confiar no passado para prever o futuro” -, as estratégias empresariais que seguirem apenas um caminho lógico nem sempre levarão aos melhores resultados.

2. A única alternativa Não podemos ficar presos à primeira ideia que temos sobre um assunto, fechando a possibilidade de novas alternativas. Sempre há novos caminhos que devem ser explorados.

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3. Visão dualista As pessoas tendem a ver tudo sob o ponto de vista do “certo ou errado” e nem sempre a solução está em apenas duas alternativas de ação.

4. Avaliação Precisamos ser mais exploradores do que avaliadores diante das situações. Quando avaliamos primeiro, nos impedimos de entender de maneira mais ampla uma situação (KASSOY, 2013).

5. Controle O controle fala que precisamos sempre de um roteiro para entender uma situação e isso impede que novas possibilidades surjam. É preciso ir além do previsto e controlável e ver que a confusão gerada pela incerteza também traz benefícios. Quando nos permitimos novas experiências, po9

Habilidades do inovador e mente empreendedora

demos não ter o controle do que irá acontecer, mas podemos nos surpreender com os resultados.

6. Fórmulas mágicas Não existem fórmulas prontas para resolver problemas e sim novas possibilidades que devem ser experimentadas.

7. Trabalho e prazer O trabalho não é visto como fonte de prazer e isso atrapalha o processo de criação. Enquanto estivermos presos ao paradigma de que trabalho é coisa séria, correremos o risco de evitar o lado lúdico da criatividade.

8. Trabalho e lazer O esforço criativo não pode ser contabilizado através de horas trabalhadas, pois ele pode acontecer mesmo em situações fora do ambiente de trabalho. Muitas vezes, praticando esportes ou tendo momentos de lazer, podemos ter ideias criativas e inovadoras.

3.6 Diferentes tipos de criatividade

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Podemos afirmar que existem diferentes formas de criatividade, segundo Kassoy (2013). Existe a chamada criatividade japonesa, muito utilizada para resolução de pequenos problemas e para programas de qualidade, e que pode ser entendida como uma criatividade adaptadora. Nesse tipo de criatividade há uma conformidade com as regras, conforme Kirton (1980 apud KASSOY, 2013). Já a criatividade inovadora, que ultrapassa as regras e é usada quando se precisa de novidade.

A variável “pessoas” influencia os tipos de criatividade, conforme Kassoy ( 2013): quando existe criatividade adaptadora voltada para pessoas, dizemos que o resultado é flexibilidade e quando a criatividade inovadora é voltada para pessoas, há mudança comportamental. Para as empresas de hoje em dia interessa a real mudança, que causa impacto e gera efeitos positivos de crescimento.

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Criatividade e empreendedorismo – Unidade 3

Empreendedores Brasileiros - Romero Rodrigues- Buscapé Company Criatividade para inventar um novo negócio.

Romero Rodrigues Filho, nascido em São Paulo, em 1977, é um empresário, formado em Engenharia Elétrica pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. É fundador e presidente do Buscapé, que agrega as empresas Bondfaro, Confiômetro, CortaContas, e-Behavior, e-bit, Lomadee, Pagamento Digital, FControl, Pista Certa, QueBarato! e SaveMe. Aos 21 anos, Romero criou o Buscapé com três colegas de faculdade, Ronaldo Takahashi, Rodrigo Borges e Mário Letelier.

Em 2009, o Buscapé foi vendido para a empresa sul-africana Naspers por US$ 342 milhões.

Romero Rodrigues entrou na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo em 1995, aos 18 anos. Depois de ter estudado o Ensino Fundamental e Médio no Colégio Visconde de Porto Seguro, no Morumbi, em São Paulo, ingressou no curso de Engenharia Elétrica. Entre 1996 e 2000, Romero trabalhou como pesquisador em um estágio no Laboratório de Arquitetura e Redes de Computadores (LARC) da Poli USP, participando de projetos como o desenvolvimento da Internet 2 no Brasil (RMAV), Banco de Dados, Segurança e Monitoramento de desempenho de links. Em 1998, Romero e três amigos da faculdade, Ronaldo Takahashi, Rodrigo Borges e Mário Letelier, fundaram o Buscapé.

A primeira ideia do Buscapé surgiu quando Rodrigo Borges procurava por um modelo de impressora na Internet. Depois de pesquisar muito, não conseguiu encontrar nenhuma informação sobre o preço ou especificações técnicas do produto. Por conta disso, os quatro amigos concluíram que seria uma oportunidade a ser explorada e decidiram criar um negócio que pudesse solucionar essa necessidade. Com um investimento de R$ 100 cada um por mês para pagar hospedagem e elaborar sistema e layout, Romero, Ronaldo, Rodrigo e Mário fundaram o Buscapé em estilo EAD-14-GEL – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

“garage company” em 1998. Romero assumiu o comando do projeto desde o início, atuando como Presidente do Buscapé. O empresário liderou o processo de internacionalização e expansão do Buscapé, além da venda da empresa ao Naspers em 2009.

Atualmente comanda um grupo de nove empresas e 62 milhões de usuários por mês.

Fonte: Os 5 empreendedores brasileiros mais inspiradores. Site: Omagnata.com, 2013.

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Habilidades do inovador e mente empreendedora

Leituras complementares ALENCAR E.S. A gerência da criatividade. MakronBooks; São Paulo, 2002.

DE MASI D. Criatividade e grupos criativos. GMT Editores Ltda.Rio de Janeiro, 2003.

SCHIMIDT B.H. Gerenciamento criativo: planos e ferramentas para transformar sua empresa em um estúdio de criação.Ed. Nobel. São Paulo, 2004.

Referências bibliográficas LAPIERRE, J. ; GIROUX, V-P. Creativity and work environment in a high-tech context. Creativity and Innovation Management. v. 12. pp.11–23, março, 2003.

KASSOY, G. Uma criatividade para cada necessidade. Disponível em: http://www.rhportal.com.br. Acesso em 20 de setembro de 2013.

KIRTON, M. Adaptors and innovators in organizations. Human Relations. v. 33, n. 4, pp. 213-224, 1980.

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LEONARD, D. When Sparks Fly. Igniting Creativity in Groups. Harvard Business Scholl Press, 1999.

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UNIDADE 4 Atitudes frente ao risco e soluções criativas para problemas Caro aluno!

Na unidade três, estudamos a criatividade, seus conceitos e processo. Agora precisamos colocar em prática esses conhecimentos, aplicando na solução de problemas.

Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade, vamos focar em: • Entender que os riscos são inerentes à atividade empreendedora e estudar meios de lidar com a incerteza; • Trabalhar as soluções de problemas através da conceituação dos problemas e suas manifestações; • Aprofundar o estudo das técnicas para resolução dos problemas.

4.1 Aceitação do risco É impossível inovar sem aceitar um elemento de risco. O que é preciso é calcular o risco e ajustar a sua exposição para combinar os recursos disponíveis. As desvantagens de risco são erros e as falhas. Em qualquer empresa empreendedora e inovadora haverá dificuldades e riscos. A possibilidade de falha não deve ser usada como uma desculpa - que muitas vezes acontece – para impedir o pensamento criativo e inovador (ADAIR, 2007).

Após um eventual fracasso, é preciso que se faça uma avaliação para aprender as lições e não ficar somente atribuindo culpas. Normalmente a pessoa descobre que havia alguns sinais de alerta de falha iminente que foram ignorados no processo. Uma lição importante a ser aprendida com essas avaliações é que os gerentes devem enfrentar a desagradável tarefa de acabar com as falhas potenciais antes que elas aconteçam.

Habilidades do inovador e mente empreendedora

Sempre que assumimos riscos, podemos cometer erros, mas não assumir riscos é a certeza do fracasso. A cultura corporativa da 3M tem uma política clara ou tradição sobre o assunto, conforme Lewis Leher ( apud ADAIR, 2007, p. 23): O custo do fracasso é uma grande preocupação para os inovadores - que é o que vai acontecer com a maioria deles em um momento ou outro. Estimamos que na 3M que cerca de 60 por cento dos nossos programas formais de novos produtos nunca irão acontecer.

Quando isso acontece, o importante não é para crucificar as pessoas envolvidas. Eles deveriam saber que seus empregos não estão em comprometidos se eles falharem. Caso contrário, muitos pretensos inovadores irão ceder à tentação bastante natural a jogar pelo seguro. Poucas coisas vão sufocar a inovação mais rapidamente do que a ameaça de perder o emprego se você falhar. A empresa vê os erros como uma parte normal dos negócios e como um essencial subproduto da inovação. Sabe que os erros podem gerar originalidade. Aqueles funcionários que optarem por levar programas de alto risco, de novos produtos sabem que seus empregos não estarão ameaçados.

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Esta atitude de gestão elimina a necessidade de uma das principais barreiras à inovação em grandes companhias. Quando uma empresa cresce, torna-se necessário delegar responsabilidades e encorajar as pessoas a usarem sua iniciativa. Isso significa permitir que as pessoas façam seus próprios trabalhos em sua própria maneira . Se a pessoa é essencialmente certa, os erros que ela faz não são tão graves como seria o grande erro de tentar especificar de forma autocrática como tudo deve ser feito ou a insistir em todas as decisões, sem questionamento. Se a alta gestão criticar de maneira destrutiva os erros, vai sufocar a iniciativa e espírito empreendedor.

A importância do planejamento Se, como vimos, o risco é inerente ao processo criativo e empreendedor, o planejamento parece ser um ponto crucial. Tudo que puder ser 2

Atitudes frente ao risco e soluções criativas para problemas – Unidade 4

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planejado e estruturado anteriormente é fundamental para a tomada de decisão. O planejamento pode ser definido, segundo Robbins (2006) como um processo que engloba a definição de metas, o estabelecimento de uma estratégia geral para alcance dessas metas e o desenvolvimento de um conjunto abrangente de planos para coordenar e integrar atividades.

Conforme Greatti e Senhorini (2000), para não ser surpreendido pelas dificuldades, o empreendedor precisa de um planejamento para ter segurança de estar percorrendo o caminho certo. Sem planejamento, não existem parâmetros para medir e avaliar o próprio desempenho da empresa, pois planejar é decidir antecipadamente o que fazer e de que maneira fazer. Um planejamento traça os objetivos e os caminhos para atingi-los, de forma flexível e fundamentada em conhecimentos, estimativas e finalidades. Dornelas (2005) contribui com a afirmação ao colocar que os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do plano de negócios até a apresentação do plano a investidores e definição das estratégias de marketing do negócio, sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem.

Chiavenato (2008) aponta que o planejamento visa proporcionar condições racionais para que uma empresa seja organizada e dirigida com base em certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura. O autor indica o plano de negócios como ferramenta de auxílio neste processo.

O plano de negócios por si só não garante que determinado negócio terá sucesso no mercado. Da mesma forma, um empreendimento iniciado sem planejamento pode gerar lucros, entretanto, são grandes as probabilidades de insucesso de um negócio iniciado sem o devido planejamento.

Por isso, instituições financeiras ou parceiros de negócios dificilmente investem se não houver informações baseadas em dados realísticos quanto ao retorno do investimento.

4.2- Solução de problemas A solução de problemas e, consequentemente, a tomada de decisões, fazem parte do cotidiano das pessoas nos mais diferentes contextos.

Com isso, a habilidade para resolver problemas é uma das características cada vez mais desejada nos profissionais das mais diversas áreas. A solução criativa de problemas é um dos fatores essenciais para a inovação e consequente sobrevivência das organizações que desenvolvem produtos e processos. Várias são as abordagens utilizadas atualmente. O “design thinking” (VIANNA, 2012) fala da importância em focar no ser humano e 3

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defende a multidisciplinaridade, a colaboração e tangibilização de pensamentos e processos, para que se chegue a soluções inovadoras para negócios.

Para Hisrich (2011), a solução criativa de problemas é um método para obter novas ideias, já que a criatividade tende a declinar com a idade, educação, falta de uso e burocracia. Também influenciam nessa queda do potencial criativo os fatores perceptuais, culturais, emocionais e organizacionais. Para desbloquear o processo criativo, usamos técnicas de solução criativa de problemas.

Para entender o processo de solução de problemas, precisamos definir o que seja um problema.

Problema: é a diferença existente entre um resultado que se espera e o que realmente se obtém. Isso pode ser traduzido para um objetivo não realizado, uma norma não cumprida ou mesmo uma falha, atraso ou insatisfação. Ou seja, o problema surge pela não realização de algo esperado (SIQUEIRA, 2013).

Dentro desta perspectiva, os problemas podem ser classificados em: • Problemas bem estruturados: considerados com uma clara definição ou causa; • Problemas mal estruturados: aqueles que são dúbios, duvidosos em relação à suas causas e que não podemos ver uma solução de imediato.

Para Siqueira (2013), os problemas mal estruturados são os que mais se identificam com as soluções criativas. Eles possibilitam novas alternativas de resposta e por isso estão mais ligados à criatividade e inovação.

Qualquer que seja a natureza e complexidade do problema, sua solução efetiva se fundamenta em 3 estágios: Definição do problema: uma descrição clara do que está ocorrendo e precisa ser solucionado. Obtenção de informações relevantes sobre o problema e suas prováveis causas.

Solução do problema: geração de ideias para neutralização das causas e seleção da ideia mais apropriada.

Implementação da solução: planejamento e execução das medidas para solucionar o problema.

Esses estágios podem ser subdivididos em 6 passos, conforme Siqueira (2013) 4

Atitudes frente ao risco e soluções criativas para problemas – Unidade 4

1. Reconhecimento do problema 2. Obtenção de dados 3. Formulação do problema 4. Geração de ideias 5. Desenvolvimento da solução 6. Implementação da solução

Os seis passos da Solução criativa de problemas 1

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Identificação do problema

Obtenção de dados

Formulação do problema

Geração de idéias

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Desenvolvimento Implementação da solução da soulução

Figura 2: Passos da solução criativa de problemas Fonte: SIQUEIRA, 2013. In: Criatividadeaplicada.com

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Em cada um dos passos, podemos identificar duas fases, segundo Siqueira (2013): Pensamento divergente: nessa etapa aparecem diferentes opções de resposta, ideias e possibilidades e tudo deve ser considerado.

Pensamento convergente: Onde são analisadas as ideias e chegase a consensos de respostas, considerando viabilidade e possibilidades reais de sucesso.

Passo a passo da resolução de problemas Passo 1 – Identificação do problema Onde se identifica o problema, descrevendo em um primeiro momento tudo que pode estar influenciando o processo (SIQUEIRA, 2013).

Passo 2 – Obtenção de dados Busca de informações relevantes ao problema. Usa-se registros, entrevistas, conversas com envolvidos, conforme Siqueira (2013). Depois disso se seleciona o que for mais relevante.

Passo 3 – Formulação do problema 5

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Definição real do problema a partir dos dados levantados anteriormente. Aqui é necessário ser criterioso para o melhor entendimento da situação (SIQUEIRA, 2013).

Passo 4 – Geração de ideias Nessa fase se busca todas possíveis soluções usando ferramentas de criatividade, segundo Siqueira ( 2013).

Passo 5 – Desenvolvimento da solução Ainda conforme o autor, nessa fase importa o pensamento convergente para busca de soluções apropriadas. Depois disso pode ser sugeridas ações para resolução do problema.

Passo 6 – Implementação da solução Depois de definido o que será realizado, é montado o plano de ação com os recursos a ser utilizados. Pode ser usado o método 5W2H (usando as iniciais em inglês determina-se o que, quem, como, quando, onde, porque e quanto vai custar o projeto).

Na abordagem no “design thinking” (VIANNA, 2012) a metodologia para solução de problemas envolve etapas que nem sempre acontecem de maneira linear. Ou seja, pode-se começar pelo “final” ou voltar a algum estágio, caso seja necessário. O autor propõe as seguintes etapas.

• Levantamento de dados: Identificação do problema e dos envolvidos.

• Imersão: Quando a equipe de projeto aproxima-se do contexto do problema. Em uma fase preliminar define-se o escopo do projeto e suas fronteiras, e também os perfis de todos envolvidos no problema. Depois, em profundidade, elabora-se um plano de pesquisa, através de técnicas como entrevistas e observações.

• Análise e síntese: Depois da fase de imersão, segue a análise e síntese das informações coletadas. Nesta etapa, os insights e as informações são organizados de maneira a obterem-se padrões e a criar desafios que auxiliem na compreensão do problema.

• Ideação: A ideação fala da geração de ideias para um projeto ou problema, onde se usam ferramentas e buscam-se soluções criativas.

• Prototipação: O objetivo dessa fase é validar as ideias geradas, transformando em realidade o que só existia no campo abstrato (transformar ideias em ações).

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Atitudes frente ao risco e soluções criativas para problemas – Unidade 4

Vale lembrar que, muitas vezes, agimos de maneira intuitiva na solução de problemas, sem uma sistematização de passos (tentativa e erro). Como o processo fica demorado e pouco eficiente, não gera aprendizado e nem desenvolve habilidades que possam ser usadas em situações semelhantes no futuro. Por isso, os métodos de solução de problemas são tão importantes. Como eles, definem-se os problemas, analisam-se as informações (identificando causas e avaliando possíveis soluções) e implementam-se soluções viáveis.

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4.2 Técnicas para solução criativa de problemas Como vimos, a criatividade pode e deve ser desbloqueada. As técnicas a seguir descritas foram desenvolvidas com o intuito de promover o processo criativo, conforme Hisrich (2011).

• Brainstorming: Técnica mais usada e mais conhecida, baseada em contribuições espontâneas dos participantes, gerando ideias sobre um problema, em um período de tempo determinado. Para o sucesso da técnica o problema não pode ser muito amplo e nem restrito demais e os participantes devem ser incentivados em expor suas ideias, mesmo que pareçam ilógicas em um primeiro momento. As críticas e avaliações não são permitidas no momento da geração de ideias e somente depois as propostas são analisadas.

• Brainstorming inverso: Utiliza as mesmas etapas do brainstorming, com a permissão de críticas. O início do processo é realizado de maneira “invertida”, perguntando-se ao grupo como o projeto pode fracassar. Com isso, o grupo consegue identificar tudo que possa estar errado na ideia e depois sugerir formas de superar os problemas. Ele é bem aceito nos grupos porque temos mais facilidade em criticar do que em sugerir soluções.

• Brainwriting: É a modalidade de brainstorming escrito e concede aos participantes mais tempo para pensar. Nessa técnica, as ideias são geradas de maneira silenciosa e por escrito, em grupos de pessoas.

• Método Gordon: Nesse método, os participantes iniciam o processo sem ter clareza da natureza do problema. Com isso, as soluções propostas não são afetadas por ideias pré-concebidas e por padrões de comportamento. A medida que o grupo 7

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desenvolve conceitos e relaciona outros conceitos a este, o empreendedor vai revelando o verdadeiro problema. Ao final, o grupo faz sugestões para implementar a solução.

• Método checklist: Nesse método, procura desenvolver-se uma nova ideia a partir de uma lista de questões relacionadas.

O empreendedor pode usar uma lista de ideias inteiramente novas ou concentrar-se em uma área específica.

• Livre associação: Trata-se de um método mais simples e eficaz. No inicio, uma palavra ou ideia relacionada ao problema é escrita, depois outra, e mais ideias que resultarão em algo totalmente novo.

• Relações forçadas: Nessa técnica se busca forçar relações entre algumas combinações de produtos. A nova combinação e o conceito eventual são desenvolvidos mediante um processo de cinco etapas: isolar elementos do problema; encontrar relações entre esses elementos; registrar as relações de forma ordenada; analisar as relações resultantes e desenvolver novas ideias a partir desses padrões.

• Método de anotações coletivas: Através desse método, os participantes vão registrando várias vezes ao dia (ao menos três vezes) em um caderno uma lista de ideias sobre determinado problema.

Ao final, faz-se um resumo de todas as ideias geradas no grupo.

• Listagem de atributos: Forma de gerar novas ideias onde o empreendedor lista os atributos de um problema e, então, observa cada um deles sob vários pontos de vista. Os pontos positivos e negativos são analisados, formando novas combinações e usos para uma necessidade.

• Método do big-dream: Nesse método, exige-se que o empreendedor “sonhe” com o problema e com sua solução, e com isso pense grande. Todas as possibilidades e devem ser registradas e investigadas sem levar em conta os pontos negativos ou os recursos necessários. Pensa-se sem restrições e depois busca-se desenvolver uma ideia viável.

• Análise de parâmetros: Esse método envolve dois aspectos: identificação de parâmetros e síntese criativa. Na identificação de parâmetros, se analisam as variáveis da situação, determinando sua importância relativa (viram o foco do estudo). Depois disso, são examinadas as relações entre os parâmetros e avaliam-se os 8

Atitudes frente ao risco e soluções criativas para problemas – Unidade 4

mesmos e seus relacionamentos. Ao final, uma ou mais soluções são desenvolvidas e isso se chama de síntese criativa.

Vianna (2012) também propõe técnicas parecidas na fase que chama de “ideação”. O processo de solução geralmente inicia-se com o brainstorming, seguidas de sessões de cocriação com os envolvidos no projeto ou problema. Isso gera o que o autor chama de “cardápio de ideias” que irão auxiliar na prototipação das soluções.

Os métodos fornecem princípios, diretrizes e ferramentas que ajudam a organizar o raciocínio e a apoiar e orientar a geração, avaliação, seleção e implementação de novas ideias. Quando se resolve um problema utilizando um método, buscam-se soluções eficazes, de linguagem comum, replicáveis e que promovam aprendizado.

Além das técnicas descritas, podemos identificar também o chamado PIS -Pensamento Inventivo Sistematizado (PIS). Esse método está ligado a técnicas que utilizam a base de conhecimentos oriunda de experiências inovadoras em diversos campos de atividade. Entende que o pensamento criativo pode seguir as trilhas já percorridas por milhares de inventores e solucionadores de problemas e se inspirar nas suas ideias para solução de problemas similares. A estratégia básica deste modelo é utilizar os princípios inventivos para adaptar soluções genéricas existentes a um problema específico.

Originalmente, as técnicas do PIS foram criadas para apoiar a solução de problemas técnicos mais complexos, especialmente no desenvolvimento de novos produtos, sistemas e tecnologias. Nos últimos anos, podemos notar sua aplicação na solução de problemas organizacionais, sociais e ambientais.

Empreendedores Brasileiros Alexandre Tadeu da Costa – Cacau Show EAD-14-GEL – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Arriscar para aprender!

Alexandre Tadeu da Costa, com apenas 17 anos, tomou a iniciativa que culminaria na abertura da Cacau Show na Páscoa de 1988.

Após aceitar uma encomenda de 2 mil ovos de 50 gramas, o empresário descobriu que a fábrica da qual era cliente não produzia o produto com o peso necessário. Mas ele não desistiu. Bateu na porta de vinte atacadistas até conhecer uma senhora que fazia

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Habilidades do inovador e mente empreendedora

chocolate caseiro e que o ajudou a entregar o pedido em apenas três dias.

Costa brinca que o seu maior acerto foi justamente ter errado ao aceitar a encomenda de ovos de Páscoa em um tamanho não convencional. No entanto, ele afirma que se não tivesse tido comprometimento com o cliente e persistência para encontrar uma pessoa que o ensinasse a fabricar os ovos, a Cacau Show não existiria. “Não existe essa história de toque de Midas. São um monte de pequenas coisas que constroem uma história de sucesso”, diz.

Cacau Show é uma empresa alimentícia brasileira, localizada em Itapevi, no estado de São Paulo. É uma marca de chocolates 100% nacional, fundada por Alexandre Tadeu da Costa, aos 17 anos, no bairro da Casa Verde, zona norte de São Paulo, revendendo chocolates de uma indústria, conseguiu uma encomenda de 2 mil ovos de 50 g.com a ajuda de apenas uma senhora que fabricava chocolates caseiros e com apenas 500 dólares na Páscoa de 1988, Vendeu todos os ovos de chocolate.

Em 1994 Alexandre decide ir em um dos seus primeiros cursos de chocolateiros na Bélgica.

Tendo completado 20 anos em 2008, a Cacau Show está presente em quase todos os estados brasileiros e conta com mais de 1400 unidades franqueada Em junho de 2012, Alexandre Costa foi convidado para ser o único palestrante da América Latina no Chocovision, a maior convenção sobre chocolate do mundo. Realizado em Davos, na Suíça, o evento contou com a participação /os principais executivos do mundo do chocolate, além de grandes nomes do varejo e de outras áreas.

Fonte: Os 5 empreendedores brasileiros mais inspiradores. Site: Omagnata.com, 2013.

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Leituras complementares BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. S/L: Bookman, São Paulo, 2009.

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Atitudes frente ao risco e soluções criativas para problemas – Unidade 4

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor: empreendedorismo e viabilidade de novas. 2.ed. rev. e atualizada. Ed. Saraiva. São Paulo, 2007.

Referências bibliográficas ADAIR, John Eric. Leadership for Innovation: how to organise team creativity and harvest ideas.Londres e Philadélfia: Kogan Page, 2007.

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo. 3.ed. São Paulo: Ed. Saraiva, 2008 DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 2. ed. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2005.

GREATTI, M. e SENHORINI, V. Empreendedorismo - uma visão comportamentalista. Universidade Estadual de Maringá. Anais do I EGEPE, p. 22-34, out./2000.

HISRICH, R; PETERS, M. e SHEPHERD, D.A. Tradução Teresa Feliz de Souza. Empreendedorismo. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2011.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 11.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

SIQUEIRA, J. Criatividade, técnicas e ferramentas. Criatividadeaplicada.com. Acesso em setembro, 2013.

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VIANNA, M. Design Thinking. Rio de Janeiro: MJFV, 2012.

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Habilidades do Inovador e Mente Empreendedora

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UNIDADE 5 Inovação e empreendedorismo Prezado Aluno!

A cada módulo da disciplina, estamos aprofundando o estudo de componentes do ser empreendedor. Aqui trataremos de um tema fundamental: a inovação. Inovação e empreendedorismo são considerados sinônimos, mas veremos que são, na verdade, complementares.

Objetivos da sua aprendizagem Nossos objetivos são: • Conceituar a inovação e entender que a fase de “implementação” da inovação se aproxima do conceito de empreendedorismo (colocar em prática a ideia inovadora).

• Estudar os tipos de inovação e entender o empreendedor como agente de inovação e de criação de redes. As redes são o que chamamos de “networking” e servem de suporte para as ações inovadoras.

• Entender as características dos inovadores e as condições para inovar.

Bom estudo!

5.1 Inovação Inovar significa literalmente construir ou introduzir algo novo: ideia, método ou processo. O processo de inovação envolve basicamente dois processos: ter novas ideias e implementá-las.

A primeira parte desta equação - ter novas ideias – está mais associada a palavras como “criação” ou “invenção”. Todos nós somos capazes de sintetizar e analisar ideias e, por isso, podemos ser ensinados a sermos criativos, em algum nível. Mas, ao invés disso, algumas pessoas podem ser classificadas como tendo o chamado “pensamento criativo”. No entanto, muito poucos destes irão produzir ideias, criações ou invenções consideradas originais e de valor duradouro para a sociedade (ADAIR, 2007).

Habilidades do inovador e mente empreendedora

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Nem todas essas novas ideias, potencialmente úteis para a sociedade, são realmente desenvolvidas. Para que a ideia seja realizada e colocada em prática, o processo de inovação tem de ocorrer. Inovação abrange todo o processo pelo qual a nova ideia é trazida para o uso produtivo.

Podemos notar que a inovação nos remete também à organização, dinheiro, construções, gestão e produção, e, eventualmente, para a sociedade em geral. Sem essa de extensão para o mundo prático qualquer nova ideia permanecerá apenas uma ideia nova, representada na cabeça de algum indivíduo.

Importa-nos entender que nem todos os indivíduos criativos são inovadores, e nem todos os inovadores são, invariavelmente criativos ou inventivos como indivíduos. Inventores, por exemplo, podem criar coisas notoriamente impraticáveis e sem sistemas nem métodos. Outras pessoas, em geral empresários, usam suas ideias de maneira inescrupulosa e lançam no mercado suas inovações, sem lhes dar o merecido crédito.

Inovação, em seu sentido mais amplo, pode ser definida como algo novo para a organização. A palavra inovar, do latim, significa “tornar novo”, renovar, ou seja, traduz-se pelo ato de inovar. Desta forma, a amplitude do termo nos remete a tentar uma definição mais específica. A palavra inovação é frequentemente usada para descrever um objeto, que pode ser um notebook, ou um novo modelo de carro. Apesar disso, o conceito de inovação é bastante variado, dependendo, principalmente, da sua aplicação. De forma sucinta, há quem considere que inovação é a exploração bem sucedida de novas ideias. Segundo Drucker (2003, p. 25) a inovação “é o instrumento específico dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente”. O empreendedor é visto, portanto, como um agente de inovação.

Apesar dessa diversidade conceitual, é possível notar que a ideia de inovação está sempre ligada a mudanças, a novas combinações de fatores que rompem com o equilíbrio existente (SCHUMPETER, 1997). Hisrich (2011) complementa o conceito colocando que o ato de lançar algo novo é uma das mais difíceis tarefas do empreendedor. Exige não somente a capacidade de criar e conceber algo, mas também a capacidade de entender todas as forças em funcionamento no ambiente.

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Inovação e empreendedorismo – Unidade 5

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5.2 Tipos de Inovação Existem diferentes maneiras de inovar. Em linhas gerais, a inovação pode ser entendida em diferentes perspectivas: da estratégia, de padrões, do processo de inovação e dos seus tipos. Na perspectiva da estratégia diz respeito à competitividade e posicionamento estratégico (LOPES E BARBOSA, 2008). Vale lembrar que a inovação está intimamente ligada à estratégia organizacional e ao posicionamento da empresa no mercado.

Em relação ao padrão ou grau de novidade, fala do quanto de inovação está envolvido no processo (que impacto possui, que mercado ou produto se refere) . Já na visão da inovação como um processo, é importante entender a maneira como a empresa busca inovação e os tipos falam dos negócios envolvidos no processo inovador. A inovação é, pois, um processo complexo que envolve várias dimensões e não somente as grandes mudanças. Os processos, serviços e atividades novas também devem ser considerados inovadores.

Corroborando com esse conceito, vários teóricos do assunto concordam que inovação pode assumir outras formas de definição.

Como exemplo, podemos utilizar Rogers e Shoemaker (1971, apud FONSECA, 2006) que argumentam que uma inovação pode ser uma nova ideia, uma nova prática ou também um novo material a ser utilizado em um determinado processo. Desta forma, podemos visualizar a inovação em diferentes naturezas, que podem ser refletidas em esquemas classificatórios, diferenciando-se entre inovações administrativas e técnicas, inovação no trabalho organizacional, inovações em produtos e inovações em processos.

Embora “novidades” sejam encontradas em organizações em técnicas, administrativas, organizacionais, inseridas em produtos ou processos, nem todas elas podem ser consideradas como inovações. Há uma diferença entre “originalidade” e “novidade”. A originalidade é algo relativo à origem, ao primórdio; enquanto a novidade se reporta à qualidade ou caráter de novo, uma inovação, embora referente a algo já existente, um uso novo para algo já existente. Algo que é inovação pode não ser original.

Neste contexto, podemos entender que toda inovação implica em mudança, mas nem toda mudança implica em inovação. O conceito mais amplo de inovação, segundo Carreteiro (2009) é aquele relacionado com a “novidade” que, necessariamente, não seja uma “originalidade”, mas que no contexto da organização é novo. Assim, a definição inovação pode ser 3

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entendida como uma ideia, uma prática ou um artefato material percebido como novo, relevante e único adotado em um determinado processo, área ou por toda organização.

Essa conceituação é importante porque amplia a visão que temos da palavra “inovação”. Muitas vezes, pensamos que precisamos criar algo totalmente original para que seja inovador. No entanto, a melhoria de um processo ou serviço também gera inovação e benefícios nas organizações.

Vale reforçar que os conceitos criatividade e inovação são semelhantes, mas não sinônimos. Podemos entender que a inovação é o final do processo criativo, o resultado.

5.3 Empreendedorismo e inovação

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O empreendedorismo e a inovação são conceitos muito relacionados. Foi Schumpeter quem melhor conseguiu diferenciar os conceitos de inovação e invenção. Para ele, a inovação inclui não somente a criação de algo novo, mas também o fato de ser comercializado. Para o autor, a inovação que consegue promover desenvolvimento, envolve cinco casos (SCHUMPETER, 1985, p. 48): 1. Introdução de um novo bem – ou seja, um bem com que os consumidores ainda não estiverem familiarizados – ou de uma nova qualidade de um bem.

2. Introdução de um novo método de produção: um método que ainda não tenha sido testado pela experiência no ramo próprio da indústria de transformação, e não precisa ser baseada numa descoberta cientificamente nova, e pode consistir também em nova maneira de manejar comercialmente uma mercadoria.

3. Abertura de um novo mercado, ou seja, de um mercado em que o ramo particular da indústria de transformação do país em questão não tenha ainda entrado, que esse mercado tenha existido antes ou não.

4. Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens semimanufaturados, mais uma vez independentemente do fato de que essa fonte já existia ou teve que ser criada.

5. Estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como a criação de uma posição de monopólio ou a fragmentação de uma posição de monopólio.

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Inovação e empreendedorismo – Unidade 5

Este processo pelo qual um indivíduo ou grupo de indivíduos promove a inovação dentro de uma organização existente é denominado de intraempreendedorismo. Pode-se afirmar que um dos maiores desafios do empreendedor é descobrir novas oportunidades e por isso ele busca sempre a mudança, tanto dentro quanto fora da empresa.

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5.4 Implantação da Inovação Toda inovação demanda também um processo organizado para sua produção. Esse processo inclui o monitoramento de algumas fontes de oportunidade, como descrevem Zilber e Pinto (2013): 1. O inesperado: precisamos estar atentos a tudo que for inesperado, seja um sucesso ou fracasso.

2. A incongruência: toda diferença entre o que se deseja e o que é realizado pode ser fonte de inovação.

3. A necessidade do processo: refere-se às correções ou melhorias que algum processo necessite.

4. Mudanças estruturais no mercado: qualquer mudança pode ser fonte de oportunidade e as empresas devem ficar atentas ao seu meio externo.

5. Mudanças demográficas: diz respeito às mudanças em termos demográficos ( população, faixa etária predominante, níveis de renda ou educacionais, por exemplo).

6. Introdução de novos hábitos de consumo, mudanças de percepção ou atitudes: geram impacto no meio e são fontes de oportunidade a ser observadas.

7. Novos conhecimentos: é preciso estar atento às inovações que acontecem sejam elas científicas ou não (DRUCKER, 2003, apud ZILBER E PINTO, 2013).

Além disso, precisamos entender que a inovação pode ser classificada como: radical ou incremental. Considera-se radical aquela que tem como resultado um produto superior aos que estão no mercado e incremental a que torna algum produto já existente mais competitivo, atribuindo-lhe novas qualidades (AFUAH, 2003, apud PINTO e ZILBER, 2013).

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Habilidades do inovador e mente empreendedora

5.5 O empreendedor como agente de inovação O empreendedor é, essencialmente, o agente detentor dos “mecanismos de mudança”, com capacidade de explorar novas oportunidades, pela combinação de distintos recursos ou diferentes combinações de um mesmo recurso. A habilidade de identificar e perseguir novas formas de associação de recursos e novas oportunidades no mercado é a atividade empreendedora por excelência. Gera, permanentemente, desequilíbrios, tornando possível a transformação e o crescimento. O empreendedor é alguém capaz de realizar coisas novas ou de fazer de novas maneiras coisas que vinham sendo feitas, conforme Schumpeter (1997).

A temática da inovação e da capacidade empreendedora tem sido intensamente pesquisada. O empreendedor é visto como aquele que gera novos conhecimentos e traz mudanças para todo o mercado. Nas abordagens mais modernas, o empreendedor é um criador ou desbravador de novas oportunidades, capaz de alterar, eventualmente, o próprio paradigma tecnológico ou produtivo existente. Podemos considerar que existe, no campo de estudo atual, a visão do empreendedor como agente de equilíbrio. Ele atua conectando recursos dispersos, mas conhecidos, presentes em diferentes redes ou grupo sociais, lançando mão, para isso, de conexões e contatos privilegiados. Vai, assim, ocupando e preenchendo os espaços vazios, mas facilmente perceptíveis no mercado. No entanto, o ato de empreender encontra-se, também, associado à habilidade de, permanentemente, criar novos e revolucionários conceitos de negócios, reunindo recursos que poderiam parecer, à primeira vista, incompatíveis entre si.

5.6 Empreendedorismo e networking

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O networking é entendido como a rede de relacionamentos criada pelo empreendedor. Engloba não somente os parceiros diretos, mas também os fornecedores, clientes e demais stakeholders. Importante na criação de redes é criar vínculos reais, que possam ser utilizados em momentos críticos. A reciprocidade é outro ponto fundamental, pois cria confiança e reforça os laços dos envolvidos. É uma tarefa que exige dedicação, estratégia e planejamento.

No mundo globalizado de hoje, fazer networking vai se tornando algo cada vez mais natural e flui na rotina diária. Existem hoje muitas 6

Inovação e empreendedorismo – Unidade 5

opções, ferramentas de contatos e redes sociais que facilitam a criação e manutenção de redes, mas não devemos nunca esquecer a importância do contato pessoal.

Vários autores concordam que é necessário entender o empreendedor como um agente capaz de cooperar com outros agentes. Falam da importância de aspectos como a cooperação e o interesse pelos outros, a despeito da imagem de que o empreendedor é alguém individualista.

O empreendedor deve conseguir conectar recursos, fazer bons acordos e promover cooperação (HIRSCHMAN, 1958 apud VALE; WILKINSON e AMÂNCIO, 2008). Com isso, devemos ver o empreendedor como um agente de conexão, que busca novas combinações de fontes e recursos, que agrega valor ao ambiente interno e externo, sendo capaz de criar unidade e sinergia entre as partes.

Para os autores, cada vez mais, é crucial que o empreendedor crie novos caminhos para a negociação e seja um agregador, que une da melhor maneira possível as pessoas para que o resultado esperado seja obtido. Vale, Wilkinson e Amâncio (2008), falam do empreendedor como um articulador de redes e também como agente de equilíbrio e transformação.

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5.7 Características dos inovadores As pessoas criativas ou inovadoras geralmente podem ser reconhecidas pela presença de um padrão das características. Essas pessoas nem sempre são boas companheiras de trabalho ou a primeira escolha de recrutadores, mas são essenciais para as organizações. Algumas características importantes para reconhecer um inovador, segundo Adair (2007), são: • Indivíduo com inteligência superior: ou seja, pessoa como bom raciocínio analítico e de memória; • Alto grau de autonomia, autossuficiência e autodireção; • Tendência a ser introvertido e isolado, • Alta resistência às pressões do grupo, sendo mais independente em seus julgamentos; • Atenção ao que não é visto pela maioria das pessoas, ou seja, conseguem ir além do que é observado, agregando novas contribuições; • Interesse por várias atividades e fatos; 7

Habilidades do inovador e mente empreendedora

• Gosto por desafios, superação e novos interesses; • Alto grau de observação do meio e curiosidade; • Comprometimento com o trabalho; • Valorização de aspectos inconscientes e da intuição; • Atenção difusa, realizando muitas tarefas ao mesmo tempo e conseguindo.

A partir do exposto, é importante que as empresas saibam recrutar e selecionar pessoas com capacidade criativa acima da média para o enriquecimento de suas equipes. A seleção é - ou deveria ser - um processo de mão dupla. Antes de assumir as pessoas criativas, as organizações deveriam verificar se tem ou não o meio ambiente (incluindo a liderança), em que seus talentos vão florescer. O objetivo não deve ser frustrar as expectativas dessas pessoas e sim aproveitar seu talento criativo.

5.8 As condições para a inovação bem sucedida

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1-Compromisso de gestão Organizações que não aceitam as mudanças estão fadadas ao insucesso. É preciso um compromisso com a mudança inovadora e planejada e não somente com as mudanças cotidianas ou impostas pelo meio.

Alguns gestores reconhecem a necessidade de mudança em um sentido geral, mas eles não aceitam as implicações práticas para si e para suas empresas. Parece que todos gostam de inovação, desde que isso não afete seus negócios. A mudança e a inovação são os grandes desafios para a gestão e, especialmente, para os líderes, representam uma prova de sua competência.

A equipe da alta direção da empresa- o executivo chefe e diretores executivos - precisa mostrar-se sempre visível e audível e deixar claro que está comprometida com a estratégia de inovação. Seu peso e influência são necessários para superar as barreiras e resistências à mudança, que muitas vezes atrapalham os inovadores. O trabalho do líder, em qualquer nível da organização, é facilitar a mudança desejável e incentivar essa atitude em toda a equipe de gestão.

2-A perspectiva de longo prazo O critério de lucro em curto prazo é claramente inadequado quando se trata de desenvolvimento e introdução de novos produtos e serviços.

Devemos ter em mente que nenhuma grande coisa é criada de repente, 8

Inovação e empreendedorismo – Unidade 5

precisa de uma maturação. Qualquer novo produto ou serviço comercialmente viável exige tempo e amadurecimento para que seja lançado.

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3-Resposta à mudança Muitas empresas tornam-se gradualmente rígidas e inflexíveis e acostumam-se a fórmulas testadas e a constância e ficam distantes do novo e do desconhecido. O aumento da inflexibilidade na atitude e na prática, eventualmente, faz qualquer tipo de melhoria parecer inicialmente muito caro. A falta de mudança positiva que decorre desta atitude geralmente pode ser racionalizada em desculpas como: “É muito caro”, ou “Nós já somos bem sucedidos, por que mudar?” Flexibilidade é a chave para as organizações verdadeiramente inovadoras. A pessoa, equipe ou organização flexível é capaz de responder conforme as situações de mudança e do novo.

4- Aceitação do risco 5- O ambiente interno correto As organizações inovadoras incentivam a participação na tomada de decisão, resolução de problemas e o pensamento criativo. Eles têm políticas ou diretrizes ao invés de regras, além de uma boa comunicação interna. A dificuldade, é claro, é combinar os ingredientes de uma cultura corporativa que favoreça novas ideias e inovação, com o alto grau de estrutura, disciplina e rotina que são necessárias para a fabricação de produtos e para oferecer um atendimento adequado. Além disso, é preciso lembrar que nem todos os membros da equipe de organização serão igualmente capazes, em todos os aspectos do negócio. Sendo assim, a característica essencial de uma equipe deve ser conseguir combinar os diferentes temperamentos, qualidades, interesses, conhecimentos e habilidades.

Leituras complementares DRUKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor. Editora Pioneira, São Paulo, 1987.

PAIVA JR., F. G. O empreendedor e sua identidade cultural: em busca do desenvolvimento local. Anais do Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós- Graduação em Administração, 29, Brasília, DF, Brasil, 2005.

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Habilidades do inovador e mente empreendedora

KELLEY, Tom. A Arte da Inovação. 2ª ed. São Paulo: Futura, 2001.

KELLEY, Tom. As Dez Faces da Inovação. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

Referências bibliográficas ADAIR, John Eric. Leadership for Innovation: how to organise team creativity and harvest ideas.Londres e Philadélfia: Kogan Page, 2007.

CARRETEIRO, R. Inovação Tecnológica: Como Garantir a Modernidade do Negócio.Rio de Janeiro: LTC, 2009.

DRUCKER, Peter. F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira Thonsom, 2003.

FONSECA, F. R. B.; MELLO, S. C. B. de; PAIVA JR., F. G.; et al. Competências empreendedoras como atributos geradores de valor: Um estudo de caso no setor de base tecnológica. In: ENCONTRO NACIONAL DE ESTUDOS DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 26, 2006, Fortaleza.

Anais. Fortaleza/CE: ENEGEPE, 2006.

HISRICH, R; PETERS, M. e SHEPHERD, D.A. Tradução Teresa Feliz de Souza. Empreendedorismo. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2011.

LOPES, D.P.T;BARBOSA, A.C.Q. Inovação: conceitos, metodologias e aplicabilidade.Articulando um constructo à formulação de políticas públicas - uma reflexão sobre a lei de inovação de Minas Gerais. Seminário de Economia Mineira, Diamantina, 2008.Disponível on line < http:// www.cedeplar. ufmg.br/seminarios/seminário_diamantina/

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MOCELIN. D.A. A destruição criadora: Joseph Schumpeter e a dinâmica do capitalismo. Disponível em: http://fatosociologico.blogspot. com.br/2010/05/destruicao-criadora-joseph-schumpeter-e.html.

Acesso em 15 de setembro de 2013.

PINTO, L. F. G.; ZILBER, M. A. Uma abordagem Schumpteriana da Inovação como fatores de crescimento da pesquisa e média em10

Inovação e empreendedorismo – Unidade 5

preendedora: Estudo de uma rede de panificadoras. Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/ trabalhospdf/447.pdf. Acesso em 21 de setembro de 2013.

PORTER, M. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. 19.ed. Rio de Janeiro:Campus, 1998.

SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico. 2. ed. São Paulo: Nova Cultural, 1985.

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SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Nova Cultural, 1997. VALE, G.V; WILKINSON, J; AMÂNCIO, R. Empreendedorismo, inovação e redes: uma nova abordagem. RAE eletrônica. v.7, n.1, São Paulo, Jan-jun. 2008.

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Habilidades do inovador e mente empreendedora

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UNIDADE 6 Importância da liderança no empreendedorismo Caro Aluno!

Nesta unidade vamos trabalhar com os aspectos de liderança envolvidos no empreendedorismo. Muitas vezes o líder é confundido com empreendedor, mas, apesar de semelhantes, são papeis diferentes. Nem sempre o líder é empreendedor, mas o empreendedor precisa ser um líder. Falamos “precisa” porque se ele não possui essas habilidades, necessita desenvolvê-las para o sucesso de seu empreendimento. Desempenhando o papel de líder, o empreendedor consegue reunir e administrar melhor os recursos disponíveis, sejam eles materiais ou humanos.

Objetivos da sua aprendizagem: Sendo assim, nossos objetivos são: • Entender melhor as definições de liderança e suas teorias; • Identificar os estilos de lideranças e suas variáveis; • Estudar as competências do líder; • Compreender a associação da liderança com a inovação e a criatividade.

6.1 Liderança A liderança, conforme Robbins (2006) é a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. Nesse sentido, o empreendedor deve ser capaz de unir seu grupo de trabalho em torno de um projeto ou ideia e, além disso, aproveitar as características e habilidades de cada um, da melhor maneira possível.

A influência de um líder sobre o grupo pode ser formal (quando há um cargo que determine isso) ou também “sancionada”. Esse último tipo nos interessa bastante, pois trata daquelas pessoas que conseguem influenciar as demais, mesmo fora da estrutura formal da empresa, são os chamados líderes naturais. Em geral, os empreendedores são líderes em seus grupos, se destacam por conseguir colocar suas ideias em prática, por impulsionar os demais a desempenhar seus projetos. Sua convicção

Habilidades do inovador e mente empreendedora

é tamanha que é percebida pelos demais e, com isso, consegue adesão e integração do grupo.

Atualmente as empresas precisam de lideranças fortes, de líderes que desafiem os padrões, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar estas visões. Nessa definição fica claro o papel do empreendedor.

6.2 Teorias de liderança

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Existem diversas teorias que falam de Liderança, conforme Robbins (2006). Interessa-nos identificar em cada um delas, as características empreendedoras.

• Teoria dos traços: Nessa teoria, acredita-se que existem traços (personalidade, físicas ou intelectuais) que diferenciam líderes de não líderes. Com isso, procura-se identificar esses traços nos líderes emergentes. Acredita que as pessoas já nascem com as características de liderança. Contudo, não há comprovação dessa teoria e nenhum estudo que demonstre que os líderes têm traços diferentes da população em geral. Podemos entender que, da mesma forma, não existem características que distingam os empreendedores, mas sim comportamentos que podem ser desenvolvidos.

• Teorias comportamentais: São teorias que buscam identificar características comuns aos líderes. Através dessa teoria, os comportamentos podem ser treinados e isso interessa para o estudo do empreendedorismo. Sabemos que várias características importantes podem ser buscadas por quem deseja empreender.

▪▪ Grid Gerencial: Principal teoria comportamental, desenvolvida por Blake e Mouton. O grid gerencial constitui-se de uma grade construída graficamente onde se situa o comportamento do líder. São representados líderes “preocupados com as pessoas” e “preocupados com a produção” e a partir disso há nove posições de cada lado, criando 81 campos. Classifica os líderes de acordo com o nível de preocupação com pessoas e produção, de maneira combinada. Com isso, vai desde a classificação de líder “autoritário” até o “laissez-faire”. Serve mais para 2

Importância da liderança no empreendedorismo – Unidade 6

esclarecer a questão da liderança do que para contribuir na identificação dos líderes.

• Teoria das contingências: Depois de passar pelo estudo de traços e de comportamentos, chega-se a evolução da teoria de liderança, que admite o papel das situações. Assim, os teóricos dessa corrente pressupõem que dependendo de alguns fatores (como o ambiente, a urgência da situação, o grau de maturidade dos liderados) o estilo do líder deve se ajustar a essa situação – ao invés de se prender a um único estilo. O líder deve analisar primeiro a situação para então decidir o que fazer. Dentro das teorias contingenciais, existem várias vertentes. Veremos aqui o papel da teoria situacional.

▪▪ Teoria Situacional: O modelo proposto por HerseyBlanchard defende que o estilo do líder deve se adaptar à situação. Contudo, conforme Robbins (2006), o foco da teoria é centrado nos liderados , na medida em que as pessoas devem aceitar o líder e também demonstrar prontidão (disposição para realização de determinada tarefa). É uma teoria mais intuitiva, onde o líder deve escolher o estilo adequado para agir em cada situação. O empreendedor deve desenvolver a habilidade de liderança situacional, sabendo agir diante de ambientes instáveis e de situações adversas, conseguindo as melhores combinações de recursos.

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6.3 Estilos de Liderança A liderança, entendida como um conjunto de características pessoais e tipos de comportamentos e formas de se relacionar sugere que existam estilos para se manifestar. Os líderes demonstram reações semelhantes em determinadas situações.

Em geral, o estilo de liderança se baseia em duas variáveis: • Comportamento de Direção: o líder organiza e define papéis, funções e atribuições de outras pessoas. Ele explica as atividades que cada um deve executar, estruturando as tarefas.

Também define metas, padrões de desempenho e meios de controlá-los.

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Habilidades do Inovador e Mente Empreendedora

• Comportamento de Apoio/Suporte: o líder manifesta preocupação, apreço, reconhecimento pela pessoa do liderado. Com isso, abre novos canais de comunicação, encoraja a participação, reforça pontos de vista e decisões dos liderados, proporcionando apoio sócio-emocional.

Podemos afirmar que não existe um estilo ideal, único e definitivo de liderar. O melhor estilo que o líder deve adotar, com uma pessoa ou um grupo, é o que melhor se ajuste ao nível de desenvolvimento das pessoas que ele deseja influenciar.

Segundo pesquisas, existem pelo menos cinco forças internas que influenciam o estilo de liderança de uma pessoa: • o seu sistema de valores; • sua confiança nas pessoas; • suas inclinações para a liderança; • seu sentimento de segurança em situações incertas e • as expectativas que o ambiente tem sobre seu papel e desempenho.

Esse estudo mostra-se importante para a compreensão do perfil do empreendedor. Se é importante saber que as pessoas podem assumir diferentes estilos de liderança, mais importante ainda é ter em mente que o estilo não é a maneira de comportamento que os líderes pensam ter numa situação, mas a maneira como os outros veem o seu comportamento. Talvez isso seja o ponto crítico de entendimento de nossos líderes.

Isso é tão verdadeiro, que a maneira como é percebido é que determina o comportamento dos outros em relação a determinado líder. Por isso os líderes precisam descobrir qual o impacto que causam nos outros.

6.4 Variáveis a serem consideradas no estudo de liderança Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Variáveis ambientais O ambiente interno das organizações comporta a presença de inúmeras variáveis. Todas elas estão interligadas, influenciando-se mutuamente, como um sistema no qual qualquer alteração em uma de suas partes afeta o funcionamento do conjunto como um todo. De uma forma geral, todas as variáveis do ambiente interno, estão sob contínua influência das forças do ambiente externo. Neste sentido, um líder está sob influência permanente de variáveis, tais como: tempo; expectativas 4

Importância da liderança no empreendedorismo – Unidade 6

da organização; exigências do cargo; expectativas de pares e superiores; necessidades dos clientes; e demais condições do cenário externo.

Liderança situacional significa tratamentos diferentes para pessoa diferentes e tratamentos diferentes para a mesma pessoa, dependendo da tarefa.

Nível de desenvolvimento dos liderados Os indivíduos podem ser vistos como mais ou menos amadurecidos frente à complexidade dos fatos da vida e com isso demonstram estarem mais ou menos preparados para enfrentá-los. Da mesma forma, podemos distinguir o nível de competência e o grau de disposição para assumir a responsabilidade de dirigir o próprio comportamento, frente a uma tarefa ou função. Neste sentido, pelo modo como se posicionam, as pessoas demonstram o quanto estão prontas para enfrentar uma situação.

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Competência Refere-se ao quanto a pessoa é capaz, ao quanto ela sabe, diante de uma determinada situação. É função da combinação de três fatores: conhecimento, experiência e habilidade.

• Conhecimento - São dados e informações que as pessoas possuem de forma sistematizada e, ainda, as correlações que conseguem fazer com elas.

• Experiência - É a aprendizagem informal, prática ou empírica que as pessoas adquirem ao fazer determinada atividade. Na medida em que refletem e sistematizam o conteúdo de uma vivência, ela se transforma em conhecimento adquirido.

• Habilidade demonstrada - É o modo como usa, sob certas condições, a experiência anterior e o conhecimento adquirido. É a colocação em prática do todo, ou de parte, do conteúdo internalizado.

Comprometimento Refere-se ao quanto uma pessoa está disponível, ao quanto ela quer envolver-se com uma dada situação. É função da correlação de três fatores: autoconfiança, comprometimento e interesse, conforme Schneider (2010). A autoconfiança fala da necessidade de entender que a pessoa pode realizar algo, a iniciativa se refere à crença de que conseguirá atingir objetivos e o interesse da sua vontade de realização.

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Habilidades do inovador e mente empreendedora

A interação entre as variáveis competência e comprometimento, conforme Schneider (2010) possibilita representar o nível de prontidão, ou o quanto a pessoa está empenhada em superar desafios e trabalhar em conjunto.

Grau de envolvimento com a tarefa O processo humano de aprendizagem inicia-se pela experiência concreta de execução e se completa na experiência abstrata de assumi-la como sua responsabilidade. São dois estágios diferentes e complementares. As pessoas devem se envolver nas atividades de maneira efetiva e demonstrar seu interesse. Cabe ao líder entender o estágio em que cada liderado está e fazer os ajustes para que cada um possa desenvolver suas habilidades.

Eficácia Se a eficácia do estilo do líder depende da situação em que é usado, qualquer um dos estilos básicos pode ser eficaz ou ineficaz, dependendo da situação ou do impacto sobre o meio. É a interação de determinado estilo com o ambiente, que produz o grau de eficácia ou ineficácia. Podemos conceber então, que o estilo do líder é um estímulo particular, e a resposta a esse estímulo é que poderá ser considerada eficaz ou não.

6.5 Competências fundamentais do líder

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O domínio cognitivo dos modelos conceituais e de suas formas de operacionalização, ganha sentido quando está combinado com um forte desejo pessoal de colocá-los em prática. Tão importante quanto o conhecimento a respeito das competências, está o desejo pessoal de: • Identificar de maneira correta as situações, reconhecendo as variáveis do ambiente e sendo curioso e observador. Ser versátil, sabendo agir de acordo com as situações e estando aberto às novas possibilidades do ambiente.

• Privilegiar a comunicação, entendendo com parte de um processo de escuta e fala.

Caruso (2007) complementa ao falar que os maiores desafios dos líderes concentram-se em seis áreas: criar equipes eficientes; planejar e decidir com eficiência; motivar as pessoas; comunicar uma visão; promover mudanças e gerar relacionamentos interpessoais efetivos.

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Importância da liderança no empreendedorismo – Unidade 6

Dimensões da Liderança Segundo Vianna ( 2013), os líderes que constroem e definem os rumos de uma organização, criando e sustentando seus valores e atributos de sucesso. Contudo, o tema parece pouco explorado no Brasil e existe ainda uma falta de entendimento do verdadeiro papel do líder. Para esse autor, existem seis dimensões de liderança: 1-Líder Pleno: que desenvolve suas competências e atitudes humanas e reúne pelo menos alguns destes atributos: capacidade de motivar, formação de pactos, criação de desafios, instigação para mudança, ser um educador/coach, saber reconhecer as conquistas.

2- Líder Estratégico: aquele que consegue direcionar o grupo de liderados para o rumo certo. Não basta saber comandar o grupo, tem que saber conduzi-lo para a direção certa.

3-Líder Empreendedor: aqui o autor coloca a importância da aptidão e capacidade de construir, de empreender. Esquecido por muitos, e também confundida com o próprio conceito global de liderança, o Líder Empreendedor tem características específicas, muito diferentes das duas dimensões anteriores.

4- Líder Executivo: que contempla toda a liderança que trabalha em uma média ou grande organização. É quando o Líder se transforma no Homem (hoje em dia, também, cada vez mais Mulher) da empresa e com isso se torna um guardião de sua cultura.

5-Líder Cidadão: aquele se sabe direcionar as ações operacionais e estratégicas da empresa para o bem comum e para ética.

6- Ser humano integral: Conforme pesquisas, cada vez as empresas necessitam de pessoas com grandes virtudes. A dimensão pessoal deve ser valorizada da formação e aperfeiçoamento EAD-14-GEL – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

dos líderes.

6.6 Liderança para inovação Conforme Adair (2007), as empresas que desejam se destacar hoje em dia, que almejem ser dinâmicas e voltadas para o futuro, empreendedoras e inovadoras, precisam de uma rara combinação de liderança e habilidades de gestão.

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Quando se trata de encontrar verdadeiros líderes, o desafio é muito grande.

De outro lado, o executivo que deseje ser um líder precisa ter a capacidade de construir um trabalho em equipe e criar sinergia entre as pessoas.

Sem exceção, todos os líderes mais eficazes conseguem criar um espírito de grupo, um senso de equipe que faz com que até mesmo o trabalho mais difícil e monótono se torne emocionante. A sinergia criada apoia e sustenta os indivíduos no grupo. No nível executivo, a equipe do líder de sucesso será um pequeno grupo de líderes operacionais seniores e chefes principais de funções do pessoal que podem pensar estrategicamente com ele. Esses líderes ajudarão a mudar a cultura da empresa no sentido de valorizar o trabalho em equipe, concebendo os meios para obter resultados extraordinários dos indivíduos que compõem a força de trabalho. Hoje em dia, os executivos concordam que existe a necessidade deste tipo de ação, centrada na liderança, como um meio de realização do potencial da sua empresa.

As sete principais funções de um líder estratégico: 1. Fornecer um sentido claro de direção (foco); 2. Ter pensamento e planejamento estratégico; 3. Fazer acontecer; 4. Relacionar as partes da organização com o todo, para que ela funcione como uma equipe; 5. Trazer para a organização aliados e parceiros e trabalhar para a sociedade como um todo; 6. Liberar a energia corporativa e a criatividade dentro da organização ; 7. Selecionar e desenvolver líderes de hoje e de amanhã (repassar seus conhecimentos).

Ciente desse novo imperativo, o líder entende que precisa se desenvolver, conhecer suas habilidades, se autoconhecer, para que continuem a crescer como líderes.

Em uma organização de aprendizagem criativa, o chefe executivo deve tomar a frente, sendo um exemplo de alguém que esteja disposto e ansioso para aprender.

A idade do chefe autocrático foi longa. Hoje sabemos que as melhores organizações tendem a ser conduzidas por uma equipe. Uma única pessoa não consegue mais proporcionar tudo que uma empresa necessi8

Importância da liderança no empreendedorismo – Unidade 6

ta para ser gerenciada. As empresas de hoje são guiadas por uma equipe de líderes e a própria equipe precisa de um líder, mas este também tem perfil diferenciado e sua liderança é situacional.

Em resposta ao desafio da inovação, liderança e habilidades de gestão são importantes, mas a ênfase deve recair sobre a liderança. Portanto, os líderes em potencial precisam de uma oportunidade, no início de suas carreiras, para explorar o conceito de liderança - o que é, e como eles podem se tornar mais eficazes como líderes.

Liderança e gestão são as palavras chaves para as organizações que desejam ser inovadoras. Os níveis mais altos da gestão devem ser ocupados por pessoas que consigam aliar essas duas características essenciais.

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6.7 Liderança criativa Além de serem capazes de fornecer orientação geral e desempenhar as funções de liderança necessárias (definição de objetivos, planejamento, controle, apoio) e atender as necessidades de tarefa, das equipes e individual, os líderes que incentivam a criatividade devem possuir algumas características diferenciadas.

As principais características da liderança criativa são, segundo Adair (2007): • A vontade de aceitar o risco A desvantagem potencial da liberdade dada a um colega ou equipe inclui erros, falhas ou perda financeira. A delegação não deve significar abdicação e, por isso, o líder pode ter criado essa situação em que o risco estava iminente ( por ter abdicado de gerenciar a tarefa). Ele deve entender as consequências que podem advir quando as coisas não acontecem como previsto ou planejado e estar disposto a aceitar um elemento de risco , pois sem liberdade não haverá erros. No entanto, eliminar a liberdade é o maior erro de todos: a liberdade só gera inovação e sucesso empresarial. Os erros são um subproduto do progresso. O líder deve aprender com os erros e não se debruçar sobre eles.

• A capacidade de trabalhar com ideias incompletas Ideias raramente nascem prontas. Elas precisam ser desenvolvidas e amadurecidas e os líderes que facilitam a criatividade da equipe, conseguem grandes êxitos com isso. Ele precisa demonstrar o valor em ouvir 9

Habilidades do inovador e mente empreendedora

ideias iniciais e não descartar o que parece inútil ou imperfeito, em um primeiro momento. Essa ideia inicial pode se transformar em algo realmente útil e importante. Por isso, o líder deve ser um bom ouvinte de sua equipe.

• A vontade de ultrapassar as regras Regras e sistemas têm a sua importância, mas eles podem obstruir o processo de inovação. Um líder e os membros da equipe de gestão devem respeitar as regras e procedimentos, mas não podem pensar como burocratas. Às vezes, a incapacidade de ler as regras se torna uma força e não uma fraqueza. As regras podem, por vezes, ser estendidas, mesmo não sendo quebradas.

• A capacidade de responder rapidamente Os líderes que induzem a criatividade devem ter um dom para detectar potenciais vencedores. Mas isso não é suficiente. A organização inovadora deve ter líderes que sejam capazes de comprometer recursos e não ter que deixar tudo para ser decidido pelos superiores. Ser capaz de alocar ou obter pequenos recursos em curto prazo pode ser melhor do que angariar recursos poderosos no longo prazo, quando pode ser tarde demais para um projeto. É por isso que algumas organizações nomeiam os “os patrocinadores do projeto”, gerentes seniores que são capazes de garantir recursos a um nível elevado rapidamente para ideias promissoras.

• Entusiasmo pessoal Apenas os líderes que estão altamente motivados poderão motivar outras pessoas. O entusiasmo é contagiante. Além disso, os líderes entusiasmados tendem a ser estimulantes e mais queridos pelos colegas.

Leituras complementares Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

HARVARD BUSINESS REVIEW. Liderança Inovadora. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

MYERS, I. Briggs e MYERS, Peter B. Ser humano é ser diferente. Valorizando as pessoas por seus dons especiais. São Paulo: Gente, 1997.

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Importância da liderança no empreendedorismo – Unidade 6

ULRICH, D.; ZENGER, J.; SMALLWOOD, N. Liderança orientada para resultados: como os líderes constroem empresas a aumentam a lucratividade. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Referências bibliográficas ADAIR, John Eric. Leadership for Innovation: how to organise team creativity and harvest ideas.Londres e Philadélfia: Kogan Page, 2007.

CARUSO, D.; SALOVEY, P. Liderança com inteligência emocional.

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ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 11.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

SCHNEIDER, M. O. O gerente de projetos em projetos multiculturais. FGV. MBA em Gerência de Projetos. São Paulo, 2010.

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VIANNA, M. A. As seis dimensões da liderança. Disponível em: http://www.abrhmg.org.br/sala-de-leitura/1/127/as-seis-dimensoesda-lideranca. Acesso em 05 de outubro de 2013.

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UNIDADE 7 Autoconhecimento, autoeficácia e resistência à mudança.

Prezado Aluno!

Nessa unidade trataremos de um tema fundamental para o empreendedor: o autoconhecimento. Não adianta estudarmos todas as características e traçarmos um perfil do empreendedor, se não entendermos que ele precisa se conhecer. O autoconhecimento implica em reconhecer seus pontos fortes e fracos para poder potencializar suas qualidades e também desenvolver aspectos que não estão valorizados.

Objetivos da sua aprendizagem • Entender o conceito de autoconhecimento e sua relevância; • Aprofundar o estudo no tema da autoeficácia e sua aplicação no empreendedorismo; • Estudar os modelos de conduta e sistemas de apoio ao empreendedor; • Identificar as resistências à mudança e como trabalhar as forças envolvidas nesse processo.

7.1 Autoconhecimento O autoconhecimento é um ponto muito importante a ser considerado pelo empreendedor de hoje. À medida que se conhece e reconhece suas qualidades e falhas, consegue obter mais sucesso em seus negócios.

Para o autoconhecimento é necessário conhecer a si mesmo e a suas emoções, entender quais são suas qualidades, capacidades, bem como, seus defeitos e pontos que devem ser melhorados. É também saber lidar com isso tudo e encontrar as oportunidades para se autodesenvolver, em qualquer circunstância. Como o conhecimento sobre si mesmo, mesmo os empreendedores mais jovens poderão discernir o que é interessante ou não para sua carreira. Quem não se conhece pode tomar decisões equivocadas e até mesmo desistir de negócios que seriam promissores, por inabilidade em lidar com suas características.

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Para se conhecer melhor é fundamental fazer uma autoavaliação real e não crítica ou otimista demais sobre suas potencialidades. Além disso, devem-se ouvir pessoas que o conhecem bem, como o grupo de amigos mais próximos ou familiares. Eles geralmente auxiliam na descoberta das características marcantes da pessoa. Além disso, precisa perceber o que acontece no mundo ao redor e como isso o afeta.

O autoconhecimento profissional possibilita acreditar que é possível alcançar etapas superiores, é entender é o que o único responsável pelo sucesso nos seus empreendimentos.

Cada pessoa deve perceber quais são seus pontos positivos e aqueles em que precisa se aperfeiçoar, aprimorando suas habilidades e competências para poder conseguir contribuir de uma melhor forma dentro de um grupo de trabalho ou mesmo para um novo empreendimento.

A busca pela otimização desse processo exige determinação, foco, paciência, perseverança e vontade de se desenvolver, para assim alcançar seus objetivos.

Quando se busca o autoconhecimento, a pessoa busca soluções para o crescimento. Para o empreendedor, em especial, quando se conhece melhor, começam a aparecer as oportunidades ou ele consegue percebê-las melhor.

O autoconhecimento atraves do pelo desenvolvimento da autoconsciência, isto é, da sua capacidade em reconhecer as suas emoções e o quanto elas interferem em você e nos outros. A autoconsciência trabalha com o presente e real e não com o que aconteceu ontem ou com o que a pessoa acredita que acontecerá amanhã. Alguns autores falam em autoconsciência, outros em autoavaliação e ainda no desenvolvimento da inteligência emocional. O que importa é entender a importância desse julgamento pessoal de competências, habilidades e características para o sucesso dos novos negócios.

Quem consegue fazer uma boa autoavaliação e entender suas potencialidades, determina melhor seus objetivos e metas e fica mais disposto a enfrentar o que for necessário para realizar seus empreendimentos. O autoconhecimento é fundamental para capacitar e auxiliar o profissional a alcançar resultados melhores e obter uma experiência cada vez mais profunda em sua área de atuação, seja realizando um trabalho individual em uma empresa, ou empreendendo em um novo negócio.

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Autoconhecimento, autoeficácia e resistência à mudança. – Unidade 7

Questionários de autoavaliação As escalas ou questionários são desenvolvidos para auxiliar as pessoas a reconhecer suas características. Em geral, colocam situações ou afirmações e pedem que a pessoa avalie sua atitude ou diga o quanto concorda ou não com as sentenças. Os questionários são instrumentos muito importantes, mas precisam ser realizados com alguns cuidados: • A pessoa deve responder honestamente (e não baseada em o que gostaria de ser ou pensar); • O questionário deve ser adaptado à realidade da pessoa, incluindo aspectos relevantes ao seu desempenho (muitas vezes são utilizados questionários desenvolvidos em outros países, que não refletem a realidade brasileira); • A pessoa deve estar comprometida com a avaliação, disposta a colocar seus pontos fortes e fracos e aceitar as possíveis críticas; • Devem ser conduzidos por profissionais que saibam avaliar os resultados e auxiliar o respondente na condução da mudança.

Os questionários podem ser mais bem trabalhados quando fazem parte de um conjunto de avaliação e não como um instrumento isolado.

Com isso, a pessoa pode se submeter a uma avaliação de um profissional de carreira ou mesmo de um coach, que terá a habilidade de ver a pessoa como um todo. Pode usar questionários, entrevistas, dinâmicas de grupo e avaliações 360 graus (onde várias pessoas avaliam o indivíduo e fornecem diferentes pontos de vista sobre a atuação profissional).

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7.2 Autoeficácia A autoeficácia pode ser vista como a convicção de cada um acerca de sua própria capacidade em manifestar os comportamentos (ou a convicção de possuir as qualidades) necessários para alcançar os resultados desejados (BANDURA, 1986).

Assim, as pessoas com fortes crenças na eficácia pessoal estão convencidas ou que possuem as competências necessárias para alcançar os seus objetivos ou que são capazes de adquiri-las, e, portanto, de melhorar os seus desempenhos. Trata-se de crenças otimistas que podem mesmo distorcer a realidade em favor da pessoa. Apesar de tudo, os efeitos das crenças de autoeficácia são positivos e se manifestarão na forma de análise, de comportamentos, em emoções e nas interações da pessoa.

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As crenças de autoeficácia podem variar quanto: -magnitude, traduzida pelo número de etapas (comportamentos e ações) necessárias para alcançar o objetivo; -força ou firmeza das convicções de eficácia pessoal face às dificuldades; -amplitude de situações a que esta percepção de eficácia diz respeito.

A autoeficácia pode ser, assim, mais ou menos específica. Já a autoeficácia generalizada, conceito desenvolvido recentemente (SCHWARZER E SCHMITZ, 2004), corresponde a crenças de eficácia pessoal em lidar positivamente com os desafios futuros em geral, sem especificar as condições ou os domínios de ocorrência.

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Percepção de eficácia pessoal As crenças de eficácia pessoal desenvolvem-se a partir da experiência cotidiana, direta ou indireta. A percepção de autoeficácia é principalmente formada a partir de experiências diretas de realização, anteriormente bem sucedidas. Estas constituem, para a pessoa, a prova de que consegue desempenhar os comportamentos ou executar as ações necessárias para a realização da tarefa, alcançando assim os objetivos pretendidos. Estes sucessos, contudo, só fortalecem o sentimento de eficácia pessoal se forem alcançados em situações idênticas ou semelhantes à situação atual e se apresentarem um nível de dificuldade suficiente para exigir a mobilização dos recursos da pessoa.

Os sucessos fáceis, conforme Coimbra (2000), não estimulam o desenvolvimento de um sentimento de eficácia pessoal capaz de resistir aos primeiros obstáculos ou dificuldades. Com isso, as capacidades de autorreflexão e autorregulação, de que depende a eficácia do comportamento, só podem ser desenvolvidas a partir da experiência, e, sobretudo a partir de experiências desafiadoras: a oportunidade de tais experiências e a sua diversidade são necessariamente influenciadas pelos contextos de existência de cada um e pela eficácia das ações pessoais nestes contextos.

Assim, a percepção que a pessoa tem das suas características é parcialmente construída a partir das experiências concretas e da influência que estas exercem sobre o desenvolvimento das mesmas.

A autoeficácia, portanto, é algo construído no contexto, a partir das experiências da pessoa.

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Autoconhecimento, autoeficácia e resistência à mudança. – Unidade 7

Conforme Amaral (2013), embora com menos intensidade, as experiências indiretas podem também constituir uma fonte de construção da autoeficácia. As experiências substitutas, ou seja, as observações e imitações dos comportamentos de outros, podem ser úteis na medida em que podem oferecer exemplos de comportamentos ou de estratégias simultaneamente eficazes e exequíveis. Contudo, estas observações só alimentarão o sentimento de eficácia da pessoa se os “outros” constituem modelos sociais relativamente próximos e se as competências que manifestam parecem acessíveis ao próprio sujeito. Os modelos serão tanto mais próximos quanto mais semelhanças tiverem com a pessoa, pelas suas características físicas ou sociais, ou ainda, pelas suas experiências de vida. Além da percepção da semelhança entre o modelo e si próprio e entre a situação observada e a situação atual, o poder atribuído ao modelo e à capacidade que este tem de transmitir eficazmente experiências e competências, são aspectos determinantes na influência positiva das realizações vicariantes: a atitude geral de perseverança que permite superar os obstáculos pode ser mais influente do que as atitudes particulares que exibem (BANDURA, 1995). Aqui podemos entender a importância dos pais empreendedores no desenvolvimento de filhos com essas características.

A persuasão verbal por parte de figuras sociais relevantes é outra fonte de desenvolvimento da autoeficácia. Se uma pessoa considera a outra competente para emitir uma opinião ou um juízo (especialista), confia nela e a admira, e se esta outra pessoa consegue persuadi-la que é capaz de alcançar os objetivos desejados, a pessoa alvo mobilizará mais esforço e manifestará mais persistência do que se duvidar da sua eficácia. É evidente que esta persuasão só será eficaz em médio prazo se a pessoa tiver oportunidade de ter experiências de sucesso. Com efeito, não basta dizer à pessoa que é capaz para esta acreditar definitivamente que o é. É neste sentido que se afirma que a redução da autoeficácia é mais fácil do que a sua promoção, na medida em que as experiências de fracasso tornar-seão mais importantes pelo fato da persuasão verbal ter aumentado o nível de expectativas de sucesso.

Por fim, as reações fisiológicas e os estados emocionais são outras fontes de desenvolvimento do sentimento de eficácia. A fadiga, o desânimo, o medo são percebidos como fontes de vulnerabilidade, como sinais precursores de que as coisas não estão a correr bem, enquanto que o humor positivo e o bem-estar aumentam as percepções de eficácia pessoal e de confiança nas suas capacidades. As informações fornecidas por estas 5

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diversas fontes de influência são tratadas cognitivamente por cada sujeito.

Cada pessoa seleciona a informação que lhe parece relevante em cada uma das experiências, pondera-a e integra-a no conjunto das informações fornecidas por experiências anteriores.

7.3 Autoeficácia e empreendedorismo

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Importante ressaltar que a ação empreendedora é intencional. Os empreendedores querem buscar oportunidades, entrar em mercados novos e fornecer novos produtos e raramente isso ocorre de maneira não intencional (HISRICH, 2011). Ainda, quanto mais forte for a intenção de se empenhar em um comportamento, tanto maior será a probabilidade de o praticarem e ainda mais se perceberem que é algo viável e desejável. Essa percepção de viabilidade tem forte ligação com o conceito de autoeficácia.

Ela se refere à convicção de que é possível executar com êxito o processo empreendedor e os comportamentos necessários. A autoeficácia alta aumenta a iniciativa e a persistência e também melhora o desempenho, enquanto a baixa autoeficácia reduz o esforço e, por consequência, o desempenho. Com isso, podemos entender que a autoeficácia afeta a escolha de ação da pessoa e a intensidade do esforço exercido. Os pesquisadores concordam que existe grande correlação entre autoeficácia e a criação de novos empreendimentos.

As pessoas que acreditam que podem realizar algo tem alta autoeficácia e tendem a se sair bem em seus negócios. Podemos afirmar que são pessoas com grandes intenções empreendedoras, intenções essas entendidas como fatores motivadores que influenciam as pessoas a buscarem resultados empreendedores. Além dessas intenções, a pessoa deve conseguir perceber a ação empreendedora como viável. Chamamos isso de predisposição percebida: o grau até o qual uma pessoa tem uma avaliação favorável ou desfavorável dos possíveis resultados empreendedores. Quanto mais altas forem a predisposição percebida e a viabilidade, maiores serão as intenções de agir de modo empreendedor.

7.4 Como identificar um empreendedor Algumas características estão relacionadas ao que podemos chamar de “perfil empreendedor”. Hisrich (2011) coloca as principais: 6

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- Educação: a educação é muito importante na criação de empreendedores, não somente por causa do nível educacional, mas pela possibilidade de lidar melhor com os problemas que enfrentam. Sabemos que muitos empreendedores iniciaram seus negócios sem uma formação educacional adequada, mas aqueles que tiveram oportunidade de cursar algo relacionado à área do seu empreendimento, em geral, obtém mais sucesso. Ou seja, a educação pode não determinar se a pessoa criará ou não um novo negócio, mas sempre tem influência positiva nessa questão.

Além disso, aqueles que acreditam que sua educação torna a ação empreendedora mais viável tem mais chance de se tornarem empreendedores.

- Valores pessoais: Embora seja difícil distinguir quais os valores pessoais que identificam um empreendedor (sem confundir com um líder ou um gerente), pesquisas apontam para algumas características diferenciadas. Os empreendedores se diferenciam em aspectos como qualidade superior do produto, qualidade de atendimento ao cliente, flexibilidade ou adaptabilidade às mudanças no mercado, administração de alta capacidade e honestidade e ética nas práticas empresariais. Aliás, a ética é um fator determinante na identificação de um empreendedor.

-Idade: Importante diferenciar a idade cronológica e a idade empresarial (tempo de experiência do empreendedor). Em relação à idade cronológica, pesquisadores apontam que a média de idade para iniciar um negócio é entre 22 e 45 anos. Em geral, acontece aos 30 anos, mas devemos lembrar que a idade cronológica não é tão importante quanto a experiência. O sucesso de um empreendimento está mais ligado à experiência empresarial prévia.

- Histórico profissional: Muitas vezes a insatisfação com um emprego motiva o início de um novo empreendimento, pois a pessoa pode não ter desafios, estar desmotivada e frustrada. Mas esses aspectos devem ser trabalhados para o sucesso do futuro negócio. Ter experiência em áreas como finanças, desenvolvimento de produtos e serviços, produção, canais de distribuição e marketing, se torna fundamental. As habilidades administrativas também são importantes para manter o negócio. Além disso, a experiência empreendedora deve ser valorizada, pois em geral, não é o primeiro empreendimento que obtém sucesso e a pessoa pode aproveitar as experiências anteriores em novos negócios para aperfeiçoar suas habilidades. Ou seja, a experiência da iniciativa anterior pode proporcionar conhecimento sobre o mundo empresarial e também sobre benchmarks que ajudarão no novo empreendimento.

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7.5 Modelos de conduta e sistemas de apoio

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Hisrich (2011) salienta a importância da escolha do “modelo de conduta” para o sucesso na carreira empreendedora. Esses modelos são pessoas que influenciam a escolha profissional e o estilo de um empreendedor: pais, irmãos, parentes ou outros empreendedores. Em geral, são mais importantes durante a fase inicial de um empreendimento, orientando, dando informações, obtendo recursos financeiros, ajudando na estrutura organizacional e também no marketing.

Essas pessoas (modelos) são importantes, pois: • ajudam a identificar se o novo negócio é viável; • servem como mentores, por sua capacidade de apoio durante e depois do lançamento do negócio; • são aconselhadores do novo negócio; • fornecem a segurança necessária para o novo empreendedor iniciar; • formam uma rede informal de apoio.

Em relação a essa rede, podemos entender sob dois aspectos: a) Rede de apoio moral Todo empreendedor deve montar uma rede de apoio moral de familiares e amigos. Eles realmente auxiliam em momentos difíceis, dando suporte, conselhos e apoio psicológico. Essa rede dá segurança e sustenta o empreendedor quando precisar de ajuda. b) Rede de apoio profissional Já a rede de apoio profissional vem de pessoas que orientam o empreendedor em aspectos profissionais, nas suas atividades práticas.

Podem ser chamados de “mentores”, ou treinadores, alguém que o empreendedor pode confiar e compartilhar problemas e sucessos. Essa ajuda também pode vir de associações de classe ou filiações pessoais, mas é importante que se busque essa rede de apoio. O empreendedor seleciona essa pessoa ou entidade e mantém esse relacionamento (em geral, contrata o serviço).

Essas redes são fundamentais para o empreendedor construir seu negócio. Esses contatos oferecem confiança, conselhos, informações, pois em geral, o empreendedor é alguém solitário no seu negócio. Não se pode esquecer também que a atividade empreendedora está inserida na rede de relacionamentos interpessoais do indivíduo e fornece elos importantes para explorar oportunidades e recursos disponíveis.

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Autoconhecimento, autoeficácia e resistência à mudança. – Unidade 7

7.6 Resistência à mudança

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Inovar significa trazer algo novo e por isso significa uma forma de mudança. Mudança, no entanto , é um conceito muito mais amplo do que a inovação e nem todas as mudanças são necessariamente inovações (ADAIR, 2007). Como estamos falando sobre autoconhecimento, é importante entendermos porque as mudanças são tão difíceis de serem aceitas e como podemos superar nossas resistências.

Continuidade e mudança Podemos afirmar que somos ambivalentes em relação à mudança. Parte da nossa natureza pode ver a necessidade de mudança e quer recebê-la ansiosamente ou aceitá-la com resignação. Já, de outro lado, podemos nos arrepender profundamente de suas consequências e querer lutar contra ela, a fim de preservar a ordem existente. Além disso, todos nós temos uma tendência conservadora, que nos leva a procurar manter os mesmos pontos de vista, condições e instituições existentes. Esta verdade geral sobre a natureza humana, ou seja, que somos todos atraídos em diferentes graus por ambos: novidade e continuidade.

Alguns fatores são mais determinantes quando se fala em inovação. A idade, por exemplo, é um fator. As pessoas estão mais inclinadas a mudar quando são mais jovens; e ficam mais conservadoras à medida que envelhecem. Mas essa generalização está repleta de exceções. Não há como afirmar que alguém jovem será inovador e que alguém mais velho seja necessariamente conservador. Muitas vezes, os empreendedores são pessoas com mais experiência e idade.

Além disso, o conceito de “novo” varia de indivíduo para indivíduo.

O que é incrivelmente novo para uma pessoa pode ser ultrapassado para outra e essa diferença pode ser mais aparente do que real. É como ver um diamante com muitas facetas. Basicamente “novo” descreve coisas que recentemente vieram à existência ou utilização. Assim, pode ser um novo pedaço de pão, ou algo que não tenha sido conhecido antes (um novo design), ou algo que não tenha sido experimentado antes (um novo emprego). Mas, talvez, o seu significado mais comum refere-se a ser recente ou original, como algo apenas inventado, criado ou desenvolvido - um novo livro, recém-publicado, ou um novo abridor de latas, com base em um princípio mecânico totalmente diferente.

Neste último sentido, a frase ‘novo’ é por vezes utilizada para dar ênfase. Um novo par de sapatos, por exemplo, é um que acaba de ser 9

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comprado. Aliás, “novo” também é usado como sinônimo de fresco, no sentido de sem preconceitos, como, por exemplo, uma nova abordagem para o controle da poluição dos mares.

Já a novidade salienta a qualidade de ser novo. Por isso, estamos dispostos a chamá-la de novidade quando vemos ou experimentamos algo que percebemos ser novo, estranho e sem precedentes.

Se considerarmos que gostamos de manter algum tipo de equilíbrio entre continuidade e mudança em nossas vidas, o que parece ser novo no sentido de totalmente desconhecido e totalmente sem precedentes, é suscetível de despertar desconfiança e medo. O que para alguns pode ser estimulante pode ser chocante para outros.

Fatores culturais também influenciam o nosso apetite para o novo.

Pessoas altamente sofisticadas podem não só precisar de novos pratos para despertar seu paladar, mas também grandes injeções de novidade para estimular suas mentes. Para muitos, a novidade é realmente como uma “droga”, em que se precisa sempre de um incentivo a mais, de mais quantidade e mais rapidamente possível. Grandes cidades e culturas urbanas reproduzem essa inquietação mental. Sempre surgem novidades, novas lojas, novas mercadorias, novos sistemas.

Precisamos entender que tanto o nosso acolhimento quanto nossa resistência à mudança têm suas raízes na natureza humana. De um modo geral, eles derivam de nossa necessidade inconsciente de um equilíbrio homeostático entre continuidade e mudança. Se tivermos muita mudança acontecendo em nossas vidas, tendemos a enfatizar e preservar a continuidade. Muita mudança gera insegurança e incerteza e ficamos confusos.

Muita estabilidade, no entanto, também causa problemas e por isso que estamos sempre em busca de algo diferente, novamente.

7.6.1 Forças de resistência

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Para falar sobre resistência a mudanças, precisamos entender que, até certo ponto, a percepção dos indivíduos da mudança é regida pela cultura social e pelas culturas corporativas em que vivem e trabalham (ADAIR, 2007). Os países ocidentais e ocidentalizados são geralmente predispostos para a mudança, pelo menos desde o século 19. Mas isso não significa que não há inércia ou resistência à mudança. Tendemos a resistir mudança, que é algo súbito, inesperado ou muito grande, especialmente se ela nos afeta pessoalmente. Se a alteração - proposta ou real – é vista 10

Autoconhecimento, autoeficácia e resistência à mudança. – Unidade 7

com grandes perigos e com seus efeitos incertos, é provável que desperte ansiedade ou medo. Estamos mais preparados para tentar o que ainda não experimentamos, quando o que fazemos é inconsequente. Daí o fato notável de que muitas invenções tiveram seu nascimento como brinquedos. De outra forma, somos mais propensos a buscar a estabilidade.

Adair (2007) sugere que existam cinco princípios para lidar com a resistência a mudança. Eles devem ser aplicados de acordo com as necessidades e características da situação particular em que acontecerem.

1- Preparar o caminho É necessário preparar o caminho para a mudança. Se não fizer isso, a pessoa irá criar alguma insatisfação e não pode induzir uma vontade de mudar.

Seu primeiro alvo deve ser os pressupostos e ideias fixas da organização: a bagagem que ele traz de seu passado de sucesso. Organizações e grupos estabelecidos há muito tempo são como as pessoas: herdam sua história de insucessos e isso fica atrapalhando as mudanças.

2- Vender suas ideias É necessário que cada pessoa saiba convencer os outros que a mudança proposta é boa, tendo em conta três questões de Henry Ford: “É útil? É possível? É comercializável?” Como o dinheiro é a linguagem dos negócios, você tem que ser capaz de mostrar que - pelo menos em médio prazo - a nova ideia ou inovação vai reduzir custos, adicionar lucros ou servir a algum outro interesse social legítimo.

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3-Mostrar na prática Se algo é experimentado e testado, de modo que ele pode ser comparado com o estado atual, é muito mais provável de ser aceito.

4- Fazer mudanças incrementais Importante considerar que a inovação deve ser sempre evolutiva em vez de revolucionária. Portanto, a inovação deve ser planejada em etapas graduais, como parte de um processo contínuo de adaptação às novas circunstâncias. Não deve ser uma resposta de pânico para mudar algo. Usar o tempo disponível com cuidado para comunicar sobre a necessidade de mudança, experiência e revisão também são fundamentais e fazem com que a mudança seja melhor aceita.

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5- Liderança é essencial Se a liderança mais alta da empresa não está comprometida entusiasticamente com a mudança, ela não vai acontecer. Há sempre um elemento de risco em inovação até mesmo quando se está preparado, pois nem todas as consequências ou efeitos colaterais podem ser preditos.

Líderes da inovação precisam mostrar coragem moral, empenho e entusiasmo, se quiserem manter as pessoas em movimento no caminho do progresso. Eles devem compartilhar a sua coragem e esconder o medo.

Uma habilidade de liderança vital do chefe do executivo é conquistar o comprometimento dos outros - especialmente da equipe de alta gestãopara uma estratégia sustentada de inovação. Isso significa que primeiro deve convencer os gestores a participar do pensamento estratégico. Então, a porta da tomada de decisão deve ser aberta em todos os níveis, para que todos participem na implementação da mudança, na medida em que afete a sua área de responsabilidade.

Em conclusão, a mudança pode ser um processo desordenado, mas não precisa ser realizada de uma forma desordenada. Inovações nem sempre acontecem como planejado, o que pode criar tensão. Mas isso não é um argumento contra todas as tentativas de planejar e controlar a situação. Gestores que também sejam líderes devem criar e alimentar um clima em que a inovação aconteça.

Empreendedores Brasileiros Antônio Alberto Saraiva- Habib´s

O exemplo do pai Antônio Alberto Saraiva é um empresário luso-brasileiro. Nascido em Portugal, Saraiva veio para o Brasil com os pais com menos de um ano de idade. Foi criado em Santo Antônio da Platina, interior do Paraná, e com 17 anos foi para a capital paulista com o objetivo de cursar medicina.

Presidente do Habib’s, que inclui a Rede Habib’s, a Rede Ragazzo, Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

a Arabian Bread (pães), a Ice Lips (sorvetes), a Promilat (laticínios), a Vox Line (call center) e Centrais de Produção regionais no Brasil. Os principais produtos da rede são pratos árabes (esfirras, quibes, coalhada, homus, etc.), complementados por pratos típicos de lojas de fast-food, como pizzas, batatas fritas, pastéis e lanches.

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Autoconhecimento, autoeficácia e resistência à mudança. – Unidade 7

O Dr. Alberto, como é conhecido, assumiu a pequena padaria da família no Brás, bairro de São Paulo, quando o seu pai foi assassinado num assalto ao estabelecimento. Desde então, entre as aulas na escola de medicina da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo, montou com a sua personalidade empreendedora vários negócios ligados ao ramo de alimentação. Em 1988 inaugurou o primeiro Habib’s na Rua Cerro Corá, bairro da Lapa. Hoje são cerca de 415 lojas entre próprias e franqueadas.

Fonte: Os 5 empreendedores brasileiros mais inspiradores. Site: Omagnata.com, 2013.

Leituras complementares BERNARDI, Luís Antônio. Manual de Empreendedorismo e Gestão: Fundamentos, Estratégias e Dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo: Como ser Empreendedor, Inovar e se Diferenciar na sua Empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

Referências bibliográficas

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ADAIR, John Eric. Leadership for Innovation: how to organise team creativity and harvest ideas.Londres e Philadélfia: Kogan Page, 2007.

AMARAL, Autoeficácia, autorregulação, e desempenho na realização de tarefas cognitivas. Tese de mestrado de Psicologia Educacional. Disponível em: http://repositorio.ispa.pt/bitstream/10400.12/302/1/DM%20AMAR-J1.pdf. Acesso em 10 de setembro de 2013.

BANDURA, A. Social Foundations of Thought & Action – A Social Cognitive Theory. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1986.

BANDURA, A. Perceived Self-efficacy in Cognitive Development and Functioning. Educational Psychologist, v.28, n. 2, p. 117-48, 1995.

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Habilidades do inovador e mente empreendedora

COIMBRA, S. Estudo diferencial d autoeficacia em alunos do 9º ano. Tese de mestrado em Psicologia. Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade do Porto. 2000.

HISRICH, R; PETERS, M. e SHEPHERD, D.A. Tradução Teresa Feliz de Souza. Empreendedorismo. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2011.

SCHWARZER, R., & SCHMITZ, G. S. Nuevos horizontes en la investigacíon sobre la autoeficacia, pp. 229-236. Castelló de la Plana: Publicacions de la Universitat Jaume I, 2004.

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UNIDADE 8 Quem pode ser empreendedor

Caro Aluno!

Nesta unidade final, vamos entender: afinal, quem pode ser um empreendedor? Vimos durante a disciplina vários aspectos importantes para a formação de um empreendedor e entendemos que existem características que podem ser desenvolvidas. Estudamos aspectos como a cultura, as competências, a liderança, a inovação e suas influências para o empreendedor.

Importante é compreendermos o empreendedor como uma pessoa que busca a novidade, que se arrisca, que está disposto a enfrentar os desafios e que necessita de constante aprendizado para potencializar suas competências e desenvolver novas habilidades.

Espero que a disciplina tenha trazido diferentes pontos de análise e possibilitado a abertura de novos caminhos para o aprendizado do importante papel do empreendedor.

Objetivos da sua aprendizagem Agora, nesta parte final, temos como objetivos principais: • Identificar as principais características do empreendedor; • Estudar questões atuais do tema como: o empreendedorismo como opção de carreira, o papel das mulheres e o papel do inovador; • Entender e contextualizar os mitos que giram em torno do assunto.

8.1 Quem é empreendedor?

Para Filion (1999, apud MARTINS E LIMA FILHO, 2013), o empreendedor é uma pessoa interessada em seu constante aprendizado e que sabe identificar novas oportunidades. Pode-se indicar que outra característica empreendedora é o estabelecimento de boas metas individuais e objetivos claros para seu negócio. Por isso, é importante que o empreendedor saiba exatamente o que quer do novo negócio. Diferentemente do que se pensa, o empreendedor é aquele que consegue planejar ao máximo o que pode acontecer, entendendo de forma objetiva o que de-

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seja. Os negócios bem sucedidos nascem de metas bem estabelecidas e de clareza de decisões. Bhidé (2001, apud MARTINS E LIMA FILHO, 2013) vai mais longe e afirma que somente quando pode entender suas metas é que o empreendedor poderá definir que tipo de empresa ou negócio quer construir, aceitando seus riscos e desafios.

Se pensarmos de maneira mais simplista, um novo negócio parte de uma nova ideia e conseguir colocar isso em prática é o principal papel do empreendedor.

Para complementar essa ideia, Bhidé (2001, apud MARTINS E LIMA FILHO, 2013) coloca que é preciso conseguir responder que objetivo se almeja, que estratégia precisam ser aplicadas e se a pessoa tem condições de executá-las. Quando consegue responder essas questões, o empreendedor estará em condições de criar um novo negócio.

Devemos partir da premissa de que todos podem ser empreendedores. Para isso, precisam ser preparar e se propor a ser. No entanto, nem todas as pessoas assumem a iniciativa para serem empreendedores. O empreendedor deve possuir a habilidade de detectar oportunidades, conseguir reunir os recursos humanos, técnicos e financeiros para a concretização de produtos e serviços inovadores. Sendo assim, ser empreendedor não é tarefa fácil. Em geral, o empreendedor reúne características como: • Motivação para o sucesso: Conforme McClelland (1973), as pessoas altamente motivadas para o sucesso tendem a desprezar um pouco a recompensa recebida em detrimento do êxito do seu desempenho. O que move um empreendedor são a motivação e a vontade de realizar; • Preocupação relativa com a ordem e a qualidade: A organização é fundamental para integrar os recursos disponíveis de maneira lógica e obter os melhores resultados; • Iniciativa: Entendida como a aptidão para criar oportunidades e para empreender ações. A iniciativa é muito importante, aliada a persistência, a vontade de realizar e de ser proativo; • Pesquisa de informação: Estar informado sobre o mercado e as tendências e usar as informações de maneira ordenada, sendo também curioso diante do que acontece no ambiente; • Capacidade de trabalho; • Tomar decisões: O empreendedor está sempre tomando decisões, que são determinantes para o rumo do seu negócio. Por 2

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isso, precisa de boa análise e raciocínio em relação a tarefas e pessoas; • Capacidade diretiva: Saber conduzir as pessoas para uma direção e com um objetivo compartilhado; • Trabalho em equipe e cooperação; • Desenvolvimento dos outros: O empreendedor deve criar vínculos positivos entre as pessoas; • Estratégia: Saber projetar no tempo os resultados que almeja, sendo capaz de observar e prever os resultados; • Visão de futuro: Identificar e aproveitar oportunidades, sempre pesquisando novos caminhos e estando atento a tudo que acontece; • Autocontrole: Manter seu controle mesmo sob pressão e conseguir raciocinar para resolver situações adversas; • Autoconfiança: Confiar na própria capacidade, acreditar no seu esforço e dedicação; • Adaptação: Conseguir trabalhar mesmo diante de dificuldades e riscos, inerentes ao processo empreendedor; • Persistência; • Raciocínio Analítico.

E ainda: competência técnica, criatividade e inovação (já tratados nas unidades anteriores), influência, boas relações interpessoais e orientação para serviços e clientes.

Essas competências são as mais pesquisadas no campo do empreendedorismo. Cabe ressaltar que nem todas as pessoas consideradas empreendedoras possuem esse conjunto todo e sim a combinação de algumas dessas competências. Como vimos, o importante é saber reconhecer suas competências fortes e buscar meios de desenvolver as outras necessárias.

Habilidades do Inovador No livro DNA do Inovador (DYER; GREGERSEN e CHRISTENSEN, 2012) é demonstrado um estudo colaborativo de oito anos no qual se buscou descobrir as origens de negócios inovadores e de ruptura. Para conseguir identificar isso, foram entrevistados mais de uma centena de inventores de produtos e serviços inovadores, assim como fundadores e CEOs de empresas construídas sobre

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ideias de negócio inovadoras. Como resultado dessa pesquisa, foram identificadas cinco habilidades que diferenciam esses empresários e executivos inovadores de gerentes comuns. São elas: - Estabelecer conexões: Identificar conexões entre campos de conhecimento diferentes e independentes para geração de novas ideias e resolução de problemas e questões empresariais.

Nesse quesito, o importante é entender que diferentes culturas, domínios e disciplinas podem convergir para um ponto em comum, permitindo que conceitos estabelecidos se esbarrem e se combinem, criando uma multiplicidade de ideias extraordinárias. Descobertas revolucionárias ocorrem quando identificamos interseções entre campos independentes; - Questionamento constante: Os inovadores estão sempre questionando o senso comum, pois as ideias de ruptura não nascem a partir de ideias medianas. O questionamento permite abrir possibilidades de entendimento e o surgimento de ideias novas; - Poder de observação: Inovadores enxergam necessidades não articuladas, conseguem enxergar as necessidades e comportamentos de seus clientes de forma conceitual, sem se prender a objetos. No poder de observação está a capacidade de “ler” a realidade sob novos aspectos, indo além das necessidades palpáveis.

- Networking: O inovador precisa conhecer pessoas diferentes e com perspectivas diferentes. Tal atitude ajuda a potencializar a habilidade de conectar campos de conhecimento diferentes e independentes. Para que isso aconteça, é necessário exercitar a humildade e a capacidade de escutar sem preconceitos; - Experimentação: É criar um ambiente de experimentação onde os erros possam ser controlados e, principalmente, possam ser utilizados como instrumento pedagógico na busca por novas respostas. Cada experimento gera uma nova resProibida a reprodução – © UniSEB Interativo

posta ou um novo comportamento do sistema que deve ser constantemente avaliado.

Essas características são identificadas de forma individual, mas só funcionam quando se consegue explorar a coletividade de ideias e quando se entende que empresas são na verdade redes sociais que se formam para atingir uma missão e visão de negócios de-

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finidos. É preciso ir além das individualidades e conseguir construir a partir das diferenças.

O mundo atual exige conexões e conseguir reunir ideias, recursos e diferentes habilidades em prol de uma nova oportunidade parece ser o diferencial dos inovadores.

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8.2 Empreendedorismo como opção de carreira Filion (1991, apud GUEDES, 2009) define a carreira empreendedora como aquela que consegue contemplar know-how, conhecimento próprio e visão de futuro. Podemos entender com isso que o empreendedor reúne habilidades importantes, autoconhecimento e também uma boa visão do seu meio ambiente e das perspectivas de mercado. Abrir um novo negócio pode ser a realização de um sonho, mas também a necessidade de aumentar a renda ou mesmo de ser mais independente. Hoje em dia, a opção de empreender como primeira escolha de carreira é cada vez mais vista. As pessoas optam por uma carreira empreendedora e isso pode acontecer na fase estudantil ( quando se tem parceiros de negócios que também ambicionam a independência) ou mesmo quando já se está no mercado de trabalho. Também na fase de aposentadoria essa escolha ocorre, pois em geral, a pessoa possui recursos e tempo para iniciar um novo empreendimento. Em qualquer momento o importante é estar preparado, com habilidades e disposição para os riscos inerentes.

O processo empreendedor se inicia com a ideia de um negócio, no entanto isso pode se dar por criação de um negócio, aquisição de um negócio ou compra de uma franquia. Para iniciar o empreendimento, devese avaliar os fatores externos (do ambiente) e internos(suas características) para poder decidir a melhor hora de começar.

Uma reportagem recente do Jornal O Estado (2013) aponta que somente 11% dos empresários brasileiros, ou 37 milhões de pessoas, concluíram o ensino superior. Isso deixa o Brasil em desvantagem em relação a outros países quando o assunto é preparo para empreender. O estudo “Empreendedorismo no Brasil” foi conduzido pelo Global Entrepreneuship Monitor (GEM, apud O Estado, 2013) e deixa claro que ainda não há no Brasil a percepção de que não é preciso estudar para empreender. Somado a isso, temos ainda deficiências no ensino superior no que se refere a disciplinas ligadas a empreendedorismo. O assunto deveria ser tratado 5

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desde a infância, com incentivos a autonomia e iniciativa nas escolas e nas famílias.

Ainda conforme a reportagem e na fala do coordenador do Centro de Empreendedorismo da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo -FGV-SP, o empreendedorismo pode ser entendido como uma opção de carreira, porque existem incentivos a abertura de empresas e os empregos não oferecem mais estabilidade como no passado.

De maneira ainda incipiente, pode-se dizer que começa a haver uma mudança na cultura empreendedora em nosso país, pois existem hoje pessoas que optam por abrir novos negócios e não se lançam em um novo empreendimento sem planejamento. As pessoas já entendem que podem apostar em suas ideias e buscam aperfeiçoamento técnico para isso. Mesmo sendo um começo, já se vislumbram novas perspectivas para o empreendedorismo no Brasil.

8.3 A questão do gênero no empreendedorismomulheres empreendedoras

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Vários pesquisadores estudam, atualmente, a questão do gênero no empreendedorismo. Estão preocupados em identificar diferenças entre homens e mulheres empreendedores e verificar se isso causa algum impacto nos negócios.

Houve um aumento significativo no número de mulheres empreendedoras e, hoje em dia, elas iniciam novos negócios a taxas maiores que os homens nos Estados Unidos, conforme Hisrich (2011). Mesmo sendo semelhantes, as características de homens e mulheres empreendedores se diferem em termos de motivação, habilidades empresariais e histórico profissional: • Motivação: Em relação à motivação, as mulheres se sentem atraídas pela necessidade de realização que não conseguiram em empregos frustrantes. Além disso, querem fazer as coisas por conta própria. Já os homens são motivados também pelo desejo de liderança e pela autoimagem de independência.

• Habilidades Empresariais: Em sua maioria, as mulheres empreendedoras têm experiência administrativa intermediária, quase sempre na área de prestação de serviços. Já os homens têm mais experiência em produção, finanças e áreas técnicas.

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• Histórico profissional: As mulheres começam seus empreendimentos mais tardiamente (cerca de 35-45 anos) e vêm de áreas de formação em artes liberais ( menos ligadas a fatores técnicos ou de negócios).

Nos demais itens citados pelo autor: ponto de partida do negócio, fontes de fundos, características de personalidade, grupos de apoio e tipo de negócio, não houve grandes diferenças entre homens e mulheres.

Interessante ressaltar que as características de personalidade foram semelhantes. As mulheres empreendedoras são flexíveis, tolerantes, orientadas para metas, criativas, entusiasmadas e com habilidade para lidar no ambiente social e econômico. Os homens seguem essas características, sendo somente mais confiantes e menos flexíveis e tolerantes que as mulheres.

Já os pesquisadores Sexton e Bowman-Upton (1990, apud HISRICH, 2011) encontraram, em uma amostra de 105 empreendedoras, um alto desejo de independência e um forte desejo por experiências novas e diferentes. Em relação a valores pessoais, as empreendedoras identificaram como importantes: saúde, autorrespeito, segurança familiar, liberdade e senso de realização e, como valores instrumentais: honestidade, responsabilidade, independência, ambição e capacidade. O valor menos importante apontado por elas foi a obediência.

Em relação às características gerais, algumas semelhanças foram encontradas em diversos trabalhos, o que leva às seguintes generalizações sobre a mulher empreendedora (JONATHAN, 2003): • Bom nível educacional, embora com pouco conhecimento de habilidades gerenciais; • Predomínio de primogênitas ou filhas únicas, o que os autores explicam como resultado de maior tempo dedicado pelos pais a essas filhas, gerando assim um maior grau de confiança em si própria, que pode ter contribuído para a iniciativa empresarial; • Predomínio de pais empreendedores, que teriam servido de modelo de identificação para essas empreendedoras; • Faixa etária predominante entre elas encontra-se entre 31 a 50 anos de idade.

Principais características gerenciais As mulheres empreendedoras podem ser identificadas em relação a alguns aspectos importantes: 7

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• Processo decisório e estilo de liderança: tendem a incentivar a gestão participativa, predominando a valorização do indivíduo. Elas têm o que se chama de liderança “interativa”, que consiste em: encorajar participação dos outros, compartilhar o poder e informação, valorizar e motivar os outros para o trabalho.

• Postura frente ao risco: Em geral as mulheres são mais conservadoras a médio risco e são menos propensas a se envolverem em situações nas quais os resultados financeiros são incertos.

• Estilo e escolhas estratégicas: As mulheres tendem a se preocupar com qualidade dos serviços a enfatizar a qualidade mais do que os homens. As mulheres tendem a empregar mais mulheres do que os homens e manifestam uma postura favorável ao envolvimento familiar na organização. Para alguns pesquisadores, o estilo estratégico predominante nas mulheres empreendedoras é o estilo inovativo e preferem estratégias ganha-ganha, que resultam em satisfação para todas as partes. Mencionam a inovação e a busca de satisfação dos empregados, como estratégias gerenciais adotadas por mulheres empreendedoras.

• Estrutura organizacional: As mulheres valorizam estruturas que se assemelham a uma “roda”, com a proprietária no centro, conectada diretamente com seus empregados e estes, unidos um ao outro ao longo da borda. Pode-se comparar o modo como administram a empresa, a como administram a própria casa: sem hierarquia, com cooperação e estilo fluído. Esse estilo é compatível com a forma de lidar com o poder, adotado pelas empreendedoras: um poder compartilhado.

• Liderança: Há uma forte orientação das mulheres para as pessoas e não para as tarefas. As mulheres empreendedoras demonstram uma grande habilidade em lidar com recursos humanos.

Além disso, os negócios iniciados por mulheres tendem a ser mais duradouros e estáveis. Em estudos brasileiros, pode-se notar que as empreendedoras conseguem níveis de sobrevivência de suas empresas superiores à média brasileira. Para os autores, um dos fatores que contribui para esse desempenho é o tempo de trabalho dedicado pelas mulheres.

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Estudos americanos também comprovam essa tendência, indicando que empresas norte americanas dirigidas por mulheres têm tido uma média de sobrevivência superior à encontrada naquele país.

Podemos resumir as principais características das mulheres empreendedoras em: bom nível educacional, idade entre 31 e 50 anos, modelos empreendedores de referência, coragem e senso de responsabilidade.

São ativas, persistentes e inclinadas a influenciar os outros.

Quanto ao comportamento gerencial, sucintamente, estão presentes os seguintes traços: a) objetivos claros e difundidos; b) estruturas simples, cooperativas e ágeis; c) comportamento inovador na formulação de estratégias; d) estilos de liderança cooperativos e integradores.

A combinação de características masculinas: iniciativa, coragem, determinação, com características femininas: sensibilidade, intuição, cooperação, definem um estilo próprio de gerenciar por parte das empreendedoras. Esse estilo, aliado à intensa dedicação ao trabalho por parte das mulheres empreendedoras, contribui para as altas taxas de sobrevivência de empresas geridas por mulheres. É importante assinalar também, que ao tornar-se empreendedora, a mulher adquire um espaço de poder, o qual ela transforma de maneira compartilhada, em contraposição à tendência predominante de isolar e estratificar o poder.

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8.4 Mitos do empreendedor Por causa do papel importante desempenhado pelos empreendedores, muitos mitos giram em torno do assunto. Alguns dos mitos mais comuns sobre “o empreendedor” são: • Empreendedor nasce não se faz; • A idade é uma barreira, somente os jovens podem empreender; • Só se pode empreender se for rico, dinheiro atrai dinheiro; • Empreendedor é um apostador, que toma riscos enormes; • Todo empreendedor é um inventor.

Pensava-se que era preciso “nascer empreendedor”, ter uma inclinação especial para os negócios, ser propenso a desafios e saber onde investir, de maneira inata. Além disso, o empreendedorismo estava ligado à imagem de um jovem, criativo, diferente (até “esquisito”) e que tinha dinheiro para arriscar. Hoje se sabe que o empreendedor analisa a situação 9

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e toma riscos mais calculados. Ele gosta de desafios e é motivado por novidades, mas nem sempre é um inventor. Ele aproveita oportunidades e sabe reconhecê-las, mas nem sempre isso vem de algo totalmente inovador.

Importante finalizar enfatizando que é consenso que o empreendedor é FORMADO a partir de experiências pessoais e influências do meio ambiente e que não há um conjunto “mágico” de características que o definam.

Empreendedores Brasileiros Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues – Magazine Luiza Um exemplo de mulher empreendedora!

Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues é uma empresária de sucesso, formada em Direito e Administração de Empresas, CEO e dona da rede de lojas Magazine Luiza, com sede em São Paulo, filiais em quase todo o território nacional e uma das maiores do ramo de eletrônicos da América Latina.

O Magazine Luiza nasceu do sonho dos seus tios, Luiza e Pelegrino Donato, de ter uma loja reconhecida pela excelente qualidade dos produtos e cordialidade no atendimento – isso há mais de 50 anos, em Franca, interior de São Paulo.

Luiza Trajano, desde jovem, já demonstrava ser uma profissional competente. Começou na empresa aos 12 anos como balconista, tendo passado por diversos cargos crescendo com o negócio até assumir a holding. Em 1992, antes mesmo de a internet chegar ao grande público, ela desenvolveu o conceito de “lojas virtuais”, iniciativa que permitiu a chegada da rede a locais onde ela ainda não tinha presença física – inclusive a São Paulo, o maior centro consumidor do País.

Luiza, como gosta de ser chamada, aposta na ampliação do reProibida a reprodução – © UniSEB Interativo

lacionamento pessoal. Sua maior conquista dentro da empresa foi saber oferecer crédito fácil e rápido, com taxas de juros pequenas e prestações suaves, aos clientes, principalmente os de baixa renda. Ela acredita no potencial de cada ser humano e tem a tecnologia como aliada para aproximar pessoas e simplificar processos. Ao disseminar sua forma diferenciada e comprometi-

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da de se relacionar, tanto com o público interno quanto com o externo, entre todos nas suas empresas, o jeito Luiza de ser norteia o comportamento e as ações a serem praticadas pelos líderes, colaboradores e todos aqueles que, direta ou indiretamente, se relacionam com a companhia.

Em suas palestras, ela conta que cada um dos seus funcionários é visto pela empresa como um empreendedor, tratando o cliente como seu bem mais precioso e razão do sucesso do Magazine Luiza. Ela fez jus ao Prêmio “As mulheres mais influentes do Brasil” da Gazeta Mercantil e Revista Forbes Brasil. A gestão Luiza Trajano foi objeto de estudo pela Harvard Business School (EUA) como case de sucesso empresarial e o Magazine Luiza por diversos anos foi eleita a melhor empresa para se trabalhar pelo Great Place do Work/ Revista Exame.

“Acredito que hoje em dia o mercado valoriza muito mais o trabalho das mulheres que provam sua capacidade por meio de muito esforço e dedicação. É claro que ainda há muitas barreiras a serem transpostas, mas já evoluímos muito. Para ter sucesso uma empresa precisa ter velocidade, rentabilidade e qualidade. Neste aspecto algumas qualidades femininas passaram a ser indispensáveis, como a flexibilidade, intuição, processo educativo e interação. Devido a todos esses aspectos as mulheres estão tendo um espaço muito maior porque a elas foi permitido desenvolver essas habilidades”.

Fonte: Os 5 empreendedores brasileiros mais inspiradores. Site: Omagnata.com, 2013.

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Leituras complementares BRITTO, Francisco; WEVER, Luiz. Empreendedores brasileiros: vivendo e aprendendo com grandes nomes. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

PEREIRA, H. J. Criando seu próprio negócio: como desenvolver o potencial empreendedor. Brasília: SEBRAE, 1995.

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SOUZA, E.C.L. & Guimarães, T.A. (2005). Empreendedorismo além do plano de negócio. São Paulo: Atlas.

DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. São Paulo: Ed. de Cultura, 1999.

Referências bibliográficas DYER, Jeff; GREGERSEN, Hal; CHRISTENSEN, Clayton. O DNA do Inovador. São Paulo: HSM, 2012.

GUEDES, S.A. A carreira do empreendedor. Dissertação (Mestrado).

Universidade de São Paulo (USP), 2009.

HISRICH, R; PETERS, M. e SHEPHERD, D.A. Tradução Teresa Feliz de Souza. Empreendedorismo. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2011.

JONATHAN, E. G. Empreendedorismo feminino no setor tecnológico brasileiro: dificuldades e tendências. In: EGEPE – ENCONTRO DE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS, Brasília.

Anais.., UEM/UEL/UnB, 2003, p. 41-53, 2003.

MARTINS, E.L.C; LIMA FILHO, D.O. Empreendedorismo e a formação da cultura empreendedora nos jovens. Disponível em: http://www. dariolima.com.br/pdf/artigos/12.pdf. Acesso em 02 de setembro de 2013.

McCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than intelligence. American Psychologist, p. 1-14, jan. 1973.

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O ESTADO. Empreendedorismo vira opção de carreira e requer estudo. Disponível em: http://www.estadao.com.br/noticias/ vidae,empreendedorismo-vira-opcao-de-carreira-e-requer-estudo-,1068315,0.htm Texto deThiago Mattos. Agosto, 2013.

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Considerações finais Criatividade

Cultura Organizacional

Competência

Empreendedor Inovação

Liderança

Auto Eficácia

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Fonte: Elaborado pela autora.

Na primeira unidade do livro, propomos um esquema conceitual da disciplina (acima), para o entendimento do papel do empreendedor. Foram revisados os conceitos de competência e cultura organizacional, já no início do trabalho. Vimos a importância da cultura e do desenvolvimento de uma cultura empreendedora para incentivar as pessoas a criarem e a exporem suas ideias. As competências individuais, quando trabalhadas, transformam as pessoas em talentos. Na segunda unidade, aprofundamos o entendimento das competências do empreendedor e entendemos que elas podem ser aprimoradas. A criatividade, o processo criativo e as soluções criativas para os problemas aproximaram os conceitos de empreendedorismo e criatividade, e foram trabalhados nas unidades três e quatro. A inovação veio complementar o assunto, transformando as ideias criativas em ação inovadora e mostrando o verdadeiro papel do empreendedor. Suas funções como agente de inovação, de mudança e criador de redes foram valorizadas na quinta unidade. A sexta unidade trabalhou a liderança, principalmente ligada à inovação e à criatividade, instrumentalizando ainda mais o empreendedor. A sétima unidade trouxe como foco a pessoa do empreendedor, discutindo o autoconhecimento, a autoeficácia e como trabalhar as resistências à mudança. Ao final, a oitava unidade concluiu a disciplina depois de serem trabalhados os conceitos propostos no esquema inicial. Com todos os aspectos entendidos, foi possível identificar 13

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quem seria o empreendedor, quais suas características e funções e, com isso, concluir a proposta da disciplina.

O estudo do empreendedorismo é dinâmico e complexo e, por isso, a disciplina não teve o propósito de encerrar a discussão do assunto, pelo contrário. O objetivo foi despertar o interesse para o tema, principalmente, focando o indivíduo empreendedor e suas nuances. A busca por novos conhecimentos, a curiosidade, a iniciativa e a dedicação ao trabalho, são características do empreendedor.

Busque desenvolver suas habilidades e competências e faça da disciplina um estímulo à continuidade dos estudos. Bom trabalho!

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