Livro modelo de negócio para exploração de oportunidades by Instituto IOB

MODELOS DE NEGÓCIO PARA EXPLORAÇÃO DE OPORTUNIDADES

Prof. Dr. Marco Fábio Polli

APRESENTAÇÃO Modelos de negócio para exploração de oportunidades Prezado aluno, o modelo de negócio tem se tornado uma estrutura fundamental para compreender e gerar inovações. Empreendedores e empresas estabelecidas posicionam-se no mercado não simplesmente por produtos ou serviços, mas por modelos de negócio. Por isso, a exploração e a criação de oportunidades no mercado dependem do domínio desse campo de conhecimento e de ferramentas. Quanto aos objetivos da disciplina, ao realizá-la, o aluno deverá ser capaz de : • fazer o design de Modelos de Negócio; • utilizar a ferramenta do Modelo Canvas e dominar os seus componentes; • organizar a construção, avaliação ou a renovação de modelos de negócios usando elementos do design thinking; • comparar e discutir modelos de negócios que vêm sendo introduzidos no mercado. Para que esses objetivos sejam alcançados, este material divide-se da seguinte forma: A Unidade 1 explica o que é um modelo de negócios e apresenta o caso da Netflix. Para imprimir operacionalidade ao Modelo de Negócio, é necessária uma representação funcional e com viés prático. Assim, A Unidade 2 introduz o Modelo Canvas (Quadro de Modelos de Negócios) e a Unidade 3 estuda o componente de proposição de valor. As próximas unidades aprofundam a análise do Quadro de Modelos de Negócios, mostrando como a combinação de diferentes componentes mudam um modelo de negócio. Com esse intuito, a Unidade 4 analisa os componentes de entrega de valor. Já os componentes de criação de valor são vistos na Unidade 5, enquanto a dimensão financeira é trabalhada na Unidade 6.

Na Unidade 7, o Quadro de Modelo de Negócios é aplicado para o caso Netflix e Google, servindo como exemplos de aplicação. Para que novos modelos de negócio sejam pensados e estruturados, as práticas de design thinking têm se mostrado especialmente adequadas, sendo esse o tema da Unidade 8. Bons estudos!

UNIDADE 1 Modelos de Negócio: Conceitos e Apresentação do Caso Netflix Nesta unidade, serão apresentados os conceitos que definem o que é um modelo de negócio. Junto a esses conceitos, será apresentado um dos casos mais importantes de ruptura de mercado por meio desses modelos: a ascenção da empresa Netflix.

Objetivos da sua aprendizagem • Compreender o que é um modelo de negócio e as suas principais dimensões. • Usar o exemplo da Netflix para identificar o potencial de novos modelos de negócio criar e explorar oportunidades de negócio.

1.1 Ampliando a ideia de inovação. A inovação ter se tornado um elemento central para a competitividade e, por isso, há um grande interesse sobre o que os campos da Economia e da Administração têm a oferecer sobre o tema. De partida, aponta-se uma diferença importante entre inovação e novas ideias ou meras invenções técnicas. Essa diferenciação, trazida pelo economista Joseph Schumpeter (1934/1997), ressalta que a inovação é uma mudança trazida ao mercado, ou seja, ela possui um impacto econômico e usuários. Laboratórios universitários trazem novidades técnicas com grande frequência, mas apenas uma parte delas realmente encontra lugar no mercado e se torna de fato uma inovação. Para que isso ocorra, são necessários investimentos, administração financeira e de marketing, canais de distribuição e ação empreendedora. Por fim, apenas quando se encontra clientes dispostos a recompensar financeiramente o consumo do produto ou serviço, é que essa inovação se realiza propriamente. As oportunidades e transformações trazidas por meio da internet vieram a realçar que inovações não se realizam apenas por novas tec-

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nologias, mas na relação entre a empresa, o produto (e/ou o serviço) e o cliente. O iPod foi um produto inovador em 2001, mas foi com a loja on-line de música iTunes (fig. 1.1) que um modelo de negócio inovador e competitivo se consolidou no mercado (LASHINSKY, 2012). A Apple passava não a vender hardware apenas, mas conteúdo, cobrando 30% por cada música. Mesmo havendo relutância por parte de algumas gravadoras, as mesmas ganharam uma alternativa para o download ilegal. Estimava-se que em 2012, o iTunes era responsável por dois terços do mercado de download de música (ARCHER, 2012), constituindo uma plataforma que ultrapassou o próprio iPod, integrando os demais aparelhos digitais da Apple, como o iPad e o iPhone, e ainda incluindo a venda de livros, vídeos, programas de TV, etc. Exemplos como a loja iTunes apontam claramente que a inovação é mais do que uma mudança técnica e, assim, o conceito de modelo de negócio se tornou central para compreender e operacionalizar mudanças competitivas no mercado.

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Fig. 1.1 – Loja iTunes

1.2 O conceito de modelo de negócios. Para Alexandre Osterwalder e Yves Pigneur (2011), “um modelo de negócio descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização” (p. 14). Kaplan (2012) segue a mesma definição po6

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Modelos de Negócio: Conceitos e Apresentação do Caso Netflix – Unidade 1

sicionando as ações de criação, entrega e captura em três dimensões do modelo de negócio: a) A experiência do consumidor: da qual faz parte a proposição de valor e sua entrega; b) A dimensão operacional: responsável por criar o valor; c) A dimensão financeira: que refletirá o modo com que o valor é capturado, de um lado, e de como os custos operacionais se realizam, por outro. Vamos considerar o exemplo do iPod inicialmente sem a loja iTune. O valor proposto ao cliente é um aparelho de música com características diferenciadoras: alta capacidade de armazenagem de música, belo design, interface única, portabilidade e leveza. A entrega do valor se dá por meio de lojas físicas e lojas eletrônicas com apoio do correio. Essas lojas são pertencentes a varejistas ou a própria Apple. A captura de valor se dá por venda simples do bem, a vista ou a prazo. Entre 2001 e 2012, cerca de 350 milhões de iPods foram vendidos (APPLE, 2012). Além receitas geradas com as vendas, as despesas operacionais integram a dimensão financeira. Já a dimensão operacional do iPod, responsável pela criação de valor, é caracterizada pelo outsourcing, ou seja, a terceirização pela Apple a fabricantes asiáticos (LASHINSKY, 2012). Se considerarmos agora a loja iTunes, temos um modelo de negócio mais completo e inovador. O oferecimento de conteúdo digital é acrescentado à proposição de valor. Em 2012, esse conteúdo se constituía de 26 milhões de músicas, 190 mil episódios de TV, 45 mil filmes e 1,5 milhão de livros (APPLE, 2012). A entrega se dá por meio da internet (download), por meio de um software específico. Gera-se receita venda desse conteúdo a usuários individuais, ficando a Apple com 30% do valor no caso das músicas. A parceria-chave na criação de valor se dá com gravadoras e estúdios (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011). O modelo de negócio iPod/iTunes foi expandido com o iPhone, o iPad e com a base de computadores Macbooks e iMacs da Apple, fazendo com que a empresa deixasse de ser apenas uma fabricante de computadores pessoais e passasse a oferecer produtos e serviços para o novo ambiental digital em que o mundo está se inserindo (NEW YORK TIMES, 2012).

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1.3 Introdução ao caso Netflix.

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A Netflix provê serviços de assinatura para acesso a filmes e séries de TV por meio da internet (streaming). É a maior empresa do seu segmento, com mais de 40 milhões de assinantes em 2013 (STELTER, 2013). A emergência da Netflix – em contraste com a falência de empresas outrora dominantes, como a Blockbuster – é um dos exemplos mais significativos do potencial disruptivo de novos modelos de negócio (KAPLAN, 2012). Nesta unidade, será apresentado um breve histórico da Netflix, servindo de base para a análise mais detalhada em unidades seguintes. A Netflix foi fundada em 1997 e oferecia filmes para locação via correio. Contudo, a empresa trouxe um novo modelo de negócio apenas em 1999 ao oferecer um serviço de assinatura mensal (KEATING, 2012). Ao assinar esse serviço, o cliente escolhia com quantos DVDs gostaria de ficar em casa e os títulos iniciais. Esses DVDs chegavam pelo correio e o cliente podia ficar com os filmes até quando quisesse. Ao terminar de ver um DVD, o cliente recolocava-o no envelope de entrega para ser recolhido pelo correio (ver figura 1.2) e escolhia outro título para receber em casa. Assim, evitava-se não só a ida e volta às locadoras, mas principalmente as taxas de atraso. Com a popularização dos aparelhos de DVD a partir do início do sec. XX, o serviço de assinatura da Netflix ganhou milhares de assinantes. De qualquer forma, a locação de filmes ainda era dominada por loja convencionais, especialmente pela Blockbuster, que, por meio de arranjos especiais com estúdios, conseguiu oferecer várias cópias dos últimos lançamentos. Em 2000, foi a apresentada à Blockbuster a opção de comprar a Netflix por 50 milhões de dólares, mas a oferta foi recusada. (KAPLAN, 2011).

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Modelos de Negócio: Conceitos e Apresentação do Caso Netflix – Unidade 1

Fig 1.2. Exemplo de envelope de entrega e recolhimento da Netflix.

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Uma mudança mais radical foi introduzida em 2007 com o lançamento do serviço de transmissão de conteúdo via internet (KAPLAN, 2011). À época, a internet de banda larga estava conquistando uma base grande de usuários e o iPhone seria lançado no mesmo ano, introduzindo uma nova interface móvel. A aposta em uma convergência digital do entretenimento parecia evidente para muitas empresas, mas poucos conseguiriam realizá-la de forma bem sucedida como a Netflix. Com a introdução e a popularização de tablets e, mais à frente, de TVs conectadas à rede, a Netflix se tornou uma das grandes companhias da era digital e “transformou como a metade do mundo assiste filmes” (KAPLAN, 2012, p. 4). Detalhes, oportunidades e limitações do modelo de negócio da Netflix serão vistos juntos com novos conceitos e ferramentas das próximas unidades.

Bibliografia APPLE. Apple Introduces New iPod touch & iPod nano. Press Releases, set., 2012. Disponível em: < http://www.apple.com/pr/ library/2012/09/12Apple-Introduces-New-iPod-touch-iPod-nano.htm l>. Acesso em: 3 jan 2014. ARCHER, R. iTunes Dominates Download Market & Streaming Audio Grows. CEPro, 2012. Disponível em: <http://www.cepro.com/article/ 9

itunes_dominates_download_market_streaming_audio_grows />. Acesso em: 10 dez. 2013. KAPLAN, S. The Business Model Innovation Factory. Nova York: Wiley, 2012. KEATING, G. Netflixed: The Epic Battle for America’s Eyeballs. Nova York: Penguin, 2012. LASHINSKY, A. Nos Bastidores da Apple. São Paulo: Saravia, 2012. MCGRATH, R. G.; GOURLAY, A. The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business. Watertown:Harvard Business Review Press, 2013. NEW YORK TIMES. The Rise of Apple. Edição Kindle. New York: The New York Times Company, 2012. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generator - Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. SCHUMPETER, Joseph [1934] . A. Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo: Nova Cultural, 1997.

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STELTER, B. Netflix Hits Milestone and Raises Its Sights. New York Times, 21 out, 2013. Disponível em: < http://www.nytimes. com/2013/10/22/business/media/netflix-hits-subscriber-milestoneas-shares-soar.html?_r=0 >. Acesso em: 3 jan. 2014.

Modelos de Negócio: Conceitos e Apresentação do Caso Netflix – Unidade 1

Leitura complementar: BIZZOTTO, C. E. N. Plano de Negócios para Empreendimentos Inovadores. São Paulo: Atlas, 2008. ROSA, José A.; MARÓSTICA, Eduardo. Modelos de Negócios - Organizações e Gestão. São Paulo: Cengage Learning, 2012.

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STUTELY, Richard. O Guia Definitivo do Plano de Negócios. 2ª ed. São Paulo: Bookman, 2009. .

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UNIDADE 2 O Quadro de Modelo de Negócio (Modelo Canvas) – Apresentação Geral Com a importância crescente da ideia de Modelo de Negócios, foram sendo buscadas ferramentas para a sua criação e avaliação. Nesta unidade, será apresentada a ferramenta mais usada para essas finalidades: o Modelo Canvas ou Quadro de Modelo de Negócios. Os seus noves componentes serão apresentados de forma resumida para posterior aprofundamento.

Objetivos da sua aprendizagem • Dominar a estrutura básica do quadro de modelo de negócios. • Identificar as perguntas centrais de cada componente do quadro de modelo de negócios.

2.1 Empreendedorismo, criação e planejamento. Um dos grandes esforços dos trabalhos sobre empreendedorismo (DEGEN, 2009; DRUCKER, 2008; HISRICH, 2009) é conciliar o ímpeto empreendedor, incluindo a disposição ao risco, e as ferramentas de planejamento e gestão. Esse esforço visa evitar a morte prematura de empresas, assim como a frustração e o custos envolvidos. Uma das ferramentas mais difundidas – e frequentemente cobrada por bancos, agências governamentais e investidores – é o plano de negócio (BIZZOTTO, 2008; HASHIMOTO, 2012). Nesse documento, o empreendedor deve se capaz de explicitar o conceito do seu negócio o planejar a empresa em termos de: • Público-alvo (segmentos, tamanho do mercado potencial); • Marketing (distribuição, preço, promoção, característica do produto/serviço); • Operações (insumos, processos, layout operacional); • Recursos Humanos (remuneração, treinamento, recrutamento, carreiras);

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• Finanças (fonte de recursos, custos, fluxos de caixa, ponto de equilíbrio). As dificuldades típicas de qualquer atividade de planejamento (MITZBERG, 2004) aparecem inevitavelmente ao se fazer tal esforço. Antes de mais nada, deve-se reconhecer as limitações de se prever o volume de vendas de produtos e serviços, o que torna o planejamento financeiro mais um exercício de construção de cenários do que previsão. Mais importante no contexto desta disciplina, deve-se notar que quanto mais inovadora a empresa, mais difícil o exercício de planejamento se torna. Não é por acaso que o uso de planos de negocio não seja consensual em empresas nascentes no Vale do Silício (LIVINGSTON, 2009). Sem que tenha se abandonado por completo o uso do plano de negócio, foram sendo buscadas outras técnicas de apoio aos empreendedores e intra-empreendedores.

2.2 O quadro de modelo de negócios (Modelo Canvas).

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Com a publicação do livro Bussiness Model Generation, de Alexandre Osterwalder e Yves Pigneur (2011), a ferramenta visual do Modelo Canvas se tornou uma referência importante para o design de novos negócios. Neste texto, vamos referenciar a esse modelo como Quadro de Modelo de Negócios, seguindo o SEBRAE (2013). Entre as características do Quadro de Modelo de Negócios estão: • A visualização integrada do Modelo de Negócio; • Estrutura sintética; • Seu uso como ferramenta visual para sessões de brainstorming, design e demais atividades em equipe. Nesse quadro, o modelo de negócios é dividido em nove componentes inter-relacionados (figura 2.1). Primeiramente, há a (1) proposição de valor, que diz respeito ao que está sendo oferecido ao cliente. A seguir, vêm os componentes relacionados à entrega de valor: (2) segmentos de clientes, (3) canais e (4) relacionamento com clientes. Um outro bloco de componentes diz respeito à criação de valor: (5) atividades-chave, (6) recursos-chave e (7) parcerias-chave. Por fim, a dimensão financeira, responsável pela captura de valor, é formada por (8) fluxo de receitas e (9) estrutura de custos. Cada um desses componentes está ligado a uma pergunta central (quadro 2.1). 14

Fluxo de receitas

Canais

Estrutura de custos

Recursos principais



Parcerias-chave

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Atividades Principais

Proposiçao de valor

Relações com consumidores

Segmentos de clientes

O Quadro de Modelo de Negócio (Modelo Canvas) – Apresentação Geral – Unidade 2

Figura 2.1: Representação do Quadro de Modelo de Negócios. Fonte: Adaptado de http://en.wikipedia.org/wiki/File:Business_Model_Canvas.png

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Componente 1. Proposição de Valor 2. Segmentos de clientes 3. Canais 4. Relacionamento com clientes 5. Atividades principais 6. Recursos principais 7. Parcerias-chave 8. Fluxo de receitas 9. Estrutura de custos

Pergunta central Que valor entregamos ao cliente? Para quem estamos criando valor? Por quais canais nossos consumidores desejam ser atingidos? Que tipo de relações nossos clientes esperam que estabeleçamos e mantenhamos com eles? Quais atividades mais importantes nossa proposição de valor requer? Quais recursos principais nossa proposição de valor demanda? Quem são os nossos parceiros-chave? Por qual valor os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Quais são os custos inerentes mais importantes em nosso modelo de negócio?

Quadro 2.1 – Perguntas Centrais do Quadro de Negócios (Modelo Canvas). Fonte: Adaptado de Osterwalder e Yves Pigneur (2011). Conexão Veja uma representação figurativa do Quadro de Negócios (em inglês): http://www.zebramc.com/wp-content/uploads/2012/02/bmcanvas-basic-model3.jpg Acesse a cartilha do SEBRAE que possui uma representação do Quadro de Negócios: http://www.sebrae.com.br/uf/amazonas/cartilha_modelo_negocio-1/cartilha_modelo_negocio Veja um vídeo sobre o Quadro de Negócios: http://www.youtube.com/watch?v=UNHCAYx7_YY

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2.3 Uso do quadro de modelo de negócios (QMN) O QMN reúne os seus nove componentes de forma visual, esperando que cada componente seja identificado de forma resumida em seu espaço. Desse modo, o QMN ou Canvas pode ser trabalhado em 16

O Quadro de Modelo de Negócio (Modelo Canvas) – Apresentação Geral – Unidade 2

uma simples folha de papel, em aplicativos digitais ou transformado em pôster para trabalho em equipe. Nesse último caso, indica-se o uso de notas post-its, que facilitam a discussão aberta sobre as opções para cada componente (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011). O QMN é trabalhado geralmente seguindo princípios e técnicas de design thinking, como será visto na unidade 8. A montagem de um modelo de negócio não serve apenas para empresas nascentes, mas para organizações que queiram analisar seu modelo de negócios, mudá-lo, ou começar uma nova linha de produtos ou serviços. De qualquer modo, a utilização dessa ferramenta deve ser acompanhada de uma análise dedicada a cada componente do modelo, os quais serão explicados nas próximas unidades Como observação final, deve-se notar que o QMN possui também suas limitações, como não explicitar a dimensão da evolução temporal de seus componentes. Por esse motivo, ferramentas alternativas, como o próprio plano de negócios, devem ser usadas como complemento de análise.

Bibliografia BIZZOTTO, Carlos E. N. Plano de Negócios para Empreendimentos Inovadores. São Paulo: Atlas, 2008. DEGEN, Ronald Jean. O Empreendedor. São Paulo: Pearson, 2009.

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DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo: Cengage, 2008. HASHIMOTO, Marcos; LOPES Rose Mary A; ANDREASSI, Tales; NASSIF, Vania Maria Jorge. Práticas de Empreendedorismo - Casos e Planos de Negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2012. HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. 7ª ed. São Paulo: Bookman, 2009. LIVINGSTON, J. Startup - Fundadores da Apple, do Yahoo!, Hotmail,Firefox e Lycos Contam como Nasceram suas Empresas. Rio de Janeiro: Agir, 2009. 17

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MITZBERG, H. Ascensão e Queda Do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generator - Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. SEBRAE. Quadro de Modelo de Negócios. Brasília: SEBRAE, 2013. Disponível em: <http://www.cepro.com/article/itunes_dominates_download_market_streaming_audio_grows/ >. Acesso em: 3 jan. 2014.

Leitura complementar BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e Empreendedorismo. São Paulo: Bookman, 2009. FAUSTINO, Paulo. GONÇALEZ, Ramiro. Gestão Estratégica e Modelos de Negócios. São Paulo: MediaXXIl, 2011.

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HARVARD BUSINESS REVIEW. Rebuilding Your Business Model. 2ª ed. Watertown: Harvard Business Review, 2011.

UNIDADE 3 Quadro de Modelo de Negócio: A Proposição de Valor Nesta unidade, será discutido o centro do Modelo de Negócios: a proposição de valor. Entenderemos sua função, as características que a diferenciam, assim como a sua importância estratégica.

Objetivos de sua aprendizagem • Entender o que é a proposição de valor e sua importância para o modelo de negócio. • Explorar características que diferenciam as proposições de valor.

3.1 Conceito de proposição de valor A proposição de valor diz respeito ao conjunto de produtos e serviços, incluindo serviços completares, que a organização oferece ao cliente (OSTERWALDER, 2004). Deve-se entender nessa proposição tantos os problemas que o produto ou serviço resolve para os clientes (KAPLAN, 2011; SEBRAE, 2013), mas também os aspectos intangíveis de experiência de consumo. De forma sumária, a construção de um modelo de negócios deve começar respondendo as seguintes perguntas (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011): • Qual valor entregamos cliente? • Qual problemas estamos ajudando a resolver? • Que necessidades estamos satisfazendo? Embora essas perguntas possam parecer óbvias, muitas organizações têm dificuldade em articular com clareza a sua proposição, assim como avaliá-la. O caso do mercado de música é exemplar nesse sentido. Há muitas formas de propor a experiência musical ao clientes e um dos erros das gravadoras foi considerar que as pessoas estavam apegadas a um certo tipo de experiência sonora determinada: por meio de mídias

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físicas, como compact discs de alta fidelidade. Com a difusão da internet, viu-se que os ouvintes estão dispostos a sacrificar qualidade, usando o formato MP3 por exemplo, em troca de portabilidade e variedade. Como foi visto na unidade 1, a o iPod e a loja iTunes, que não foram criados por gravadoras, trouxeram um modelo viável e legalizado para a experiência da música na era digital (LINZMAYER, 2004). Contudo, deve-se notar que até esse modelo está sendo questionado por serviços de transmissão online internet (streaming) como o Last.fm, Pandora e Spotify. Por esses serviços, o consumidor não necessita comprar música a música e baixála em um aparelho específico, mas pode ter a sua experiência musical diretamente da web (SISARIO, 2013). Por isso, o foco não deve ser no que a empresa gostaria de vender, mas no que o cliente requer, incorporando uma visão contextualizada e dinâmica dessas necessidades.

Fig. 3.1 – Experiência Musical em Diversos Formatos. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

3.2 Características da proposição de valor Osterwalder e Pigneur (2011) apontam duas dimensões fundamentais que caracterizam a proposição de valor: a dimensão quantitativa e a qualitativa. Na dimensão quantitativa, temos variáveis mais facilmente mensuradas como preço e desempenho. Assim, uma determinada em20

Quadro de Modelo de Negócio: A Proposição de Valor – Unidade 3

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presa de aparelho linha branca pode se caracterizar por oferecer produtos mais baratos do que a concorrência ou com uma maior eficiência energética. Na dimensão qualitativa, há características intangíveis que dependem de julgamento ou de experiência direta, como design, respeitabilidade da marca, satisfação, entre outros. Característica Essência Exemplo Obs. Novidade Satisfaz um conjun- Lançamento de te- Embora proposições noto novo de necessi- lefones celulares, vas possam se basear dades. em novas tecnologias, isso não é obrigatório. Desempenho O cliente obtém Computares mais Geralmente se ligam às mais resultados. rápidos. chamadas inovações incrementais, ou seja, pequenas melhorias de produtos ou serviços existentes. Personaliza- Produtos adequa- M e d i c a m e n t o s Nova tecnologias vem ção dos a necessidades apropriados a ca- permitindo a customibastantes específi- racterísticas biológi- zação “em massa”. Ou cas. cas individuais. seja, a empresa consegue atender uma grande quantidade de clientes e mesmo assim personalizar o produto/serviço. “Fazendo o Confiabilidade no Confiabilidade de Há setores em que a que deve ser desempenho ou sistema operacional confiabilidade é mais feito” execução de servi- dos computadores crítica, como o de maço. Apple em relação nutenção de aeronaves, ao Windows. por exemplo. Design Forma aliada à fun- Sempre foi central O melhores designs não ção. para o setor da referem apenas a produmoda, mas vem tos “bonitos”, mas a uma ganhando cada vez união entre desempenho mais importância no superior ligado a uma setor de eletrônicos. forma diferenciada. Preço O cliente dispende S u p e r m e r c a d o A internet vem favorecenmenos recursos Walmart nos EUA, do modelos de negócio para ter acesso à companhias aéreas em que o cliente não paga proposta de valor. econômicas. pela maior parte dos serviços (ver unidade 7).

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Redução custo

de O cliente poupa Equipamentos in- A organização, neste custos ao usar a dustriais mais efi- caso, precisa articular proposta de valor. cientes, programas bem os benefícios de de computador mais redução de custo,. Por simples de usar no exemplo, um refrigeraambiente corpora- dor pode ter um preço tivo, refrigeradores mais caro, porém comque consomem me- pensá-lo por um consunos energia. mo de energia menor. Redução de O cliente reduz Bens, como carros, A percepção de risco e a risco seus riscos ao optar ou serviços que disposição a corrê-los é por essa proposta possuam garantias um exemplo importante de valor. ou seguros. de como a proposição de valor é entendido de forma distinta por cada cliente. Conveniência É mais fácil para o Com o acesso É comum os clientes cliente usar o pro- maior à internet preferirem perder alduto ou serviço. banda larga, os guns aspectos positivos, clientes preferem como qualidade de rever programas na produção, em favor de hora que quiserem outros ligados ao acese não quando da so, como portabilidade. hora programada da TV. Quadro 2: Características da Proposição de Valor. Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011).

A partir dessas duas dimensões, os mesmo autores exploram dez características que podem diferenciar a proposição de valor (quadro 1.2). Deve-se notar que cada proposição de valor pode ter mais de um característica, combinando-as em diversos graus. Outra observação é que as características são relativa ao contexto do mercado atual e a cada segmento do cliente.

3.3 Proposta de valor e posicionamento estratégico. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Osterwalder (2004) afirma que a proposição de valor é o que diferencia uma organização de suas competidoras e explica por que um cliente escolhe um produto ou serviço de determinada empresa. Percebe-se, assim, um alinhamento da ideia da proposição de valor com a de posicionamento estratégico de Porter (1996). Este autor considera a estratégia empresarial se fundamenta necessariamente em oferecer produtos e serviços únicos em relação ao mercado. 22

Quadro de Modelo de Negócio: A Proposição de Valor – Unidade 3

Contudo é preciso fazer duas considerações sobre a diferenciação da proposta de valor. Em primeiro lugar, propostas bem-sucedidas são frequentemente copiadas e, por isso, os demais componentes modelo de negócio, estudados nas próximas unidades, podem ser fundamentais para garantir a participação do mercado. Por fim, inovações em modelos de negócio podem se dar também pelos outros componentes e não só pela proposição de valor.

Bibliografia KAPLAN, S. The Business Model Innovation Factory. Nova York: Wiley, 2012. LINZMAYER, O. Apple Confidential 2.0: The Definitive History of the World’s Most Colorful Company. 2ª ed., São Francisco: No Starch Press, 2004. MINTZBERG, H. Cinco Ps para a estratégia. In: Mintzberg, H.; Lampel, J.; Quinn, J.; Ghoshal, S. O Processo da Estratégia. 4a Ed. Porto Alegre: Bookman; 2006. p. 24-29. OSTERWALDER, A. The Business Model Ontology - A Proposition In A Design Science Approach. 2004. 172 f. Tese (Dourado em Informação e Gestão. Ecole des HEC de l’Université de Lausanne, Lausanne, Suiça, 2004.

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OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generator - Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. PORTER, M. E. What is Strategy? Harvard Business Review. nov./ dec.; 1996, p. 60-78. SEBRAE. Quadro de Modelo de Negócios. Brasília: SEBRAE, 2013. Disponível em: <http://www.cepro.com/article/itunes_dominates_download_market_streaming_audio_grows/>. Acesso em: 3 jan. 2014.

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SISARIO, B. A Stream of Music, Not Revenue. New York Times, 12 dez., 2013. Disponível em: <http://www.nytimes.com/2013/12/13/ business/media/a-stream-of-music-not-revenue.html?_r=0>. Acesso em: 3 jan. 2014.

Leitura complementar BARNEY, J.; HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem e Competitiva. São Paulo: Pearson, 2010. HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. 23a Ed. São Paulo: Cengage Learning; 2008.

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VERGANTI, R. Watertown: Harvard Business Press, 2010.

UNIDADE 4 Quadro de Modelo de Negócios: Entrega de Valor Nesta unidade, analisaremos os componentes relativos aos segmentos de clientes, canais e relacionamento. São elementos que definem a entrega de valor pelo Modelo de Negócio.

Objetivos da sua aprendizagem • Compreender os componentes do QMN segmentos de clientes, canais e relacionamento. • Identificar tendências recentes em relação à entrega de valor.

4.1 Entrega de valor Na unidade passada, analisamos a proposição de valor, a qual pode ser considerada o centro modelo de negócio, associando-se diretamente à identidade da organização. Contudo, essa proposição de valor só pode ser definida ao se pensar para quem ela serva e, ainda, como a proposição vai ser entregue a esses clientes. A seguir, veremos os componentes relativos à entrega de valor.

4.2 Segmentos de clientes. Para definir este componente do modelo de negócio, deve-se responder a duas perguntas fundamentais: “para quem está sendo criado valor?” e “quem são os nossos consumidores mais importantes?” (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011, p. 21). Um modelo de negócio pode ser direcionado a mais de um segmento de clientes, contudo cada um precisa ser entendido profundamente. Segmentos de clientes se definem por apresentarem de forma distinta (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011; KOTLER & KELLER, 2012): • necessidades;

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• interfaces com canais de distribuição; • tipos de relacionamentos preferencias; • lucratividade; • aspectos da proposta de valor por quais estão dispostos a pagar. • comportamento de compra; Em um extremo, há modelos de negócios orientados a só um nicho determinado, tal como artigos esportivos de alta performance. Em outra ponta, existem organizações voltadas ao mercado de massa, por exemplo, os canais de TV aberta em sua programação de horário nobre, quando se busca atingir um gosto comum. No meio termo entre nicho e mercado de massa, há modelos de negócios que segmentam o seu mercado, tal como bancos comerciais que tratam diferentemente os clientes conforme o capital depositado. (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011; KOTLER & KELLER, 2012). Em todos os casos, o entendimentos das especificidades dos segmentos atendidos é fundamental. No caso produtos e serviços inovadores, aponta-se que ele é geralmente adotado por um grupo de usuários iniciais, mais propensos à experimentação e a riscos (MOORE, 2002). Depois de se conseguir a aprovação desse primeiro grupo restrito, o desafio passa ser atingir grupos majoritários de consumidores. Estes precisam compreender com clareza os benefícios do novo produto e serviço frente aos custos e prezam a facilidade de uso.

4.3 Canais

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Neste componente do modelo de negócio, precisamos saber por quais meios os segmentos dos clientes desejam ser alcançados (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011) Outras perguntas fundamentais dizem respeitos à relação custo-benefício de cada canal e como esses canais se integram à rotina do cliente. Com essas questões em mente, devem ser avaliadas as opções de usar equipes de venda, vendas pela internet, lojas físicas próprias, lojas de terceiro e atacadistas. Sem qualquer dúvida, as tecnologias de informação e comunicação ampliaram de maneira considerável as formas de se chegar ao consumidor (KOTLER & KELLER, 2012). Um cliente de um banco pode querer falar pessoalmente com um gerente para planejar um investimento e, por outro lado, preferir pagar todas as suas contas por um aplicativo no celular sem sair de casa. Algumas empresas, como o Wal-mart, combinam 26

Quadro de Modelo de Negócios: Entrega de Valor – Unidade 4

lojas físicas com comércio eletrônico; em contraste há diversos exemplos de empreendimentos bbaseados quase totalmente na rede - Amazon, Netshoes –, que precisam apenas do complemento de entrega postal. Em um caso ainda mais extremo, há experiências na internet, como redes sociais, em que a própria interface com o cliente se confunde com um serviço. São o caso das plataformas, que ganham uma importância cada vez maior (SIMON, 2011). Alexandre Osterwalder e Yves Pigneur (2011) enfatizam que os canais em um modelo de negócio não servem apenas para distribuição e delineiam 5 fases relacionadas à sua funcionalidade (figura 4.1). Em um primeiro momento, o canal serve para que o potencial consumidor tome conhecimento do produto ou serviço. Trata-se de uma função especialmente importante para proposta inovadoras: um dos motivos principais para que a Apple montasse lojas físicas próprias a partir de 2001, mas de vinte anos depois da fundação da empresa, foi fornecer um ambiente em que as pessoas pudessem experimentar os novos produtos que estavam sendo lançados (LASHINSKY, 2011).

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Conhecimento

Avaliação

Compra

Entrega

Pós-venda

Figura 4.1 - Fases dos Canais do Modelo de Negócios. Fonte: Osterwalder & Pigneur (2011).

As fases seguintes dos canais são mais facilmente reconhecidas: compra, a entrega e os serviços de pós-venda. O comércio eletrônico surgiu inicialmente como uma interface de compra, sendo que os produtos eram exclusivamente entregues por correio. A convergência digital está fazendo uma parte crescente do conteúdo seja entregue digitalmente, 27

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como livros eletrônicos e aplicativos para computador. A Amazon não ganhou destaque nas duas modalidades, como tornou-se um agente importante na montagem de modelos de negocio com entrega digital, em especial com o lançamento do tablet Kindle ainda em 2003, sete anos antes que o iPad, a baixo preço (BRANDT, 2011.).

4.4 Relacionamento com clientes As relações que um organização estabelece com os clientes são muito mais amplas do que aquelas relativas com os canais de compra e venda. Essa experiência ampliada abrange desde a assistência individualizada por e-mail, os serviços automatizados via WEB, até a colaboração para a criação de produtos (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011; KAPLAN, 2011). A Lego, por exemplo, notabilizou-se por engajar uma comunidade de mais de 400 milhões de pessoas pelo site “My LEGO Network”. Entre os vários resultados para empresa, está o lançamento em massa de designs feitos pelos clientes e bem aceitos pela comunidade (RAMASWAMY & GOUILLAR, 2010) Na montagem de um modelo de negócios, deve-se responder qual tipo de relacionamento os segmentos de clientes esperam e os custobenefício de cada alternativa (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011). Essas escolhas serão determinantes para a retenção dos clientes, assim como a ampliação de sua base.

Bibliografia BRANDT, R. L. Nos Bastidores do Amazon. São Paulo: Saraiva, 2011. KAPLAN, S. The Business Model Innovation Factory. Nova York: Wiley, 2012.

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KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 14a ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. LASHINSKY, A. Nos Bastidores da Apple. São Paulo: Saravia, 2012.

Quadro de Modelo de Negócios: Entrega de Valor – Unidade 4

MOORE, Geoffrey A. Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers. Nova York: HarperBusiness, 2002. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generator - Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. PORTER, M. E. What is Strategy? Harvard Business Review. nov./dec.; 1996, p. 60-78. RAMASWAMY, V.; GOUILLAR, F. The Power of Co-Creation. Nova York: Free Press, 2010. SEBRAE. Quadro de Modelo de Negócios. Brasília: SEBRAE, 2013. Disponível em: <http://www.cepro.com/article/itunes_dominates_download_market_streaming_audio_grows/>. Acesso em: 3 jan. 2014. SIMON, P. The Age of the Platform: How Amazon, Apple, Facebook, and Google Have Redefined Business. Las Vegas: Motion Publishing, 2011.

Leitura complementar ANDERSON, C. A Cauda Longa - do Mercado de Massa para o Mercado de Nicho. Rio de Janeiro: Campus, 2006.

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GRAY, D.; WAL, T. V. The Connected Company. Gravenstein: O’Reilly Media, 2012. HOYER, W. D.; MACINNIS, D. J. Comportamento do Consumidor. São Paulo, Cengage Learning, 2011.

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UNIDADE 5 Quadro de Modelo de Negócios: criação de Valor Esta unidade aprofunda o conhecimento sobre os componentes responsáveis pela criação de valor. A empresa precisa garantir acesso a determinado recursos, realizar atividades essenciais e articular determinadas parcerias para que seu Modelo de Negócio se torne operacional.

Objetivos de sua aprendizagem • Compreender os componentes atividades principais, recursos principais e parcerias-chave do QMN. • Identificar as tendências recentes dos componentes de criação de valor.

5.1 A criação de valor Para se realizar de fato, uma proposição de valor precisa ser gerada com qualidade, frequência e custos satisfatórios. Sem entrar em detalhamento exaustivo e demorado das atividades operacionais, o empreendedor ou organização devem saber identificar os principais recursos, atividades e parceiros-chave para montar o seu modelo de negócio (SEBRAE, 2013; OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011).

5.2 Recursos principais Para que uma proposição de valor seja criada, a organização precisa se fundamentar em alguns recursos determinados. Uma empresa especializada em software, por exemplo, necessita especialmente de recursos humanos, aparelhos de hardwares e aplicações específicas de programação. Já uma empresa que aluga o seu software em um plataforma na internet, como a inovadora Salesforce (BENIOFF, 2009), além desses recursos citados, é preciso uma ótima infraestrutura de servidores. Chegando a um nível ainda mais extremo, o Google é conhecido por manter um ambiente universitário em seus locais de trabalho como uma das formas de

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reter e motivar recursos humanos; ao mesmo tempo, a empresa depende de enormes centros de processamento de dados, os quais precisam processar mais de um bilhão de buscas por dia (LEVY, 2011; GOOGLE, 2014). Conexão Conheça mais e veja imagens internas de centros de dados do Google em: <http://www.google.com/about/datacenters/>

Há correntes de estudos que buscam compreender a firma a partir dos recursos que possui, sendo comum classificá-los em recursos (BARNEY & HESTERLY, 2010; OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011): • Físicos (edificações, equipamentos, lojas, veículos); • Financeiros (caixa, demais ativos financeiros, capacidade de tomar recursos emprestados, capacidade para financiar clientes); • Humanos (funcionários e colaboradores com diversos graus de especialização); • Intangíveis/intelectuais. (marca, conhecimentos cultura empresarial).

5.3 Atividades principais

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Cada modelo de negócio possui atividades que caracterizam as operações mais importantes da empresa. Falhas nessas operações comprometem a proposição de valor e, por fim, a experiência do cliente. Empresas automobilísticas precisam garantir a qualidade do processo de manufatura, sendo que os recalls são caros e prejudiciais à imagem da organização. De empresas de consultorias, espera-se que possam resolver problemas específicos e não-triviais (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011). Já organizações como Samsung e Apple devem ultrapassar expectativas de design de novos produtos. Como já comentado, as diferenças nas organizações podem ser explicadas pela diferença de recursos que possuem ou a que têm acesso. Contudo, há uma diferença em ter o recurso e saber utilizá-lo para se chegar a objetivos pré-determinados (PETERAF & BARNEY, 2003). Dai, a importância da organização saber avaliar as suas capacidades efetivas e confrontá-las com os requisitos do modelos de negócios (KAPLAN, 2011).

Quadro de Modelo de Negócios: criação de Valor – Unidade 5

5.4 Parceiros-chave

O iPod só tornou possível por causa de novos dispositivos de armazenamento desenvolvidos por empresas asiáticas, já por causa iPhone foi retomada a produção de um vidro super-resistente (gorila glass) pela Dow Corning (KAHNEY, 2013). Empresas como a Procter&Gamble e a Natura promovem sistemas de inovação colaborativa para melhorar o ciclo de inovação em termos de prazo, eficácia e prazo (ANPEI, 2011; P&G, 2012; CHESBROUGH, 2011). Smartphones e tabletes da Samsung, HTC e outros se tornaram possíveis pelo o sistema operacional Android, desenvolvido pelo Google (LEVY, 2011). Se empresas de grande porte e capacidade de financiamento operam por meio de parcerias, o que dizer de empresas mais frágeis, que possuem recursos e capacitações escassas?

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Figura 5.1 – Celulares de empresas diversas que usas o Sistema Android.

Ao montar ou transformar um modelo de negócios, deve-se identificar os parceiros-chave (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011), que podem ser responsáveis por: • fornecimento de recursos principais; • realização de atividades, inclusive de atividades consideradas principais; • co-criação de novas proposições de valor (inovação aberta). Na próxima unidade, o quadro do modelo de negócios será completado com os componentes da dimensão financeira.

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Bibliografia ANPEI. Natura relança programa Natura Campus e fortalece o modelo de inovação aberta, Notícias, 2011. Disponível em: <http://www.anpei. org.br/imprensa/noticias/natura-relanca-programa-natura-campuse-fortalece-modelo-de-novacao-aberta/>. Acesso em: 6 jan 2014. BARNEY, J.; HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem e Competitiva. São Paulo: Pearson, 2010. BENIOFF, M. Behind the Cloud: The Untold Story of How Salesforce. com Went from Idea to Billion-Dollar Company-and Revolutionized an Industry. São Francisco: Jossey-Bass, 2009. CHESBROUGH, H. Inovação Aberta - Como criar e lucrar com a tecnologia. Porto alegre: Bookman, 2011. GOOGLE. About Search. Facts about Google and Competition, 2014. Disponível em: <http://www.google.com.br/competition/howgooglesearchworks.html>. Acesso em: 8 jan. 2014. KAPLAN, S. The Business Model Innovation Factory. Nova York: Wiley, 2012. KAHNEY, L. Jony Ive. São Paulo: Portifolio-Penguin, 2013. LEVY, S. In the Plex – How Google Thinks, Works, and Shapes our Lives. Nova York: Simons & Schuster, 2011.

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OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generator - Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. PETERAF, M. A.; BARNEY J. Unraveling the resource-based tangle. Managerial and Decision Economics, v. 24, p. 309–324, 2003. P&G. Partnering with the World to Create Greater Value, 2012. Disponível em: <http://www.pg.com/en_US/downloads/innovation/C_D_factsheet.pdf>. Acesso em: 20 dez. 2012. 34

Quadro de Modelo de Negócios: criação de Valor – Unidade 5

SEBRAE. Quadro de Modelo de Negócios. Brasília: SEBRAE, 2013. Disponível em: <http://www.cepro.com/article/itunes_dominates_download_market_streaming_audio_grows/>. Acesso em: 3 jan. 2014.

Leitura complementar BURGELMAN, Robert; CHRISTENSEN, Clayton.; WHEELWRIGHT, Steven (orgs). Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação. 5a ed. São Paulo: McGraw/Artmed, 2012. FAUSTINO, Paulo. GONÇALEZ, Ramiro. Gestão Estratégica e Modelos de Negócios. São Paulo: MediaXXIl, 2011.

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KIRKPATRICK, D. O Efeito Facebook. Rio de Janeiro: Instrínseca, 2011. 416p.

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UNIDADE 6 Quadro de Modelo de Negócios: Dimensão Financeira A viabilidade financeira e econômica de um Modelo de Negócio é o tema desta unidade. Para se trabalhar esse tema, serão vistos os componentes de custos e fluxo de receitas. Tópicos de apoio, como modelos de precificação e custos fixos e variáveis, também serão estudados.

Objetivos de sua aprendizagem • Compreender os componentes de estrutura de custos e fluxo de receitas do modelo de negócio. • Comparar formas de captura de valor.

6.1 A dimensão financeira e fontes de investimento Considere uma nova empresa que tenha uma proposição de valor atrativa, canais identificados para se chegar ao cliente, vínculos com parceiros-chave e, por fim, conhecimento sobre realizar as atividades principais. Todos esses fatores podem ser reunidos com muito esforço, porém se não houver um balaço entre os investimentos necessários, custos relacionados e fluxo de receitas, o modelo de negócio não se sustenta no tempo (SEBRAE, 2013). Note que mesmo organizações sem fins lucrativos precisam ser eficientes em relação ao valor criado por custo incorrido a fim de poder se legitimar (KAPLAN, 2011). Considerar receitas, investimentos e custos passa necessariamente pela avaliação do ambiente de negócios. Nesse sentido, o Brasil apresenta dificuldades específicas por ter um custo de capital elevado e fontes restritas de crédito a longo prazo (NEVES, 2007). Por outro lado, o país apresenta um mercado interno extenso, com mais pessoas entrando na classe média (VENTURA, 2010).

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CREATIVE COMMONS - WIKIPÉDIA

Já o ambiente nos EUA se destaca pela oferta de capital de risco, o que permite que empreendimento inovadores sejam testados e amadureçam. Criado em 1994, o Amazon tinha um plano de negócio que previa lucros apenas após 5 anos de operação – o que veio de fato ocorrer somente em 2001 (BRANT, 2011). O Google conseguiu fontes robustas de receita apenas a partir do programa Adwords, dois anos depois da fundação da companhia. O Twitter ainda não encontrou uma fonte de receitas capaz de balancear os seus custos (BILTON, 2013). Em todos esses exemplos, houve investidores para financiar as operações, acreditando nessas empresas a longo prazo.

Figura 6.1 - Painel da NASDAQ dá as boas-vindas ao Facebook. Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/File:Facebook_on_Nasdaq.jpeg

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De forma geral, ao se implantar um novo modelo de negócios, pode-se ter as seguintes fontes de financiamento (BORDEAUX-RÊGO, 2010): a) Financiamento próprio. Neste caso, temos o capital do sócios e/ou recursos vindos de lucros retidos. A principal análise a ser feita aqui é se o retorno desse investimento será compensador em relação a outras opções de investimento no mercado, $ É preciso, pois, estabecomo, por exemplo, títulos públicos. 38

Quadro de Modelo de Negócios: Dimensão Financeira – Unidade 6

lecer uma taxa mínima que tornaria o investimento no novo modelo de negócio atraente (SOUZA & CLEMENTE, 2012). b) Financiamento externo via dívida. Aqui deve-se esperar que os retornos do projeto sejam suficientes para cumprir a obrigação de dívida. c) Financiamento externo via emissão de ações. Nesse caso, deve-se ponderar as obrigações normativas quando se tem uma companhia aberta e o poder que terão os novos detentores de ações. Em empresas de alta tecnologia nos EUA, é comum a oferta pública de ações como forma de capturar capital para o crescimento da empresa, mas chama a atenção que o Facebook fez essa abertura de capital somente em 2012, oito anos após sua fundação (FACEBOOK, 2014). Deve-se notar que essas fontes podem ser usadas de forma isolada ou combinada.

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6.2 Estrutura de custos As atividades e recursos principais de um Modelo de Negócios vão se refletir na quantidade e no tipo de custos apresentados. Há uma distinção básica entre empresas direcionadas pelo custo ou pelo valor (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011). Naquelas direcionadas por custo, o modelo de negócio prioriza a obtenção de gastos mínimos, tal como faz agressivamente o Walmart nos EUA (FISHMAN, 2011). Já em empresas que oferecem serviços de luxo ou eletrônicos de alta performance, há mais atenção ao valor percebido pelo seus clientes. Outra distinção importante se dá entre os custos variáveis e fixos (BUARQUE, 1994). O componente variável depende de forma direta da quantidade produzida ou oferecida, por exemplo, o gasto de matériasprimas. Já os custos fixos independem do volume de operações, como acontece com o aluguel de uma fábrica. Uma estrutura com alta proporção de custos fixos significa que, mesmo que com pouca atividade, essa proporção terá que ser cumprida de qualquer forma. Os custos totais se referem à soma dos custos fixos e variáveis (figura 6.1).

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6.3 Fontes de receitas. Se um modelo de negócio cria uma proposição de valor que é entregue ao cliente, em contrapartida, há uma captura valor por meio das fontes de receitas. Para que o modelo de negócios possa se completar desse modo, é preciso examinar o valor que o cliente está disposto a pagar e de que maneira ele prefere pagar (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011). Diversos modelos de negócio se diferenciaram no mercado pela maneira com que capturam valor. No caso da Netflix, a empresa passou a oferecer assinatura de DVDs em vez do aluguel a cada vídeo emprestado como o Blockbuster. Se a Microsoft consolidou a cobrança por licença de cópia de seu software, a Salesforce fez sucesso com o formato de software como serviço, cobrando uma assinatura periódica de baixo valor pelo uso dos aplicativos e capacidade de processamento. Esses aplicativos podem ser acessados por qualquer serviço de internet, ou seja, estão na nuvem e não dependem de instalação em um computador específico (BENIOFF, 2009). Como comentado na Unidade 3, o iTunes cobra por música baixada, ao passo que serviços de rádio pela internet cobram assinaturas para o acesso a todo o seu catálogo de música. $

Custo fixo Atividade / Produção

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Custo variável Atividade / Produção 40

Custo variável

Quadro de Modelo de Negócios: Dimensão Financeira – Unidade 6

Atividade / Produção $

Custo total

Atividade / Produção Figura 6.2 - Representação Gráficos de Custos Fixos, Variáveis e Totais. Fonte: Buarque (1994).

Como pode-se notar, há uma grande diversidade de formas de capturar valor e precificar produtos e serviços. Há as estruturas mais convencionais e estáveis de compra simples de um bem, a vista ou a prazo. Como vimos, há também taxas de assinatura ou uso, que estabelecem um vínculo com o cliente ao longo do tempo. Existem ainda aluguel ou licenciamento. Este é o caso de empresas especializadas em desenvolver processos químicos, tal como a Bassell, e que licenciam a sua tecnologia para grandes fabricantes de resinas plásticas. Deve-se comentar que existem sistemas de preços dinâmicos, como os leilões, em que não se sabe previamente o preço final da transação. Esses sistema é usado para venda de anúncio pelo AdWords do Google (LEVY, 2011). Por fim, como veremos com mais detalhes na próxima unidade, há modelos de negócio que oferecem proposições de valor de forma gratuita, vendendo serviços e produtos completares, ou obtendo suas receitas por anúncios.

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Bibliografia BENIOFF, M. Behind the Cloud: The Untold Story of How Salesforce. com Went from Idea to Billion-Dollar Company-and Revolutionized an Industry. São Francisco: Jossey-Bass, 2009. BILTON, N. A Eclosão do TWITTER. São Paulo: Companhia das Letras, 2013.

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BORDEAUX-RÊGO, R.; PAULO, G. P.; SPRITZER, I. M. DE P. A.; ZOTES, L. P. Viabilidade Econômico-financeira de Projetos. 3a ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010. BRANDT, R. L. Nos Bastidores do Amazon. São Paulo: Saraiva, 2011. BUARQUE, C. Avaliação Econômica de Projetos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. FACEBOOK. Facebook Goes Public. Facebook, 2014. Disponível em: <https://www.facebook.com/GoesPublic> Acesso em: 10 jan. 2014. FISHMAN, C. Nos Bastidores do Wal-mart. São Paulo: Saraiva, 2011. KAPLAN, S. The Business Model Innovation Factory. Nova York: Wiley, 2012. LEVY, S. In the Plex – How Google Thinks, Works, and Shapes our Lives. Nova York: Simons & Schuster, 2011. NEVES, A. L.; PAULA, L. F. R.; SILVA, G. J. C.; OREIRO, J. L. da C.; AMARAL, R. Q. Por que o custo do capital no brasil é tão alto? ANPEC, 2007. Disponível em: <http://www.anpec.org.br/encontro2007/artigos/ A07A030.pdf>. Acesso em: 20 dez. 2013. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generator - Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.

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SEBRAE. Quadro de Modelo de Negócios. Brasília: SEBRAE, 2013. Disponível em: <http://www.cepro.com/article/itunes_dominates_download_market_streaming_audio_grows/>. Acesso em: 3 jan. 2014. SOUZA, A. CLEMENTE, A. Decisões Financeiras e Análise de Investimentos. 6a ed. São Paulo: Atlas, 2012. VENTURA, R. Mudanças no Perfil do Consumo no Brasil: Principais Tendências nos Próximos 20 Anos. Macroplan, 2010. Disponível 42

Quadro de Modelo de Negócios: Dimensão Financeira – Unidade 6

em: <http://www.macroplan.com.br/Documentos/ArtigoMacroplan2010817182941.pdf>. Acesso em: 6 abr. 2013.

Leitura complementar ASSAF NETO, A. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo: Atlas, 2012. CRISOSTOMO, Vicente Lima. Dificuldades das empresas brasileiras para financiar seus investimentos em capital físico e em inovação. Rev. econ. contemp., Rio de Janeiro, v. 13, n. 2, Aug. 2009 . Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141598482009000200004&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 7 Apr. 2013.

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SOUSA, Sérgio H. M. de. Capital Empreendedor. Curitiba: Juruá Editora, 2008.

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UNIDADE 7 Exemplos de Quadro de Modelo de Negócio: Netflix e Google. Até este ponto, foi apresentado o Modelo Canvas, buscando exemplificar casos notáveis para cada componente. A proposta desta unidade, é usar o quadro em seu conjunto para duas empresas que se destacaram por modelos de negócios inovadores: Netflix e Google. O quadro será completado para a proposição de valor mais importante de cada empresa, sendo os aspectos mais diferenciadores discutidos no texto.

Objetivos de sua aprendizagem Ao fim desta unidade, você será capaz de: • Analisar exemplos práticos de Quadro de Modelo de Negócio a partir de exemplos. • Discutir detalhes dos modelos de negócio da NetFlix e do Google.

7.1 Quadro de negócios aplicado ao caso Netflix Vimos na unidade 1 que a emergência da Netflix trouxe atenção às inovações de modelo de negócio. Nesta seção, vamos aplicar o QMN à empresa, focando apenas no serviço via internet (figura 7.1). Deve-se frisar que o QMN serve para especificar as características mais importantes de cada componente, servindo a um processo de síntese (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011; SEBRAE, 2013).

7.1.1 Proposição de valor

O que a Netflix tem a oferecer a seus clientes? A empresa oferece acesso via internet a filmes e seriados de TV. Entre as características dessa proposição, destacam-se : • Preço baixo. No Brasil, a assinatura mensal está abaixo de R$ 20,00.

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• Conveniência. O cliente pode assistir ao conteúdo em qualquer aparelho conectado à internet, incluindo TV e tablets, no momento que ele escolhe, ou seja, sem depender de programação. Essas duas características são essenciais, pois contrabalançam desvantagens da proposição da Netflix frente aos competidores. Primeiramente, o catálogo não é feito de lançamentos recentes como se pode encontrar em locadoras de filmes. Em segundo lugar, é necessária uma boa conexão de internet, e, mesmo assim, não se chega à alta fidelidade e estabilidade de um padrão Blue-Ray comum, muito menos, 3D.



Atividades Principais

Proposiçao de valor

Custos variáveis de servidores

Licenciamento fixo

Estrutura de custos

Recursos humanos

Licenças

Plataforma

Recursos principais

Segmentos de clientes

Interface em aparelhos conectados à internet: computadores, TVs, smartphones, tablets

Canais

Sistemas de avaliação e indicação de conteúdo.

Assinatura periódica

Site com atendimento Mercado de massa automático e ao vivo via (países com ampla chat. difusão de banda larga). Correio eletrônico.

Relações com consumidores

Fluxo de receitas

Seleção, licenciamento e Acesso a filmes de séries produção de conteúdo. de tv com conveniência Provedores e serviços de Gestão da plataforma: e baixo custo. catálogo / sugestões / nuvem na internet reprodutor de mídia. Fabricantes de eletrônicos Análise de dados

Estúdios de cinema e produtoras de TV

Parcerias-chave

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Exemplos de Quadro de Modelo de Negócio: Netflix e Google. – Unidade 7

Figura 7.1: Quadro de Modelo de Negócios da Netflix (serviço por internet).

Fonte: Keating (2012) [figura Adaptado no Excel de http:// en.wikipedia.org/wiki/File:Business_Model_Canvas.png}

Porém, assim como na música digital, os clientes aceitam perder certas características sofisticadas de uma proposição de valor em troca de

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conveniência e portabilidade. Nesses dois exemplos, verificou-se inovações disruptivas (CHRISTENSEN & RAYNOR, 2003), quando o mercado é transformado por inovações fora da base tecnológica corrente e, por isso, empresas antes dominantes se veem em desvantagem. Por fim, importante dizer que para melhorar a sua proposição de valor, a Netfliix começou a produzir suas próprias séries de TV, entre elas as prestigiadas “House of Cards” e “Orange is The Black” (STELTER, 2014).

7.1.2 Entrega de valor O segmento de clientes da Netflix é o mercado de massa. Em países em que a internet de banda larga não é difundida, pode-se até considerar que a empresa é, na prática, direcionada a um nicho. Contudo, a sua orientação geral é aumentar ao máximo possível a base de assinantes, abrangendo grupos muito diversos (STELTER, 2014). O canal do modelo de negócio da Netflix é a interface da empresa na web, em dispositivos móveis e aparelhos de TV. Deve-se ressaltar que esse canal busca a customização em massa, como explicado a seguir. Com frequência, pede-se aos clientes classificarem a qualidade dos filmes e, trazendo também o histórico de programas vistos, incorpora-se essas informações em uma interface individualizada. Essa análise de dados e customização da interface são essenciais para que o cliente sinta que há no catálogo um conteúdo que lhe é interessante e que o estimule a continuar usando o serviço (KEATING, 2012). A interação por meio das avaliações faz parte do relacionamento com o cliente, além dos serviços automatizados para dúvidas e do atendimento via chat. (NETFLIX, 2014).

7.1.3 Criação de valor e estrutura de custos

Todo o modelo da Netflix se baseia na possibilidade de se conseguir licença para exibir filmes e programas de TV. Os gastos com essas licenças chegam quase a 2 bilhões de dólares por ano (KUMPARAK, 2013). Se estúdios e produtoras se recusarem a negociar ou exigirem preços elevados demais, o modelo de negócio entra em colapso – um risco que a própria empresa reconhece em seu relatório anual (NETFLIX, 2013). Assim, estúdios e produtoras são parceiros-chave e conflitos de interesses entre essas partes precisam ser administrados com cuidado. (KEATING, 2012). 48

Exemplos de Quadro de Modelo de Negócio: Netflix e Google. – Unidade 7

A produção de conteúdo próprio foi uma estratégia para dar mais autonomia, poder de negociação e visibilidade à Netflix (STELTER, 2013), mas não é capaz de prover todo o conteúdo necessário. Os fabricantes de aparelhos eletrônicos também aparecem como parceiros principais, especialmente no caso das TVs, em que diversas marcas facilitam o acesso à Netflix com um ícone e um aplicativo já instalados. Atualmente, a Netflix opera seu tráfego usando os serviços de nuvem da Amazon (NETFLIX, 2013), o qual constitui outro parceiro-chave. Como recursos principais, temos a plataforma interativa, a infraestrutura de armazenamento e transmissão, os recursos humanos e as licenças. Passando para as atividades principais, podemos destacar: • seleção e capacidade de negociar licenças de conteúdo; • produção de conteúdo; • gestão da transmissão de conteúdo; • análise de preferência e indicações. O custo de licenciamento tem, em sua maioria, um perfil fixo, já o gasto com serviços de computação em nuvens são custos preponderantemente variáveis (NETFLIX, 2013).

7.1.4 Captura de valor

A Netflix cobra seus clientes por meio de assinatura mensal fixa de baixo valor (NETFLIX, 2014), sendo esta a sua fonte de receitas. Deve-se notar que há outras empresas de conteúdo on-line com sistemas de cobranças diversos, como o pay-per-view, ou a compra de um filme ou programa para download. O baixo valor da assinatura da Netflix, cobrado por cartão de crédito ou débito automático, é essencial para colocar o serviço como uma alternativa ao download ilegal.

Gerenciar plataforma

Despesas de pessoal

Custos de plataforma

Estrutura de custos



Atividades Principais

Recursos humanos

Servidores Histórico de busca Plataforma para anúncios direcionados

Recursos principais

Expandir alcance

Fabricante de eletrônicos Gerenciar serviços

Geradores de conteúdo

Parcerias-chave

Segmentos de clientes

Geradores de conteúdo (3)

Anunciantes (2)

Usuários da Web (1)

Leilão de palavras-chaves

“Gratis” (1) (3)

Aparelhos conectados à internet: computadores, TVs,smartphones, tablets

Canais

Equipe de venda de anúncios

Sitemas automatizados

Relações com consumidores

Fluxo de receitas

Monetização de conteúdo (3)

Anuncios customizados (2)

Busca gratuitas (1)

Proposiçao de valor

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Figura 7.2: Quadro de Modelo de Negócios o Google (foco no serviço de busca).

Fonte: Levy (2011) [figura Adaptado no Excel de http://en.wikipedia. org/wiki/File:Business_Model_Canvas.png}

Exemplos de Quadro de Modelo de Negócio: Netflix e Google. – Unidade 7

A emergência da internet e da convergência de digital desafiou as estruturas de criação e consumo de entretenimento (ANDERSON, 2006). As pessoas esperam um acesso imediato, personalizado e de baixo custo e, nesse novo contexto, a Netflix foi uma dos poucas a empresas que conseguiram implementar um modelo de negócio quecorrespondesse a essas expectativas. Entretanto, tal modelo não é livre de fraquezas, a insegurança quanto à obtenção de conteúdo e a reduzida margem de lucro mostram ainda a necessidade de consolidação (KEATING, 2012; KAPLAN, 2012).

7.2 Observações sobre o Modelo Google. A figura 7.2 traz a esquematização do modelo de negócio Google com o foco no sistema de busca. Deve-se observar, antes de mais nada, que há segmentos de clientes muito distintos. O usuário simples da busca, ou de outros serviços como Goolge Earth ou o Android, não paga. Esses serviços são patrocinados por anúncios por meio de um sistema, implementado em 2000, chamado AdWords (comentado brevemente na Unidade 4). A partir das buscas que os usuários fazem, o Google pode direcionar anúncios – colocando links patrocinados de hotéis para quem está procurando por passagens aéreas, por exemplo – o que aumenta a eficiência da propaganda. Para colocar os seus anúncios dessa forma, as empresas devem participar de um leilão de palavras-chave (Levy, 2011). O Google ampliou a sua base de veiculação de anúncios com o lançamento do AdSense em 2003 (Levy, 2011). Com esse programa, geradores de conteúdo - tal como websites, blogs, criadores de vídeos do Youtube – autorizam que o Google coloque anúncios automáticos em seu espaço, recebendo em troca uma receita equilíbrio entre receitas e custos, os gastos médios com cada usuário devem ser pequenos, o que possibilita que a pequena parcela pagante ou os anúncios compensem os gastos totais (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011). A emergência do Google, que está hoje entre as dez empresas mais valiosas do mundo apesar de ter sido fundada em 1998 (FINANCIAL TIMES, 2014), chamou a atenção para um modelo de negócio que não cobra da maior parte dos seus usuários. Diversos serviços na web funcionam dessa forma - Skype, Flickr, Evernote, Dropbox – o que permite reunir uma grande base de pessoas em constante contato com suas interfaces. Levando em consideração as potencialidades desse modelo, Chris 51

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Anderson chegou a afirmar que o futuro de negócios está no preço zero (ANDERSON, 2009). Dentro desse tipo de modelo, a fonte de receitas vem com anúncios e/ou oferecimento de serviços adicionais. Para que haja um equilíbrio entre receitas e custos, os gastos médios com cada usuários deve ser pequenos, o que possibilita que a pequena parcela pagante ou os anúncios compensemos gastos totais (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011). O sucesso de várias empresas cobrando pouco ou nada da maioria dos seus usuários apenas demonstra a necessidade de modelos de negócios inovadores para se atingir o cliente contemporâneo (KAPLAN, 2012).

Bibliografia ANDERSON, C. A Cauda Longa - do Mercado de Massa para o Mercado de Nicho. Rio de Janeiro: Campus, 2006. ANDERSON, C. Free – Grátis – O Futuro dos Preços. Rio de Janeiro: Intrínseca, 2009. CHRISTENSEN, C. M.; RAYNOR, M. E. The Innovator’s Solution: Creating and sustaining successful growth. Boston: Harvard Business Review Press, 2003. FINANCIAL TIMES. FT 500. Financial Times, 2014. Disponível em: <http://www.ft.com/intl/indepth/ft500>. Acesso em: 10 jan. 2014. KAPLAN, S. The Business Model Innovation Factory. Nova York: Wiley, 2012. KEATING, G. Netflixed: The Epic Battle for America’s Eyeballs. Nova York: Penguin, 2012.

KUMPARAK, G. Netflix Spends $2B Per Year On Content, Primarily On Licensing Movies And TV Shows. Techcrunch, abr., 2013. Disponível em: <http://techcrunch.com/2013/04/24/netflix-spends-2b-per-year-oncontent-primarily-on-licensing-movies-and-tv-shows/>. Acesso em: 20 dez. 2013.

Exemplos de Quadro de Modelo de Negócio: Netflix e Google. – Unidade 7

LEVY, S. In the Plex – How Google Thinks, Works, and Shapes our Lives. Nova York: Simons & Schuster, 2011. NETFLIX. Annual Report 2012, 2013. Disponível em: http://files.shareholder.com/downloads/NFLX/2890326998x0x658002/2604be28a3d3-49e6-a504-df6cb4856a02/2012_10K.pdf>. Acesso em: 20 dez. 2013. NETFLIX. NETFLIX, site, 2014. Disponível em: < http://www.netlfix. com>. Acesso em: 5 dez. 2014. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generator - Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. SEBRAE. Quadro de Modelo de Negócios. Brasília: SEBRAE, 2013. Disponível em: <http://www.cepro.com/article/itunes_dominates_download_market_streaming_audio_grows/>. Acesso em: 3 jan. 2014. STELTER, B. Netflix Hits Milestone and Raises Its Sights. New York Times, 21 out, 2013. Disponível em: < http://www.nytimes. com/2013/10/22/business/media/netflix-hits-subscriber-milestoneas-shares-soar.html?_r=0>. Acesso em: 3 jan. 2014.

Leitura complementar CAGAN, M. Inspired: How To Create Products Customers Love. Nova York: SVPG, 2008.

CHESBROUGH, H. Modelos de Negócios Abertos. São Paulo: Bookman, 2011 SCHMIDT, E.; COHEN, J. A Nova Era Digital. Rio de Janeiro: Intríseca, 2013.

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UNIDADE 8 Dinâmica de Uso do Quadro de Modelo de Negócios Será discutido aqui princípios e dinâmicas para o uso do Quadro de Modelo de Negócios. Para isso, serão identificadas algumas características centrais do design thinking, além de ser apresentada uma prática específica: o Mapa da Empatia. Também será apresentada a sequencia de desenvolvimento de um Modelo de Negócio em cinco etapas.

Objetivos da sua aprendizagem • Identificar o Quadro de Modelo de Negócios como uma ferramenta flexível. • Compreender os princípios de design thinking aplicado ao modelo de negócio. • Organizar a criação de um modelo de negocio.

8.1 Objetivos para utilização do Quadro de Modelo de Negócios O modelo de negócio e o formato Canvas (Quadro) estimulam a formação de uma visão integrada: é preciso saber o que é levado ao cliente, a maneira com que isso é feito, o esforço envolvido e, naturalmente, as recompensas de contrapartida (SEBRAE, 2013). Nesse contexto, alguns usos do QMN podem ser destacados: a) Apoio para a criação de um novo modelo de negócios associado a uma nova empresa. A nova empresa pode ter uma proposição diferenciada e que precisa ser inserida no mercado. Ou ainda, a proposta pode ser semelhante às existentes, mas o empreendedor cria um modelo de negócio novo em torno dessa proposta, relacionando-se com o mercado de forma diferente.

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b) Ferramenta para a criação de um novo modelo de negócio para uma empresa existente. Aponta-se que as vantagens competitivas que as empresas conseguem conquistar duram cada vez menos (MCGRATH & GOURLAY, 2013). A certo ponto, uma empresa pode querer transformar o seu modelo de negócio. c) Ferramenta para avaliar o Modelo de Negócio corrente. Mesmo sem uma intenção inicial de criar um modelo novo, o QMN pode ser usado para apontar pontos fortes e fracos de uma organização ou de empresas concorrentes. Esses usos não devem ser considerados exaustivos, já que o QMN é uma ferramenta bastante flexível. Como veremos a seguir, o seu uso incentiva a incorporação de princípios e práticas de equipes de design thinking, que são distintas das rotinas padrões de negócios e de projetos (BROWN, 2009).

8.2 Princípios básicos de design thinking.

O uso de desenho para esboços ou de impressoras 3D são algumas práticas que podem ser usadas em design, contudo, é a abordagem das equipes envolvidas nesses processos que vem chamando a atenção de outras áreas de negócio. Embora não haja uma definição única de seus princípios, é possível apontar uma base comum nessa abordagem que pode ser aproveitada em diversos setores (BROWN, 2009; LIEDTKA & OGILVIE, 2011; KELLEY, 2001; 2013; VIANA, 2012.). Um elemento básico do design thinking é o estímulo à criatividade e diversidade. Frente a um problema, deve ser gerada uma grande quantidade de soluções possíveis, incluindo alternativas muito distintas do que é rotineiramente feito. Apenas depois desse esforço, é que se vai selecionar as alternativas a serem testadas. Essa geração de ideias deve ser feita de forma colaborativa, ouvindo pessoas de opiniões e formações diferentes. (Em suma, é o caminho contrário de se esperar que uma só pessoa da alta hierarquia aponte rapidamente o que deve ser feito). A busca de soluções deve partir de uma aproximação íntima da experiência do usuário, experiência que deve ser considerada o centro do design. Por fim, considera-se que a experimentação e os testes práticos são os meios para a seleção e o aperfeiçoamento de soluções. (BROWN, 2009; LIEDTKA & OGILVIE, 2011; KELLEY, 2001; 2013; VIANA, 2012). 56

Dinâmica de Uso do Quadro de Modelo de Negócios – Unidade 8

Na prática do design thinking, acabam sendo comumente usadas algumas técnicas e ferramentas específicas, como o brainstorming, painéis e ferramentas visuais em geral, narrativas, simulações, experiência de campo, etc. Na figura 8.1, vê-se o exemplo de um mapa de empatia, cuja racionalidade será comentada a seguir. Sabe-se que, em sua experiência de compra ou uso do produto, o cliente tem experiências sensoriais, como visão e tato, e sentimentos de perda e de ganho. Uma equipe pode reproduzir essa experiência em campo ou com um protótipo. Depois, usando um pôster e notas post-its, vão selecionar em grupo as experiências mais importantes. As notas post-its servem justamente para incentivar a discussão, permitindo que ideias seja expostas, avaliadas e substituídas facilmente. Pensa e sente?

Escuta?

Enxerga?

Diz e Faz? Dor

Ganho

Pensa e sente?

Escuta?

Enxerga?

Diz e Faz? Dor

Ganho

Fig. 8.1 – Etapas de Desenvolvimento de um Modelo de Negócio Fonte: Osterwalder & Pigneur, 2011. 57

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Mobilização

Compreensão

Design

Implementação

Gestão

Fig. 8.2 – Mapa de Empatia do Cliente Fonte: Osterwalder & Pigneur, 2011.

O mapa da empatia serve de plataforma para discussão e, ao fim do processo, é um síntese final dos resultados (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011). O fortalecimento da equipe e o estímulo para a geração de ideias é essencial para o desenho de modelos de negócio em todas as suas fases (KAPLAN, 2012).

8.3 Processo de desenvolvimento de um novo modelo de negócio

Usando os princípios do design thinking, Osterwalder e Pigneur (2011) dividem em cinco etapas o processo de desenvolvimento de um modelo de negócio (figura 7.2): a) mobilização, b) compreensão, c) design, d) implementação e e) gerenciamento. A criação de um modelo de negócio começa com a reunião de elementos humanos, físicos e financeiros para a sua realização. É nessa fase inicial de mobilização que a necessidade de um novo modelo de negócio deve ficar clara a todos os envolvidos. A seguir, deve haver um aprofundamento no problema, usando todas as técnicas relevantes: entrevistas, mapa da empatia, ida a campo, revisão de bibliografia, etc. Nessa etapa de compreensão, o estudo da experiência do usuário deve ser a prioridade. É esse estudo que será a base da ideias na etapa seguinte de design. Neste 58

Dinâmica de Uso do Quadro de Modelo de Negócios – Unidade 8

momento, o quadro do modelo de negócios deve ser usado para se pensar e selecionar alternativas de modelos de negócio. Escolhido um desenho de modelo de negócio, ele é, então, colocado em prática na implementação, quando se espera que se descubra necessidades de ajustes e novos insights vindos da realidade operacional. Com o modelo de negócio funcionando, entra-se na fase de gerenciamento, em que o desempenho do modelo de negócio deve ser continuamente avaliado. O próprio Quadro de Negócios pode ser usado para esse fim: no espaço de cada componente, por exemplo, pode-se escrever os respectivos pontos fortes e fracos (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2011). Deve-se notar que um modelo de negócio tem o significado transformado com a mudança do ambiente e da sociedade. A sua renovação pode ser feita em resposta a uma mudança no ambiente ou de forma a se antecipar a alguma transformação.

Considerações finais KAPLAN (2012) ressalta que o atual ambiente competitivo exige ousadia e que as organizações devem ser olhadas não como estruturas rígidas ou organogramas, mas arranjos que criam, entregam e capturam valor. Com essa visão integrada e buscando ferramentas que estimulem a criatividade, empreendedores e intra-empreendedores têm o desafio de transformar o mercado com modelos que gerem valor ao cliente e à organização.

Bibliografia

BROWN, T. Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. Nova York: HarperBusines, 2009. KAPLAN, S. The Business Model Innovation Factory. Nova York: Wiley, 2012. KELLEY, T. A Arte da Inovação. 2ª ed. São Paulo: Futura, 2001. KELLEY, T. Creative Confidence. Nova York: Crown Business, 2013.

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LIEDTKA, J.; OGILVIE, T. Designing for Growth: A Design Thinking Tool Kit for Managers. Nova York: Columbia University, 2011. MCGRATH, R. G.; GOURLAY, A. The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business. Watertown:Harvard Business Review Press, 2013. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generator - Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. SEBRAE. Quadro de Modelo de Negócios. Brasília: SEBRAE, 2013. Disponível em: <http://www.cepro.com/article/itunes_dominates_download_market_streaming_audio_grows/>. Acesso em: 3 jan. 2014. VIANNA, Maurício. Design Thinking. Rio de Janeiro: MJFV, 2012.

Leitura complementar ALT, L. Design Thinking Brasil. Rio de Janeiro: Campus, DYER, Jeff; GREGERSEN, Hal; CHRISTENSEN, Clayton. O DNA do Inovador. São Paulo: HSM, 2012.

KELLEY, Tom. As Dez Faces da Inovação. Rio de Janeiro: Campus, 2007.