BALERCE Una empresa familiar bien embalada

BALERCE

Una empresa familiar bien embalada

Antonio Jiménez Hurtado fue visionario y autodidacta. Incursionó como representante médico en la industria farmacéutica en la ciudad de Aguascalientes. Su dedicación y talento pronto hicieron que los laboratorios

de mayor prestigio pusieran sus ojos en él y le ofrecieron atender la zona de Chihuahua y Coahuila. Fue justo en Torreón, Coahuila, donde conocería a María de la Luz Hurtado Medina, conocida como Lety entre sus familiares y amigos. Ella atendía en una farma-cia local y cautivó a don Antonio desde su primera visita. Como buen representante comercial orientado al logro de objetivos, Antonio se ingenió un supuesto sorteo para encargadas y cajeras de farmacia con la finalidad de obtener los datos de Lety. Así logró obtener la anhelada información. Estableció contacto con ella e inició una relación que a la postre sería un matrimonio y una sociedad de negocios para toda la vida.

Recuerdan los hermanos Jiménez Hurtado, hoy directivos de BALERCE, que durante los años setenta, otro integrante de la familia, el tío Pedro Madrid Sánchez, ya trabajaba en el rubro de los rodamientos industriales y vio en Antonio un socio potencial, por lo que le in-vitó a participar en una empresa de este giro. Don Antonio solicitó un crédito y vendió todo lo que tenía para apostar a esta aventura empresarial y así incursionó en los rodamientos y refacciones industriales en una sociedad que duraría aproximadamente cinco años.

Don Antonio, siempre visionario, observó que, aunque el negocio crecía e iba bien, en el futuro no sería suficiente para ambas familias y determinó buscar una oportunidad independizándose a través de una representación. Para ello se presentó con la gente de Timken, una de las marcas más fuertes de aquel entonces y que sigue siendo un referente en el sector. Timken le ofreció que tomara alguna de las tres zonas en las que pretendía abrir nuevo mercado, entre ellas la ciudad de Morelia y sus regiones aledañas. Estas fueron las que Antonio y Lety eligieron para echar a andar su nueva empresa.

Iniciaron operaciones en diciembre de 1977 adecuando un pequeño local y acomodando la mercancía: “recuerdo que acomodábamos toda la mercancía en el anaquel que estaba a espaldas del mostrador, ya que teníamos un inventario pequeño, pero buscábamos que se viera bien surtido”, dice Lety con orgullo y nostalgia. Para enero de 1978 lograron realizar la primera venta facturada en dicha sucursal, en la que además de Antonio y de Lety laboraba Juan Pablo Salazar y nuestro Pepe Jiménez, quien a la postre dejaría la empresa para irse de misionero.

“Dejé de operar y me concentré en dirigir mejor al equipo comercial. Me sirvió para enfocarme en detectar nuevos mercados y hacer negociaciones estratégicas con proveedores. Con ello hemos logrado vender más, y vender mejor”

Antonio Jiménez

Director comercial de BALERCE

Fueron épocas de grandes sacrificios, ya que habían apostado todo al negocio y a abrir nuevas rutas en la región. Con la salida de Pepe invitaron a participar a otro miem-bro de la familia, el tío Luis, quien se encargó de abrir la primera sucursal en la ciudad de Lázaro Cárdenas, Michoacán. “Fue duro”, nos comparte Juan Carlos Jiménez, hoy director de operaciones: “recuerdo que mamá en muchas ocasiones le decía a mi papá que probablemente era mejor que cerraran, a lo que papá contestaba ‘esa sucursal es un billetito de lotería; además, la gente que hoy trabaja ahí ¿qué va a hacer si les quitamos su fuente de empleo?’”. La responsabilidad social y los valores de la familia Jiménez Hurtado siempre han sido una característica distintiva de BALERCE.

Con el tesón y liderazgo de sus fundadores la empresa comenzó a dar frutos importantes. Los proveedores llegaron a reconocerles, y gracias a sus resultados uno de ellos los llevó, junto con un par de distribuidores nacionales más, a conocer sus plantas en el viejo continente, como agradecimiento por el desempeño alcanzado.

A partir de 1981 las operaciones de BALERCE crecieron en el sur de Michoacán, y como resultado de ello, la sucursal de Lázaro Cárdenas se consolidó. Se creó una ruta

“Con la aceleración del IPCii armamos un sistema de operación en el que el personal propone y resuelve. Nos sirvió mucho para motivar al personal y dirigir los esfuerzos para crecer juntos. La gente trabaja mejor al estar motivada”

Juan Carlos Jiménez

Director operativo de BALERCE

de atención hasta Acapulco y varias más dentro del estado de Michoacán. Por aquella época se incorporó el primero de los hijos de don Antonio y doña Lety, Antonio Jiménez Hurtado, homónimo del fundador y hoy director comercial de la empresa. En el año 1985 Antonio tomó bajo su responsabilidad la empresa filial deBALERCE con el nombre de “INDUCENTRO”, con la finalidad de incorporar nuevas marcas que también fueran re-ferentes en el mercado junto con National, empresa especializada en el ramo industrial.

Dado el crecimiento que tuvo la empresa, la segunda hija de los fundadores, Leticia, se incorporó para apoyar en cuestiones administrativas. Después de un año, aproximadamente, se retiró de la empresa para residir en la ciudad de Querétaro.

Las cosas iban muy bien y se apostaba nuevamente al crecimiento. En la década de los ochenta, don Antonio decidió obtener un financiamiento importante para construir un edificio en el centro de Morelia que les sirviera de centro de operaciones. Aunque su sueño de contar con el edificio se concretó, la fuerte crisis de esos años ocasionó que la familia Jiménez Hurtado tuviera que vender su patrimonio para poder salvar el negocio: “recuerdo que tuvimos que tomar decisiones duras, cerramos sucursales como la de Moroleón, Guanajuato, que apenas estaba iniciando operaciones, y cerramos INDUCENTRO, que ya tenía años operando”, nos comparte Toño.

Ante la desafortunada pérdida de salud de su fundador, y con la finalidad de apoyar a la familia se incorporó Miguel Ángel Jiménez Hurtado, el menor de los hermanos que hoy dirigen BALERCE. Hoy se desempeña como director administrativo.

“La presión en esos días por mantener a flote la empresa era muy fuerte. Hubo proveedores que se nos fueron al cuello, incluso nos quitaron la distribución de su marca; pero también hubo proveedores que nos apoyaron con descuentos o plazo para poder darle la vuelta a la situación” comentan los Jiménez Hurtado. “Un día un proveedor comentó que unos empresarios de un negocio localizado a unas puertas de donde se encontraba el edificio estaban creciendo muy bien y requerían de espacio, por lo que Miguel se dio a la tarea de visitarlos y concretaron la venta del edificio”. Así BALERCE logró sortear la crisis económica, sin embargo, derivado de la situación y el fallecimiento de su fundador, aproximadamente en el año 2001, INDUCENTRO y BALERCE se fusiona-ron, aunque se mantienen los dos puntos de venta. También en aquel entonces se hizo un cambio en la imagen de la empresa, llamándose finalmente “BALERCE”.

Los hermanos enfrentaban entonces el reto de la sucesión de la dirección de la empresa a la segunda generación. Leticia regresó para apoyar en las labores adminis-trativas y posteriormente se incorporó su hermano Juan Carlos, quien hoy funge como director de operaciones de BALERCE. Él recuerda las dificultades de coordinar la voluntad y los esfuerzos cuando se incorporó a la empresa: “había clientes, e incluso integrantes de nuestra empresa que nos contrapunteaban, o iniciativas que nos costaba ejecutar”. La señora Lety ya no deseaba seguir operando el negocio y Miguel incluso en algún

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“El proceso nos llevó a profesionalizar la empresa y estructurar mejor los mandos medios. Hoy damos un mejor seguimiento a sus propuestas y resultados”

Miguel Jiménez

Director administrativo financiero de BALERCE

momento emprendió un negocio por cuenta propia. Mantenerse unidos no fue fácil; incluso las relaciones familiares se llegaban a poner tensas.

Conforme la situación económica fue mejorando se aumentaron las líneas de ne-gocio y se abrieron nuevas rutas comerciales para llegar a más estados. En el año 2005 se abrió la sucursal de Uruapan, se amplió el almacén de la matriz, y se comenzaron a implementar algunos sistemas y procesos. Ante la salida de Leticia, Miguel se reincorpo-ró a la empresa y así generaron el proyecto BALERCE Truck. Las cosas económicamente fueron recobrando el rumbo; sin embargo, seguía siendo difícil coordinarse entre her-manos y determinar la dirección de la empresa.

Los retos de la segunda generación

La empresa presentaba diversos retos: en cuanto al gobierno de la empresa, carecían de órganos o foros en los que los socios familiares y no familiares tomaran decisiones. Desde el fallecimiento de su fundador, operativamente la empresa era una estructura acéfala en la que en ocasiones tomaba el liderazgo la socia fundadora y a veces alguno de sus tres hijos, o varios de ellos a la vez. Se cruzaban indicaciones en diferentes áreas o se incurría en omisiones y ausencias de liderazgo por falta de claridad en las líneas de comunicación, los roles y las jerarquías.

También presentaban problemas para controlar y gestionar las compras y el inven-tario de mercancía; las sucursales parecían empresas aisladas y no parte de un sistema orientado a atender el mercado; el personal con el que contaban era apático y en distin-tas sucursales parecía desgastado y desmotivado; la gestión de algunas rutas comercia-les era heterogénea y se vivía en una zona de confort despachando lo que compraba el mercado, ya fuese en mostrador o atendiendo en ruta una cartera construida a lo largo de 37 años que en el mejor de los casos se mantenía, pero no crecía. Aunado a todo lo anterior, la familia crecía más rápido que el negocio y no se tenía claro el rumbo para la tercera generación.

En el año 2013, Toño decidió participar en el programa de Diseño y Dirección de equipos comerciales de IPCii, con la intención de mejorar diversos temas de la función comercial de la empresa, y detectó la necesidad de vivir un proceso de asesoría y acom-pañamiento para preparar a BALERCE para acelerar su negocio. Con eso en mente pro-puso a la señora Lety y a sus hermanos la contratación de los servicios de la Aceleradora de Negocios IPCii.

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El proceso de aceleración

Como fruto de un diagnóstico integral de la empresa se construyó un plan de trabajo conjunto entre los integrantes clave de la empresa y los asesores de IPCii. En este plan, BALERCE logró enfocar la toma de decisiones y las acciones al incremento en la rentabili-dad de la empresa, y para ello se enfocó en atender una de las preocupaciones principales de su fundadora: armonizar temas de propiedad de la empresa con convivencia familiar y desempeño laboral de los funcionarios familiares. Para ello fue necesario crear un foro directivo en el que los tres hermanos (Toño, Juan Carlos y Miguel Ángel) determinaran el rumbo y las iniciativas estratégicas para que cada uno de ellos asumiera un rol más claro como director comercial, director operativo y director administrativo respectivamen-te. También se desarrolló en dicho plan el diseño de una estrategia comercial proactiva para atender no solo a los clientes que ya se tenían en ese momento, sino también para encontrar nuevas plazas; fue el caso de Celaya, donde se abrió una nueva sucursal para atender el Bajío. Se definieron nuevos perfiles de clientes y mercado no atendido de clien-tes antiguos en las diferentes plazas y rutas de comercialización de la región; se ajustaron los territorios y rutas comerciales para dar un servicio más cercano a los clientes; se ali-nearon los procesos y mecanismos de seguimiento al equipo comercial para enfocarse en el logro de metas y las condiciones de negociación para cada perfil de clientes; también se hizo un plan de trabajo para reducir el inventario de baja rotación y mejorar la gestión de los inventarios inter sucursales para lograr mejores niveles de respuesta y servicio. Se rediseñó la estructura del personal que ejecuta los procesos reforzando puestos claves en la gerencia comercial, compras, el almacenaje y la logística; además, se modificó la forma de trabajar, empoderando a los gerentes de cada sucursal mediante la creación de foros operativos de comercialización y operaciones, en los que el equipo se volvió más proposi-tivo y proactivo en la construcción de soluciones para atender mejor al mercado y ser más rentables en cada sucursal. Los directivos externaron con orgullo: “es una satisfacción que algunas de las marcas que incluso nos dieron la espalda, hoy nos buscan para que les representemos nuevamente. Eso habla bien de cómo se están haciendo las cosas”. Como estrategia de desarrollo y retención “estamos muy atentos a los integrantes de nuestro personal que tienen deseos de aprender y crecer; incluso hemos logrado incorporar como socios a elementos clave que llevan trabajando más de 20, 30 y 40 años con nosotros y han hecho propuestas o aportaciones importantes para la empresa”.

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BALERCE 2020

BALERCE no ha parado ahí; como parte de su aceleración incorporó programas de capacitación y desarrollo directivo, gerencial y de puestos clave para mejorar sus resultados. También ha acordado con IPCii que le ayude en la contratación de más personal para soportar los procesos y el ritmo de crecimiento, y ha abierto la oportunidad de que al-gunos de los mejores integrantes de la empresa concursen para dichas vacantes. Como un esfuerzo adicional por empatar el crecimiento de la empresa con el crecimiento de los negocios, BALERCE realizó, con IPCii y sus gerentes, durante un par de días de trabajo in-tenso en las instalaciones de Rancho San Miguel, una proyección de la empresa y sus inte-grantes y diseñaron el plan BALERCE 2020, en el que no solo se establecieron los objetivos de la empresa, sino que también se determinó la creación de una oficina que atendiera temas familiares para dar salida a inquietudes de integrantes familiares de la siguiente generación, o proyectos de nuevas empresas. A la fecha ya se ha creado Grupo Equo, en donde ya se gestionó, además de BALERCE, un nuevo negocio especializado en mayoreo de embragues y balatas automotrices con la representación de dos de las marcas líderes del mercado en México, lo que les está permitiendo diversificarse y crecer aceleradamente.

Hoy los dueños de BALERCE tienen la satisfacción de haber incluido al primer integrante de la tercera generación en la sucursal de Celaya para atender a los industriales del Bajío, y se espera que se incorporen algunos más, ya sea en BALERCE o en alguna de las empresas o nuevos proyectos que se gesten en Grupo Equo: “hoy el reto es que lo que hemos generado perdure; para ello resultan trascendentales los mecanismos que hemos diseñado y que debemos adecuar continuamente para el ingreso ordenado de nuevos elementos que sigan un proceso para poder integrarse y tengan un proyecto que aporte al Grupo, tanto en lo familiar como en el negocio”.

Aún hay retos importantes en el presente, como el comercio por Internet, en el que los competidores empiezan a ejercer una fuerte presión; seguir creciendo hacia nuevas zonas del país y lograr incrementar el volumen de negocio en las zonas en las que ya operan actualmente. “El apoyo de IPCii nos ha permitido tener claro qué futuro queremos construir más allá del día a día; contar con objetivos y métricas claros; un método de trabajo integrador que compromete y da oportunidades a nuestros colaboradores; y dar el salto, de ser una empresa, a un grupo de empresas que pueda dar cabida a las necesidades, sueños o proyectos de las próximas generaciones”.

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Grupo ORS

Asesores especializados que energizan los proyectos

En el año 2003 una pareja de jóvenes visionarios, Axel Ramos y Alejandra Soto, crearon la empresa Grupo ORS, dedicada en aquel entonces al suministro de equipos eléctricos, aprovechando la experiencia previa

de Axel como integrante de una empresa de dicho giro. Para Axel, desde el nacimiento de ORS era muy importante que se integraran las necesidades técnicas con las comer-ciales, y brindar soluciones capaces de evitar reprocesos en sus instalaciones eléctricas para lograr ahorros importantes en tiempo, dinero y esfuerzo. No solo se trataba de vender artículos.

En 2005 comenzaron a detectar una oportunidad importante en el sector hospitalario y empezaron a diseñar un proceso especializado de acompañamiento en el mercado de la construcción de obra hospitalaria con la realización del primer suministro de tableros de aislamiento y UPS para una remodelación del IMSS en Morelia.

Un par de años después, ORS ganó una licitación e inició relaciones comerciales con Cinépolis, encargándose del suministro de 85 plantas de emergencia a nivel nacional en igual número de cines, además del suministro de transformadores, subestaciones y tableros auto soportados. También por esas fechas se consolidaron en el mercado de la construcción hospitalaria en el estado de Michoacán, al participar en la asesoría y sumi-nistro de equipos y material eléctrico para 7 hospitales más; esto sirvió como plataforma para aventurarse e incursionar en varios hospitales del estado de Querétaro.

Con la experiencia previa con Cinépolis y la incursión en Querétaro en 2010, ORS decidió expandirse a nivel nacional en el mercado de la construcción y remodelación hospitalaria, y consiguió desarrollar proyectos en el estado de Michoacán, la Ciudad de México, el Estado de México, y otros 10 estados más del interior de la República Mexicana. “Cada vez nos reconocían más pero aún había mucho mercado que educar; no entendían que no solo nos dedicábamos a comercializar el material o los equipos eléctricos. Para 2015 decidimos participar en el XV Congreso de la Sociedad Mexicana de Arquitectos Especializados en Salud (SMAES) con la finalidad de continuar diferenciándonos de otros participantes del mercado de equipos y suministros eléctricos”.

“En el programa de empresas familiares comprendí mejor en dónde estoy parada. Saber qué quiero para mi familia y mi empresa, al tener claro mi proyecto de vida y conocer el de mis familiares o socios, ha sido un paso crucial para alinear la empresa a la rentabilidad y trabajar en equipo sumando las voluntades de cada uno de los integrantes”

Alejandra Soto Reyes

Directora general de Grupo ORS

De comercializadora de material eléctrico nace un grupo especializado

“Aunque teníamos proyectos en el interior del país, estábamos conformados por un equipo pequeño: éramos nosotros dos y dos o tres personas más. No teníamos estandarizados los procesos que seguíamos ni las herramientas para dar control y seguimiento a los proyectos. En verdad era un reto soportar el ritmo de operación y nos desesperaba un poco que no alcanzábamos a detectar y atender todas las oportunidades y proyectos en el mercado. Necesitábamos prepararnos y reforzarnos”.

“En 2016 contratamos a IPCii para seguir un Programa de Aceleración de Empresas. Con la asesoría y el apoyo de la Aceleradora de Negocios reforzamos nuestro equipo de colaboradores y le dimos forma al modelo de negocio, los procesos y la estrategia comercial que hoy seguimos en Grupo ORS. Así nacieron tres divisiones especializadas: BIORS, enfocada a consultoría y desarrollo de proyectos biomédicos con la que desarro-llamos nuestra consultoría bioeléctrica en sistemas de aislamiento, la cual nos permite

Marca paraguas y marcas de líneas de servicio desarrolladas en ORS

Fuente: Imágenes cortesía de ORS.

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acompañar a nuestros clientes en todo el proceso de vida de un tablero de aislamien-to, tanto en hospitales en construcción como con hospitales en operación; la división ECORS, para el suministro e instalación de equipos eléctricos amigables con el medio ambiente; y RESORS, para la asesoría y suministro de equipos de respaldo o almacena-miento de energía”.

“El modelo que creamos fortalece lo que siempre nos ha preocupado en ORS duran-te más de 14 años de operación en el ramo eléctrico: ser percibidos como especialistas en el apoyo técnico, comercialización y suministro de equipo eléctrico de alta especia-lización. Para ello se ha desarrollado un sistema de asesoría y acompañamiento para la correcta selección, suministro, instalación y puesta en marcha de los equipos de las diversas marcas que representamos, y se corrigió la comunicación con nuestros perfiles de clientes para dejar clara la oferta de valor. Para ello se desarrollaron las marcas de cada una de las divisiones que operan bajo la marca paraguas Grupo ORS y el eje de comu-nicación para que cada cliente pueda encontrar con nosotros lo que busca o necesita”.

Hacia el futuro con energía renovada

Grupo ORS sigue innovando en sus procesos de consultoría especializada, así como invirtiendo en la capacitación constante de su personal para cumplir con el suministro y servicios a constructoras o desarrolladores que estén ejecutando proyectos y/o construyendo hospitales donde requieran tableros de aislamiento y equipos especializados.

Los empresarios nos compartieron: “contamos además con la mejor tecnología en equipamiento especializado de medición especializado para dar servicio a los sistemas eléctricos aislados, garantizando su correcto funcionamiento, de acuerdo a la NOM 001 SEDE 2012. Desde el año 2016 somos miembros participantes del Capítulo México de la NFPA,1 lo cual habla de la calidad de nuestro servicio”.

“Hasta la fecha en Grupo ORS hemos participado en el suministro de equipos eléc-tricos especiales en más de 150 hospitales a nivel nacional (IMSS, ISSSTE, Salud, SEDENA y SEMAR) y actualmente estamos dándole seguimiento a más de 20 proyectos en varios estados de la República Mexicana”.

“Ya estamos dando nuevos pasos: en 2017 inauguramos la línea de negocio AHAU GLOBAL, la cual se especializa en proyectos de energía solar, y firmamos los acuerdos para una alianza comercial con BENDER Inc., como representante autorizado de los tableros de aislamiento marca Bender en toda la República Mexicana”.

1 La NFPA (National Fire Protection Association) es una organización fundada en Estados Unidos en 1896, encargada de crear y mantener las normas y requisitos mínimos para la prevención contra incendio, capacitación, instalación y medidas de protección utilizados por bomberos y personal encargado de la seguridad. Sus estándares recomiendan las prácticas seguras desarrolladas por personal experto en el control de incendios y seguridad. Su sede central se ubica en Quincy,

Massachusetts (Estados Unidos). La NFPA supervisa el desarrollo y mantenimiento de más de 300 códigos y normas. Un grupo de más de 6000 voluntarios que representan a los bomberos, compañías de seguros, comercio, industria, gobierno y consumidores, desarrollan y mantienen estos documentos. Muchos estados, gobiernos locales e incluso nacionales incorporan las normas y códigos de la NFPA en sus propias legislaciones. La aplicación de las normas y códigos de la

NFPA, son generalmente aceptados como referencia a nivel profesional, y son reconocidos por muchos tribunales como tales. Esta amplia aceptación es una prueba de la gran representación y aportaciones recibidas de todos los proyectos de la NFPA.

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