ISDIGITAL.MAGAZINE | Número 2

IS DIGITAL NÚMERO DOS

NOVIEMBRE 2017

TALENTO DIGITAL

La Comunidad de Leroy Merlin

< LA REVISTA DE LOS OPTIMISTAS DIGITALES >

FOCUS

Estudio de hábitos de consumo de comida online en España

CARINA SZPILKA

Presidenta de la Asociación Española de la Economía Digital “No dejéis de aprender nunca”

UN DÍA EN… SALESFORCE

Bajamos de las nubes para visitar al gigante del cloud

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Charlamos sobre el ADN digital con Pilar López, Presidenta de Microsoft España

Editorial

El marketing en la era digital Nacho de Pinedo

Cofundador y CEO de ISDI Hace unos meses recibí una llamada de la Asociación de Marketing para comunicarme que ISDI había sido galardonado con el Premio Nacional de Marketing.

Esta noticia me llenó de orgullo y de sorpresa a partes iguales. De orgullo porque he dedicado la mayor parte de mi carrera profesional al marketing, amo profundamente esta disciplina y soy consciente del espaldarazo que esto representa para el equipo de personas que han creado ISDI. Y de extrañeza porque este tipo de reconocimientos son habitualmente acaparados por marcas muy consolidadas, dotadas de enormes presupuestos y extensivas en inversión en marketing tradicional... obviamente ISDI no encaja en esta descripción.

Esta disonancia me llevó a reflexionar sobre la evolución que ha experimentado el marketing desde hace 25 años, cuando inicié mi andadura de directivo de marketing en Procter & Gamble, hasta la actualidad.

Si lo contemplo desde la perspectiva de directivo de marketing de la empresa tradicional, la realidad es que en este periodo nos han robado el marketing que yo conocí. Se lo llevaron a lejanas tierras fiscalmente optimizadas donde centrales corporativas toman las decisiones estratégicas basadas en el mínimo común denominador de sus países. Se subastó al mejor postor en frías mesas de Procurement que compran la creatividad y los GRP´s al peso. Lo cortaron a pedacitos y lo repartieron entre departamentos de Marketing Corporativo, Marketing Directo, Comunicación, de Atención al Cliente, de Medios, de Patrocinios o Marketing Digital hasta hacer imposible la coordinación de sus acciones ante el consumidor.

Secuestraron su presupuesto para llegar al objetivo financiero del año en aras de estrangular el desarrollo de la marca a largo plazo. Pervirtieron e intermediaron la cadena de valor de su comunicación logrando que no priorizase al consumidor, sino los intereses de sus mediadores.

Convirtieron una profesión otrora orgullosa en el frívolo juego de micromanagement del Comité de Dirección. Lo peor de todo es que nadie se rebeló ante este expolio, sino que los profesionales se han adocenado en una realidad de marketing desintegrada, cortoplacista, ineficiente, mediocre, sin decisión, vacía de contenido original y desconectada del consumidor. Algunos le echaron la culpa de la crisis del marketing a la aparición de internet, pero la realidad es que nos lo dejamos robar poco a poco.

Pero si lo observo desde la óptica de una startup como ISDI, creada en la era digital, nuestra realidad es diferente ya que tuvimos que inventarnos una nueva forma de hacer marketing. Nos encontramos ante un lienzo en blanco en el que intentamos pintar un esquema diferente 2 · IS DIGITAL

que recuperara la esencia del marketing original, se apalancase en el poder que nos confiere la era digital y se gestionara con metodología lean-startup. Estos son los ingredientes del modelo de marketing que tuvimos que reinterpretar: · FOCO OBSESIVO EN EL CLIENTE entendido como un consumidor identificado y eterno cuya satisfacción es la misión clave de todas las áreas de la empresa. Este foco debe ser claramente percibido por el cliente cuando interacciona con cualquier persona de la organización, ya que la operación, los sistemas, la estructura, las métricas… y especialmente el diseño organizativo y la cultura corporativa están orientados hacia este cliente. · Diseño de una gran EXPERIENCIA DE USO para la entrega de satisfacción con mínima fricción: la experiencia de cliente está permanentemente en cuestión y se mejora desde la innovación estructural de contenidos, metodologías, servicios y plataformas, iterando en base continua. Por supuesto que en ocasiones se detectan fricciones pero estas se intentan limar a la velocidad del rayo. · Visión FULL STACK DEL FUNNEL adaptado al customer journey: integración de las fases de creación y control de reputación, generación de tráfico, optimización de la conversión y desarrollo de relación de cliente en un funnel marcado por todos los micro-momentos que nos llevan desde la fase de prospect, pasando por el desarrollo del lead hasta llegar a la etapa de cliente consolidado.

Todo se mide e itera en una cultura data driven con el CRM como pieza central de un mosaico de experiencias, tecnología, canales y mensajes. · CONSTRUCCIÓN DINÁMICA DE MARCA, consistente, diferencial y colaborativa: recogiendo las sensaciones y percepciones generadas por todos estos elementos que giran alrededor del cliente se encuentra la marca, que debe ser una creación colaborativa en la que el contenido es un mensaje bidireccional. Y es indiferente si este contenido es generado por la empresa, el cliente o el ecosistema a través de los infinitos canales de comunicación.

Es curioso, porque muchas veces no interiorizamos que todo esto que hacemos es Marketing, pero parece evidente que esta es la manera de hacerlo en la Era Digital.

Un marketing que no se puede robar. ¿Intentar recuperar el anterior? Qué pereza… Matemos de una vez el Marketing y entremos en el Marketing de la Era Digital.

Porque no estamos en una época de cambios. Estamos en un cambio de época.

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08 TRENDS

MUNDO STARTUP

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MASTER CLASS

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TALENTO DIGITAL

TECH AREA

UN DÍA EN...

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FOCUS

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

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ACTITUD OPTIMISTA

AGENDA

NOTICIAS DEL SECTOR

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EDITA: ISDI Depósito Legal: M-3167-2017

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MASTER CLASS

“NO DEJÉIS DE APRENDER NUNCA”

La calma que es capaz de transmitir Carina Szpilka (Argentina, 1968) no esconde la certeza de su valentía: la de quien fue capaz de abandonar un camino de éxito marcado para escoger sendas menos transitadas, pero también más coherentes con su visión del mundo empresarial. Hoy, como Presidenta de Adigital y parte del equipo de K Fund, trabaja mano a mano con emprendedores que buscan transformar el mundo y crear impacto.

Tras 15 años en ING Direct se quitó la chaqueta naranja en 2013, dejando un legado marcado por la ausencia de miedo para transformarse y pensar de forma diferente.

En el momento de su despedida dijo: “reinventar industrias pasa por reinventarse a uno mismo”. ¿Qué ha sucedido en estos años?

El tiempo ha volado. Ha sido un periodo de reinvención profesional…

Había trabajado toda mi vida para una empresa −empecé en Banco Santander, después en Argentaria y luego en ING Direct−. Y llegó un momento de mi vida en que quería ver el mundo desde otra perspectiva. Tomé una decisión valiente y decidí irme a explorar.

No me fui con otra oferta, sino a entender qué quería. Y en ese proceso tenía dos opciones: volver al mundo corporativo y aceptar algunas de las ofertas que recibí, muy interesantes y tentadoras todas, o empezar a ser generadora de mi propio trabajo, lo cual creo que es el futuro de cómo van a ser las relaciones profesionales.

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Carina Szpilka Presidenta de la Asociación Española de la Economía Digital

¿Cómo describiría esta tendencia que apunta?

La relación de las personas con sus empleadores no va a ser duradera, sino una aportación de talento cuando sea necesario.

La gente va a trabajar más por proyectos, de una manera más autónoma y a ser ellos mismos quienes generen su propio trabajo. Decidí que era interesante probar por ahí. ¿Por qué?

Había tenido la suerte de participar en ING Direct en un momento en el que era una startup de lujo, con la financiación más o menos asegurada. Nos dieron muchas alas para crecer, probar y construir nuestro propio modelo, algo muy excepcional en las grandes corporaciones.

A lo largo de esos años, fui capaz de entender en qué consiste ser una empresa verdaderamente customer centric.

Mi necesidad era compartir con otros esa visión. Y había dos maneras de hacerlo... ¿Cuáles?

Hacerlo para una empresa o hacerlo para muchas. Los procesos de cambio en las empresas son muy lentos y suele haber mucha resistencia, versus el otro modelo de intentar hacerlo para muchos.

Se quedó con esa idea. ¿Cómo lo logra?

Por un lado, está el fondo, mi actividad principal. Por otro, tengo la suerte de estar en el Consejo de Administración de tres empresas de emprendedores que han llegado al Ibex 35 −Abanca, Grifols, Meliá−. Me gusta esa idea de que los emprendedores pueden construir los proyectos que mañana serán las empresas del Ibex. En tercer lugar, colaboro con Unicef desde hace unos años. ISDI ha sido un impulsor

y facilitador enorme en la transformación digital de Unicef y el agradecimiento que hay hacia ISDI en esa casa es enorme. ¿Cómo es la nueva Carina Szpilka?

Cambian los parámetros con los que mides las cosas. Tu vida es un poco más libre, pero también más complicada, más insegura, más diversificada… Hace 15 años no hubiera tenido ni el valor ni la necesidad de hacerlo.

Según pasa el tiempo te apetece más luchar por eso en lo que crees de verdad.

Además, en mayo fue elegida presidenta de la Asociación Española de la Economía Digital. ¿Cuáles son los objetivos para los próximos años?

Hacer todo lo que esté en nuestras manos para posicionar a España como un líder digital.

En ese sentido tenemos que trabajar desde tres ámbitos: con las instituciones, con las empresas y con los individuos y la sociedad en su conjunto. ¿Cómo describirías el panorama de la economía digital española?

Creo que en España vivimos tres realidades paralelas: la de las startups y empresas tecnológicas que están liderando la carrera digital con mucho éxito, la de las grandes empresas que afrontan su transformación digital con algo de incertidumbre y con el peso de hacer convivir dos modelos, el tradicional y el nuevo, y, por último, la realidad de la pyme y micropyme, donde queda mucho por hacer, con datos de digitalización aún pequeños, como por ejemplo que solo el 20% utiliza servicios en la nube o solo el 16% tiene actividades de comercio electrónico.

Tenemos que ser capaces de aprovechar la buena oferta de infraestructura que tenemos en este país y empezar a pensar

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MASTER CLASS más en cómo trabajar en dos de las áreas que requieren más atención en este momento: el capital humano y la innovación. ¿Qué y quién ha de cambiar para aprovechar nuestro potencial?

Administración, empresas, sociedad en su conjunto, tenemos que entender esta nueva norma y adaptarnos a las nuevas reglas del juego. En todo proceso de transformación nos enfrentamos a tres barreras: no sé, no puedo y no quiero. Aquí es donde debemos trabajar, en saber digitalizarnos, en poder hacerlo porque el entorno regulatorio y económico lo permite, y en querer hacerlo porque todos tenemos voluntad de aprender y sacar lo mejor del nuevo entorno.

¿Cómo es el escenario de la inversión en startups en España?

Bastante alentador. El dinero inyectado en venture el año pasado fue bastante equiparable al de 2015, unos 525 millones de euros, pero esperamos que 2017 sea un gran año para la financiación, porque hubo fundraising de varios fondos.

Cada vez me parece más fácil crear una empresa, incluidos todos los trámites y las dificultades propias de la regulación de nuestro país, y más difícil hacerla grande y relevante para

el mercado en el que opera. El nivel de exigencia para que los modelos sean únicos, diferenciales, reconocidos y sostenibles es muy alto. Hay mucho ruido, mucha gente intentando captar la atención. ¿Cuál es el secreto para identificar a una compañía unicornio?

No hay fórmulas. Un artículo de Forbes de hace unos meses decía que tienes que responder a dos preguntas: “why you?” y “why now?”. El momentum de las cosas es muy importante, tanto para la inversión como para la desin-

Su actual aventura se llama K Fund, que arrancaba en julio de 2016... ¿Cómo nace?

Colaboraba con mi socio Iñaki Arrola a través de su fondo Vitamina K, junto a quien empieza a surgir la idea de crear un fondo más grande, muy volcado en emprendedores e inversores interesados en crear un tejido empresarial distinto y más moderno en España. Al principio, con escepticismo, porque levantar 50 millones en España no es tan fácil, sobre todo siendo un primer equipo. Pero empezaron a encajar las piezas. ¿Cuál es la marca de la casa?

La principal característica del fondo está en las personas que estamos alrededor. Tenemos el respaldo de gente muy inteligente e interesante detrás: los inversores son emprendedores de éxito y profesionales con una gran trayectoria. Y tenemos un equipo muy complementario, con perfiles y experiencias diversas. ¿Qué expectativas se marcan?

Invertimos en personas. El éxito de los emprendedores es nuestro éxito. Vamos a trabajar para que lo alcancen.

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“CADA VEZ ES MÁS FÁCIL CREAR UNA EMPRESA Y MÁS DIFÍCIL HACERLA GRANDE Y RELEVANTE”

“LLEGÓ UN MOMENTO DE MI VIDA EN QUE QUERÍA VER EL MUNDO DESDE OTRA PERSPECTIVA. TOMÉ UNA DECISIÓN VALIENTE Y DECIDÍ IRME A EXPLORAR” versión. Y en cuanto al why you, nunca he intentado conocer tan bien a la gente como tienes que intentar conocer al emprendedor. ¿En qué se fija?

Cómo resiste, cómo toma las decisiones, qué cosas son importantes para esa persona, cómo quiere construir la cultura empresarial de su startup… Al final, es la personalidad del fundador la que va a determinar la evolución de la empresa.

Para mí es muy importante que sea gente que de verdad piense en el cliente. Es un mundo donde el ego tiene mucho peso y hay que saber canalizarlo de una manera positiva. ¿Un ejemplo?

Una figura mítica, Steve Jobs.

Trabajar con él no era sencillo, pero supo canalizarlo para construir algo único. ¿Qué tienen que aprender las compañías convencionales de las startups?

Sobre todo la agilidad, la ambición de querer construir algo distinto y la creatividad de la escasez. En las grandes corporaciones, a menudo, con mucho, haces poco.

Asegura que para dibujar la nueva economía es necesario transformar la manera en que se gestionan las empresas. ¿Cuáles son las claves de esta nueva gestión?

Las grandes empezaron casi creyendo que transformación

digital era tener una buena web y unos buenos servicios online.

Bien hecho está, pero según vas indagando te vas dando cuenta de que toca toda la cadena de la organización y llegas hasta el core: las personas.

¿Cuál es su concepción de líder?

Es clave saber qué talento tienes y cómo mides su éxito. Muchos modelos de transformación mueren ahí, por la inconsistencia entre lo que predicas y aquello por lo que valoras a la gente que está trabajando. El CEO es el que determina el discurso.

¿Cuáles son las principales competencias que han de desarrollar los profesionales para construir empresas adaptables al nuevo entorno?

¿Cómo es la gestión en las startups?

Hay mucha agilidad y cercanía, cercanía física. Es un modelo inclusivo, colaborativo, de estructuras planas. Sin embargo, según estas empresas se van haciendo más grandes, surgen naturalmente ciertas necesidades antropológicas. El reconocimiento, el estatus, el poder… Ese es el reto de muchas startups. ¿Qué importancia tiene para usted el impacto que las compañías producen en la sociedad?

En mi última etapa empecé a sentir que levantarme, ir a trabajar y tener mi sueldo estaba bien, pero necesitaba algo más. En la medida en la que me di cuenta de que estaba participando en un proyecto que estaba revolucionando el panorama financiero español iba con más ganas, orgullo, sentido de pertenencia.

La gente necesita que su trabajo tenga sentido. Y eso sucede cuando haces cosas diferentes.

El líder tiene que ser un facilitador para que las cosas ocurran, para cumplir una misión clara e ilusionante para todo el equipo, para hacer que la visión se convierta en realidad.

Dos: capacidad de aprender y generosidad. Lo que sabes hoy a lo mejor no te sirve mañana.

Por ejemplo, en K Fund no nos podemos cerrar a una tecnología o una industria, porque a lo mejor eso mañana está obsoleto.

De ahí la necesidad de ser generosos, anteponer el cliente para que el proyecto gane y el proyecto a ti mismo como persona.

Ha colaborado con ISDI, entre otras cosas, como profesora. Si tuviera que quedarse solo con una, ¿cuál de sus lecciones le gustaría que sus alumnos no hubieran olvidado?

Las personas que he conocido en ISDI siempre me han parecido gente muy pionera, con la capacidad de ver y entender que tenían que aprender antes que otros. Me gustaría que nunca perdieran esa capacidad: ¡no dejéis de aprender nunca! ¿Su asignatura pendiente?

La vida es un constante aprendizaje y el principal reto que tengo es que mis tres hijas se conviertan en personas autónomas, independientes, buenas y felices.

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TRENDS

Identificación biométrica: estás fichado Las nuevas tecnologías nos tienen tomada la medida, al menos, en lo que a identificación biométrica se refiere. Con este concepto se alude al estudio para el reconocimiento, sin posibilidad de error, de las personas basándose bien en algún rasgo de nuestra conducta o bien en alguna característica física. Las huellas dactilares, el iris o los patrones faciales nos resultan familiares, pero hablamos también del cotejo de ADN (nuestro sesgo más inimitable), el registro de la voz o nuestros pasos.

mas biométricos alcanzará los 33.300 millones de dólares en 2020, con 4.760 millones de dispositivos móviles habilitados para realizar detecciones biométricas. Eso sí, ya hay quien está estudiando cómo prevenir los riesgos y la posibilidad de fraude a los que está expuesta la identificación biométrica.

El volumen de negocios de los sistemas biométricos alcanzará los 33.300 millones de dólares en 2020

Aunque nos suene al argumento de una película, no se trata de ciencia ficción, y de hecho hay precedentes de esta técnica en la China del siglo XV, que empleaban las huellas de los niños impresas en papel para distinguir a los jóvenes. Volviendo a nuestra era, sus aplicaciones son múltiples, a menudo basadas en la seguridad, y destinadas a sectores como los dispositivos tecnológicos o la banca, por citar los más habituales.

De acuerdo con un estudio de Acuity Market Intelligence, el volumen de negocios de los siste-

En realidad, los pagos móviles son pagos con tarjeta

¿Adiós al efectivo?

En China se han acostumbrado rápidamente a salir de casa sin efectivo, desatando una carrera por copar el mercado de pagos móviles. Compiten, por un lado, las entidades financieras del país (que pierden de momento la liza) y, por otro, Alibaba y Tencent, gigantes del comercio electrónico y las redes sociales respectivamente, con una cuota de mercado de casi el 85%. El año pasado empleó este sistema un tercio de la población; las transacciones alcanzaron un valor de 5,8 billones de euros, según datos recogidos por El País.

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En España, el 81% de los usuarios utiliza smartphone, frente al 50% en Reino Unido, por ejemplo. Lo que convierte nuestro país en un buen escenario para el desarrollo de los pagos a través del dispositivo móvil, una tendencia en ciernes, que según los expertos se irá generalizando poco a poco. ¿Cómo funciona? En realidad, los pagos móviles son pagos con tarjeta, solo que hay que registrarla antes en una de las aplicaciones que existen en el mercado español, con procedimientos diversos y más o menos restricciones. Ya en los establecimientos físicos que acepten pagos sin contacto, nuestro dispositivo emplea tecnología NFC (con ondas capaces de transmitir grandes cantidades de información en las distancias cortas) y exige la verificación de la operación.

Igual que cuando abonas el importe con solo pasar la tarjeta por encima del datáfono. También hay funcionalidades para el pago por móvil en las tiendas online.

Memoriza esta palabra:

learnability Los especialistas en Recursos Humanos dicen que este concepto será clave en el futuro en términos de empleabilidad. Hace alusión tanto a las aptitudes naturales como a la actitud positiva que se precisan para permanecer en continuo aprendizaje en el contexto social y laboral actual.

Puede que, justo por eso, los lingüistas prefieran utilizar el vocablo “aprendibilidad”.

Próximo destino: Silicon Bali ¿Qué tiene Bali para haberse convertido en uno de los destinos favoritos de startups y emprendedores de todo el mundo −sobre todo europeos y norteamericanos− para teletrabajar? ¿Será por los bajos precios de los alquileres, el transporte y la comida, o por las paradisíacas aguas turquesas de esta provincia de Indonesia? Lo cierto es que, según cuentan diversos medios, la denominada “isla de los dioses” dispone de una gran red de espacios de coworking y una buena conexión wifi. Atrae especialmente a los amantes del surf y la espiritualidad, y a quienes buscan un sentimiento de comunidad entre los nómadas digitales.

Consejos de Administración de las principales compañías españolas participan en la supervisión de la ciberseguridad de estas, según un barómetro del Instituto de Auditores Internos de España (IAI). Entre las recomendaciones de este organismo para controlar esta problemática, se encuentran el análisis en detalle de los riesgos asociados, la implantación de una estrategia integral y coherente con los objetivos y recursos, y la construcción de un modelo de gestión de la seguridad.

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MUNDO STARTUP

MENTE INQUIETA Con dos niñas de uno y dos años, a Nacho Valledor (Oviedo, 1981) le queda poco tiempo para aficiones. Pero si se puede escapar un ratito, le gusta hacer un poco de deporte (running, fútbol) o ir a ver un partido del Atleti. “Recientemente le estoy dedicando tiempo a restaurar un coche clásico ochentero con un grupo de amigos. Planeamos correr algún rally, aunque esta última parte depende de si podemos montarlo de vuelta otra vez”, bromea este emprendedor que se define como inquieto, trabajador y tenaz.

EMPRENDIMIENTO EN PLENA FORMA Hablamos con Ignacio Valledor, el fundador de Healthia, la plataforma digital de medicina deportiva que le ha robado el corazón a Sanitas, convirtiéndose en la primera startup de la aceleradora IMPACT que se integra en un gran grupo empresarial. tres en un edificio de Gran Vía y, en Empezaron siendo la actualidad, tras ser adquirida por Sanitas, Healthia constituye una unidad de 60 personas trabajando por ser cada vez más atractivos para el paciente digital. En solo tres años, Ignacio Valledor ha convertido en un negocio real y sostenible este marketplace especializado en tratamientos de medicina deportiva.

Pero la historia comienza algo antes, cuando Valledor ejercía como Director de Marketing de Clínica Baviera. Desde este departamento lideró el proyecto de transformación digital de la compañía a lo largo de cuatro intensos años de trabajo, no solo en España, también en Alemania, Italia y Austria. “Fue una etapa fantástica, pero también de mucho desgaste”, recuerda.

Buscando nuevos retos encontró el MIB y de ahí surgió su curiosidad por emprender. Se matriculó en el curso 2013/2014, con una vaga idea en la cabeza, que poco a poco se fue materializando. En diciembre habló con el cofundador y CEO de ISDI, Nacho de Pinedo, y se la contó. Esa misma semana, le dijo adiós a su empleo y, a comienzos de 2014, creó Healthia. “Si no me hubiera apuntado al MIB posiblemente nunca lo hubiera lanzado”, reconoce.

Potencial en eHealth

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Healthia mira hacia las últimas tendencias en el sector salud.

“Siempre pensamos que el próximo gran grupo clínico no tendría clínicas”, afirma Valledor.

el segundo mayor en gasto de cualquier país, representando un 10% del PIB. En mercados como Estados Unidos, donde hay un nivel de gasto superior, alcanza el 16,4%.

Por eso, esta plataforma digital nació para agrupar un nicho de pacientes que tuviera necesidades similares en torno a la prevención. “Con la escucha fuimos pivotando al deporte pues era un nicho creciente con mucho uso de tratamientos médicos”, apunta.

Con una población envejecida y gastos de tratamientos mayores, el futuro de la salud tiende a situarse fuera del hospital, con modelos complejos y personalizados de prevención. “Mediante nuevas herramientas de monitorización, análisis y comunicación, cada uno de nosotros seremos expertos en nuestra propia salud. Esto generará un nuevo paradigma de comunicación entre el doctor y el paciente, además de poner la salud en el centro de nuestras vidas”, asegura el fundador de Healthia.

Ignacio reconoce su pasión por el sector eHealth, al que vaticina un crecimiento en los próximos años, del cual le encantaría formar parte. Actualmente el sector de la salud es

Inicios memorables

Tras la adquisición de la startup por parte de Sanitas, Ignacio Valledor rememora con cariño los primeros tiempos, aunque fueron duros: “Creamos un MVP rápido y con poco dinero y lo lanzamos al mercado. Se caía cuando había más de diez usuarios activos, tuvimos que rehacer la plataforma entera y perdimos cuatro meses”.

Una de las cosas más difíciles fue pivotar de un modelo de fee mensual (más parecido a un seguro) al pay per service. “Basamos el cambio en pura intuición”, confiesa

Valledor. El primer mes fue un auténtico desastre y tensionó al equipo.

“Solo cuando calibramos mejor la estrategia de medios, el modelo empezó a responder”. Y funcionó: “En el tercer mes ya estábamos facturando diez veces más que en el modelo anterior. A partir de ahí fue tremendamente gratificante, pues empezamos a tener tracción y con ello un modelo de negocio sobre el que construir”.

Impulso de IMPACT

¿Y la búsqueda de financiación?

El caso de Healthia fue inverso al de muchas startups: “Una vez que pudimos plasmar la idea en una plataforma, no tuvimos problema para financiar los siguientes pasos.

Tanto los financiadores públicos (Enisa, Avalmadrid) como las aceleradoras siempre mostraron mucho interés por el proyecto. Siguen siendo escasos los proyectos de eHealth para el tamaño que tiene el sector y hay cabida para mucho más”.

En concreto, IMPACT −el programa de aceleración liderado por ISDI− supuso para el proyecto un punto de inflexión: “En seis meses avanzamos más que en los 18 meses anteriores”. Cuando Healthia llegó al programa había tres fuentes de monetización, pero no crecía al ritmo deseado. Sebastián Muller y Daniel Twal, del equipo de IMPACT, y Juan Acosta, como mentor, fueron esenciales para descartar dos de aquellas fuentes y quedarse con la que tenía más futuro, los packs de tratamientos.

“Con los 100.000 euros libres de equity que aporta IMPACT pudimos tener un buen equipo con dedicación total al desarrollo.

Además, nos facilitaron mentores, grandes expertos digitales, que fueron validando cada paso. En nuestro caso, por ejemplo, contamos con Nacho de Pinedo (ISDI), Fuencisla Clemares (Google), Didac Lee (miembro del consejo del F.C. Barcelona y CEO de Inspirit), Miguel Ángel Díaz Ferreira (RedKaraokee) o Noelia Fernández (Prisa), entre otros, un lujazo”, reconoce Valledor.

El resultado fue un caso sólido de negocio además de un pitch trabajado, que les permitió seguir centrados en el crecimiento.

Tras la compra por parte de Sanitas, arrancó una nueva etapa.

“No deja de ser un cambio, pero como startup uno de nuestros principales valores es la facilidad para adaptarte al cambio, es algo que está en tu ADN”. Como en otras ocasiones, están trabajando duro para aclimatarse, pero ahora cuentan con los recursos, y están rodeados de “un equipo fantástico de gente”. ¿Su prioridad actual? “Consolidar el reto que tenemos con Healthia y seguir creciendo hasta convertirnos en el referente de salud deportiva”.

EL CONSEJO DE NACHO VALLEDOR: “TEN LA MOTIVACIÓN CORRECTA” “Hoy en día mucha gente se siente atraída por la idea de tener una empresa, llevar bermudas a la oficina o hacerse rico.

Emprender es un proceso duro y muy complejo, te pone a prueba cada día.

Si no crees en lo que estás haciendo, lo vas a tener muy difícil”.

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TALENTO DIGITAL

CASO DE ÉXITO: LA COMUNIDAD DE

Entramos en la casa de Leroy Merlin para conocer a la Comunidad mejor avenida. Aquí no hay presidentes, vecinos quejicas ni derramas, sino un proyecto que ha sabido orientar el talento digital para generar la transformación de la empresa por dentro y hacerla crecer hacia fuera.

¿QUÉ ES LA COMUNIDAD DE LEROY MERLIN? “Dice Philip Kotler que el marketing 3.0 es el que hace la evolución del producto-céntrico, al cliente-céntrico, al valor-céntrico”, cita Francisco Campos, hasta hace unas semanas Responsable del Proyecto de la Comunidad de Leroy Merlin y recientemente promocionado a Director de Conocimiento y Fidelidad de Cliente.

La Comunidad de Leroy Merlin es una estructura facilitadora para que personas con talento creen valor y lo compartan. Para ello, se ha creado una herramienta que permite a colaboradores (así denominan a los empleados en Leroy Merlin), clientes, proveedores y partners compartir contenido, servicios y que se enseñen unos a otros a hacer cosas.

¿Qué puedes hacer en la Comunidad de Leroy Merlin?

• Resolver tus dudas en el foro • Apuntarte a talleres en las tiendas • Presumir y compartir tus proyectos

La Comunidad de Leroy Merlin es una estructura facilitadora para que personas con talento creen valor y lo compartan

Antecedentes En 2010 arranca el proceso Visión 2020. Leroy Merlin se embarcó en una serie de iniciativas duraderas.

“Ahí se encendió la mecha”, recuerda Luis Gallego, actual Director de Internet, que lleva 11 años en la empresa, trabajando en lo que ahora se denomina transformación digital y que, según su propia definición, ha consistido en “inyectar a la compañía un estimulante y estar preparado para cuando reaccione”.

“Vimos que la evolución de la compañía pasaba por incorporar al cliente en la cadena de valor”, cuenta Gallego. De ahí la puesta en marcha del denominado ‘Proyecto de Internet Social’, que incluía grandes líneas estratégicas: redes sociales, gestión de la reputación corporativa, CRM social, social commerce, y el desarrollo de una Comunidad de personas con un interés común en torno a la mejora del hogar, junto al proyecto ‘Conectados’, que abordaba la perspectiva interna.

Cifra de visitas mensuales

800.000 90.000

Cifra de miembros de la Comunidad

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LADRILLO A LADRILLO: CÓMO SE CONSTRUYÓ LA COMUNIDAD En lugar de construir la Comunidad mediante un modelo que atrajera personas de fuera hacia dentro lo más rápido posible (por ejemplo, mediante concursos), algo que no era sostenible, se decidió crearla desde dentro hacia fuera. “Del corazón del talento hacia el exterior, porque la empresa en sí es una comunidad”, afirma Francisco Campos.

Conectados Se decidió que los primeros miembros de la Comunidad de clientes deberían ser los empleados.

“Creamos un proyecto que se llama ‘Conectados’, que se concentra en cómo coordinar y movilizar la creación de valor por parte de los colaboradores hacia los clientes. De forma que cuando los clientes empezaron a entrar ya había muchos colaboradores creando contenido, compartiendo fotos de sus casas”, recuerda Campos. La Comunidad permitía demostrar que los colaboradores defendían la filosofía de producto en la “vida real”.

Para el que fuera responsable del proyecto de la Comunidad, “Leroy Merlin no es solo una compañía que ofrece productos y servicios para el acondicionamiento del hogar. Es el estilo de vida de todas aquellas personas que disfrutan haciendo las cosas por sí mismas, siendo creativas a la hora de buscar una forma única de decorar su casa, que no les gusta que su hogar se parezca al de los demás, que lo consideran como una extensión de sí mismas…”

La Comunidad Primero de forma online, y luego tanto online como offline, la Comunidad empezó a moverse. Pidieron personas que se unieran y obtuvieron un gran número de solicitudes de gente que quería implicarse de manera completamente voluntaria. Entonces, dividieron sus misiones y esas personas tenían, por un lado, una misión local (por ejemplo, ser vendedor en el pasillo de pinturas) y, por otro, una misión nacional, como atender el foro de pinturas u organizar los talleres.

La cifra El 97% de los empleados son miembros de la Comunidad de Leroy Merlin, y casi 300 son animadores, tienen reconocido un horario y generan unas 700 piezas de contenido al mes, que junto a las de los clientes, suman unas 1.000 piezas de contenido informativo mensuales.

“Hubiéramos podido poner a 20 redactores, pero eso no hubiera transformado la compañía.

Queríamos tener un impacto en la cuenta de resultados”

[Francisco Campos] Noche de los talleres

IDEA: ‘La buena noticia social de los viernes’ El proyecto ‘Conectados’ les ha permitido atacar la situación a nivel de comunicación interna, de motivación y de emoción. “Una herramienta muy potente es ‘la buena noticia social de los viernes’ −relata Francisco Campos−, donde escribimos lo que ha pasado (pequeños o grandes éxitos) y es la gasolina que hace que la empresa se mueva y el aceite que impide fricciones, porque todo el mundo es protagonista”.

El 21 de julio, 7.000 personas acudieron a más de 500 talleres en las tiendas, organizados por los colaboradores, que se presentaron voluntarios para trabajar un viernes por la noche. Se retransmitió en streaming por Facebook a más de un millón de personas, mediante delegados en cinco tiendas, seleccionados a través de un casting para el que los colaboradores habían mandado un vídeo contando por qué debían ser los reporteros. En opinión del Exresponsable de la Comunidad de Leroy Merlin, “cuando terminó el evento, creo que la empresa había cambiado. Todos entendimos que podríamos presentar una propuesta de valor a los clientes, más allá del producto, y que lo que teníamos que dar era a nosotros mismos”.

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TALENTO DIGITAL

Consolidación En la actualidad se está construyendo la nueva plataforma digital, que pasa de ser una web con una comunidad dentro, a tener una web social en la que la Comunidad está en todas partes. Será masivo el establecimiento de relaciones de largo recorrido con los clientes y entre los clientes, algo que ya se está produciendo. En el futuro también se organizarán talleres en casas de los clientes a sus amigos, patrocinados por Leroy Merlin.

El modelo español de la Comunidad de Leroy Merlin ha ido extendiéndose de forma progresiva.

Italia y Rusia ya han lanzado proyectos con los mismos fundamentos, pero adaptados.

DERRIBANDO MITOS Internet como vehículo de transformación les ha permitido poner en duda limitaciones que tradicionalmente tienen los retailers: • Limitaciones físicas y geográficas: Un vendedor ya no solo puede aplicar su talento en 20 metros de pasillo, sino a toda España.

• Jerarquía: Hay gente de todas las áreas y se organiza en función de su talento. Un cajero puede ser el responsable de talleres a nivel nacional.

• Concepto tiempo: Una vez creado, el grueso del contenido es atemporal, puede generar valor durante mucho tiempo a muchas personas diferentes.

• Matriz de inversión y retorno: Con inversiones locales para generar retornos nacionales.

EL MANTRA Elementos para “ser sociales y no solo parecerlo”: • El trabajo de mentoring: Los máximos responsables de la organización han tenido una implicación altísima, en el plano motivador, y han dejado mucha autonomía al equipo.

• Enfoque a resultados: Si el rendimiento de los voluntarios no es bueno, entran otros en su lugar, lo que hace que el proyecto se englobe dentro del campo aspiracional. “Siempre hemos intentado tener un modelo ágil pero eficaz.

Controlamos la productividad por hora, y uno de nuestros indicadores fundamentales es la satisfacción de los animadores que participan en el proyecto, además del NPS de los clientes”.

• Espíritu startup: Se organizan eventos y encuentros con los directivos, pero “sin presentaciones de 60 diapositivas, sino sentados en un sofá, enfrentándolos a las preguntas de los colaboradores”.

• Generosidad: “El único driver del proyecto es que alguien te dé las gracias. Es sorprendente el poder de esa palabra”.

INNOVACIÓN DESDE LA PERIFERIA DE LA COMPAÑÍA “Leí hace poco en un artículo cómo, para generar innovación, el autor recomendaba estructuras en red, en paralelo, conectadas con la jerarquía. La idea consiste en generar un ejército de voluntarios organizados en torno a una serie de proyectos y una gran oportunidad para la empresa, que no dejan de realizar sus tareas, sino que dedican un porcentaje de su tiempo. Distribuidos por todos los niveles, generan movimientos de adopción de innovaciones muy superiores a lo que se suele conseguir con planteamientos tradicionales de gestión del cambio. Eso es justo lo que ha sucedido en Leroy Merlin”.

[Luis Gallego, Director de Internet] 14 · IS DIGITAL

“El cambio tiene que ser integral.

No una cuestión cosmética” [Francisco Campos]

EL FICHAJE Hace cuatro años, Francisco Campos había vendido su startup y quería dar el salto a la primera línea de fuego. “Buscaba un proyecto chulo. Luis tenía algo chulo que contarme y nos apagaron las luces tres veces”, recuerda.

Para Luis Gallego, fue el mejor proceso de selección y el más complicado. “Me sorprendió lo preparadas que traían las entrevistas las personas que trabajaban en el mundo de social marketing”. De aquel proceso salieron varios de los profesionales que hoy forman parte del equipo. Entre ellos, Belén Rodríguez, figura clave del proyecto, hasta septiembre community manager, y a partir de ahora, nueva “Responsable de toda el área de comunidad y redes sociales”.

“La captación de talento es bastante compleja hoy por hoy”, subraya Francisco. Lo está sintiendo en su propia piel, ya que les está costando encontrar personas con experiencia en las tecnologías que están abordando actualmente.

“Las compañías que acometan la intención de transformación verán que no era solo quitarse la corbata. Supone salir de la zona de confort y de poder para tener un área de influencia” [Luis Gallego]

El tipo de talento que están buscando pasa en gran parte por la actitud. “Construir marcos de trabajo que nos permitan tener agilidad significa tener una capacidad intelectual, de visión estratégica, de conversación, de influencia, de saber trabajar con determinadas metodologías, y eso nos hace cada vez más fuertes. Eso marca cada vez más qué tipo de talento estamos buscando”, comenta Luis Gallego. Cualidades a las que Campos añade el carisma y el ownership del proyecto.

Lecciones para un especialista en social marketing

Lecciones para las empresas en transformación

• Una compañía grande puede comportarse como una pyme si las personas que la forman piensan de forma humana, cercana y humilde.

• Es importante trabajar en proyectos y dedicaciones concretas.

• Son infinitas las posibilidades de la empatía, la inteligencia social y el carisma. Han de dejar de ser relevantes las cuotas de poder.

• La dificultad de la renuncia en los proyectos de transformación digital y social. Es tal la velocidad a la que aparecen cosas nuevas, que un especialista en social tiene que saber a qué renunciar.

• Puede que ya exista una red previa, con sus dinámicas, pero orientada a un gran proceso de venta. Suele faltar un sistema digital, participativo y fluido.

• Hay que llevar la iniciativa y la autonomía a un proyecto más transversal.

• Las formas de trabajo participativas van generando y retroalimentando el conocimiento.

• Hay que encontrar el equilibrio entre libertad y alineamiento.

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TECH AREA

¡Felicidades, iPhone!

10 años han pasado desde el lanzamiento del primer iPhone. ¿Nostalgia? No la sientas porque en esta década Apple ha conseguido marcar el paso de todo un mercado. No podían celebrar este cumpleaños de mejor manera que inaugurando el Apple Park, la nueva sede de la compañía proyectada por Norman Foster en su emplazamiento mítico, la localidad californiana de Cupertino, y el último gran sueño de Steve Jobs. Allí se han presentado no uno, sino dos nuevos dispositivos: el iPhone 8, la evolución natural del 7, y un segundo modelo, el Edition o iPhone X, una edición especial sin botón home en la parte inferior y con carga inalámbrica.

Sensores en la niebla: el fog computing en el IoT Los especialistas consideran que una nueva generación de sensores inteligentes y autónomos serán los protagonistas en el progreso del Internet of Things (IoT), según recogen varios medios de comunicación a raíz del IoT Solutions World Congress 2017. Esta hipótesis se basa en la idea de que, para desarrollar servicios que ayuden a procesar la información en tiempo real, hacen falta dispositivos que puedan almacenar enormes cantidades de información, con mucha potencia computacional y sensores más inteligentes y autónomos.

Durante el citado congreso, científicos de la Universidad de Arizona señalaron que los sensores constituyen el eslabón entre el mundo físico y ese mundo digital, y que se están viendo beneficiados de la integración las metodologías fog y cloud.

Tras la implantación del concepto de computación en la nube o cloud computing, el fog computing continúa con el símil meteorológico, la niebla. Según lo definen en el portal especializado Hipertextual, es “un modelo en el cual el procesamiento de los datos y las aplicaciones se concentran en los dispositivos al borde de la red [la zona comprendida entre los propios dispositivos de usuario y sus conexiones a internet], en lugar de completamente en la nube. De tal manera que los datos puedan ser procesados localmente en un dispositivo inteligente en lugar de ser enviados a la nube para ello”. ¿Las ventajas? Evitar latencias y ganar en eficacia. ¿Los inconvenientes? Algunas dudas que surgen en torno a la seguridad.

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La mayor amenaza de la historia Una vulnerabilidad en el sitio web de Equifax, la entidad que monitoriza el historial crediticio de decenas de millones de ciudadanos de los Estados Unidos, ha permitido a un grupo de ciberatacantes robar los datos personales de 143 millones de usuarios. Contraseñas, tarjetas, números de la seguridad social, de carnés de conducir… La actualidad nos tiene tristemente acostumbrados a estas noticias, pero nos encontramos ante todo un hito hasta la fecha.

Bienvenido WhatsApp Business Ya es oficial la nueva plataforma de mensajería exclusiva para empresas con la que WhatsApp busca empezar a obtener ingresos, algo con lo que no contaba hasta ahora, a pesar de sus 1.300 millones de usuarios y de que Facebook pagó por ella 19.000 millones de dólares en 2014. WhatsApp Business será gratuita para pequeños negocios y empresas locales y tendrá un coste para grandes corporaciones. ¿Su finalidad? Permitirá a las compañías ponerse en contacto directamente con sus clientes y viceversa.

Realidad aumentada: Google vs. Apple La realidad aumentada está de moda, por lo que no sorprende que los gigantes tecnológicos quieran ocupar posiciones preferentes en esta batalla. De un lado, Google, que ha anunciado que, a través de la plataforma ARCore, permitirá que aplicaciones, juegos y experiencias de realidad aumentada tan pronto estén disponibles en Android. Del otro, ARKit, la plataforma con la que Apple ofrece este tipo de soluciones a partir de iOS 11.

El Marketplace de Facebook, ya en España Hace un tiempo, Facebook detectó que la red social se empleaba de forma informal para la compraventa. Así que se puso manos a la obra para lanzar un nuevo servicio que facilitase estas transacciones a nivel local entre particulares, servicio que ya está disponible en España. Temblad, portales de segunda mano.

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UN DÍA EN...

UN DÍA EN Intenso, divertido, diverso, a veces impredecible… Un día en Salesforce puede tener mil caras. ¿Cómo será nuestro paseo por las nubes?

En Salesforce saben mucho de cloud, pero tienen los pies bien asentados en la tierra. En concreto, en el corazón financiero de Madrid, donde se ubica la principal sede en España −también cuentan con oficinas en Barcelona y en Bilbao− de una de las compañías de software más grandes del mundo.

Llegamos hasta el Paseo de la Castellana 79, emblemático edificio empresarial en la frontera de Azca, sorteando un enjambre de coches y rascacielos. Nos elevamos hasta la séptima planta para pasar un día en una compañía de altos vuelos: Salesforce, líder en CRM que ha tenido una enorme influencia en la era del cloud computing y el software como servicio (SaaS).

Nuestra intención es empaparnos del ‘ohana’, un concepto de la cultura hawaiana que tomó prestado, hace unos años, el CEO de Salesforce, Marc Benioff. Este término hace referencia a los lazos que comparten los miembros de una familia, pero, aplicado a la organización que Benioff dirige, se convierte en el ‘Salesforce ohana’, un ecosistema de empleados, clientes, socios y 18 · IS DIGITAL

comunidades que se cuidan, se divierten y trabajan en colaboración para hacer del mundo un lugar mejor. ¿Reinará aquí también? “Por supuesto, es el alma de nuestro trabajo diario −nos responden de inmediato−.

Compartimos como una familia donde cada integrante tiene sus objetivos y sus logros. Y todos colaboramos y los celebramos”.

Es sencillo hacerse una idea porque, al traspasar el umbral de sus instalaciones, lo primero que vemos es un espacio abierto en el que el movimiento de personas, la abstracción de algunos frente a las pantallas, o las conversaciones de móvil aquí y allá, dan testimonio de la convivencia de diferentes agendas, llamadas y reuniones.

“El open office te permite compartir con mayor facilidad.

No hay barreras, ni paneles y, sin embargo, tenemos espacios concretos para concentrarnos”, nos explican. Comparten este concepto con la nave nodriza, las oficinas de la compañía en San Francisco. Aunque las dimensiones en el cuartel general de California sean superiores, “la cultura y los valores de la empresa son los mismos en todos los sitios, y esto se refleja en las oficinas”.

Laboratorio de ideas

El importante papel que tiene la generación de nuevas ideas en el negocio se ve reflejado en el espacio físico. Visitamos las salas de reuniones, que les permiten dar rienda suelta a la creatividad y el trabajo en equipo, y que incluso en algunos casos, vemos transfiguradas en project rooms, en las que los grupos trabajan y comparten al mismo tiempo, dando vida a los proyectos. No queremos interrumpirles, pero cuando llega el momento de hacer una pausa, los acompañamos al coffee office, donde nos ofrecen bebidas, frutas y snacks.

Es el rincón más especial de la oficina, en el que se ven y pueden hablar “de todo con todos”, lo que les permite tanto desconectar como colaborar y co-crear en un ambiente diferente.

EL RINCÓN MÁS ESPECIAL DE LA OFICINA ES EL COFFEE OFFICE, DONDE SE VEN Y PUEDEN HABLAR “DE TODO CON TODOS” Café en mano les preguntamos por su carismático fundador, Marc Benioff, quien creó la compañía en 1999 en un pequeño apartamento de alquiler en San Francisco. Nos cuentan que en España se mantiene su modelo de liderazgo, que permite a los empleados trabajar, compartir, crear, pensar de forma diferente… Más allá del reloj, las personas tienen libertad de gestionar su tiempo siempre que cumplan sus objetivos. Como no podía ser de otra forma en una com-

pañía que ocupa una posición tan destacada en el escenario digital, la tecnología les permite estar conectados y compartir información desde cualquier lugar y a cualquier hora. Tampoco hay jerarquías en las asignaciones de puestos de trabajo: la oficina es libre y abierta, cualquiera puede sentarse donde quiera.

Eso sí, cuando hay proyectos especiales que requieren de diferentes competencias y diversidad de talento, se organizan en task forces.

SALESFORCE OHANA: ECOSISTEMA DE EMPLEADOS, CLIENTES, SOCIOS Y COMUNIDADES QUE SE CUIDAN, DIVIERTEN Y TRABAJAN EN COLABORACIÓN

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UN DÍA EN...

Salesforce cuenta con una plantilla de más de 22.000 personas en todo el planeta. Las que hemos encontrado en la oficina madrileña destilan implicación y pasión por lo que hacen. Sus responsables lo corroboran: además de ser buenos profesionales con inquietud por innovar, quienes aquí trabajan han de ser “personas orientadas al cliente, comprometidas con una mejor sociedad y en busca de retos permanentes, con capacidad de adaptación al cambio”.

Emociones en la oficina

No osamos preguntarles por el salario que reciben a final de mes, pero sí por el emocional.

Alguno se arranca a confesar que pertenece a una organización con cuyos valores se siente muy identificado: “Es un lujo trabajar para una empresa orientada a sus clientes, partners y empleados. En mi caso, un elemento fundamental es la involucración activa en el ámbito social, ya sea en la educación, en la ayuda a los más desfavorecidos o en una acción activa a favor de la igualdad”.

Este empleado nos habla del voluntariado, que en Salesforce cuenta incluso con un modelo estratégico, bautizado como 1.1.1.

“Es parte de nuestra recompensa

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porque cada empleado aporta lo mejor de sus cualidades humanas a proyectos con necesidades reales y concretas”.

Durante 9 años, Salesforce ha estado en la lista de las mejores empresas para trabajar. En 2017, ha conseguido la octava posición global del ranking Best Place to Work. Ese reconocimiento se deja sentir en la oficina. “La empresa nos ofrece facilidades para gestionar nuestro tiempo, compartir en nuestro entorno familiar y personal de una forma más equilibrada y conciliatoria, hacer deporte, participar en proyectos creativos y promover nuestra calidad de vida, salud y crecimiento personal con programas de wellness y mindfulness”.

Hay un foco permanente en el talento y, además de programas de formación para los empleados, se impulsa la captación de nuevos talentos a través de ‘FutureForce’ como un canal de detección y valoración de jóvenes profesionales y nuevas generaciones a nivel mundial.

Otro de los pilares esenciales es la igualdad (equality), clave en Salesforce para todas las comunidades que son socialmente excluidas en algunas culturas. Aquí, el talento y la meritocracia son fundamentales.

Nos vamos de voluntariado

Durante todo el año, los empleados de Salesforce realizan, y en muchos casos lideran, actividades de voluntariado. España no es una excepción y, al pedirles que nos lo muestren, nos llueven los ejemplos, tanto muy cerquita como a miles de kilómetros.

Sin irnos muy lejos, CoderDojo es una iniciativa cuyo objetivo es capacitar a jóvenes de entre 7 y 17 años para que aprendan a codificar, construir un sitio web, crear una aplicación o un juego, y explorar la tecnología en un ambiente informal. En un año, han capacitado a 70 profesores, iniciado 8 dojos en colegios y formado a 210 niños como alumnos en las oficinas.

DURANTE TODO EL AÑO, LOS EMPLEADOS DE SALESFORCE REALIZAN, Y EN MUCHOS CASOS LIDERAN, ACTIVIDADES DE VOLUNTARIADO

Si miramos más allá de nuestras fronteras, ejemplo vivo es la labor de la Fundación Salesforce con la Saint Martins School, situada en uno de los suburbios de Nairobi, la capital keniata, junto a la que se han logrado resultados extraordinarios en la construcción de escuelas y dotación de recursos en una aldea de Kenya, por lo que ganó el Premio Fundacom como campaña de comunicación interna.

Lo bueno es que cada uno puede decidir su voluntariado y llevarlo adelante uno mismo o involucrando a otros compañeros.

Tal es su entusiasmo que antes de marcharnos nos arrancan la promesa de acompañarlos a alguna de esas actividades.

Nos despedimos del gigante del cloud con una sonrisa en los labios y el espíritu ‘ohana’ en el corazón. Parece que el cielo nos acompaña porque, al salir del edificio, luce el sol.

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FOCUS

Estudio de hábitos de consumo de comida en España ¿Cómo consumen y se comportan en España esos amantes del buen mantel a los que conocemos como foodies, especialmente cuando se disponen a reservar online en un restaurante, a pedir comida a domicilio o al hacer la compra a golpe de ratón? Nos metemos hasta la cocina para averiguarlo, gracias a la investigación “Food is digital”, elaborada por Ipsos para ISDI.

El mundo de la comida está viviendo una profunda transformación

80 En el top

10

La categoría hipermercados, supermercados y tiendas de alimentación está ya entre los diez primeros segmentos de venta en el comercio electrónico español

64%

Crecimiento interanual

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millones de €

3,7%

Cuota sectorial en el conjunto de las compras digitales en España

Es la facturación trimestral del sector

¿De qué va a depender?

1-2%

De que la industria sea capaz simplemente de acompasar a la propia dinámica de crecimiento del ecommerce pero, sobre todo, de los usuarios

A pesar de todo, el canal online solo representa esta pequeña porción de las ventas totales del sector. En Reino Unido, las compras digitales de alimentación representan el 20%. El espacio de crecimiento del sector es abismal

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FOCUS

¿Reservamos?

Quienes acostumbran a salir a comer o cenar fuera frecuentemente previa reserva no muestran demasiadas diferencias en sus hábitos por la edad. Veamos algunos de sus rasgos: Perfil: Mujer, de 36 años de edad y residente en Madrid, Barcelona y el centro de la zona norte de España

42€

Es el gasto medio por reserva

84% 70%

Es el número medio de reservas por persona en los últimos 3 meses

6,8

49%

De los clientes siguen la recomendación de los amigos De los consumidores valoran su experiencia

30%

Utilizan el teléfono para reservar

Usan el canal online, que tiene cada vez más influencia, porque da libertad de horarios y uso

Al súper, online

42% 82€ 1,7días 87%

De los usuarios controla mejor su gasto en alimentación cuando compra online

Mujeres

Son mayoría entre quienes compran comida online Es el importe del ticket medio

Frecuencia baja

Por tratarse de compras relevantes

77%

Es el tiempo medio en recibir una compra online Compran en webs de súper e híper, que dominan el escenario

Pagan con tarjetas, aunque Paypal y similares (47%) van ganado posiciones

Tiempo y comodidad

Son los factores principales por los que el consumidor hace la compra online

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¿Pedimos algo y nos quedamos en casa?

7pedidos 22€

De los fans de la comida a domicilio son heavy users, activos y dominantes

37%

Es la media en un periodo de 3 meses

Es el importe el ticket medio. Sí, es elevado. Y sube a 27€ si nos fijamos en la franja de 45 a 55 años

82%

Suele incluir bebida + postre + vianda inesperada

51%

Suele pedir en sitios conocidos

Usa alguna app para hacer sus pedidos

68%

48%

Pedidos telefónicos vs. 49% pedidos online

De los usuarios afirma haber realizado pedidos tras ver un anuncio. La publicidad es un claro desencadenante de consumo

Hacen sus pedidos online desde casa

Formas de pago

72% 11%

84%

Paga en efectivo en la entrega Paga con tarjeta en la compra online Paga con tarjeta en la entrega

55%

Anota estas tendencias

62%

Este es el porcentaje de usuarios que consume también productos más sofisticados como las catas o experiencias gastronómicas. Los cursos también se abren paso en el mercado

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

“TODAS LAS PERSONAS PUEDEN CRECER” Pilar López, Presidenta de Microsoft España, acoge a Javier Rodríguez Zapatero, Executive Chairman de ISDI, en una casa donde se respira mucha frescura y muchas ganas de cambiar el mundo. ¿Qué está pasando en el mundo digital y en una compañía tan icónica como esta?

Javier Rodríguez Zapatero (JRZ): Qué difícil es explicar una compañía que trabaja en tantos ámbitos y acumula tantas etiquetas: tecnología de datos, inteligencia artificial, nube, educación, software, gaming… ¿Te atreverías a definir a Microsoft en un tuit?

Pilar López Álvarez (PLA): Es difícil, pero empezaría por nuestra misión como compañía, que definimos hace tres años: empower people and organizations to achieve more. Estamos en todo lo que tiene que ver con inteligencia artificial, con cloud y últimamente con llevar la nube lo más cerca posible de las personas y las organizaciones.

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JRZ: ¿Cómo va a mejorar la inteligencia artificial la vida de las personas y las organizaciones?

PLA: La inteligencia artificial ya está ahí, en herramientas que utilizamos todos los días en el ámbito personal y profesional. Hasta ahora hemos visto cómo la tecnología mejora nuestras capacidades. Pensemos en lo que ha supuesto la revolución del smartphone. En el momento en el que estamos, la nube y la inteligencia artificial nos permiten una ubicuidad que hasta ahora no habíamos visto, mejora nuestras capacidades y facilita la relación con los clientes.

JRZ: ISDI no deja de ser una pyme. ¿Cómo me puede ayudar esta tecnología a ser más rápido?

PLA: Hay tres aspectos. Empezando por la gente que trabaja contigo, permite que puedas acceder al mejor talento, esté donde esté, y potencia que esas personas puedan colaborar en tiempo real. En segundo lugar, te ayuda a estar cerca de tus clientes. La tecnología te permite capturar información, trabajar con ella y que tu gente pueda actuar, segmentar y trabajar con los clientes de manera más personalizada.

“EVITAMOS A AQUELLAS PERSONAS QUE LO SABEN TODO Y BUSCAMOS A AQUELLAS QUE LO QUIEREN APRENDER TODO”

Finalmente, ISDI ofrece educación y formación con un componente digital. La tecnología puede permitir digitalizar el producto, y dirigirte a mercados y clientes a los que quizá no habríais pensado en llegar. Desde Microsoft innovamos para captar el mejor talento, sorprender a vuestros clientes y ser cada vez más exitosos como organización.

JRZ: Transformarse es más difícil que nacer digital. Sin embargo, noto cierta frescura en Microsoft. ¿Cómo está cambiando la forma de hacer las cosas en Microsoft?

PLA: Internamente lo vivimos como un ejercicio de transformación increíble y fascinante, que pocas organizaciones con 40 años de historia en el mundo de la tecnología han sido capaces de hacer. A la vez requiere un esfuerzo de cambio permanente. Hay tres aspectos que para mí son muy importantes: volver a nuestra misión como compañía como lo único que permanece, cambio constante, y claridad respecto al modelo de negocio, distinto al de otras grandes tecnológicas, que nos guía en este viaje.

JRZ: ¿Cómo es el talento del nuevo Microsoft?

PLA: Las personas que hubiéramos contratado hace tres años no tienen nada que ver con las que estamos buscando ahora. Nosotros hablamos de growth mindset; todas las personas pueden crecer.

JRZ: ¿Cómo les identificáis?

PLA: Nuestra compañía ha cambiado radicalmente en términos de formación y buscamos mucho más la proactividad. Se trata de evitar a aquellas personas que lo saben todo y buscar a aquellas personas que lo quieren aprender todo. Ese es el talento que queremos contratar y el que tenemos dentro. En el día a día se traduce en la capacidad de hacer preguntas.

Otro aspecto tiene que ver con la colaboración. Mis éxitos tienen que ser los éxitos de los demás. Es un cambio muy profundo para muchas compañías que se han basado en el individualismo.

PILAR LÓPEZ, PRESIDENTA DE MICROSOFT ESPAÑA El tercer cambio radical tiene que ver con buscar la diversidad e inclusión de los equipos.

JRZ: ¿Cómo te sientes personalmente al liderar esta transformación?

PLA: Es muy bonito llegar a una organización en un momento en el que hay una nueva estrategia, una nueva cultura, y hay que subirse a ese movimiento.

Cuando miro hacia atrás, creo que me ayudó mucho, porque todos estábamos en el mismo barco.

JRZ: ¿Qué cosas cambiaste en tu estilo de dirección?

PLA: Muchísimas. Por ejemplo, mi productividad personal, medida en cuántos días puedo hacer una pausa para cenar con mi familia. La tecnología me ayudó mucho a multiplicar mi tiempo.

JRZ: ¿Eres esclava o desconectas?

PLA: Me gustaría desconectar más, pero tengo flexibilidad. En el entorno español, hay muchos ejecutivos a los que animo a que pongan límites.

JRZ: ¿Qué otros cambios destacarías?

PLA: Para una persona de Administración y Dirección de Empresas, llegar a Microsoft requiere una inversión inicial de tiempo. A partir de ahí toca plantearse en qué necesidades de aprendizaje me enfoco.

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL El aprendizaje para mí es también una cuestión de equipo. Compartir en equipo los aprendizajes es un cambio brutal. La adquisición de LinkedIn nos ha transformado mucho en ese sentido. Por ejemplo, ahora jugamos a ver quién obtiene más puntuación en un curso que estamos haciendo todos.

Estamos en un momento propicio para que las pymes se lancen todavía más a la digitalización. La nube puede ser una respuesta a sus necesidades de seguridad, en un entorno en el que los ciberataques les superan. Nosotros nos preguntamos cuánto más podríamos acelerar si todo el ecosistema estuviera hablando en los mismos términos.

JRZ: Eres más optimista con la pyme que con la gran corporación…

PLA: Sí, vemos mucho movimiento, aunque hay sectores que realmente están tirando. La industria de la automoción, que ya supone más de un 10% del PIB en España y tiene en el horizonte el coche conectado; el mundo del turismo, que ha llevado a cabo una reconversión, aunque creo que hay espacio para más; el sector de la salud, con gente realmente innovadora en el ámbito privado...

JRZ: ¿Cómo influye el liderazgo a la hora de transformar este escenario?

JRZ: ¿Podrías hacer un diagnóstico sobre la transformación digital de la empresa española?

PLA: Somos la 12ª o la 13ª economía del mundo, tenemos un buen entorno de infraestructuras y, sin embargo, en cualquier ranking de digitalización o de educación, ocupamos la posición 34 o 35.

Ahí hay una brecha.

PLA: El CEO de una empresa industrial me dijo hace poco: “Hay dos tipos de compañías: las que innovan y las que mueren”. De aquí a cinco años vamos a ver quiénes son los líderes de su sector, quiénes han sido capaces de reinventarse. El incentivo para “EL APRENDIZAJE liderar el cambio en tu propia compañía es la supervivencia.

ES TAMBIÉN UNA

CUESTIÓN DE EQUIPO”

Las grandes empresas necesitan empujar mucho más esta transformación cultural. Al final es lo que facilita, simplifica y flexibiliza las organizaciones, y permite que los grandes presupuestos de tecnología estén orientados hacia esa innovación y agilidad.

Otro agente son las Administraciones. En los últimos años hemos visto que países del entorno como Reino Unido u Holanda nos han adelantado. Las políticas del sector público favorecen comportamientos del sector privado, sobre todo en las pymes.

Ahí estamos viendo los mayores crecimientos. La pyme española ha empezado a exportar, y eso significa que pudieron contratar a personas para digitalizarse. Estamos viendo círculos virtuosos que nos gustan mucho, no tienen las rigideces de la gran empresa, y tampoco tienen un legacy.

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JRZ: Has hablado de educación con verdadero interés... ¿Qué cambiaríais en la educación para salvar la brecha que señalabas?

PLA: Es pasión personal y pasión de equipo. En Microsoft hemos hecho de la educación nuestra contribución a la sociedad. La educación es un entorno muy fragmentado en España. Para nosotros el mensaje es que no se trata tanto de contar con dispositivos, sino de disponer de un modelo pedagógico que la tecnología puede hacer realidad.

Hemos conseguido inversión para proyectos educativos y tenemos un plan para formar profesores.

Creemos en gente capaz de personalizar la educación, por ejemplo, utilizando Minecraft para enseñar matemáticas o STEM. Si fuéramos capaces de formar a los profesores y sacarles de su entorno de legacy, las cosas cambiarían de forma más rápida.

Microsoft solo no puede, pero es posible.

Te das cuenta cuando miras los rankings de las escuelas de negocio de nuestro país, y te preguntas por qué no es posible situar a ese nivel las universidades o la educación primaria y secundaria.

JRZ: Muchos acusan a las compañías de ser partícipes de una revolución que va a destruir muchos puestos de trabajo. ¿Qué les dirías?

PLA: Los puestos de trabajo se están transformando.

De ahí el papel fundamental de la educación. En el caso de España, una economía con grandes déficits de productividad, nos faltan unos 10 años de inversión en digitalización y robótica para llegar a eso. La preocupación no debería existir en este momento.

Hace poco leía datos de Alemania, cuya industria se ha robotizado cuatro veces más que la estadounidense. El estudio comentaba dos efectos: no se ha destruido empleo, pero se está generando un movimiento de la industria hacia los servicios y la necesidad de trabajos más cualificados en el mundo de los mandos intermedios.

Hay que anticipar esos movimientos, lo que requiere una visión de las Administraciones, las empresas y los agentes sociales, porque el cambio se va a producir.

Como economía, ¿queremos liderar ese movimiento o que lo hagan empresas americanas o alemanas?

JRZ: Eres optimista…

PLA: Soy optimista y creo que los efectos positivos de apuntarnos a una revolución tecnológica sin miedo compensan los efectos en el corto plazo.

JRZ: Tener una sociedad educada para el cambio nos permitirá adaptarnos más rápido a los nuevos puestos.

El aprendizaje tiene que ser exponencial…

PLA: El acceso a tecnología para liderar ese cambio desde cualquier lugar del mundo es algo que hace 100 años no teníamos.

JRZ: Hemos empezado con un tuit; acabemos con otro. ¿Cómo te definirías en pocos caracteres?

PLA: Pasión por la tecnología, por la digitalización, por la educación, para mejorar la vida de las personas y de las organizaciones.

“ESTAMOS EN UN MOMENTO PROPICIO PARA QUE LAS PYMES SE LANCEN TODAVÍA MÁS A LA DIGITALIZACIÓN”

Perfil Pilar López Álvarez es Presidenta de Microsoft España desde julio de 2015. Licenciada en Dirección y Administración de Empresas, con especialización en Finanzas, por ICADE, ha desarrollado gran parte de su carrera profesional en Telefónica, compañía a la que se incorporó en 1999. Anteriormente, ocupó diferentes puestos directivos en J.P. Morgan en Madrid, Londres y Nueva York.

En su etapa en Telefónica, Pilar López desempeñó su labor en las áreas financiera y de estrategia de negocio en Europa y Latinoamérica, ocupando los puestos de Financial Controller en Telefónica Móviles, Directora de Estrategia en Telefónica de España, Chief Financial Officer de O2 en Londres y Chief Financial Officer de Telefónica Europe en Madrid. Pilar López es Directora no-ejecutiva de Ferguson, el mayor proveedor mundial de materiales de construcción.

También ha sido Consejera de Telefónica Czech Republic AS, Vicepresidenta del Consejo de Telefónica Deutschland Holding AG, y miembro del Consejo de Tuenti Technologies.

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AGENDA

NOV Barcelona 30.11.2017 Innovators under 35 MIT Technology Review vuelve a España.

París acogerá la gala de presentación de los 35 emprendedores e investigadores europeos menores de esa edad que hayan destacado en el campo tecnológico.

Pero antes de que esa cita llegue, el MIT Technology Review ha seleccionado a los mejores talentos españoles, cuya labor será reconocida en una ceremonia en el clúster Barcelona Tech City, a la que también acudirán galardonados de anteriores ediciones y expertos del ecosistema tecnológico español. www.innovatorsunder35.com

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DIC Madrid 12.12.2017 FinTechStage Madrid 2017 Eurostars Madrid Towers acogerá una jornada organizada por la Asociación Española de Fintech e InsurTech dirigida a descubrir lo último en innovación del sector e identificar oportunidades de negocio. Los principales líderes se reunirán para explorar temas relacionados con la inteligencia artificial, el PSD2, GDPR, el RegTech y muchos más. https://asociacionfintech.es/eventos

ENE Madrid Del 24.01.2018 al 25.01.2018 Congreso CivilDRON’18 Las aeronaves no tripuladas, conocidas popularmente como drones, han despertado un fuerte interés en diversas industrias. De ahí surgió este evento, organizado por la Comunidad de Madrid, que se ha consolidado como una cita de referencia en el panorama nacional. Un inmejorable escenario para generar una red de contactos con el mercado, abordar la actualidad de esta tecnología y conocer o mostrar proyectos innovadores. www.civildron.com

FEB Barcelona 19.02.2018 Global Master Digital Business (GMDB) Arranca en la Ciudad Condal una experiencia única que se prolonga hasta noviembre de 2018, y que combina el aprendizaje presencial en diferentes ciudades del mundo con la formación online, incluidas tres semanas con los mayores expertos internacional en el campo digital. [ISDI] Próxima edición Master Data Analytics (MDA) Es el momento de los datos. Si quieres liderar esta revolución, eres bienvenido en este programa de análisis digital de datos y big data con visión de negocio, que ofrece seis meses de formación blended con conocimientos en captura, procesamiento y visualización de datos para la toma de decisiones. [450 horas] [ISDI]

Barcelona 26.02.2018 al 01.03.2018

Mobile World Congress 2018 #MWC18

Asistir a un evento, empaparse de nuevas ideas en la exhibición, visitar un pabellón, dar a conocer una marca o producto… Muchas son las puertas que cada año abre el Mobile World Congress, una cita imprescindible que concentra a profesionales de todo el mundo y marca el paso en el ámbito móvil.

4YFN Barcelona 2018

‘4 Years from Now’ es la plataforma para startups del Mobile World Congress Barcelona que permite a empresas, inversores, corporaciones e instituciones públicas descubrir talentos e ideas, y forjar alianzas que se transformen en nuevas aventuras empresariales. Las cifras de 2017 impresionan: más de 19.000 asistentes, 600 startups, 700 inversores, 275 ponentes y más de 40 talleres. www.4yfn.com

Entre los temas más esperados de esta edición, se encuentran el 5G y las redes de siguiente generación, el IoT, el contenido digital, la privacidad y la seguridad, el desarrollo sostenible y muchos otros. www.mobileworldcongress.com

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ACTITUD OPTIMISTA

ARSH SHAH DILBAGI LA VOZ MÁS ‘TECHIE’ Precoz y lleno de talento, Arsh Shah Dilbagi sorprende al mundo con sus creaciones en el campo de la robótica. A pesar de que solo tiene 19 años, hay mucho por aprender de la forma de ver la vida de este joven hindú.

Arsh Shah Dilbagi creció en la India como un hijo único “bastante mimado”. Tenía todo lo deseaba. Hasta que, estando en el instituto, pidió una PlayStation y sus padres, por primera vez en su vida, le respondieron con un ‘no’. Insistió durante un mes, hasta que se dio cuenta de que aquello no iba a funcionar.

“Así que se me ocurrió un plan maestro”, recuerda.

“UNO NO NECESITA TODOS LOS RECURSOS Y CONOCIMIENTOS DEL MUNDO PARA HACER ALGO QUE PUEDE TRAER UN IMPACTO”

Para este brillante joven, “creciendo en la India, siempre fue un reto recopilar los recursos y obtener las últimas herramientas, fueran componentes robóticos avanzados o kits de educación robótica básica”.

Encontró uno que no estaba disponible en su país y que costaba más que la anhelada videoconsola y le dio a sus padres un mes de plazo para conseguirla. “Estaba realmente mimado”, bromea. Una noche, se dirigió a la mesa del comedor y allí estaba.

“Por primera vez, se me permitió quedarme despierto toda

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Un consejo para emprendedores “Se necesita mucho tiempo para hacer algo incluso ligeramente significativo en el contexto de nuestra existencia. La fe en uno mismo, la pasión, el propósito y la perseverancia, juntos, ayudarán en el difícil viaje de tener un impacto en la vida de las personas. Si alguna vez has visto un palo de hockey, reconocerás la suavidad con la que la pendiente se eleva hasta que llega al final del palo y se levanta. Ese es el gráfico de progreso de cualquier proyecto en el que he trabajado y puedo decirte que la mayoría de la gente se rinde demasiado pronto para hacer el cambio. Para ser el cambio”.

la noche”, cuenta. Amparado en la oscuridad, construyó un robot que sorteaba obstáculos y sintió una revelación: no era tan difícil ‘hacer cosas’. “Uno no necesita todos los recursos y conocimientos del mundo para hacer algo que pueda tener un impacto y la edad es en realidad solo un número −afirma Arsh−.

Así fue como me introduje en la robótica”.

Nunca la pidió, pero como broma, cuando acabó la secundaria, le regalaron aquella PlayStation.

“Creo que la ciencia y la tecnología, a través de la robótica y de muchos otros campos, nos permite como seres humanos hacer cosas más capacitadas de lo que nosotros nunca seremos.

Es como engañar a la evolución”.

Con 16 años, ganó la Google Science Fair 2014 gracias a Talk, un dispositivo para convertir la respiración en palabras, concebido para ayudar a personas con Esclerosis Lateral Amiotrófica y otras enfermedades incapacitantes. Un año después dio vida

“LOS FRACASOS DUELEN, PERO TE HACEN MÁS FUERTE”

a un perro robot, ‘Clumsy’, e inspiró a miles de jóvenes, y no tan jóvenes, en una charla TedxTeen. Hoy, estudia en Princeton. Esta trayectoria le ha permitido “hacer cosas nuevas”, “viajar” y, sobre todo, “conocer a grandes personas de culturas y orígenes diferentes”. Para Arsh Shah Dilbagi, “es increíble ver cómo diferentes personas pueden mirar las mismas cosas y presentar perspectivas astronómicamente diferentes”.

Innovar por una causa

“Hay tres cuestiones básicas que me pregunto antes de iniciar un proyecto: ¿Por qué? ¿Qué? ¿Cómo?” Siempre ha debatido el orden en que debe hacer estas preguntas. “Nunca comienzo con una idea o un plan de negocio, siempre empiezo con un propósito. ¿Por qué quiero resolver este problema?”, se plantea Arsh Shah Dilbagi.

La mayoría de los proyectos en los que ha trabajado en el último par de años han supuesto una inversión de tiempo realmente

larga. Por eso, explica, cuando empieza con la pregunta de “¿por qué?”, no solo se siente apasionado por la idea, también por el propósito. “Esto me permite afrontar los contratiempos, empujar incluso cuando el fracaso persiste y hacer grandes cosas que potencialmente pueden tener un impacto”, sentencia.

Caer para aprender

“Sé que los fracasos son buenos para mi futuro”, asevera. “Se necesita tiempo para recuperarse del fracaso, pero eso es solo su naturaleza. Duelen, pero te hacen más fuerte. Aceptar esta realidad y no luchar contra el dolor, darle tiempo para enseñar sus lecciones ha sido clave en el manejo de los fracasos”.

“NUNCA COMIENZO CON UNA IDEA O UN PLAN DE NEGOCIO, SIEMPRE EMPIEZO CON UN PROPÓSITO” IS DIGITAL · 33

NOTICIAS DEL SECTOR ¡Bienvenidas, startups!

IMPACT Growth celebra su Welcome Week

Fueron seleccionadas entre 2.000 participantes de todo el mundo y, ahora, las 14 startups que participan en el proceso de aceleración de IMPACT Growth se han visto las caras, junto a sus mentores, en la Welcome Week organizada por ISDI. Reconocidas aceleradoras internacionales, expertos y, por supuesto, los CEOs y C-levels de las startups elegidas para el programa, viajaron desde distintos puntos del globo para participar en una intensa semana, que arrancó con un evento de inauguración en el renovado CAD de ISDI Madrid, y continuó con un training camp, diseñado para llevar al más alto nivel de rendimiento a las startups.

Científico de datos es la profesión más

sexy del siglo XXI por el auge del Big Data, según The New York Times. La banca, las telecos y el retail son los sectores que más se sienten atraídos por este perfil. Un informe de Randstad añade que los más buscados son aquellos profesionales que dominan Hadoop, Java, Cassandra, MongoDB, Kafka, Python, Spark, R, SAS, Hive y Tableau.

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Inspiración, aprendizaje y trabajo han sido los tres conceptos que han guiado un formato innovador, con clases magistrales matutinas y workshops por las tardes, gracias al cual las startups pudieron ir validando sus hipótesis de negocio junto a los expertos y poniendo en práctica los conocimientos aprendidos, trabajando en equipo con los otros participantes. Entre los profesores, se encontraban relevantes emprendedores y expertos como: Sergio Álvarez (Fundador de CARTO), Bartek Kunowski (CPO, Glovo), Andy Stalman (CEO, Totem), David Tomás (Fundador de Cyberclick), Efi Shema (Principal en Rhodium VC), Juan López Santamaría (Kibo Ventures) o Jorge Villabona (CMO ISDI).

“En mayo de 2018 el RGPD (Reglamen-

to General de Protección de Datos) debe estar incorporado y afecta tanto a los procesos como a los profesionales que manejan los datos en las organizaciones. Su incumplimiento acarrea importantes sanciones por lo que ya no hay excusas”.

[Mar Palazuelos, Coordinadora del programa del I Congreso Europeo de Privacidad y Protección de Datos]

Emprendedores en serie Un 48% de los emprendedores españoles lo son en serie, de acuerdo con el “Mapa del Emprendimiento 2017” presentado por Spain StartupSouth Summit.

Con una muestra de 1.585 proyectos se ha elaborado una radiografía del perfil del emprendedor

español. Son en su mayoría hombres (solo un 18% de los proyectos presentados al South Summit cuentan con líderes femeninos), con una edad media de 36 años; cuentan con formación universitaria (sobre todo en ingeniería y ciencias sociales) y experiencia profesional. Un 57% trabajaba antes por cuenta ajena y solo un 1,5% estaba en el paro.

En cuanto a las principales características de sus proyectos…

19%

Se reduce el fracaso, pasando del 62% a un este año.

9%

Un tiene entre 3 y 5 años de vida (el doble que en 2016).

55%

2

10

En España de cada startups disponen de un equipo de entre 5 y 10 personas y un 9% cuenta con entre 10 y 20 empleados en plantilla. La mala noticia es que, de acuerdo con el “Mapa del Emprendimiento 2017”, cada año de vida que cumple la compañía supone el abandono del proyecto de un 7% de sus fundadores.

El 30 de septiembre finalizó el plazo

para realizar aportaciones en la consulta pública lanzada por el Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital, mediante la que ha invitado a las empresas, organizaciones y ciudadanía a participar en el diseño de su nueva “Estrategia Digital para una España Inteligente”.

Un ha alcanzado ya la fase growth (frente al 17% del anterior ejercicio).

En cuanto a ganancias,

14%

un habría logrado un EBITDA positivo.

¿Y qué pasa con la financiación?

Todavía es un obstáculo. Un 57% invierte sus propios ahorros y un 24% tira de la triple “F” (friends, family and fools; amigos, familia y tontos). También hay quien obtiene capital de los fondos privados (15%) y del crowdfunding (2%).

7 de cada 10 internautas compran

online, de acuerdo con el Estudio Anual de Ecommerce 2017, elaborado por Elogia para IAB. Esta investigación subraya que no existe un crecimiento de compradores respecto a 2016, pero sí un incremento de compradores exclusivos en el canal online, en detrimento a los exclusivos del canal offline. Sus autores señalan que, si bien el mercado se estabiliza en penetración, su valor aumenta, debido al incremento de la frecuencia y el importe promedio del ticket.

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