Gestión de servicios turísticos y restauración by Ivan Galarza

APUNTES SOBRE LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS

Y SUS PARTICULARIDADES

EN LA RESTAURACIÓN TURÍSTICA

AUTORES: PhD. Cecilia Parra Ferié MSc. Yoarnelys Vasallo Villalonga MSc. Iván Santiago Galarza MSc. Álvaro René Pérez González

APUNTES SOBRE LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS Y SUS PARTICULARIDADES EN LA RESTAURACIÓN TURÍSTICA

Autores: Dra. Cecilia Parra Ferié - Ingeniera Industrial - Magíster en Gestión de la Producción y los Servicios - Doctora en Ciencias Turísticas MSc. Yoarnelys Vasallo Villalonga - Licenciada en Turismo - Magíster en Gestión Turística MSc. Iván Galarza - Ingeniero en Administración Hotelera - Magíster en Gestión Empresarial MSc. Álvaro René Pérez González - Ingeniero en Mercadotecnia - Magíster en Mercadotecnia Revisores: PhD. Vladimir Vega Falcón Universidad Regional Autónoma de Los Andes (UNIANDES) PhD. Leornardo Manuel Cuétara Sánchez Universidad Tecnológica Equinoccial (UTE) PhD. Evis Lizett Diéguez Matellán Escuela Superior Politécnica Agropecuaria Manabí (ESPAM) PhD. Ernesto Negrin Sosa Escuela Superior Politécnica Agropecuaria Manabí (ESPAM) PhD. Juan Carlos Andrade Pontificia Universidad Católica de Ecuador, Sede Ibarra (PUCESI) MSc. Leonardo Gabriel Ballesteros López Universidad Técnica de Ambato (UTA) Editorial Universitaria 2018@ Universidad Técnica del Norte Ibarra - Ecuador ISBN:

PRÓLOGO La gestión de los servicios a través de los años ha ido evolucionando constantemente, de acuerdo a cada periodo de transición existente. En la actualidad, implica una realidad muy amplia de elementos conductuales y culturales, enmarcados hacia la prestación, la entrega de un bien o la misma atención con valor agregado en toda índole. En el entorno turístico, en el cual nos centraremos en el presente documento, se determinó que algunos factores que inciden considerablemente en la temática de los servicios, son la formación y capacitación del talento humano, el desarrollo de capacidades para brindar una experiencia satisfactoria en cualquier ámbito del servicio, el enfoque de atención de calidad y el servicio personalizado, desde su intangibilidad. Considerando este elemento clave y fundamental para el desarrollo personal, profesional y empresarial, se ahonda en la realidad de la prestación del servicio enmarcado en la calidad humana, estado de ánimo, profesionalismo, empatía, facilidad de palabra, entre otros factores humanos que inciden en la calidad de atención entregada. No obstante, otro elemento incluido en el detalle investigativo es la Planificación Turística, su detalle contextual sobre la injerencia en el turismo, sus aristas como elemento fundamental para la organización de territorios y el desarrollo local; así como también el manejo adecuado de recursos y su optimización dentro de la organización. Recordemos que la planificación es un proceso continuo y flexible que permite la adaptación a circunstancias cambiantes y en constante evolución. Igualmente, la gestión por procesos en la restauración va de la mano con el servicio y la planificación, en donde con su aplicación facilitamos la operación interna e integral de organización, considerando la importancia de ordenadores gráficos (flujogramas funcionales) y manuales de servicios de operación y gestión, permitiendo con ello, mejorar los procesos administrativos. Para finalizar se resalta la fundamentación del Marketing Turístico, el cual a través de los años se ha ido haciendo presente en todos los campos como factor 2

esencial de venta y posicionamiento de un producto en constante cambio. Se trata de aquellas estrategias que han favorecido que marcas locales con identidad, surjan y se establezcan en diferentes mercados a nivel internacional. Los principales factores que se potencian desde esta disciplina del conocimiento son la creación de necesidades cada vez más crecientes en la demanda real y potencial y la posterior fidelización del cliente con el producto.

CONFIAMOS EN QUE LA PRESENTE PUBLICACIÓN ENCAUSE LA INTERRELACIÓN DE LAS TEMÁTICAS GENERADAS A RAIZ DE LA INVESTIGACIÓN CONSTANTE Y EL TRABAJO INTERINSITUCIONAL EJECUTADO EN BIEN DE LA SOCIEDAD Y ESPECÍFICAMENTE DE LA COMUNIDAD TURÍSTICA!

Su amigo, Santiago Salazar B

ÍNDICE PRÓLOGO ......................................................................................................... 2 ÍNDICE ............................................................................................................... 4 ÍNDICE DE CUADROS ...................................................................................... 7 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ........................................................................... 8 Capítulo 1 ......................................................................................................... 10 INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS SERVICIOS ..................................... 10 1. Introducción al estudio de los servicios ........................................................ 11 1.1 Comportamiento evolutivo del sector de los servicios ................................ 12 1.2 ¿Cómo conceptualizar el servicio? ............................................................. 17 1.3 Características de los servicios y el problema de su gestión ..................... 22 1.3.1 Clasificación de los servicios ................................................................... 26 1.4 La gestión de operaciones y la toma de decisiones ................................... 35 1.5 Preceptos básicos para el gestor de los servicios ...................................... 40 Bibliografía ....................................................................................................... 47 Capítulo 2 ......................................................................................................... 50 LA PLANIFICACIÓN EN EL CONTEXTO DE LAS POTENCIALIDADES TURÍSTICAS DE ECUADOR ........................................................................... 50 2. La planificación turística ............................................................................... 51 2.2 La sustentabilidad en la planificación turística ............................................ 54 2.3 Modelos de planificación turística ............................................................... 56 2.3.1 Planificación y política turística ................................................................ 60 2.4. Potencialidades turísticas de Ecuador ...................................................... 63 2.4.1 Otras potencialidades de Ecuador .......................................................... 67 Bibliografía ....................................................................................................... 70 Capítulo 3 ......................................................................................................... 72

LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS EMPRESAS DE RESTAURACIÓN 72 3.1 Introducción a la gestión por procesos ....................................................... 73 3.1.1 Mapa de procesos ................................................................................... 74 3.1.1.1 Tipos de mapa de procesos ................................................................. 75 3.1.2 Los flujogramas, símbolos usados para elaborar diagramas de flujo ...... 79 3.1.2.1 Tipos de flujogramas ............................................................................ 80 3.2 Las empresas de restauración, importancia de la gestión por procesos .... 83 3.2.1 El organigrama en empresas de servicios de alimentos y bebidas ......... 84 3.2.1.1 Diferencia entre organigrama del área de A+B de una entidad hotelera y restaurante ....................................................................................................... 85 3.2.1.2. Modelo de procesos para empresas de restauración ......................... 88 3.2.1.3 Caracterización de los procesos operativos, la propuesta de valor de las empresas de restauración ................................................................................ 90 3.2.1.4 Inventario de los procesos operativos de la empresa restaurantera .... 92 Bibliografía ..................................................................................................... 119 Capítulo 4 ....................................................................................................... 120 MARKETING TURÍSTICO EN EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE RESTAURACIÓN ................................................................ 120 4.1. Introducción del capítulo.......................................................................... 121 4.1.1. Introducción al marketing ..................................................................... 121 4.2 La gastronomía como generador de valor en el sistema turístico ............ 124 4.3. Dirección al consumidor .......................................................................... 127 4.4. El martketing en la industria turística ....................................................... 129 4.5. Comportamiento del consumidor ............................................................. 131 4.6. Particularidades del mix de marketing en los servicios ........................... 138 4.6.1. Producto ............................................................................................... 138 4.6.2. Precio ................................................................................................... 140

4.6.3. Plaza .................................................................................................... 140 4.6.4. Promoción ............................................................................................ 140 4.6.5. Personas .............................................................................................. 142 4.6.6. Procesos .............................................................................................. 143 4.6.7. Evidencia física .................................................................................... 146 Bibliografía ..................................................................................................... 149

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1 Conceptualización de servicio. ......................................................... 17 Cuadro 2 Criterios de clasificación y variables manejadas por los diferentes autores. ............................................................................................................ 26 Cuadro 3 Grado de interacción y adaptación su relación con el Grado de intensidad de la mano de obra. ........................................................................ 33 Cuadro 4 Autodefinición étnica de la población ecuatoriana. ........................... 65 Cuadro 5 Pueblos y nacionalidades indígenas................................................. 66 Cuadro 6 Áreas Naturales de Ecuador. ............................................................ 67 Cuadro 7 Símbolos usados pare elaborar diagramas de flujo. ......................... 81 Cuadro 8 Clasificación de las PYMES Normativa Comunidad Andina. ............ 86 Cuadro 9 Características de los restaurantes de lujo y primera categoría ....... 92 Cuadro 10 Conjunto de procesos operativos de una empresa restaurantera. . 93 Cuadro 11 Procesos operativos en la gestión de la restauración..................... 97 Cuadro 12 Procesos operativos ....................................................................... 98 Cuadro 13 Procesos operativos en la gestión de la restauración................... 101 Cuadro 14 Procesos operativos ..................................................................... 102 Cuadro 15 Procesos operativos en la gestión de la restauración................... 106 Cuadro 16 Procesos operativos ..................................................................... 107 Cuadro 17Procesos operativos en la gestión de la restauración.................... 111 Cuadro 18 Procesos operativos ..................................................................... 112 Cuadro 19Procesos operativos en la gestión de la restauración.................... 115 Cuadro 20 Procesos operativos ..................................................................... 116

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1 Grupos principales del sector de los servicios. ............................ 14 Ilustración 2 Tesis sobre la revolución de los servicios. ................................... 16 Ilustración 3 Algunos factores humanos que influyen en la prestación de un servicio. ............................................................................................................ 24 Ilustración 4 La cadena de la calidad total. ...................................................... 42 Ilustración 5 Inversión estructural en las mentes de los directivos. .................. 43 Ilustración 6 Fases y etapas de la planificación turística. ................................. 59 Ilustración 7 Mapa de procesos convencional departamento de alimentos y bebidas hotel ................................................................................................... 76 Ilustración 8 Mapa de procesos formal de una empresa de restauración ........ 78 Ilustración 9 Mapa lineal de una empresa de catering ..................................... 79 Ilustración 10 Clasificación de diagramas de flujo según su propósito ............. 80 Ilustración 11 Tipos de organigramas organizacionales. .................................. 85 Ilustración 12 Organigrama vertical del área de un hotel 4 estrellas, incluye departamento de alimentos y bebida. Enfoque de procesos operativos .......... 87 Ilustración 13 Organigrama vertical de un restaurante 5-4 tenedores .............. 88 Ilustración 14 Mapa de procesos convencional de un restaurante con enfoque cinco y cuatro tenedores .................................................................................. 89 Ilustración 15 Proceso producción compras ................................................... 100 Ilustración 16 Sub Proceso atención al cliente ............................................... 105 Ilustración 17 Proceso atención salón ............................................................ 110 Ilustración 18 Proceso producción de alimentos y bebidas A y B .................. 114 Ilustración 19 Sub proceso post servicio ........................................................ 118 Ilustración 20 Evolución del marketing. .......................................................... 123 Ilustración 21 Categoría de los clientes en función de la magnitud de la rentabilidad que generan. ............................................................................... 128

Ilustración 22 Proceso del marketing. ........................................................... 131 Ilustración 23 Pirámide de maslow ................................................................. 132 Ilustración 24 Secuencia comportamiento de consumidor. ........................... 134 Ilustración 25 Motivo de visita al restaurante.................................................. 135 Ilustración 26 Visita al restaurante. ................................................................ 136 Ilustración 27 Fuente de alimentación. ........................................................... 137 Ilustración 28 Productos turísticos PLANDETUR 2020 .................................. 139 Ilustración 29 Momentos de la verdad. ........................................................... 144 Ilustración 30 Elaboración de un plano. ......................................................... 145 Ilustración 31 Proceso para mejoramiento de evidencia física. ...................... 147

Capítulo 1 INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS SERVICIOS

Por: Cecilia Parra Ferié

TEMAS DEL CAPÍTULO  Los servicios y su comportamiento evolutivo  ¿Cómo conceptualizar los servicios?  Características de los servicios y el problema de su gestión  Clasificación de los servicios  La gestión de operaciones y la toma de decisiones  Preceptos básicos para el gestor de los servicios

Introducción al estudio de los servicios

1. Introducción al estudio de los servicios En los tiempos actuales los servicios se consolidan como uno de los principales renglones de la economía a nivel internacional con una tasa de crecimiento muy superior a la que hoy posee la producción industrial. Su elevado volumen de empleos, concebido por su amplia demanda, genera significativos aportes al Producto Interno Bruto (PIB) de las naciones; siendo estos indicadores que demuestran la gran responsabilidad que tiene este sector como escudo ante la actual crisis económica que enfrenta la humanidad. Tradicionalmente, se habla del “sector servicios o sector terciario” con referencia al sector económico integrado por el conjunto de actividades cuyo fin es proporcionar servicios a la sociedad. Es un sector heterogéneo que incluye actividades

como

los

transportes,

comunicaciones,

turismo,

comercio,

actividades bancarias, financieras, sanitarias, sociales y cuyo resultado en la prestación del servicio no es medible, convirtiéndolo en un producto intangible lo cual lo diferencia de los restantes sectores económicos. En las últimas décadas, se ha evidenciado una revolución en la prestación de servicios en todo el mundo derivado del desarrollo científico-técnico que experimenta la humanidad y el aumento del nivel de vida en países desarrollados lo cual ha conducido a un cambio en las pautas de consumo a favor de los servicios. Tanto en países avanzados como en desarrollo la tendencia a los servicios y su importancia en la economía se hace cada vez mayor. Se evidencia pues, que este sector se ha diversificado y ha crecido de forma espectacular. En países más desarrollados como Estados Unidos y Japón, el sector terciario conforma en torno al 70% del Producto Interno Bruto y ronda entre el 50% y 40% en países de desarrollo medio como Brasil, Tailandia, Irán e Indonesia; diferenciándose claramente los servicios predominantes en cada caso. En términos de empleo, absorbe cerca del 70% de los trabajadores en las economías industrializadas, pero solo un tercio de ellos en las emergentes encontrándose la región de América Latina y el Caribe en una posición intermedia entre ambos grupos (CEPAL,2008).

Introducción al estudio de los servicios

Para ser competitivas en las condiciones actuales, las empresas de servicios precisan de información cada vez más detallada y accesible para cuya aplicación han de utilizar métodos de análisis cada vez más adecuados. Las empresas que brindan servicios deben enfrentarse a nuevas realidades: una de ellas es la creciente demanda del público de un mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto a los productos o servicios que comercializan. 1.1 Comportamiento evolutivo del sector de los servicios Los servicios devienen en las actividades fundamentales de la economía mundial, tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo, su evolución y especialización han sido evidentes en prácticamente todas las esferas del quehacer humano desde el surgimiento de la división social del trabajo. No obstante, su análisis y estudio no han sido lo más profundo que supondría el sector, esto debido a que en la historia económica de los países la agricultura y la industria manufacturera han sido los pilares sobre los cuales se sostuvo la producción. La existencia de los servicios se remonta, como categoría económica, a la Grecia Clásica donde se desempeñó como elemento esencial a pesar de asumir un papel económico marginal derivado del carácter esclavista y agrícola de esta sociedad. Ya en la Edad Media, los servicios de transporte de especies y tejidos a través de la Ruta de la Seda constituyeron la riqueza de ciudades-estado como Venecia, llegando a ser una actividad económicamente más importante de países como Portugal y Holanda. Aun así, el verdadero desarrollo potencial de los servicios se llevó a cabo en la década de los ’80 del siglo XX, con la reestructuración del capitalismo, luego de finalizada la época de posguerra (Frías Jiménez et.al. 2008). En el artículo “Proceso histórico del crecimiento del sector terciario” de la Enciclopedia Libre Universal (2010) se desarrolla un estudio y caracterización del papel de los servicios en las etapas principales del desarrollo histórico económico, como se muestra a continuación:  En la economía preindustrial este sector apenas existía más allá de la Administración del Estado, el comercio, el transporte y los servicios 12

Introducción al estudio de los servicios

personales. La población activa empleada en estas actividades era poco considerable, siendo más numerosa en la industria y la mayor parte de ella era usada en la agricultura.  A comienzos de la revolución industrial hubo un incremento de las personas dedicadas al sector terciario, aunque los valores obtenidos continuaron por debajo de la población activa empleada en la industria. Durante este periodo los servicios se multiplicaron y se diversificaron, al mismo tiempo que se hicieron cada vez más competitivos.  Ya en el siglo XX, la productividad de la industria aumenta y la tecnología hace innecesario que se empleen grandes cantidades de fuerza de trabajo, al mismo tiempo que se demanda la prestación de más servicios, y el aumento de la diversificación de estos. Este crecimiento dio lugar a la tercerización de la economía, proceso mediante el cual el sector servicios va ganando peso respecto a los otros sectores. Las causas de este evidente crecimiento están dadas a criterio de Romero (2012) por: 1. El aumento del nivel de vida. 2. La industria. A consecuencia de la crisis de 1975, muchas empresas industriales paralizadas vieron en el sector terciario un refugio. También hay que destacar que las industrias en su proceso de desarrollo demandan numerosos servicios. 3. El auge del turismo ha colaborado en el crecimiento de servicios relacionados con la industria del ocio. 4. El incremento de los servicios públicos motivado por la implantación del estado del bienestar y la sociedad de consumo. 5. La creciente incorporación de la mujer al trabajo. 6. Del análisis de la evolución del empleo entre 1970 y 2010 puede confirmarse la expansión continua en este sector, apreciándose notoriamente como en

Introducción al estudio de los servicios

contextos de crisis económica su evolución es mejor que la de otros sectores. La crisis industrial de finales de los años 70 y comienzos de los 80 del siglo XX junto a la reducción gradual del sector primario derivaron en un alza sin precedentes del sector terciario (Luengo, 2011). Los servicios pueden dividirse en primera instancia en dos grupos principales:

Servicios públicos (prestados por las administraciones públicas)

Servicios privados (prestados por empresas privadas)

Quién gestiona el servicio

Ilustración 1 Grupos principales del sector de los servicios. Fuente: elaboración propia.

Además, pueden definirse otros grupos en función del tipo de servicio que se presta, quien lo brinda y hacia quienes van dirigidos, como son:  Servicios sociales: administración pública, servicios de educación y salud.  Servicios de distribución: comercio, transportación, telefonía celular y convencional, correo, televisivos, radiales, otros.  Servicios al consumidor: turísticos, restauración, recreación, cultura, servicios básicos, otros.  Servicios a las empresas y personas naturales: bancos, seguros, otros. En la medida en que los servicios se convierten en mercados “de productos”, en los que el cliente percibe poca diferencia técnica entre ofertas competidoras, es necesaria la creación de ventaja diferencial a través del valor añadido. Cada vez más, una fuente primaria de este valor añadido es el servicio al cliente. Los cambios y desplazamientos de las estructuras productivas tienen un referente importante en que las economías de escala ceden su lugar a

Introducción al estudio de los servicios

economías más integradas. Las transformaciones en la estructura del producto son obvias. La menor composición material cede su lugar a magnitudes de carácter más bien intangibles, desembocando en el así llamado proceso de desmaterialización. El propio producto material se comienza a conceptualizar como producto- servicio. Los desplazamientos de las estructuras productivas se expresan con particular celeridad en el cambio de estructura y de funcionamiento de los mercados. Los mercados masivos, propios de una situación donde la producción era prácticamente absorbida por una demanda expansiva, se transforman ahora en mercados fraccionados en partes cada vez más pequeñas. Ahora son más selectivos, lo que implica una súper segmentación y la determinación de lo que bien se ha dado en llamar cluster de mercados. Esta situación ha llevado a variaciones en los patrones tradicionales de competitividad y a la definición de estrategias agresivas y de fidelización de clientes como única vía para la supervivencia empresarial. La Revolución Tecnológica actual, también ha incentivado de manera espectacular el movimiento antes mencionado. Ha cambiado la correlación entre las así llamadas tecnologías duras y las blandas (know how), así como el predominio del conocimiento, del lado subjetivo, de lo inmaterial, lo que debido a las condiciones que el modelo de desarrollo vigente imponen, ha puesto en primer plano un elemento de calidad de vida como es la situación medio ambiental. Todo ello ha influido de manera tangible en el volumen y la estructura de las necesidades de los clientes, que ahora son más exigentes y selectivos a la hora de tomar la decisión de consumir productos y/o servicios. ¿Qué se puede deducir entonces de la nueva situación?  Se confirma la tesis planteada por Albrecht (1990) de que “Existe una verdadera Revolución de los Servicios”.  Se presenta la Era de los Servicios.

Introducción al estudio de los servicios

Esto significa:  Que el servicio debe ser tratado como una actividad claramente diferenciada.  Que el servicio ya no es una simple prestación: es un arte, una cultura.  Que se debe resolver el “problema de los sistemas (modelos gerenciales) y de la prestación del servicio, sobre la base de una nueva filosofía (forma de pensar) generada por los cambios. Albrecht (1990) aborda lo referente a la revolución de los servicios.

Albrecht (1990)

Llama a la nueva situación “Revolución del Servicio”. Llama a los últimos veinte años “La Era del Servicio”

Cambios en el funcionamiento y estructura del mercado

Cambio en la Producción.

Cambios en el volumen y estructura de las necesidades, exigencias y expectativas La Revolución

El problema medio ambiental

Tecnológica actual

Ilustración 2 Tesis sobre la revolución de los servicios. Fuente: Albrecht (1990).

Se trata evidentemente de dos enfoques diferentes. Un enfoque tradicional donde el productor produce de espaldas a los clientes, y donde el cliente sencillamente se somete a la oferta de las empresas (Push). Otro, donde el cliente pasa a ocupar el lugar central, el punto de partida, el motor que hala el sistema (Pull). Como es lógico suponer, esta revolución plantea nuevos desafíos, que deben ser enfrentados a partir de una fuerte voluntad de transición y de cambio. 16

Introducción al estudio de los servicios

Los desafíos pueden ser caracterizados en términos de posicionamiento competitivo por el servicio y su calidad, de estrategias de competencia por la calidad, todas orientadas al cliente. Esta situación presupone la solución de, al menos, dos tipos de problemas, que se pueden distinguir en términos de aprendizaje y en términos de contradicción. Para una mayor comprensión del tema a continuación se reflejan los conceptos que sobre servicios ofrecen los autores consultados. 1.2 ¿Cómo conceptualizar el servicio? Con origen en el término latino servitium, la palabra servicio es definida por el diccionario de la Real Academia Española como la acción y efecto de servir. Tradicionalmente los economistas han atendido la definición de los servicios, en contraste con los bienes, como actividades económicas donde el bien de transacción es intangible, es decir, no es un bien físico o palpable, sino que se refiere a bienes que no pueden tocarse, pero que de alguna manera u otra, se posee. Por ejemplo, es el caso de un servicio de mantenimiento para autos, un tratamiento en una peluquería, una consulta médica, entre otros. A través de la historia, diversas han sido las definiciones emitidas por autores, donde los puntos de vista y sobre todo, el momento histórico del desarrollo empresarial en que son formuladas, marcan el contenido de cada una. En el siguiente cuadro se enuncian algunos de los criterios o valoraciones emitidas por expertos en el tema. Parra Ferié et al. (2009). Cuadro 1 Conceptualización de servicio. Autor

Criterios o valoraciones “El servicio es el acto por el cual se añade valor al producto.

Funch (1968)

Este acto puede ser caracterizado del siguiente modo: el servicio es algo intangible, que tiene una aplicación directa sobre el cliente y relaciona estrechamente al productor con el consumidor”.

Introducción al estudio de los servicios

“Los servicios son actividades de naturaleza intangible en Lehtinen (1983)

los que participa un proveedor y un cliente, generando satisfacción para este último”. “Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una

Kotler (1991)

parte puede ofrecer a otra y que es esencialmente intangible y no da como resultado la propiedad de nada. Su producción puede estar vinculada o no a un producto físico”. “El servicio es algo que se produce y se consume en forma

Schroeder

simultánea. Un servicio, por lo tanto, nunca existe,

(1992)

solamente se puede observar el resultado después del hecho”.

Juran y Gryna “Servicio es un trabajo para otros (...) existe porque en ellos (1993)

se puede satisfacer una determinada necesidad de los clientes”. “Los servicios son una actividad o unas series de actividades de naturaleza más o menos intangibles, que

Gronroos

por regla general, aunque no necesariamente, se genera

(1994)

en la interacción que se produce entre el cliente y los empleados del servicio, y/o los recursos o bienes físicos, y/o los sistemas del proveedor del servicio, que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente”.

Stanton, Etzel “Actividades identificables e intangibles que son el objeto y Walter (2004)

principal de una transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades”. El servicio viene dado por los resultados generados por las

NC ISO 9000

actividades, en interfaces sobre el suministrador y el

(2005)

cliente, y por las actividades de suministradores internos para satisfacer las necesidades del cliente.

Fuente: Parra Ferié et al. (2009).

Desde este punto de vista, se logra distinguir cómo los autores hacen énfasis en la intangibilidad de los servicios lo cual se evidencia en las definiciones dadas,

Introducción al estudio de los servicios

principalmente a partir de los años 80 del siglo XX cuando se produce el auge de este sector. A partir de la definición dada por Lehtinen en 1983 se aprecia, como rasgo esencial de los conceptos consultados, al servicio como una actividad cuyo objetivo es obtener clientes satisfechos por el servicio recibido. Del análisis realizado de estas definiciones, pueden identificarse como puntos comunes los siguientes planteamientos:  La característica utilizada de modo más frecuente para definir el servicio es la intangibilidad.  Un significativo número de autores se refieren al término servicio como una actividad que involucra la participación de dos partes para su realización: los clientes y los proveedores de servicio.  Se aprecia un predominio de criterios acerca del objetivo de los servicios de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes.  El servicio puede estar vinculado o no a un producto físico. A estas definiciones se suman otras más recientes que buscan integrar y enriquecer los aspectos más relevantes tratados por autores anteriores y que expresan la evolución del concepto. Para la American Marketing Association (A.M.A.) (2006), los servicios (según una de las dos definiciones que proporcionan) son "productos, tales como un préstamo de banco o la seguridad de un domicilio, que son intangibles o por lo menos substancialmente. Si son totalmente intangibles, se intercambian directamente del productor al usuario, no pueden ser transportados o almacenados, y son casi inmediatamente perecederos. Los productos de servicio son a menudo difíciles de identificar, porque vienen en existencia en el mismo tiempo que se compran y que se consumen. Abarcan los elementos intangibles que son inseparabilidad; que implican generalmente la participación del cliente en una cierta manera importante; no pueden ser vendidos en el sentido de la transferencia de la propiedad; y no tienen ningún título. Hoy, sin embargo, la mayoría de los productos son en parte tangibles y en parte

Introducción al estudio de los servicios

intangibles, y la forma dominante se utiliza para clasificarlos como mercancías o servicios (todos son productos). Estas formas comunes, híbridas, pueden o no tener las cualidades dadas para los servicios totalmente intangibles" (Parra Ferié, 2009). En este sentido, se define por Parra Ferié (2009) que: “Los servicios son actividades que pueden ser ofrecidas en rentas o a la venta, estos requieren de cierto esfuerzo humano o mecánico a personas u objetos y tienen como objetivo principal una transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades. Son producidos y consumidos de forma simultánea. Estos son mucho más que algo intangible, son una interacción social entre el productor y el cliente. Ellos no pueden ser almacenados ni transportados por lo que para su prestación se hace casi imprescindible la presencia del cliente.” Por su parte, Arriagada (2007) aborda detalladamente el trato que se le ha dado al sector terciario, y señala que la noción de lo que son los servicios es ambigua y engañosa, exponiendo tres perspectivas para la definición de estos:  Un enfoque positivo de servicios que los caracteriza como intangibles, invisibles y perecederos con simultaneidad entre la producción y el consumo.  Un enfoque residual que los caracteriza como toda aquella producción que no corresponde a bienes.  Una definición funcional, como una actividad en la que existe un cambio en las condiciones de una persona o de un bien, previo consentimiento del consumidor y del productor” (Romero, 2010). A partir de lo planteado anteriormente, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas de conceptualización, resulta indudable que cuando se refiere a los servicios su concepto expresa ciertas peculiaridades que hacen que se diferencie de los procesos productivos. Estas particularidades generan una serie de características del servicio, que se reflejan en la organización y sus formas de gestión y que deben tenerse en cuenta a la hora de brindar un servicio exitoso.

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Es importante realizar algunas precisiones que permitirán acercarse a una idea más precisa del concepto servicios. Se debe notar que en ella se recalcan tres aspectos fundamentales: Actividad, Interfaz y Resultado. Luego ¿es el servicio una actividad o el resultado de una actividad? Para responder es necesario situarse en el plano de reconocer que el servicio no es un proceso donde interviene el hombre con su fuerza de trabajo, los medios y el objeto de trabajo, sobre todo desde la perspectiva de ese último que constituye el elemento de entrada que se transforma en elemento de salida. La combinación de los dos primeros, al interactuar sobre el último, lo transforman obteniéndose así lo que se denomina resultado del proceso, el cual se destina a la satisfacción de las necesidades de los propios sujetos de la actividad, así como de aquellos que no intervienen directamente en el proceso. Hay que observar que para este tipo de proceso es perfectamente posible establecer límites entre las diferentes fases del mismo. Cuando se habla de servicios, el concepto expresa una particularidad del proceso donde actividad y resultados coinciden en tiempo y espacio. Lo que se produce es al mismo tiempo lo que se consume. El proceso de producción del servicio es a la vez, el proceso de consumo del mismo, Schroeder (2006), lo refleja señalando que el servicio es algo que se produce y se consume en forma simultánea. Un servicio, por lo tanto, nunca existe, solamente se puede observar el resultado después del hecho. Esta es, sin lugar a dudas, la diferencia más significativa entre el proceso de producción y consumo del servicio y otros procesos. Mientras que en estos últimos, como regla, el tiempo de producción y el de consumo son perfectamente distinguibles, en el servicio el tiempo de consumo y el tiempo de producción se dan de manera simultánea. Esta particularidad genera una serie de características del servicio, que se reflejan en su organización, formas de gestión, de formación y utilización de los recursos, sobre todo de los recursos humanos.

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De aquí se deriva otro hecho no menos importante y es que el servicio es probablemente el único proceso donde la anhelada manera de hacer que el consumidor penetre de forma directa en la producción se logre; donde, por tanto, productores y consumidores asumen como forma, la excelencia del control de la interacción “cara” a “cara” o la comunicación “boca” a “oído”. Pero hay otro momento que es decisivo. En tanto que el servicio es el resultado de una actividad que se consume a la vez que se produce, aparece más como trabajo fluido, presente, vivo, que como trabajo objetivado, pretérito aunque puede, en numerosas ocasiones atendiendo al tipo de servicio, estar asociado a este último. El hecho de que el servicio sea trabajo vivo significa, que la relación productor, consumidor, aun cuando está soportada en determinadas formas económicas, se realiza de forma directa, a diferencia de otros tipos de producción donde el productor no tiene “cara” a “cara” al consumidor con sus resultados. Esta peculiaridad influye de modo decisivo en los criterios que se utilizan para medir la eficiencia y la eficacia del proceso de servicio, así como en la definición de las características cualitativas de la fuerza de trabajo ocupada en este tipo de actividad. Se puede notar aquí que la relación es de persona a persona y que no está intermediada por los eslabones que normalmente enlazan una cadena productiva tradicional. El objeto sobre el que recae el servicio no es material, es un objeto humano. 1.3 Características de los servicios y el problema de su gestión Para cualquier gestor de los servicios resulta imprescindible que conocer cuáles son las características que diferencian a los servicios de la manufactura y en qué consiste cada una de ellas, con la finalidad de que esté mejor capacitado para diseñar una mezcla de mercadotecnia idónea para servicios. Entre las características fundamentales que diferencian a los servicios de las empresas de manufactura han sido tratadas por todos los autores consultados, por lo cual pueden considerarse esenciales a la hora de definir una organización de servicio.

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1. Intangibilidad: Esta característica se refiere a que los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden almacenarse, ni colocarse en el anaquel de una tienda para ser adquiridos y llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos físicos). Por ello, esta característica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los compradores porque no pueden determinar con anticipación y exactitud el grado de satisfacción que tendrán luego de rentar o adquirir un determinado servicio. Por ese motivo, según Philip Kotler (1992), a fin de reducir su incertidumbre, los compradores buscan incidir en la calidad del servicio. Hacen inferencias acerca de la calidad, con base en el lugar, el personal, el equipo, el material de comunicación, los símbolos y el servicio que ven. Por tanto, la tarea del proveedor de servicios es "administrar los indicios" hacer tangible lo intangible. 2. Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo tiempo, en otras palabras, su producción y consumo son actividades inseparables. Por ejemplo, una persona que necesita o quiere un corte de cabello, debe estar ante un peluquero o estilista para que lo realice. Por tanto, la interacción proveedor - cliente es una característica especial de la mercadotecnia de servicios: Tanto el proveedor como el cliente afectan el resultado. 3. Heterogeneidad o variabilidad: Significa que los servicios tienden a estar menos estandarizados o uniformados que los bienes. Es decir, que cada servicio depende de quién los presta, cuando y donde, debido al factor humano; el cual, participa en la producción y entrega. Por ejemplo, cada servicio que presta un estilista puede variar incluso en un mismo día porque su desempeño depende de ciertos factores, como su salud física, estado de ánimo, el grado de simpatía que tenga hacia el cliente, el grado de cansancio que sienta a determinadas horas del día. 4. Por estos motivos, para el comprador, ésta condición significa que es difícil pronosticar la calidad antes del consumo. Para superar ésta situación, los

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proveedores de servicios pueden estandarizar los procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar continuamente a su personal en todo aquello que les permita producir servicios estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en consecuencia, generar mayor confiabilidad. 5. Carácter Perecedero o imperdurabilidad: Se refiere a que los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario]. Por ejemplo, los minutos u horas en las que un dentista no tiene pacientes, no se puede almacenar para emplearlos en otro momento, sencillamente se pierden para siempre. Por tanto, la imperdurabilidad no es un problema cuando la demanda de un servicio es constante, pero si la demanda es fluctuante puede causar problemas. Por ese motivo, el carácter perecedero de los servicios y la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda plantea retos de promoción, planeación de productos, programación y asignación de precios a los ejecutivos de servicios. También es necesario destacar que las organizaciones de servicios se ven muy influenciadas por numerosos factores humanos. Estos juegan un papel determinante en el desempeño y la calidad de una prestación de servicios.

Factores humanos que influyen en la prestación de un servicio

Estado de ánimo

Empatía

Apariencia física

Locuacidad Profesionalidad

Ilustración 3 Algunos factores humanos que influyen en la prestación de un servicio. Fuente: Elaboración propia.

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Derivado de lo visto hasta este momento, debe considerarse entonces que la gestión de servicios, a diferencia de la de bienes, requiere de un diseño específico en su mezcla de mercadotecnia (debido a las cuatro características fundamentales que tienen los servicios). En ese sentido, deberá tenerse en cuenta los siguientes puntos: 1. Diseño del producto: (En este caso, el servicio) no se debe olvidar que éste no se puede tocar, ver, oler, escuchar o sentir (intangibilidad); por tanto, es muy recomendable incidir en la calidad del servicio estandarizando los procesos y capacitando y entrenando continuamente al personal para brindar una calidad uniforme. Además, se debe tomar muy en cuenta algunos aspectos como: El lugar donde se realiza el servicio, el personal que lo ejecuta, el equipo que se utiliza, el material promocional que se emplea, los símbolos que se muestran y el precio que se cobra; todo lo cual, es analizado por el cliente antes de contratar un servicio. 2. Al establecer los canales de distribución (plaza o posición) se debe considerar lo siguiente: a) Los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario; por tanto, ante una demanda fluctuante se debe tratar de equilibrar la oferta. Por ejemplo, mediante promociones especiales (como ofrecer un descuento especial en las temporadas de menor demanda para tratar de incrementarla). b) Los servicios se producen, venden y consumen simultáneamente; por lo que es preciso coordinar apropiadamente los elementos tangibles e intangibles que lo caracterizan, y esto requiere de una buena programación. 3. En lo relacionado a la promoción, se debe tomar en cuenta la intangibilidad de los servicios, y a la no apreciación de cualidades como: tamaño, color, peso u otro aspecto tangible (como sucede con los bienes). Su promoción se debe establecer haciendo énfasis en la calidad de aspectos que sirven de soporte al propio servicio como son: el lugar, el personal, el equipo, los símbolos, los precios, las experiencias de otros usuarios y las ofertas especiales.

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4. Finalmente, el precio es uno de los elementos de la mezcla de mercadotecnia de servicios que: a) está ligado a la calidad de los servicios; es decir, que mientras más elevada y estandarizada sea la calidad, los precios pueden ser más elevados. b) permite establecer niveles de estatus; es decir, que mientras más altos sean los precios de los servicios, atraerán a clientes de niveles socioeconómicos altos, y viceversa, mientras más bajos sean, atraerán a clientes de niveles socioeconómicos medios o medio bajos. 1.3.1 Clasificación de los servicios Los tipos de servicio varían de manera notable. Se les puede clasificar de muchas formas y existen criterios de disímiles autores para trazar diferentes estrategias. Son diversos los estudios realizados en este sentido. En la Monografía Caracterización y clasificación de sistemas productivos (Medina León et. al, 2000) puede encontrarse un minucioso estudio realizado por este colectivo de autores acerca de la clasificación de los sistemas de servicios, teniendo en cuenta las diversa variables expuestas por un gran número de especialistas del tema de servicios. Parra Ferié (2009) sintetiza las principales variables manejadas por los diferentes autores, obtenidas a partir de los criterios de clasificación, como se muestra a continuación: Cuadro 2 Criterios de clasificación y variables manejadas por los diferentes autores. Autor

Criterio de Variables clasificación permanentes del  Servicio brindado a  Efectos Hill (1977) (referido servicio frente a efectos bienes en Medina León et. temporales. o personas al. 2001)  Reversibilidad frente a no reversibilidad de estos efectos.  Efectos físicos frente a efectos mentales.  Efectos del servicio

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 En función de la  Acciones tangibles sobre personas. naturaleza del servicio y de quien o  Acciones tangibles sobre posesiones. que es el receptor directo del servicio.  Acciones intangibles sobre personas.  Acciones intangibles sobre posesiones.  Duración de la  Servicios de entrega en pocos minutos frente a la entrega en entrega y de los varios años. beneficios.  Servicios de duración percibida de los beneficios efímeros frente a duraderos durante años o décadas. Chase (1978)  Interacción entre la  Grado de contacto con el cliente. organización y el Bajo contacto. cliente. Alto contacto. Thomas (1978) y  Basamento del  Servicios basados en las Kotler (1980) personas. servicio. (referido en Medina  Servicios basados en el León et. al. 2001) equipo. Grönroos (1979), Lovelock (1980) y  La relación con el  Servicios personales. Kotler (1980) motivo de compra.  Servicios a empresas. (referido en Medina  Presencia o no del León et. al. 2001) cliente. Lovelock (2002)

Lovelock (1980)

 Complejidad del servicio.

 Servicio simple.  Conjunto de servicios.

(referido en Medina León et. al. 2001)  Asignación de la capacidad.

Schmener (1986)

 Reservas en el servicio (reservaciones).  Se sirve a quien primero llegue.  Formas de realizar  Transacciones definidas por el tiempo. las transacciones.  Transacciones definidas por la tarea.  Grado de interacción y  Interacción adaptación a los clientes. productor/consumid Bajo grado. or. Alto grado.

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 Grado de  Baja intensidad de la mano de obra. interacción de la  Alta intensidad de la mano de mano de obra. obra. Vandermerwe y  Implicación relativa  Servicios puros. Chadwick (1989)  Servicios con algunos bienes o de los bienes. (referido en Medina entregados a través de bienes. León et. al. 2001)  Servicios incorporados a bienes.  Grado de interacción.  Interacción Menor grado. productor/consumid Mayor grado. or. Schroeder (2006)  Clasificación de  Intensidad de mano de obra. servicios en función  Interacción y adaptación. del grado de interacción y adaptación y de la intensidad de la mano de obra. Dabholkar (1994)  Quién proporciona  De persona a persona por vía (referido en Medina de la tecnología. el servicio. León et. al. 2001)  Autoservicio mediante la tecnología.  En la ubicación del servicio.  Dónde se  En el hogar o el lugar de trabajo del cliente. proporciona el servicio.  Distancia física entre cliente y proveedor.  Forma en que se proporciona el  Proximidad física entre cliente y proveedor. servicio.

Domínguez Machuca (1995)

Lovelock (2002)

 Diseño del servicio.  Intensidad de la mano de obra.  Nivel de contacto con el cliente.  Interacción con el cliente.  Seguridad o personalización.  Naturaleza del servicio.  Receptor del servicio.  Atributos de la  Grado hasta el cual las personas son parte e la experiencia del experiencia del servicio. servicio.  Grado hasta el cual instalaciones y equipamiento son parte de la experiencia del servicio.

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

Relación entre  Tipo de relación:  Relaciones de membresía la organización de servicio con  No existe relación formal. sus clientes.  Naturaleza de la entrega del servicio:  Entrega continua.  Transacciones separadas.



Santesmases (1999)  (referido en Medina León et. al. 2001)

Servicios a la  Grado hasta el cual el personal que tiene contacto con el medida del cliente ejerce su criterio para cliente con satisfacer las necesidades del participación cliente individual. del proveedor.  Grado de ajuste de las características del servicio sobre pedido.  Forma en que  Disponibilidad de ubicaciones: Una sola ubicación. se proporciona Ubicaciones múltiples. el servicio.  Naturaleza de la interacción entre el cliente y la organización:  El cliente va a la organización de servicio.  La organización del servicio va a la ubicación del cliente.  El cliente y la organización de servicio realizan sus transacciones a distancia.  Grado hasta el cual está restringida la demanda. La demanda pico se puede satisfacer sin una demora considerable. La demanda pico excede Naturaleza de la con regularidad la demanda del capacidad. servicio.  Grado de las frustraciones de la demanda a lo largo del tiempo. Amplio. Limitado. totalmente Según el nivel de  Servicios mecanizados. interacción de parcialmente personas o  Servicios mecanizados. máquinas.  Servicios sin uso de máquinas.

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

Según el grado de  Baja interacción del cliente. participación del  Participación del cliente o uso del producto o instalación que usuario. ofrece servicio.



Según el mercado  A consumidores finales.  A organizaciones. al que se dirigen.

Fuente: Parra Ferié (2005).

Hill (1977) propone clasificar sistemas teniendo en cuenta si el servicio afecta a personas o a bienes. Toma además, como esquema de clasificación los efectos del servicio para diferenciar empresas.  Efectos permanentes del servicio frente a efectos temporales del servicio.  Reversibilidad frente a no reversibilidad de estos efectos.  Efectos físicos frente a efectos mentales. Shostack (1977) y Sasser et al.(1978) abarcan la proporción de bienes físicos y servicios intangibles contenidos dentro del «paquete» de cada producto como esquema de clasificación. Chase (1978) define el grado de contacto con el cliente, de importancia en las decisiones de la empresa. Este se mide por el porcentaje del tiempo que el cliente permanece en el sistema como fracción del tiempo total que se necesita para producir el servicio.  Bajo contacto  Alto contacto Kotler (1980) como criterio importante diferencia sistemas, basado en la presencia o no del cliente en el servicio. El cliente ha de estar presente durante una cirugía cerebral, no así cuando le lavan el automóvil. En el caso de que el cliente esté presente, el prestador de servicios ha de tener muy en cuenta las necesidades de este. Otro criterio aportado por Kotler parte de las siguientes diferencias:

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 Basado en los motivos del prestador de servicios (razones de índole lucrativa o no lucrativa) y de la forma que asume este (privado o público). Otros criterios importantes son: Thomas (1978) y Kotler (1980) se refieren a que pueden estar basados en las personas o en el equipo: El psiquiatra no necesita prácticamente equipo alguno, pero un piloto necesita absolutamente un avión. 1- Entre los servicios basados en las personas hay algunos que requieren:  Profesionales, (ej. Contabilidad, servicios legales, etc.)  Mano de obra especializada, (ej. plomería, mecánica y otros)  Mano de obra no especializada (ej servicios de portería, jardinería, etc.) 2- Entre los servicios basados en el equipo encontramos los que exigen:  Equipo automatizado (lavado automático de carros)  Equipo operado por mano de obra poco especializada (taxis, cinematógrafos)  Equipo

operado

por

mano

obra

especializada

(aviones,

computadoras). Lovelock(1980)  Servicio simple frente a un conjunto de servicios  Asignación de la capacidad (reservas frente a se sirve a quien primero llega).  Transacciones definidas por el tiempo frente a transacciones definidas por la tarea. Grönroos (1979), Lovelock (2002) y Kotler (1980) plantean la clasificación en cuanto a:

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La relación con el motivo de compra, es decir, si el servicio satisface una exigencia personal (servicios personales) o una exigencia del negocio (servicios a empresas). Consumo independiente frente a consumo colectivo. Los médicos cobran a sus enfermos un precio diferente del que cargan a los empleados de una compañía que ha contratado sus servicios Schmener (1986) habla de grado de interacción y adaptación a los clientes. Por ejemplo, doctores y abogados tienden a proporcionar servicios altamente adaptados a sus clientes y la interacción es alta. Están abiertos a la retroalimentación y dispuestos a modificar el servicio en respuesta a las necesidades del mismo - Bajo grado - Alto grado Schmener (1986) considera además, el grado de intensidad de la mano de obra, a partir de la relación que resulta al dividir el valor total en libros de los edificios y el equipo entre el costo anual de la mano de obra (todo tipo de personal). La fracción resulta de mayor valor numérico a medida que sea menor el costo, y por tanto la intensidad, de la mano de obra. Esta relación varía desde niveles altos como en los servicios eléctricos, hasta los niveles bajos entre los intermediarios de valores donde la mano de obra es intensa.  Baja intensidad. Organizaciones que requieren de mucho personal profesional o altamente calificado y no requieren de instalaciones, o equipamiento costoso.  Alta intensidad. Organizaciones que no requieren de mucho personal profesional o altamente calificado (en relación al total de trabajadores) y requieren de instalaciones o equipamiento costoso. Como resultado de este criterio y del “grado de interacción y adaptación”, ofrecido por este autor, surge otra clasificación que se observa en la matriz con ejemplos de cada tipo de empresa:  Fábricas de servicio

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 Talleres de servicios  Servicios masivos  Servicios profesionales Cuadro 3 Grado de interacción y adaptación su relación con el Grado de intensidad de la mano de obra. Grado de intensidad de la mano de obra

Grado de interacción y adaptación Bajo

Alto

Bajo

Fábrica de servicios: Taller de servicio: Aerolíneas Hospitales Camiones Reparación de Automóviles Hoteles Otros servicios de reparación Balnearios y lugares de recreación

Alto

Servicio masivo: Comercio al detalle Comercio mayorista Escuelas Banca Comercial

Servicios profesionales: Médicos Abogados Contadores Arquitectos

Fuente: Schmener (1986).

Vandermerwe y Chadwick (1989) ofrecen la implicación relativa de los bienes:  Servicios «puros».  Servicios con algunos bienes o «entregados» a través de bienes.  Servicios incorporados a bienes. Ofrecen también el grado de interacción (productor/consumidor): - Menor grado - Mayor grado Lovelock (1997) analiza algunas clasificaciones y añade esquemas nuevos. El esquema fundamental de clasificación que propone es:  Sistemas que realizan acciones tangibles sobre personas (procesamiento de personas) en los cuales el cliente debe estar presente para obtener el servicio

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 Sistemas que realizan acciones tangibles sobre posesiones (procesamiento de posesiones) donde el objeto debe estar presente pero el cliente no necesariamente tiene que estarlo.  Sistemas que realizan acciones intangibles sobre personas (procesamiento del estímulo mental) donde el cliente debe estar presente solo mentalmente.  Sistemas que realizan acciones intangibles sobre posesiones (procesamiento de información) donde la presencia del cliente no es necesaria una vez que se ha iniciado la solicitud del servicio. Es innegable la interacción que se establece entre organización y cliente: Lovelock (1997) propone responder a la pregunta: ¿Cuáles son los atributos de la experiencia del servicio? Realmente en la percepción del consumidor acerca de la entrega del servicio, ya sea de las personas (personal de servicio) o del equipo e instalaciones, está la base de estos criterios que conforman el gráfico. En forma de gráfico sería más correcto que en forma de matriz porque ambos criterios se miden como una escala que va de valores menores a mayores.  Grado hasta el cual las personas son parte de la experiencia de servicio.  Grado hasta el cual instalaciones y equipamiento son parte de la experiencia del servicio. Bajo esta óptica, un servicio de Call Center se caracterizaría por un nivel “bajo”, tanto en atributos personales como de las instalaciones y equipos mientras que un hotel costoso se podría catalogar como “alto/ alto”. Una empresa de consultoría sería “alto” en cuanto a la percepción de atributos personales pero “baja” en cuanto a la percepción de las instalaciones y equipos. Para la transportación en el metro sería de “baja/ alta” en cuanto a atributos personales, y de las instalaciones y equipos, respectivamente.

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1.4 La gestión de operaciones y la toma de decisiones La toma de decisiones es un elemento importante en la dirección de operaciones. Todos los gerentes toman decisiones, por lo cual resulta natural enfocar la toma de decisiones como tema central de las operaciones. En este sentido, Schcroeder (2011), define cinco áreas principales de decisiones de operaciones, éstas son: i.

Decisiones de diseño del producto y selección del proceso: Estas decisiones se relacionan con el diseño de nuevos bienes/ servicios y la selección del proceso e instalación física que se utiliza para producir el bien o servicio. Las decisiones incluyen:  el diseño del bien o el servicio  su lanzamiento y modificación  la selección del proceso, equipo y la tecnología  selección del flujo del proceso  la distribución en planta

ii.

Decisiones de capacidad: Estas decisiones se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad en el lugar y momento oportuno. La capacidad a largo plazo la determina la localización y tamaño de las instalaciones físicas. A mediano plazo se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratación, turnos adicionales, o alquiler de espacio. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de trabajo mediante la programación del personal, equipo e instalaciones.

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iii.

Decisiones de inventario: Estas decisiones determinan cuánto pedir y cuándo solicitarlo y dónde colocarlo. Los sistemas de control de inventario se utilizan para gestionar el flujo de los materiales dentro de la empresa, desde los inventarios de medios de producción, pasando por los inventarios de productos en proceso, hasta llegar a los inventarios de productos terminados.

iv.

Decisiones de recursos humanos: Gestionar los recursos humanos de manera productiva y humana es tarea clave de la función de operaciones. Las decisiones sobre la mano de obra incluyen la selección, contratación, formación, supervisión y motivación.

Decisiones de calidad: La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. Las decisiones sobre calidad abarcan tres procesos necesarios para obtener un resultado de calidad:  planificación de la calidad  control de la calidad  mejora continua de la calidad. Esas decisiones definen el alcance y contenido de la administración de operaciones (OM) por sus siglas en inglés (Operations Management). Algunas decisiones son de índole estratégico, otras de carácter táctico. Los planes estratégicos son desarrollados con vista más hacia el futuro que los planes tácticos. Así, las decisiones estratégicas son menos estructuradas y con consecuencias a largo plazo, mientras que las decisiones tácticas son más estructuradas, rutinarias y repetitivas, y tienen consecuencias a corto plazo. Las selecciones de estrategias tienden a enfocarse sobre todo a la organización, rebasando las divisiones departamentales, en tanto que las decisiones tácticas tienden a enfocarse solo a ciertos departamentos, equipos y tareas. La toma de decisiones, ya sea táctica o estratégica constituye un aspecto esencial de todas las actividades administrativas, incluida la administración de

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operaciones. Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman, ya sea individual o colectivamente. Estos tipos de decisiones suelen dividirse en cinco categorías que se explican a continuación. 1. Selección de estrategias: Son las decisiones estratégicas las que afectan la dirección futura de una empresa o compañía. En estas se determinan las estrategias globales y prioridades competitivas de la empresa. 2. Procesos: en los procesos se toman decisiones acerca de los tipos de trabajo que serán realizados en la ejecución de los servicios y métodos que permitirán mejorar los procesos actuales (administración de procesos); las tecnologías más convenientes (administración de tecnologías); y formas de estructurar la organización y el trabajo en equipo, grado de especialización y métodos para realizar estimaciones de tiempos correspondientes a los requisitos de trabajo (administración de la fuerza de trabajo). 3. Calidad: Es fundamental en todos los procesos y actividades de trabajo. Se establecen objetivos de calidad y se busca la forma de mejorar la calidad del servicio de la empresa (administración de la calidad), se emplean inspecciones y métodos estadísticos que velan la calidad en los diferentes procesos (control estadístico de procesos). 4. Capacidad, localización y distribución: Esta categoría requiere a menudo de un compromiso a largo plazo. En ella se determina la capacidad del sistema, la localización de nuevas instalaciones, así como la organización por departamentos y la distribución física o espacial de instalaciones. 5. Decisiones de operaciones: estas son conocidas también como (infraestructuras de operaciones) y se refieren al funcionamiento de la instalación una vez construida. En esta categoría se coordina las diversas partes de la cadena de suministros interna y externas (administración de la cadena de suministros), se pronostica la demanda (pronóstico); y controlan los niveles de personal y de salida de productos a través del tiempo (planificación agregada).

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El gestionar el proceso de transformación de manera eficiente y eficaz es la tarea del gestor de operaciones en cualquier tipo de organización. La dirección de operaciones es la responsable de la producción de los bienes o servicios de la organización. La dirección de operaciones toma decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de operaciones que se utilizan. Por lo tanto, la dirección de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de la operación. Existen tres puntos en la definición anterior que debemos enfatizar: a) La función de operaciones: En las empresas de manufactura, la función de operaciones suele denominarse como departamento de producción. En las de servicio, suele denominarse departamento de operaciones o departamento de proyecto (Ej: empresas del sector bancario o empresas de proyectos). Como función organizacional se le coloca junto a otras funciones empresariales de marketing y finanzas. b) El sistema de operaciones: El enfoque de sistemas proporciona no sólo una base común para definir las operaciones de servicio y fabricación como sistema de transformación, sino también una base poderosa para el diseño y el análisis de las operaciones. Un sistema de operaciones debe considerarse como el conjunto de recursos cuya función es la de transformar cierto número de entradas en una salida deseado. Está formado por: entradas, procesos y salida. a) entradas: Ingredientes necesarios para que las operaciones se lleven a cabo. Pueden ser:

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 tangibles (personas, materiales y equipos)  intangibles (informaciones, tiempo). b) salidas: Son resultados de la transformación de las entradas mediante el proceso. Pueden ser bienes o servicios, o también:  tangibles (auto, ropa, comida)  intangibles (huéspedes de un hotel, la comunicación de un mensaje por una compañía publicitaria). La mayoría de las empresas brindan bienes y servicios a la vez, ya que los bienes físicos como mínimo necesitan su transporte, mantenimiento y reparación. Por ejemplo: el sistema de matrícula de la Universidad brinda tanto un servicio (la matrícula de los estudiantes en los diferentes cursos) como bienes físicos (listados, carnet, documentos impresos, otros). c) Los procesos: Los principales procesos o transformaciones que se producen en los sistemas de operaciones se clasifican en cinco categorías:  Producción: creación de un producto físico  Transporte: servicio de taxi, servicio de ambulancia, servicio telefónico (traslado de personas e información)  Intercambio – suministro: cambio en la propiedad o posesión de bienes y/o información.  Almacenamiento: almacenamiento de algo que va a ser consumido posteriormente.  Servicio en sentido más estricto.

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1.5 Preceptos básicos para el gestor de los servicios Teniendo en consideración los criterios de diferentes autores como (Schroeder, 2006; Shostack, 1987; Albrecht, 1990; Kotler, 1992; Christopher, 1994; Schemnner, 1986; Carlzon ,1991; Juran, 1993; Ishikawa, 1988), fueron enunciados por González Pérez (1997) los preceptos básicos que servirán de guía o sugerencias al gestor de actividades de servicios. 1. Vender dos productos: físico y de servicio Sasser, Olsen y Wyekoff en 1978 definieron un producto de servicio como algo que consta de la siguiente mezcla: los artículos físicos o bienes facilitadores, los beneficios sensoriales o servicios explícitos y los beneficio psicológicos o servicio implícitos, en un restaurante, los artículos físicos constan de la instalación, alimentos, bebidas, etc. Los beneficios sensoriales son el sabor, el servicio del dependiente, el aroma del alimento, etc. Los beneficios psicológicos incluyen la comodidad, la condición social y una sensación de bienestar. (Schroeder, 2006). Shostack (1987) pone de relieve que los productos son combinaciones de bienes y servicios. Por su parte, Theodore Levitt, afirmó, no existen industrias de servicios lo que hay son industrias cuyos componentes de los servicios son mayores o menores que los de otras industrias. Todo el mundo está en el servicio. (Albrecht ,1990). Un producto es el resultado de actividades o de procesos, puede incluir hardware y software o una combinación de estos, esto puede ser tangible o intangible o una combinación y puede ser intencional o no. (Normas ISO ,1995). Kotler (1988) plantea que el servicio puede ir unido o no a un producto físico, en efecto, la oferta de cualquier empresa u organización puede contener, en mayor o menor medida, elementos de servicio (Martín, 1993). Se considera, entonces, que al ofertar un producto físico debe otorgarse un producto de servicio (un beneficio sensorial y psicológico) y al ofertar un servicio puede estar presente o no un producto físico, nunca puede faltar en la mezcla el producto de servicio, lo que se contrapone a lo planteado por Martín, donde se

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destruye la posibilidad de que exista el otorgamiento de un producto puro. Añádale valor al producto. 2. Estructurar el servicio sin perder el enfoque de sistema Puede existir diversidad de servicios con mezclas diferentes. Y da lugar a servicios con características diferentes, que asumirlas de manera global, para todo el sistema: hospital, restaurante, hotel, universidad, etc.; resulta difícil y no práctico. Se necesita entonces fraccionar el sistema en subsistemas que deben ser gestionados según las características del mismo, o sea, su comportamiento. Para esto es importante clasificar correctamente el subsistema, teniendo en cuenta cómo actúa cada variable que clasifica. Han existido diversas propuestas de clasificación de los servicios, que nada tienen que ver con clasificaciones dadas a los sistemas de manufactura (Lovelok, 2002; Schemenner, 1986; Schroeder, 2006). Cualquiera de las variables utilizadas puede servir como base para la comprensión de la gestión de servicio. Con este conocimiento el gestor puede plantear, sobre una base sólida, la manera de administrar adaptada a la característica peculiar del servicio. 3. La necesidad de considerar el servicio como un proceso Albrecht (1990) refiere que con frecuencia es una verdadera faena hacer que los gerentes y la gente de enlace con el público cambien sus puntos de vistas y vean al producto como lo ve el cliente. En contraste con esta idea el cliente nunca ve que el servicio está departamentalizado según la estructura de la organización, el cliente tiene un fin y quiere lograrlo, él no sabe ¿cómo?. Para solucionar esta problemática, el pensamiento del producto debe estar en términos de ciclo de servicio. Varios autores recomiendan la representación de procesos como los diagramas de flujo, diagramas de flujos “planos” o dibujos azules. El equipo encargado de desarrollar e implementar las actividades de 41

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mejoramiento del proceso tiene como primera actividad fundamental: desarrollar un diagrama de flujo del proceso (Shostack ,1994; Schroeder, 2006; Harrington, 1989). La esencia radica en indicar cómo articula las relaciones proveedor/cliente entre funciones, para el otorgamiento del producto. Para el estudio del servicio debe quedar en diagrama cada uno de los pasos del proceso y sus relaciones, muy similar a las técnicas utilizadas en la manufactura, que como consecuencia de este deben resultar reservas y propuestas para mejorar el nivel de servicio al cliente.

LA CADENA DE LA CALIDAD TOTAL Proveedor externo

Proveedor cliente Proveedor externo

Proveedor cliente

Cliente externo

Proveedor externo

Ilustración 4 La cadena de la calidad total. Fuente: Parra Ferié (2009).

4. Impactar en los momentos de verdad Jan

Carlzon,

Presidente

Scandinavian

Airlines

(S.A.S.)

definió

metafóricamente el término, momento de verdad, como un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la calidad del servicio. (Albrecht, 1990)]. El valor conceptual del enfoque de Carlzon radica en una diferencia esencial que tienen los procesos de manufactura con respecto a los de servicio, este último se produce y se consume al mismo tiempo, lo que quiere decir que un servicio va a estar dotado de innumerables entregas de servicios, y cada momento que

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usted entrega, el cliente lo percibe, y lo que percibe no es más que un momento de verdad. Se sugiere, entonces, que en los diagramas que representen el proceso de servicio marquen cada momento de verdad, serían los puntos del proceso que responden a la garantía de la calidad del servicio, no con sentido de inspección y control, sino con sentido de humanizar y dar autonomía al personal que entrega el servicio. En este sentido, Albrecht decía acertadamente que “si se tomaba concretamente el concepto de momento de verdad, debía olvidarse de las tareas y los cargos y de las estructuras organizativas y procedimientos para empezar a pensar en términos de resultados “. 5. Invertir la pirámide El conocido organigrama empresarial, dada las tradiciones de la teoría sobre la administración, donde en la parte superior, se otorga cualidad de autoridad al director de la organización provocando diversas consecuencias negativas tales como:  El cliente no forma parte de su estructura, por lo que algunas funciones de la gestión pueden no tenerlo en cuenta.  Los empleados aparecen en la parte inferior, sin embargo, son los mayores conocedores del cliente, por lo que son los que crean el producto de servicio. A juicio de Albrecht(1990), la pirámide invertida es una dramática metáfora para la organización orientada al servicio, aclarando que esto no implica una inversión de la autoridad pero sí un cambio en las mentes de los directivos.

Cliente Empleado Directivos

Ilustración 5 Inversión estructural en las mentes de los directivos. Fuente: Albrecht(1990).

Introducción al estudio de los servicios

Para Harrington (1989), el cambio en la actitud hacia la calidad debe comenzar en la cima, con los más altos ejecutivos de la empresa y, como una cascada, bajar a todos los niveles de dirección. (El Efecto de Cascada). Cierto es que el cliente debe ejercer un efecto de tracción (pull) a la organización, difícil resulta un cambio en el paradigma del empresario. 6. Considere al consumidor como un rey, pero no obvie que un rey puede ser ciego y que además pudiera ser necesaria una formación Las empresas orientadas al cliente indudablemente han demostrado logros significativos y se han mantenido en niveles competitivos. Albrecht afirmó: “Tal vez la regla fundamental de la gerencia de servicio es: Conoce a tú cliente”. Jan Carlzon afirmó: Lo único que cuenta es un cliente satisfecho. A partir de estas afirmaciones, si para la administración solo le interesara tener un cliente satisfecho, pudiera caer en una ¨ inercia peligrosa, pues el cliente puede resultar no conocedor del tipo de servicio que se vende y puede frenar el desarrollo tecnológico de la organización, si bien el negocio crece, otros crecen también y pueden pasarle por el lado. Se necesita hacer conocedor al cliente de lo mejor que la empresa de servicio debe otorgar, o sea, educar al cliente, que no significa dar escuela al cliente, sino dar la experiencia de haberlo usado bien. 7. Los clientes son originales, no tienen copia Cliente es alguien que ha sido impactado por un producto, usuario son aquellos clientes que realizan operaciones positivas con el producto. (Juran, 1993). Podría utilizarse para este precepto, cualquiera de estos dos términos: cliente o usuario. Ambas son personas que acuden al servicio con unas necesidades muy personales, con maneras muy propias de percibir el producto físico y los bienes sensoriales y psicológicos. Este es un principio básico del buen empleado de la línea de contacto, pero no es menos cierto, que la dirección de la organización para convertir las 44

Introducción al estudio de los servicios

expectativas de los clientes en reglas y normas de conducta de la organización, necesita un standard. 8. El primer mercado es el empleado Se debe considerar a los empleados como un ¨ mercado ¨ en cierto sentido con el objetivo de:  Involucrar al empleado en la misión de la organización.  Que los empleados crean que van a tener éxitos y valdrá la pena para ellos. Una vez que estos dos elementos estén resueltos la ¨ nave se conducirá sola ¨, esto implica autonomía, el empleado debe quedar libre en su actuación, él tomará las decisiones en función del cliente; pero conservando los intereses de la organización. (Albrecht, 1990). Aquí es importante considerar, a juicio de la autora, la Cadena de Utilidades del servicio, donde se vincula las utilidades de la empresa de servicio con la satisfacción de los empleados y clientes, a partir cinco elementos:  Calidad del servicio interno  Empleados del servicio, satisfechos y productivos.  Un valor mayor del servicio.  Clientes satisfechos y leales  Utilidades y crecimiento saludables. 9. Se hace necesario una cultura de cliente La afirmación de Albrecht (1987) de que si no se sirve al cliente mejor sería que se sirviera a alguien que lo fuera, está muy ligada al término de rompimiento al cliente, conocido como clientes externos y clientes internos. Los clientes externos, son impactados por el producto; pero no son miembros de la empresa que produce el producto. (Juran, 1993).

Introducción al estudio de los servicios

En relación con los clientes internos: En todas las empresas hay numerosas situaciones en las que los departamentos y personas suministran productos o servicios a otros. A los que los reciben les llamaremos ¨ clientes ¨ a pesar de que ellos no son clientes en el sentido habitual, es decir, aunque no compren el producto. (Juran,; 1993). Para una conceptualización de la regla más terminada sería conveniente recordar la frase “el proceso siguiente es su cliente”. (Ishikawa, 1988) Lo abordado hasta este momento, nos permite tener una idea más clara de las particularidades de los servicios, y hacer énfasis en algo tan importante como que los servicios son más difíciles de gestionar que los procesos de manufactura. ¿Cómo alinear entonces estas particularidades de los servicios con la proyección turística del Ecuador? ¿Cómo mejorar los procesos de restauración de manera que contribuya a potencializar los niveles de competitividad de las entidades que prestan servicios de restauración y por consiguiente potenciar el sistema turístico? Las respuestas a estas interrogantes las encontrará en los siguientes capítulos.

Introducción al estudio de los servicios

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<http://www.economia.unam.mx/academia/inae/inae3/u1l3.pdf.>

en:

Capítulo 2 LA PLANIFICACIÓN EN EL CONTEXTO DE LAS POTENCIALIDADES TURÍSTICAS DE ECUADOR

Por: Yoarnelys Vasallo Villalonga

TEMAS DEL CAPÍTULO  La planificación turística  La sustentabilidad en la planificación turística  Modelos de planificación turística  Planificación y política turística  Potencialidades turísticas de Ecuador  Otras potencialidades de Ecuador

La planificación en el contexto de las potencialidades turísticas de Ecuador

2. La planificación turística Entendida como labor de previsión que incorpora el futuro a las decisiones del presente, la planificación turística permite evaluar la evolución de los recursos y atractivos turísticos en el tiempo y proyectarse al futuro para el logro de objetivos, fines o metas. En la actividad turística las acciones ser correctamente planificadas, al no poderse retroceder para enmendar errores y evitar la percepción negativa por parte de los turistas, o al haber degradado, ecosistemas frágiles. En su condición de actividad de servicios, en el turismo coinciden simultáneamente los procesos de producción, venta y consumo, por lo que la interacción cliente - vendedor que se genera en cada “momento de la verdad”, influye significativamente en su éxito o fracaso. El desarrollo de actividades turísticas se realiza en ecosistemas generalmente frágiles, cuanto más exclusivos y autóctonos sean, más atractivos se tornan para el turista, motivado cada vez más por la búsqueda de experiencias vivenciales novedosas, alejadas de su vida cotidiana. Y al ser una actividad o suceso económico, la toma de decisiones acertadas requiere de procedimientos y métodos adecuados, sistematizados en sus diferentes fases y etapas para lograr productos y servicios turísticos de calidad, que permitan armonizar la oferta con la demanda, acorde a las necesidades, deseos y expectativas de los segmentos de mercado. El turismo no es ya una actividad de aprovechamiento y utilización ocasional de los bienes y servicios presentes en el lugar visitado, existentes probablemente, a consecuencia de las propias necesidades de la población residente, que eventualmente eran utilizadas por los visitantes. Muy por el contrario, en la actualidad, dada la proliferación, auge y madurez del turismo como actividad económica, los destinos funcionan sistémicamente, bajo criterios de planificación y puesta en valor de una oferta turística complementada de alojamiento, alimentación, transporte, intermediación, ocio y recreación, diseñada a partir de las propias potencialidades naturales y culturales del entorno frente a las

La planificación en el contexto de las potencialidades turísticas de Ecuador

necesidades, deseos y expectativas identificadas en los segmentos de mercado, reales y potenciales. Planificar no es una actividad precisamente fácil y sencilla, sino que requiere estudiar anticipadamente los objetivos y metas que se pretenden alcanzar, y a partir de ellos programar acciones estratégicas, que sustentan sus actos no en “corazonadas” sino con algún método, plan o lógica, definiendo los procesos y procedimientos adecuados para alcanzarlos. En este sentido, la planificación como instrumento central del desarrollo y la gestión turística, ha modificado el enfoque a lo largo de los años. Inicialmente, el principal interés manifiesto era la planificación de una infraestructura física, es decir, los atractivos y servicios turísticos y sus formas de promoción. Eran tiempos en los que solo se prestaba atención a los impactos positivos que el turismo generaba en las economías locales, regionales y nacionales. Con el transcurso del tiempo y las experiencias suscitadas en cada una de las regiones, progresivamente se han adoptado enfoques más amplios, que incorporan importantes consideraciones sobre las necesidades a tomar en cuenta. En este sentido, según la Organización Mundial del Turismo (OMT), (2015) la planificación turística ha de concebirse como un proceso continuo y flexible que permita la adaptación a circunstancias cambiantes y pueda desarrollarse en varias direcciones. Sin embargo, aún existen múltiples zonas turísticas ausentes de una adecuada planificación, que han experimentado en el mediano y largo plazo, procesos de deterioro. Las causas son múltiples y están asociadas a la ineficiente actuación pública, falta de directrices, desconocimiento del entorno y el mercado, falta de recursos humanos capacitados, legislación inadecuada (obsoleta o inexistentes), instituciones desarticuladas, falta de trabajo interinstitucional, ausencia de intercambio público-privado, deficiente infraestructura turística, falta de recursos financieros, dificultad en el acceso a la información, deficiente aprovechamiento económico de los espacios (Ramos Guzmán y Fernández, 2013) No obstante, a escala internacional continúa existiendo un gran interés por el turismo, considerando que experimenta, según la OMT (2015) un acelerado 52

La planificación en el contexto de las potencialidades turísticas de Ecuador

crecimiento anual. Esta actividad se ha convertido en una de las principales esperanzas y fuente de ingresos de divisas para los países. Aproximadamente el 8% de todos los puestos de trabajo a nivel mundial están directa e indirectamente ligados al turismo (Martín, 2005). Los beneficios reales y potenciales que genera el turismo incluyen desde la mejora de la calidad de vida de las poblaciones y comunidades receptoras hasta la conservación y valoración del patrimonio natural y cultural sobre el cual se sustenta. La planificación, puede afirmarse que está asociada siempre, con el mejor aprovechamiento de los recursos de los que se dispone, a fin de obtener de ellos el mejor rendimiento posible. En el caso de la actividad turística, de la planificación más o menos precisa y oportuna que se realice, depende la optimización en la utilización de los recursos naturales y culturales del ambiente, generalmente inventariados en fichas de atractivos turísticos, cuya información recopilada visualiza los elementos más importantes a tomar en cuenta, permitiendo decidir las mejores maneras de aprovechamiento. Es necesario tener y tomar conciencia de que los recursos sobre los que se desarrolla la actividad turística son frágiles y que cada vez aumentan más y se fundamentan mejor las exigencias de la demanda por una elevada calidad medioambiental. (Vasallo y Arciniegas, 2015). Por muchos años los impactos no económicos provocados por el turismo fueron sino desconocidos, a penas tomados en cuenta. Los primeros estudios e investigaciones al respecto, solo resaltaban la captación de divisas, generación de fuentes de empleo directas, indirectas e inducidas, el mejoramiento de la calidad de vida y el efecto multiplicador del turismo en el resto de las economías locales, regionales y nacionales, a consecuencia del cual, muchas actividades económicas por muchos años deprimidas ante la falta de demanda o desplazadas por la competencia de empresas más grandes y mejor posicionadas, encontraban oportunidad de desarrollo. El turismo requiere en las ciudades de destino, de la confluencia de muchas empresas, pequeñas y

La planificación en el contexto de las potencialidades turísticas de Ecuador

medianas casi siempre, que abastezcan a la demanda de la población local, más la de los visitantes que llegan. En este sentido muchas comunidades han ignorado sus tradicionales actividades económicas por dedicarse al turismo, considerándole como la panacea que resuelve con “fórmulas mágicas” los problemas de pobreza de la sociedad. La agricultura y la ganadería, presentes desde antaño en cada una de “nuestras” civilizaciones han sido muchas veces desconocidas ante la nueva oportunidad que ofrece el turismo. Las poblaciones receptoras han apostado por la satisfacción de las necesidades turísticas, pero esta no debe constituir en la medida de lo posible, una amenaza para los intereses socioeconómicos de las poblaciones y las regiones turísticas, y mucho menos para el medio ambiente, pues sus impactos resultan en muchos casos dañinos al entorno y son numerosas las experiencias de deterioro del medio ambiente por incorrectos e indebidos manejos de la actividad turística (Vasallo y Arciniegas, 2015). 2.2 La sustentabilidad en la planificación turística En este contexto internacional, la OMT (2015) incluye dentro de los objetivos o fines de la planificación turística: garantizar la conservación presente y futura de los recursos turísticos, especialmente los recursos naturales no renovables. La gestión sustentable de la actividad turística no es ya una opción más de desarrollo que puede tomarse en cuenta o no. Si las instalaciones turísticas no cumplen con las políticas de desarrollo sustentable, respetuosas del ambiente y conscientes de sus impactos no siempre positivos, perderán competitividad y aceptación, pues en su gestión de servicios al cliente, consumen grandes cantidades de recursos y los devuelven luego transformados en desechos y sustancias nocivas, liberando efluentes a las aguas litorales y subterráneas, y contaminando la atmósfera con olores y sonidos. (Vasallo, 2008) Las consecuencias de la degradación medioambiental pueden determinar graves resultados en el bienestar humano y el progreso de las naciones. El desarrollo económico de forma sostenible que no ocasione afectaciones sobre la calidad del entorno, los servicios y los beneficios ecológicos, se convierten en 54

La planificación en el contexto de las potencialidades turísticas de Ecuador

una opción obligada, para países desarrollados y subdesarrollados (Gómez, 1999). La sostenibilidad es un término mediante el cual se ha pretendido identificar un modelo alternativo de desarrollo, respetuoso con el medio ambiente, socialmente equitativo y duradero. Un concepto que a causa de su uso ambivalente, plantea serias interrogantes, tanto por la necesidad de centrar la atención en cuestiones de carácter político, social y económico, como por la de definir las posibles estrategias de transformación del modelo económico actual (Naredo, 2004). Por lo tanto, el desarrollo sostenible del turismo se debe impulsar desde una actuación responsable con el medio ambiente, a través de la promoción de un equilibrio balanceado que deberá concebirse como un proceso multidimensional y multicriterio, en el cual la trilogía equidad, sostenibilidad y competitividad se sustente en principios éticos, culturales, sociales, económicos, patrimoniales e institucionales. (Vasallo, 2010) En sus inicios, y por muchos años, el turismo se reservó como actividad solo para las grandes élites de la burguesía, dadas las muy limitadas posibilidades de vacacionar para la gran mayoría de los ciudadanos cuando las leyes de regulación del trabajo no limitaban la duración de la jornada laboral ni incluían el derecho a vacaciones. Y no es hasta la década de los años 50 del siglo XX que la evolución de determinados factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos, propios de la postguerra, como la flexibilidad en los trámites de fronteras, el desarrollo tecnológico del transporte y los medios de comunicación masiva, el descanso retribuido y el aumento del nivel cultural, le convierten en un fenómeno social y generalizado, alcanzable para la burguesía media. En este sentido, la historia del turismo como actividad social reconoce un punto de partida interesante para su desarrollo en las condiciones actuales, con la adopción en 1936 por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) del Convenio 52 sobre las vacaciones pagadas y la Declaración Universal de los Derechos Humanos (DUDH) (1948), que en su Artículo 24 decreta que “Toda

La planificación en el contexto de las potencialidades turísticas de Ecuador

persona tiene derecho al descanso, al disfrute del tiempo libre, a una limitación razonable de la duración del trabajo y a vacaciones periódicas pagadas”. En la actualidad, aunque continúan diferenciándose los macrosegmentos de mercado, reconocidos como turismo de élite, turismo de masas, y turismo social, cada uno con sus propias especificaciones, existen algunos comportamientos muy generalizados. Los turistas son cada vez más adeptos a viajar y más exigentes en sus decisiones a la hora de seleccionar sus destinos. El acceso cada vez más creciente a la información, el aumento del tiempo libre, las mejores oportunidades de financiamiento, las experiencias anteriores, propias o comentadas por amigos y familiares, los medios de comunicación masiva, etcétera, influyen y mucho en la expectativa que se genera en cada viajero potencial. 2.3 Modelos de planificación turística Si bien es cierto que la planificación como ciencia, cuenta con conceptos y definiciones, métodos y procedimientos generales, no existe un esquema o modelo único aplicable a todos los casos. En la práctica cotidiana existen y se emplean muchas formas de planificación, acorde a las características específicas y tecnología de cada actividad. En el sector turístico, la presencia de diferentes entidades que van desde empresas de alojamiento, trasporte, alimentación, bebidas, intermediación turística, ocio y recreación, entre otras, y sus propias formas de operación, cada una muy diferente de la otra, dada la naturaleza de su propia actividad, determina la imposibilidad de abordar cada caso con elementos iguales. En este sentido, se evidencia una elevada exigencia en la distribución y uso del espacio o territorio, dada la interacción que se genera entre el entorno que le sirve de soporte y sustento y la ubicación física de los atractivos e instalaciones. La incorporación y desarrollo del turismo en un espacio determinado requiere de la consideración y análisis de la relación turismo – espacio, abordarla desde las

La planificación en el contexto de las potencialidades turísticas de Ecuador

tres condicionantes fundamentales del espacio, como recurso turístico, soporte de la actividad turística y medio de producción; cada una de las cuales da origen a diferentes formas de uso del espacio, condicionadas por las modalidades de turismo que se desarrollen en el lugar. La

implementación

estas

modalidades

turísticas

responde

las

potencialidades identificadas en cada una de las zonas o regiones y evidentemente generan diferencias en los modos de planificación. En los destinos de litoral, por ejemplo, generalmente prima el ocio y la recreación sobre otras actividades -marítimas, pesqueras, deportivas- convirtiéndoles muchas veces en destinos especializados; mientras que en los destinos de ciudad confluyen todas las actividades propias de las grandes urbes capitalinas con la presencia de turistas nacionales y extranjeros, motivados por conocer iglesias, parques, museos, monumentos. Otro elemento interesante a tomar en cuenta, es el ciclo de vida del producto. No puede planificarse con los mismos métodos un destino/oferta/producto/actividad, nuevo que será próximamente lanzado al mercado, que uno ya reconocido y posicionado en las carteras y catálogos de productos. Para el lanzamiento, se requiere de investigaciones de mercados que a través de estudios estadísticos de campo permitan recopilar información sobre las necesidades insatisfechas de los clientes, sus deseos y expectativas y los precios que estarían dispuestos a pagar. Si por el contrario, se trata de que ya existen en oferta, se requiere entonces de un proceso de monitoreo, previa planificación, que permita valorar la evolución en el tiempo, comparando los resultados obtenidos con los inicialmente propuestos. En caso de saldo positivo, se mantendrán las estrategias de comercialización y venta, mientras que si se percibe saldo negativo, se deberán analizar entonces alternativas de relanzamiento del producto o revalorización de sus atributos. La mayoría de investigaciones al respecto, defienden entonces las formas de aplicación de la planificación turística, sobre los tipos, fundamentando que no podría hacerse siguiendo siempre los mismos parámetros. No obstante, como concepción, la planificación turística es siempre la misma y sus especificidades

La planificación en el contexto de las potencialidades turísticas de Ecuador

se deben más a los espacios a planificar y la presencia en ellos o no de recursos naturales y culturales, sus estados de conservación, las alternativas de desarrollo que se proyectan y los segmentos de mercado reales y potenciales que se prevean. (SENPLADES, 2009-2013) La planificación turística como proceso, responde a una estructura organizada de fases y etapas que se deben realizar, que si bien es cierto no tienen por qué ser desarrolladas en un orden obligatorio, sí deben ser tomadas en cuenta todas, aun cuando en algunos casos se pueda modificar el orden. Según, Rodríguez (2005), las mismas son: elaboración de diagnósticos, definición de objetivos, definición de estrategias, programación, presupuestación y control. En la Figura 7 se ilustran las fases y etapas de la planificación turística. Para la elaboración de diagnósticos, es oportuno tomar en cuenta todos los elementos relacionados con el comportamiento de la oferta y la demanda. En el caso de la oferta, deben analizarse la presencia de recursos y atractivos turísticos y la infraestructura y equipamiento de que dispone la planta turística, mientras que para la demanda, se deben delimitar las características cuantitativas y caracterizar las cualitativas, de los segmentos reales y potenciales de turistas nacionales y extranjeros. Para la definición de objetivos, en su rol orientador, la planificación se debe centrar en los problemas que se pretenden solucionar para lograr mejorar la situación actual de la actividad. En el caso del turismo, predominan los objetivos agrupados en

económicos, sociales, ambientales, tecnológicos, legales y

culturales. Y para su logro, se requiere indispensablemente de la definición de estrategias, mismas que permiten determinar líneas de acción encaminadas a alcanzar fines y metas. En el caso del turismo, las estrategias más empleadas están dirigidas a proyectar la actuación de la organización hacia la eficiencia de la operación, desde aspectos relativos a mejoramiento de la oferta, ampliación de los mercados y enfrentamiento a la competencia. La programación en cambio, asume como punto de partida la conformación de programas o planes que faciliten el poder alcanzar los objetivos propuestos. En el caso del turismo se contemplan componentes estratégicos prioritarios, 58

La planificación en el contexto de las potencialidades turísticas de Ecuador

predominando los que se encaminan a la ampliación y modernización de capacidades de la planta turística, diversificación y promoción de la oferta, formación y capacitación de recursos humanos y rehabilitación y conservación del patrimonio. La etapa de presupuestación es considerada especialmente importante. Una vez identificados y cuantificados los recursos necesarios para la ejecución de los programas, es importante identificar posibles fuentes de financiamiento. Aunque generalmente se desarrollan estudios de factibilidad del plan de inversiones, los resultados económicos reales, pueden diferir de los inicialmente programados. Y finalmente la última etapa del proceso, considerada parte consustancial de toda labor de planificación, el control, definido como el seguimiento y monitoreo sobre el avance y evolución del plan, que no debe considerarse como una simple verificación de lo hecho. El control permite generar modificaciones y cambios en la programación inicial del plan, tomando en cuenta, que no siempre evoluciona como se había previsto de inicio. A través del sistema de control se busca la máxima eficiencia posible en el uso de los recursos y demás factores que intervienen en la actividad.

Ilustración 6 Fases y etapas de la planificación turística. Fuente: Rodríguez R. (2005). Gestión de destinos turísticos. La Habana: Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de La Habana.

Otro elemento a tomar en consideración para la planificación turística es la clasificación de los destinos. El hecho de que sean primarios o secundarios, también influye en las formas de aplicación de la planificación. Tomando en 59

La planificación en el contexto de las potencialidades turísticas de Ecuador

cuenta que la cantidad y calidad de atractivos, la generación de actividades, la duración de las estancias más o menos prolongadas, y la consecuente cantidad de clientes simultáneos que puede atender, determinan su clasificación. Los destinos primarios generalmente disponen de gran cantidad y variedad de atractivos turísticos, capaces de motivar la selección del turista y su posterior desplazamiento. Consecuentemente están gestionados con gran variedad de actividades, que favorecen la prolongación de estancias en él, entre los 3 y 7 días como promedio. Los destinos secundarios en cambio, se localizan generalmente cercanos a los destinos primarios, o en su propio radio de acción, y encuentran en ellos su principal mercado, pues aunque pueden llegar a disponer de gran variedad de atractivos y actividades a realizar, su oferta no es lo suficientemente motivadora como para generar por sí sola, la selección y desplazamiento del turista, sino que estos prefieren hacerle solo visitas de corta duración durante su estancia en los destinos primarios. Y un último elemento fundamental a tomar en cuenta en la planificación turística, es la política turística y sus disposiciones. 2.3.1 Planificación y política turística La política turística se constituye en un cuerpo teórico que tiene su origen y fundamento esencial en la política económica y la gestión pública, de la cual evidentemente se deriva. La Organización Mundial del Turismo (2015) define política turística como la acción que desarrolla el sector público desde el conjunto de administraciones e instituciones que lo componen que afectan de manera relevante a la actividad pública. Esa política turística será más o menos específica, en la medida en que los instrumentos empleados por la política económica general le afecten en mayor o menor grado respecto a otras políticas sectoriales. Las políticas turísticas son enunciadas e implementadas por el Estado, a quien le corresponde fungir como ente rector y regulador y quien determina mayor o menor presión en los objetivos que define, dependiendo de la importancia y

La planificación en el contexto de las potencialidades turísticas de Ecuador

prioridad que le represente el turismo como actividad económica y de la presencia del país en el movimiento turístico internacional. Los objetivos de la política turística son numerosos y divergentes para cada zona, región o país. El modelo al que pertenece cada país influye y determina sus objetivos, estrategias y líneas de acción. Los países emisores, emisoresreceptores y receptores participan de manera diferente en el movimiento turístico internacional, y cada uno atribuye al turismo un nivel de importancia diferente dentro de su economía nacional. Para

los

países

emisores

receptores,

beneficio

considerablemente mayor, además de constituirse como las principales y más desarrolladas economías del mundo, son dueños de las principales aerolíneas, cadenas hoteleras y agencias intermediarias de tour operación. Sin embargo, en economías tan diversificadas, desarrolladas e industrializadas, el turismo carece de mayor relevancia económica, al considerársele como una más de las fuentes generadoras de utilidades, pero sin mayor protagonismo socioeconómico, siendo poco representativo dentro del Producto Interno Bruto (PIB). En

cambio,

los

países

eminentemente

receptores,

con

economías

subdesarrolladas y emergentes, apuestan por el turismo y los beneficios de su efecto multiplicador. El impulso que este genera en otras actividades complementarias como la industria de materiales de construcción, la pesca, la agricultura, la ganadería, el transporte, los bienes de consumo en general, etcétera, ha convertido al turismo en el principal renglón de estas economías, sino de manera sostenida, al menos eventual, con una presencia muy significativa dentro del PIB. El turismo por sí solo, ya genera muchos beneficios económicos a los países, regiones y localidades que lo desarrollan, pero adicionalmente “arrastra” a otros sectores económicos, cuyos niveles de actividad se incrementan considerablemente, ante la creciente afluencia de clientes. Un objetivo importante de la política turística, es entonces potenciar el turismo receptivo que favorece la aplicación de medidas para mejorar la imagen del país en el exterior, la presentación de sus productos en ferias y exposiciones

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internacionales, el apoyo a sus empresas turísticas nacionales y el establecimiento de empresas extranjeras. Caso muy diferente al turismo emisor que supone la fuga de capitales con la salida de la divisa al exterior y por tanto, importantes pérdidas económicas. El Ecuador como país concibe e instaura la política turística desde criterios de sustentabilidad, concediéndole adicionalmente un rol fundamental como uno de los sectores prioritarios para el cambio de la matriz productiva. Como en cualquier otro país, la planificación turística depende mucho de la política turística instaurada. Para cualquier país, región, localidad o comunidad, el desarrollo y gestión turística depende no solo de los recursos y potencialidades que esta pueda tener, sino también de las disposiciones legales que puedan existir. En muchos casos las políticas implementadas generan mayor desarrollo y evolución, pero en otros casos puede contribuir negativamente a frenarla, restringiendo su desarrollo y avance como actividad económica. En este sentido, la Ley Orgánica de Turismo (LOT) (Registro Oficial Suplemento 733 de 27-dic-2002 última modificación: 06-may-2008) en su Artículo 3, establece la conservación permanente de los recursos naturales y culturales del país, la necesidad de la participación comunitaria indígena, campesina, montubia o afro ecuatoriana, con su cultura y tradiciones conservando su identidad, protegiendo su ecosistema y participando en la prestación de servicios turísticos. Otra estrategia interesante implementada dentro de la política turística del país en los últimos años, es la de trasladar siempre que es posible, los feriados nacionales a los días lunes y viernes, y con ello prolongar las vacaciones al unirse con el fin de semana. Siendo así las personas tienen más oportunidad de movilizarse dentro del país, teniendo más disponibilidad de tiempo libre. Esta estrategia, favorece además la desestacionalización propia del turismo, generalmente asociada con las vacaciones estivales y fechas festivo-religiosas. En este sentido se cumple con lo dispuesto en la Ley Orgánica de Turismo (Registro Oficial Suplemento 733 de 27-dic-2002 última modificación: 29-dic2014), que menciona en su Artículo 4, que uno de los objetivos que debe cumplir

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la política estatal con relación al sector del turismo es fomentar e incentivar el turismo interno. En la actualidad, el turismo doméstico en Ecuador, representa un segmento de mercado importante que con frecuencia se desplaza por el país, generando rubros considerables a las empresas públicas y privadas dedicadas al sector. Este comportamiento probablemente responde, entre otros aspectos, a la distancia relativamente corta que se debe recorrer en los desplazamientos, las buenas condiciones físicas de las vías de acceso que intercomunican a las diferentes ciudades, las facilidades del trasporte público con precios asequibles para todos, la presencia de instalaciones de servicios turísticos en la mayoría de las ciudades y comunidades de destino, con estrategias de precios, proyectadas a los diferentes segmentos de marcado. De igual manera, otros elementos influyen el desarrollo turístico actual del Ecuador, un país con diversidad de potencialidades naturales y culturales. 2.4. Potencialidades turísticas de Ecuador El

territorio

ecuatoriano

ocupa

espacio

relativamente

pequeño,

aproximadamente un cuarto de millón de kilómetros cuadrados, colocándose en la cuarta posición de países más pequeños del subcontinente americano, donde hay repúblicas grandes, contrastadas a escala mundial. Sin embargo, es extraordinariamente diverso. Ecuador es un país de diversidades, con multiplicidad de climas, espacios geográficos y realidades ambientales, dada su favorable ubicación geográfica en el centro del planeta, en plena zona tórrida, atravesado por la línea equinoccial. La Costa, tanto la rivereña del Océano Pacífico, como la interior, es cálida, pero al mismo tiempo es muy rica y productiva. La Cordillera de Los Andes, en cambio, configura la Sierra, tierras altas que albergan fértiles valles de clima templado, al pie de imponentes montañas y volcanes de clima frío. El Oriente, como los ecuatorianos han denominado tradicionalmente a la Amazonía, ocupa una proporción relativamente pequeña de toda la hoya amazónica sudamericana, pero contradictoriamente contiene más del 50% de toda su variedad y riqueza ecológica de flora y fauna. Y las “encantadoras” Islas Galápagos, uno de los 63

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lugares más significativos y de mayor importancia bilógica, científica y ambiental del mundo. La diversidad como característica estructural de la sociedad ecuatoriana, entorpece, y mucho, cualquier gestión de la planificación turística. Si bien es cierto, todas las regiones y países del mundo son, por su propia naturaleza, heterogéneos en varios sentidos, en el caso ecuatoriano, las diversidades son marcadas y se manifiestan en muchas dimensiones. La diversidad humana, por ejemplo, de especial singularidad en el país, tiene sus bases en la gestación de identidades regionales muy peculiarmente caracterizadas, mismas que se han ido consolidando a lo largo de la historia con perfiles culturales y políticos propios. Y probablemente este elemento se convierte en el principal atractivo turístico, la diversidad del Ecuador es la materia prima fundamental para generar ofertas turísticas atractivas que motiven el desplazamiento de turistas nacionales e internacionales interesados en encontrar en un espacio tan pequeño, semejante eclosión de diversidad geográfica, étnica, religiosa, y social. En muchos sentidos, este país reproduce en un cuarto de millón de Km 2 y en sus algo más de 16 millones de habitantes, a todo el subcontinente, con todos los climas, raíces étnicas, formas de mestizaje, hábitos alimenticios, costumbres y tradiciones; cohabitan culturas indígenas, mestizas y negras, con la incorporación de generaciones de migrantes de diferentes orígenes que se han ido forjando a consecuencia de su interacción. El fenómeno de la transculturación, asociado turísticamente a la interacción propia entre turistas y poblaciones receptoras, tiene en Ecuador, otra arista de análisis. La pluriculturalidad es aquí, una realidad tangible, con raíces, con una rica historia y con un profundo sentido de identidad. (Ayala, 2013). Las tierras que hoy ocupa Ecuador, hace 12 mil años, fueron habitadas por pueblos indígenas procedentes según se sabe, de Asia y Oceanía, desarrollando cada uno de ellos su propia cultura y tradición sobre la base de la actividad agrícola. En el siglo XVI, la conquista y colonización europea además de imponer

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leyes, costumbres, religión, idioma, formas de vida, valores y perjuicios, les explotó brutalmente; sin embargo, resistieron y sobrevivieron hasta el presente. En la actualidad, la Constitución de la República (2008) reconoce la coexistencia de 14 pueblos y 20 nacionalidades indígenas, cada una conservadora de su cultura, su lengua, sus formas de organización, entre otros aspectos. Sin embargo, la interacción y choque de las diferentes culturas, propició el surgimiento y proliferación de una nueva identidad, con elementos distintivos de ambas raíces: el mestizaje, la combinación o mezcla del indígena ecuatoriano, el español colonizador y el negro, traído por los europeos bajo régimen de esclavitud. Entonces, el mestizaje no es como muchas veces se plantea, un hecho racial, sino una realidad cultural. Si se revisan los datos procesados de la información obtenida en el Censo Nacional de Población y Viviendas, realizado por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos de Ecuador (INEC) 2010, se puede apreciar la presencia en el país de varios grupos étnicos. Para este ejercicio, se permitió que cada individuo censado se autodefiniera tomando en cuenta los elementos de cultura y costumbre. Y aunque predominan los mestizos en un porcentaje muy considerable, existen aún, personas autodefinidas como blancas, montubias, afro ecuatorianos e indígenas que celosamente conservan todas y cada una de sus raíces. En el Cuadro 4 se muestran los resultados, y adicionalmente en el Cuadro 5 se ilustra una pequeña representación de algunos pueblos y nacionalidades y la región en la que habitan. Cuadro 4 Autodefinición étnica de la población ecuatoriana. Grupo étnico

Representación

Mestizos

71,92%

Blancos

6,00%

Montubios

7,39%

Negros, Afro ecuatorianos, Mulatos

7,19%

Indígenas

6,84%

Fuente: INEC, 2010.

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Cuadro 5 Pueblos y nacionalidades indígenas. Región Sierra Costa

Pueblos y nacionalidades Quichuas Chachi Awá Tsáchilas Quichuas amazónicos Shuar Ashuar Huaorani Siona Secoya

Amazonía

Fuente: Elaboración propia.

Ecuador

país

con

gran

cantidad

recursos

resultaría

sobredimensionado pero no irreal, defender como tesis, que posee riquezas naturales como pocos en el planeta. Según Ayala (2013, p. 103): Este país pequeño, tiene el doble de especies vegetales y animales que Canadá y Estados Unidos juntos. Tiene 1504 especies de aves, 345 de reptiles (ocupa el séptimo lugar en el mundo), y 358 especies de anfibios, con lo que se ubica en el tercer lugar en el mundo. Solo en orquídeas, tiene 2600 variedades, muchas más que sus vecinos, Colombia y Perú juntos.” (p.103) La presencia de estos recursos en el país, le favorecen como destino para la práctica de casi todas las modalidades turísticas existentes, desde ecoturismo, turismo de aventura y turismo de naturaleza, hasta turismo científico, de ciudad, de sol y playa, aviturismo, etcétera. Las riquezas del Ecuador son muchas, y sus potencialidades para crecer económicamente no son solamente en la industria del ocio y la recreación. Entre el 19 y 20% del territorio nacional, comprendido en 7 millones de hectáreas, corresponden al Sistema Nacional de Áreas Protegidas (SNAP), subdividida en 50 parques y reservas que preservan ecosistemas frágiles con presencia de flora y fauna nativa, autóctona y/o endémica de cada uno de los entornos en que se encuentran. El cuadro 6 Áreas Naturales del Ecuador, muestra el detalle.

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Cuadro 6 Áreas Naturales de Ecuador. No.

Áreas Naturales de Ecuador

Cantidad

Parques Nacionales

Reservas Biológicas

Reservas Ecológicas

Reservas Geobotánicas

Reserva de Producción de Fauna

Refugio de Vida Silvestre

Reserva Marina

Área Nacional de Recreación

Total

Fuente: Elaboración propia.

Actualmente se encuentran bajo la jurisdicción del Ministerio del Ambiente (MAE), instancia competente que establece la política ambiental nacional y consecuentemente los procesos para la administración, regulación y control. Sin embargo, por mandato constitucional, desde 2008 los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GADS), las comunidades, y los propietarios privados, también pueden gestionar espacios protegidos, al poder declarar como tal, sus propiedades. La clasificación en vigencia reconoce 8 tipos diferentes de áreas naturales, cada una de ellas con sus propias especificidades, pero con un objetivo en común, preservar a largo plazo la naturaleza y sus valores ecosistémicos y culturales. Adicionalmente, el país dispone de otras potencialidades, tanto en territorio terrestre como marítimo. 2.4.1 Otras potencialidades de Ecuador Ecuador tiene grandes posibilidades de utilizar las energías eólica, solar y geométrica. Tiene recursos hidráulicos que pueden ser utilizados para el riego, la dotación de agua potable y para la generación hidroeléctrica. Los saltos de agua de los ríos tienen un potencial energético enorme, que de ser adecuadamente aprovechado no harían falta ni centrales movidas por petróleo,

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ni energía atómica. El país está muy bien posicionado para un futuro en que el agua será un recurso muy disputado en el mundo. (Ayala, 2013, p. 103). (…) es un importante productor y exportador de petróleo en Sudamérica. El “oro negro” ha sido desde los años setenta el eje de ingresos públicos. (Pareja, 1997, p.41) Otro elemento destacable es la potencialidad minera, con predominio de minerales metálicos como oro, plata y cobre y no metálicos como caliza, bentonita, diatomita entre otros. En ambos casos la explotación actual es a escala mínima en proporciones muy bajas sin la presencia de grandes plantas de procesamiento industrial, pero si destacable por cubrir la demanda local de minerales y evitar la importación. Y la producción agrícola con larga trayectoria desde los primeros habitantes del país y gran diversidad de cultivos aún en la misma provincia, dadas las diferencias de pisos climáticos que favorecen desde el cultivo de productos andinos a alturas de 2000 msnm hasta productos tropicales. Muchos productos agrícolas se exportan a diferentes partes del mundo, considerados rubros básicos e importantes de la economía nacional, entre ellos, cacao, banano, café, palma. En las costas del continente y del archipiélago, se encuentran recursos ictiológicos. Frente a ellas corren la corriente fría de Humboldt y la corriente cálida del Niño, trayendo consigo grandes cantidades de peces y mariscos. Adicionalmente todo el litoral posee características ideales para el cultivo del camarón en cautiverio. La presencia en un mismo espacio e interacción de una geografía privilegiada, gran acervo cultural, monumentos arqueológicos e históricos, son solo algunos atractivos que hacen del Ecuador, un destino turístico con posibilidades reales de desarrollo y crecimiento. Ecuador debe desarrollar sus potencialidades, aprovechar más sus recursos, dándoles el valor de uso adecuado, que permita impulsar un desarrollo armónico de la sociedad con mejores oportunidades socioeconómicas para todos. Máxime

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en un mundo globalizado donde el fácil acceso a la información genera cada vez, nuevas necesidades y expectativas en clientes con perfiles tan diversos, como para motivarse a viajar, tras atractivos tan exóticos, que antaño no hubiesen sido jamás considerados como tal. En este sentido, las Naciones Unidas, en el marco de los objetivos de desarrollo sostenible (2015-2030), reconoce en el objetivo 8 la necesidad de promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, en empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos. Y la Organización Mundial del Turismo, en su Código Ético Mundial para el Turismo, (OMT, 2001), viabiliza los artículos referentes a El turismo como instrumento de desarrollo profesional y colectivo - Artículo 2 - y el Turismo como factor de desarrollo sostenible - Artículo 3. A modo de conclusión de lo abordado en el capítulo, podemos hacer referencia a lo planteado por Hamel (2012), quien considera al turismo como uno de los recursos económicos más prometedores del planeta, contribuye al desarrollo social, económico y cultural de los países. El turismo se ha convertido en uno de los motores que impulsan el desarrollo económico mundial. Es la industria con mayores tasas de crecimiento a escala mundial, y por tanto, ha sido uno de los fenómenos socioeconómicos más importantes del siglo XX e inicios del XXI, pues aunque a sus comienzos, solo era disfrutado por un reducido grupo de personas relativamente acomodadas, ya para la séptima década, se convirtió en un fenómeno de masas para los países más desarrollados y paulatinamente se ha hecho accesible a grupos cada vez más amplios. (Vasallo, 2015)

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Capítulo 3 LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS EMPRESAS DE RESTAURACIÓN

Por: Iván Santiago Galarza

TEMAS DEL CAPÍTULO  Introducción a la gestión por procesos  Mapas de procesos  Tipos de Procesos  Preparación y recopilación de información para elaborar un mapa de procesos  Tipos de mapas de procesos  Los flujogramas, características  Símbolos usados pare elaborar diagramas de flujo  Las empresas de restauración, importancia de la gestión por procesos  Organigrama en las empresas de servicios de alimentos y bebidas  Modelo mapa de procesos para empresas de restauración  Caracterización de los procesos operativos, la cadena de valor de las empresas de restauración.  Inventario de procesos operativos, un enfoque hacia la gestión por procesos en empresas de restauración  Flujogramas genéricos de los procesos operativos de restaurante

La gestión por procesos en las empresas de restauración

3.1 Introducción a la gestión por procesos Toda empresa sin importar su tamaño realiza operaciones de gestión que incluyen procesos, aunque no estén determinados como tales forman parte del sistema de funcionamiento. Entonces que es la gestión por procesos, para ello es necesario comenzar definiendo algunos conceptos Gestión del latín getionis, hecho, es el conjunto de acciones emprendidas para conseguir o llevar a cabo un fin. Proceso, La norma ISO 9000:2000 define un proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuáles trasforman elementos de entrada en unos de salida. Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente (Fernández de Velasco, 2013) Procedimiento, es la forma detallada y secuencial de cómo realizar una actividad Actividad, es el resultado de la suma de tareas lo que generalmente se traduce en un sub proceso o un proceso propiamente (Fernández de Velasco, 2013) Sistema, conjunto de actividades y elementos ordenados según una estructura y relacionados para cumplir unos objetivos, según unas funciones. La realización de dichas actividades exige unas entradas para producir unas salidas (Chiavenato, 2009). Gestión por procesos, es la acción que tiene como objetivo identificar el conjunto de actividades que interactúan en el sistema de una organización, para alinearla a la estrategia de empresa y contribuir a la eficiencia y la eficacia. La propuesta de éste capítulo es resultado de la investigación de campo aplicado a 251 restaurantes de primera, segunda y tercera categoría de la provincia de Imbabura Ecuador, esta investigación tuvo como objetivos entre otros: diagnosticar la situación actual de la oferta y la demanda turística gastronómica de la provincia de Imbabura Ecuador y aplicar un procedimiento metodológico para el análisis desde el enfoque servuctivo de los procesos a empresas de servicios

La gestión por procesos en las empresas de restauración

gastronómicos. Se identificó que no existe una gestión por procesos en los restaurantes de la provincia de Imbabura, por esta razón el autor presenta un enfoque orientado a la gestión por procesos, con la finalidad de que sea un marco de referencia para la gestión de las empresas de restauración o sirva como plataforma para la certificación de modelos y sistemas de gestión para este tipo de empresas. 3.1.1 Mapa de procesos Un mapa de procesos, es la representación global de los procesos de una organización que muestra la secuencia y la interacción de todos ellos (Pardo, 2012, pág. 49) Entre las utilidades que tiene un mapa de procesos en toda empresa, incluidas las empresas de servicios como los restaurantes, están:  Facilita la visualización de los procesos que se realiza en la organización  Proyecta la determinación de indicadores de calidad  Contribuye a la integración de sistema, la estrategia de empresa, la misión y visón organizacional. Un mapa de procesos es de vital importancia para las empresas del área de servicios (hostelería y restauración área 81 UNESCO)) representa una radiografía que interpretada de forma amplia actividades generales se realizan a nivel de toda la organización, orienta con procedimientos a realizarse en cada una de las unidades de la organización, la secuencia de pasos a seguirse y la documentación a usarse; estos elementos son condiciones necesarias para la implementación de sistemas de calidad. Los beneficios para las empresas de restauración que cuentan con modelos o sistema de calidad son varios: fortalecen los procesos productivos dentro de las diferentes áreas del restaurante, disminuir costos de producción referente a mermas y desperdicios, permite contar con servicio más eficiente con indicadores de calidad que se traduce en satisfacción de necesidades del cliente, genera seguridad en los clientes de las empresas de servicios de alimentos y bebidas,

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mejora las relaciones entre colaboradores, así mismo mejora la productividad y por último se convierte en una ventaja competitiva ya que permite utilizar (según las normas específicas) los símbolos de certificación o premios en todas sus publicaciones, comunicaciones y soporte a la imagen de empresa 3.1.1.1 Tipos de mapa de procesos Cada organización es diferente por lo que incursionar en la gestión por procesos tiene como objetivo determinar, identificar y graficar los procesos que están inmersos en las operaciones de cada empresa. No existe una normativa que obligue a las empresas de servicios de A+B a usar un determinado tipo mapa de procesos; sin embargo desde el enfoque planteado se sugiere usar el mapa de procesos lineal; en este tipo de mapa los procesos son gráficos similares a los flujogramas, el símbolo de cuadro representa los procesos de forma general lo que se traduce en facilidad para interpretar los procesos generalas que se realizan en una organización, ver la figura 10 “Mapa lineal de una empresa de catering”. A continuación se exponen los mapas de procesos más usados en la gestión de empresas; las empresas de restauración podrán adaptar a su gestión cualquiera de los mapas expuestos; sin que ello represente un chaleco de fuerza. Mapa de procesos convencional: este tipo de mapas se basa en el uso de procesos de tres tipos, éstos son ubicados en forma piramidal; corresponden de arriba hacia abajo: procesos de dirección operativos y de apoyo. Los procesos de dirección, estos procesos son trasversales a todos los que realiza la empresa, la alta gerencia tiene la responsabilidad de formular, determinar comunicar y planificar las estrategias de la empresa; planificar los sistemas de calidad y mantenerlos; evaluar los objetivos planteados y los avances; revisar los resultados, y retroalimentar la información de tal manera que los procesos mejoren paulatinamente y sean eficientes en el tiempo. Los procesos operativos, comúnmente conocidos como cadena de valor porque son ellos los responsables de combinar y trasformar los recursos para obtener los bienes y servicios y así poder satisfacer las necesidades del cliente. 75

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Procesos de apoyo, estos procesos están conformados por aquellos procesos que proporcionan los recursos necesarios para obtener resultados, es decir salidas. Este tipo de procesos está conformado por la gestión de recursos humanos, prevención de riesgos, provisión de maquinaria,

contratación o desarrollo de

tecnologías informáticas, la infraestructura, gestión y revisión de sistemas de calidad (Fernández de Velasco, 2013, págs. 101-103)

N e c e s i d a d e s

Procesos de Dirección

Planificación estratégica

Procesos operativos (Administración de pisos, Administración de alimentos y bebidas)

Procesos de apoyo (RR.HH. mantenimiento, sistemas, calidad, otros)

S a t i s f a c c i ó n

Ilustración 7 Mapa de procesos convencional departamento de alimentos y bebidas hotel Fuente: elaboración propia

Mapa de procesos formal: usado por aquellas empresas que desean orientar o han implementado el sistema de acreditación de la norma ISO 9001:2015. La norma UNE ISO 9001 (Organización Internacional de Estandarización) especifica los siguientes principios para gestionar un sistema de calidad. Principios de gestión de la calidad según la ISO 9001 1. Gestión orientada al cliente, las organizaciones deben analizar y comprender las necesidades actuales e intentar prever las futuras; toda organización está en la obligación de actuar de acuerdo a las necesidades identificadas, solo así se podrán aumentar los beneficios; la eficiencia (relación de resultado versus recursos utilizado) y la eficacia (grado con la que se consiguió un objetivo).

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2. Liderazgo en la organización, el líder debe crear un entorno organizacional donde la misión y la visión empresarial sea bien entendida. Fundamentar unos valores de empresa, de tal forma que del talento humano desarrolle sus habilidades y de ésta forma se pueda conseguir los objetivos planteados. 3. Participación del personal, el talento humano es el mayor recurso con la que cuenta una organización; la valoración de cada puesto de trabajo, el desarrollo de las competencias, la capacitación y la motivación de los miembros de un equipo, son elementos necesarios que orientan el desarrollo de los equipos. 4. Gestión orientada a los procesos, un proceso es el conjunto de actividades relacionadas que trasforman entradas en salidas; es decir identifica y diagnostica las necesidades del cliente, se asigna responsabilidades, recursos, se realiza el producto, se analiza, se mejora y se obtienen entregables (productos) que se convierten en salidas (satisfacción del cliente). Las actividades se gestionan como procesos. 5. Enfoque de sistema para la gestión, definir claramente cómo deben desarrollarse las actividades y procesos, cómo se interrelacionan dentro del sistema, identificar la interdependencia y las responsabilidades da como resultado la eficiencia y en consecuencia la consecución de objetivos. a) Mejora continua, son todas aquellas acciones que permiten implantar una cultura de búsqueda permanente de formas, procesos y maneras de satisfacer las necesidades del cliente. b) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, las decisiones que se toman en una organización deben basarse en datos y métodos de análisis fiables. c) Relaciones beneficiosas con el proveedor, dentro de la cadena de valor, el proveedor es una parte fundamental de toda organización, se convierte en un socio aliado por lo que es necesario mantener una comunicación clara y abierta que le permita formar parte de la empresa.

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Procesos para actividades de la dirección (planificación estratégica, sistemas de calidad) N e c e s i d a d e s

Procesos de provisión de recursos (Recurso humano, infraestructura de acuerdo a normativas país, equipos y tecnología)

Mejora continua

Procesos de medición análisis y mejora (Procesos en concordancia con el sistema o modelo de gestión adoptado por la empresa ISO, EFQM, FUNDIBEQ, EUSKALIT, DEMING, otros

Procesos para la realización del producto (compras, almacenaje, producción, servicio, pos servicio)

Ilustración 8 Mapa de procesos formal de una empresa de restauración Fuente: Elaboración propia, tomando como base (Pardo, 2012, pág. 52)

Mapa de procesos lineal: en este tipo de mapas los procesos se representan a manera de flujogramas. Lo que en los flujogramas los cuadros representan las actividades de un proceso, en el mapa de procesos lineal representan los procesos de la empresa.

S a t i s f a c c i ó n

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Procesos de dirección

Sistemas de gestión de la calidad

Planificación

Procesos operativos

Compras

Almacén

Producción

Conservación, regeneración

Montaje

Servicio

Procesos de apoyo

Trasporte

Gestión de RR.HH

Pos venta

Ilustración 9 Mapa lineal de una empresa de catering Elaboración propia

3.1.2 Los flujogramas, símbolos usados para elaborar diagramas de flujo El diagrama de flujo es un grafismo a través del cual se representan los procesos de una organización, orientan sobre los pasos que tienen un proceso y permiten visualizan el sistema de empresa. 79

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3.1.2.1 Tipos de flujogramas Según Chiavenato y otros autores de la gestión empresarial (Acosta Robert et al, 2009) los flujogramas se clasifican en: Flujograma vertical, aquel grafismo cuyas operaciones se describen de arriba hacia abajo, en las columnas verticales se suele establecer los símbolos (que son básicamente operación, trasporte, inspección, demora almacenamiento) los responsables de la actividad, el espacio que recorre la ejecución y el tiempo usado. Flujograma horizontal, es necesario destacar que en cualquiera de los diagramas de flujo los símbolos usados son los mismos. Este flujograma es usado cuando el proceso involucra varias personas a través del él se visualiza las diferentes personas o departamentos involucrados. Flujograma de bloques, la característica de éste grafismo es que el diagrama está representado en bloques, cada uno con su significado y concatenado entre sí. Tipos de flujogramas según su propósito De forma: se grafica la secuencia de operaciones de izquierda a decrecha (diagrama de fjulo horixontal) cruza las columnas asignadas a las unidades de la organización o las personas

Combinado: presenta una combinación de varios flujogramas, proporciona un visión panorámica amplia de qué se hace, para qué se hace, cómo se hace.

De labores: representan las tareas de una actividad, corresponden al puesto o departamento que lo ejecuta

Analítico: diagrama que representa los respobsales de los procedimientos, los tiempos que se emplean y el esapcio de despliegue entre operación - operación

De método: grafismo vertical que se usa con motivos de capacitación del talento humano

Ilustración 10 Clasificación de diagramas de flujo según su propósito Fuente: (Acosta Robert et al, 2009)

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Cuadro 7 Símbolos usados pare elaborar diagramas de flujo. Símbolo

Norma ISO

Operaciones, significa la fase de un proceso, método o procedimiento. Inspección y medición, significa que el proceso requiere una inspección de la cantidad o calidad del producto

Significado del símbolo en Microsoft Visio Profesional 2013 Referencia en página, significa que el paso anterior o siguiente se encuentra en otra página del dibujo Proceso, es la forma más común de indicar un proceso

Norma ASME

Operación, indica las principales fases del proceso, método o procedimiento

Inspección, indica la verificación de la calidad o cantidad de algo

Inicio o finalización, se usa para indicar el inicio y el final de un proceso Detalla las funciones que desempeñan las personas involucradas en el procedimiento Trasportación, indica el movimiento de personas o recursos Demora, indica retraso en el desarrollo del proceso, método o procedimiento. Entrada de bienes, producto o material que ingresa al proceso

Desplazamiento, movimientos de recursos o personas de un lugar a otro Depósito provisional, indica la demora o espera en el desarrollo de los hechos. Almacenamiento permanente, indica el almacenamiento de información, documento o material

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Almacenamiento, depósito resguardo de información productos

o o Sub proceso, se usa para indicar un sub proceso.

Operación e inspección, indica la supervisión e inspección de los componentes de un proceso o procedimiento

Decisión, acto de tomar una decisión o efectuar una autorización

Indica la realización de una entrevista entre una o varias personas Destrucción de un documento, indica el hecho de dar de baja un documento o dejarlo inutilizado. Decisión, indica un punto dentro Decisión del flujo donde se deba tomar una decisión de acción. Documento, paso que da como resultado un documento Referencia a otra página, indica hipervínculo entre páginas o sub procesos Datos, información que entra o sale del proceso Base de datos

Fuente: Elaboración propia se toma como base: (Microsoft, 2016) (Galarza, 2015)

La gestión por procesos en las empresas de restauración

3.2 Las empresas de restauración, importancia de la gestión por procesos Se define como restauración colectiva o social a la actividad de elaborar alimentos y bebidas preparadas para un número de comensales superior a los de un grupo familiar. Los establecimientos donde se presta servicios de restauración colectiva son: centros de enseñanza como colegios y universidades; centros sanitarios, hospitales o clínicas; centros penitenciarios y empresa en general donde el servicio de alimentación es masivo. La restauración comercial tiene como finalidad producir volúmenes grandes de comidas y bebidas a cambio de obtener réditos económicos, para ofertarlo a un público objetivo que por sus características tiene que alimentarse en un lugar fuera de su domicilio. Como se había defino en páginas anteriores gestión por procesos, es la acción que tiene como objetivo identificar el conjunto de actividades que interactúan en el sistema de una organización, para alinearla a la estrategia de empresa y contribuir a la eficiencia y la eficacia. Bajo esta conceptualización la gestión por procesos cobra vital importancia para las empresas de restauración, ya que contribuye a fortalecer el sistema de operación individual y el sistema al que tributa, es decir afecta positivamente al sistema turístico del país; la gestión por procesos otorga entre otros los siguientes beneficios. Conocimiento de responsabilidades de tareas, actividades, registros, sistemas de información lo que se ayuda a mejorar el clima laboral. Accesibilidad, a la información, canales de distribución de documentación, alcance de los puestos de trabajo, lo que se traduce en mayor eficacia, es decir el logro de metas y objetivos personales y organizacionales. Trabajo en equipo, contribuye a fortalecer los trabajos en equipo, la cultura de organización y los valores de empresa.

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Conocimiento del servicio, comprensión de productos y servicios que oferta la empresa de restauración, lo que fomenta el trabajo en equipo y el empowerment. Sistemas de control y evaluación, mejora los sistemas de control de actividades de la gestión integral de la empresa, así como orienta la evaluación del personal, ya que cada puesto conoce cómo y cuándo realizar tareas o actividades y evidenciarlas. 3.2.1 El organigrama en empresas de servicios de alimentos y bebidas Ferrell (2010) “Un organigrama es una representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comités permanentes y líneas de comunicación” Un organigrama representa de forma gráfica y simplificada de la estructura formal de una organización en un momento determinado. El organigrama permite: reflejar la estructura de la empresa restaurantera, ya sea que ésta forme parte del de la estructura de un hotel u opere como empresa independiente, además el organigrama informe sobre las unidades estratégicas que conformar la empresa, determina el tramo de control y la cadena de mando. Sin importar que una empresa haya o no definido su organigrama, toda empresa por más pequeña que ésta sea tiene una estructura organizacional.

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Organigramas de empresa

Tipos de organigramas de empresa por su presentación

Vertical, aquel en que se distribuyen los puestos de trabajo en orden jarárquido de arriba hacia abajo

Horizontal, jerárquicamente, este tipo de organigrama se establece en disposiciones horizontales, es decir, el nivel jerárquico más alto se encuentra a la izquierda

Mixto, aquel organigrama que mezcla elementos de los anteriores

Ilustración 11 Tipos de organigramas organizacionales. Fuente: elaboración propia.

3.2.1.1 Diferencia entre organigrama del área de A+B de una entidad hotelera y restaurante La diferencia entre un organigrama del área de alimentos y bebidas (A+B) que se encarga de la producción y servicio de la oferta gastronómica de un hotel y el organigrama de un restaurante independiente, es que el primero está sujeto a la estructura macro de la empresa y el segundo a una estructura de micro empresa. En este punto bien vale señalar que los hoteles están clasificados por estrellas y los restaurantes por tenedores a mayor cantidad de estrellas o tenedores mayor calidad del establecimiento. Según la clasificación de las pequeñas y medianas empresas PYMES, de acuerdo a la Normativa implantada por la Comunidad Andina en su Resolución 1260 y la legislación interna vigente; artículo 1 de la clasificación de empresas, el Ecuador acoge la siguiente clasificación de empresas

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Cuadro 8 Clasificación de las PYMES Normativa Comunidad Andina. Variables

Micro

Pequeña

Mediana

Grande

empresa

empresas

1-9

10-49

50-99

>200

Valor bruto de < 100.000

>100.000-

1.000.001-

>5.000.000

las

1.000.000

5.000.000

Personal ocupado

ventas

anuales Montos

Hasta

activos

100.000

$ De $ 100.001- De $ 750.001 >4.000.000 750.000

Fuente: Normativa implantada por la Comunidad Andina Resolución 1260

a $3.999.999

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Gerente General

Asistente Gerencia

Gerente AyB

Contralor de costos

Jefe de bodega

Bodeguero

Chef ejecutivo

Maitre

Gerente banquetes

Chef de partida Garde Manger

Chef de partida Cocina Caliente

Chef de partida Repostería

Capitán Meseros

Ayudante

Camareros

Barman

Camareros

Asistente banquetes

Gerente Financiero

Gerente RR.HH

Gerente mantenimiento

Gerente sistemas

Asistente financiero

Asistente RR.HH

Asistente mantenimiento

Asistente sistemas

Contador

Cajero

Ilustración 12 Organigrama vertical del área de un hotel 4 estrellas, incluye departamento de alimentos y bebida. Enfoque de procesos operativos Fuente: Elaboración propia

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Gerente General

Administrador restaurante

Chef Ejecutivo

Jefe Bodega y almacén

Chef de partida cocina internacional

Chef de partida garde manger

Cocinero A

Contador

Asistente

Cajero/a

Chef repostero

Panadero

3. Maitre

Pastelero

Camareros

Barman

Hostess

Ilustración 13 Organigrama vertical de un restaurante 5-4 tenedores Fuente: Elaboración propia

3.2.1.2. Modelo de procesos para empresas de restauración Un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. En la mayoría de empresas de restauración los procesos son los casi idénticos, el modelo sugerido en este apartado debe ser adaptado de acuerdo a la naturaleza y necesidades de cada empresa.

La gestión por procesos en las empresas de restauración Dirección de restaurantes: planificación estratégica, gestión financiera, gestión de costos gestión de stakeholders

N e c e s i d a d e s

Comercialización y marketing, planes de comercialización, promociones, gestión de precios de venta, benchmarking

Gestión de calidad alimentaria: políticas de calidad, sistema y modelos de calidad, planeación, control y mejora continua

Gestión de compras

d e l c l i e n t e

Procesos de dirección, gestión

Atención al cliente: Reserva, recepción

Producción: Cocina, elaboración de productos alimentos y bebidas AyB

Servicio Sala comedor, servicio de AyB

Pos servicio (adecuaciones equipos instalaciones) Atención al cliente pos servicio

Procesos Operativos Gestión de compras y almacén: selección de proveedores, compras, recepción, gestión de bodegas.

Procesos de apoyo

Gestión de RR.HH: selección, reclutamiento, contratación, evaluación, retención y capacitación de competencias, para personal de empresas de servicio de alimentos y bebidas

Tecnología: equipos, software para la gestión de la información de la empresa de servicios AyB, equipamiento, planes de mantenimiento.

Ilustración 14 Mapa de procesos convencional de un restaurante con enfoque cinco y cuatro tenedores Fuente: Elaboración propia

N e c e s i d a d e s

d e l c l i e n t e

La gestión por procesos en las empresas de restauración

3.2.1.3 Caracterización de los procesos operativos, la propuesta de valor de las empresas de restauración La propuesta de valor es la esencia y naturaleza de toda empresa, es la razón de ser de una organización en la sociedad; tiene como misión satisfacer las necesidades de huéspedes, clientes o usuarios Los procesos operativos son los que hacen posible (sin olvidad indudablemente de los procesos gestión y apoyo) la existencia de la empresa restaurantera en el mercado. El conocimiento y la competencia de los colaboradores en el manejo de procesos y procedimientos claves, deben convertirse en esa ventaja competitiva que le permita diferenciarse del resto de empresas del mercado. Procesos y procedimientos son propios de cada empresa, en la industria restaurante ciertos procesos y procedimientos son genéricos, en este capítulo se realiza un inventario de los procesos operativos de restaurantes, se los caracteriza se ha determinado las actividades, los documentos y se ha establecido indicadores de calidad. Al ser un tema bastante extenso, este capítulo tiene como alcance inventariar los procesos operativos quedando para una segunda versión la elaboración de los documentos que se realizan en cada actividad del proceso. El

enfoque de procesos operativos que se presenta toma de referencia las

características, atributos y elementos que tienen los restaurantes de lujo y primera categoría (cinco y cuatro tenedores respectivamente). Esto se debe a que la sinergia operaciones, calidad, servicio está relacionada más directamente en la gestión de estos establecimientos de los cuales si se quiere adaptar a otros establecimientos de menor tamaño o categoría, sería más apropiado. En el mapa de procesos, la gestión de compras ha sido incluido dentro de los procesos de apoyo, sin embargo como parte de la naturaleza de las actividades y básicamente por la gestión que realizan los restaurantes de la provincia de Imbabura se ha decido incluirlo dentro del inventario de procesos operativos; no todas las micro y medianas empresas PYMES tienen la capacidad de incluir en sus

La gestión por procesos en las empresas de restauración

organigramas colaboradores para que realicen éstas actividades; además adaptarse a un enfoque de procesos requiere liderazgo, costos y tiempo. Otra de las razones por la que se incluye el proceso de compras en éste apartado se debe a que la mayoría de restaurantes (específicamente de la provincia de Imbabura de donde se obtuvieron datos para la construcción de éste capítulo) la compra lo realiza el propio chef, dueño o gerente. Investigaciones de campo de los restaurantes de la provincia permitió detectar que las empresas tienen muy poco conocimiento en relación a la gestión por procesos. Entrevistas realizadas a los propietarios y gerentes de los restaurantes de la provincia concluyeron que los procesos que ellos identifican son: a) Atención al cliente b) Manipulación de los alimentos, c) Toma del pedido d) Despedida de los comensales. e) Recepción de materias primas f) Porcionar los alimentos g) Realizar inventarios, abastecimiento de materias primas, contabilidad La mitad de establecimientos no identifica ningún tipo de procesos, pese a que implícitamente los realiza, lo que sí se identifican son actividades. Estos elementos son los justificativos para la propuesta de enfoque de gestión por procesos de establecimientos de restauración. Una vez que la gerencia de las PYMES de servicios de alimentos y bebidas, optan por adoptar la gestión por procesos como un modelo de gestión es necesario el cambio de paradigmas, la mejora de la cultura empresarial y el desarrollo organizacional.

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Cuadro 9 Características de los restaurantes de lujo y primera categoría Restaurante de Lujo, cinco tenedores

Restaurante

Primera

Categoría o cuatro tenedores Entrada

independiente

para

clientes

y 

personal Valet parking

Sala de espera Comedor con decoración, ambiente y equipo  confortable Servicio de teléfono cliente

Aire acondicionado o calefacción



Sanitarios amplios e independientes



Cocina funcional (equipos y utensilios acordes  a normativas de higiene y seguridad) Salón equipado y muy bien ambientado y  decorado Carta de alimentos con grupos variados de  alimentos Elementos del montaje de mesas acordes al  establecimiento:

cubiertos,

cristalería,

mantelería, sillas, vajilla, petit menage. Carta de bebidas con grupos variados



Personal perfectamente uniformado



Fuente: elaboración propia tomado de base (Morfín María del Carmen, 2009, págs. 17-18)

3.2.1.4 Inventario de los procesos operativos de la empresa restaurantera Se detalla a continuación los procesos operativos presentes en un restaurante de cinco tenedores. Se ha incluido unidades estratégicas del negocio, actividades de cada proceso y documentación necesaria para la gestión de empresa. La elaboración de la documentación y sus interrelaciones no son objetivo de este apartado y serán detallados en un capítulo a posterior.

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Cuadro 10 Conjunto de procesos operativos de una empresa restaurantera. Procesos Operativos Nivel 1

Unidad Actividades Documentos estratégica de formatos negocio UEN Nivel 2 1. Determinación de necesidades en general; máximos y mínimos Producción Servicio

2. Solicitud compras

3. Cotización proveedores 4. Compras 5. Control

A. Gestión de compras Bodega almacén

Cocinas, salón

B. Atención al cliente: Reserva, recepción

de Hoja de compras perecible, no perecible, bebidas

Especificaciones de compra de Factura.

6. Recepción mercaderías 7. Almacenaje de Bin card/ kardex materias primas 8. Despacho Requisición / kardex 9. Gestión de stock mercaderías 10. Informe control de inventarios 1. Identificación de nicho de mercado, clientes potenciales 2. Gestión de Planning de reserva clientes: reserva identificación cliente, asesoramiento, toma de pedidos y requerimientos, confirmación, despedida. 3. Recepción y traslado del cliente al sector,

La gestión por procesos en las empresas de restauración

4. Producción

C. Servicio Sala comedor, servicio de AyB 6.

8. 9.

rango o mesa. Segundo contacto Oferta del portafolio de servicios: carta, menú o sugerencia del restaurante Comunicación cliente externo, interno Mise en place restaurante ( mesas, sillas, cubertería, mantelería, cazos, varios) Captación del cliente. Oferta gastronómica carta menú Sugerencia de alimentos y bebidas Toma de la orden comanda Solicitar requerimientos de los comensales a la cocina Recibir alimentos y bebidas preparados de acuerdo a la orden/ comanda Servir AyB de acuerdo a técnica y protocolo de servicio Servicio de entrantes Servicio de platos principales

Carta, menús

Comanda

Orden comanda

Manual de procedimientos

La gestión por procesos en las empresas de restauración

10. Servicio de Manual de postres, procedimientos bebidas y cafés 11. Desbarasar Manual de mesas durante procedimientos el servicio 12. Emitir factura Factura

Contabilidad caja

13. Cobrar 14. Informe liquidación caja 15. Despedida clientes

Contabilidad caja

y de

1. Planificación de stock de alimentos y bebidas 2. Requerimiento de materias primas 3. Recepción de materias primas de la partida de cocina 4. Mise en place de la oferta gastronómica 5. Marcha adelante de productos en proceso 6. Recepción de la comanda 7. Elaboración de productos terminado sección de la cocina según corresponda a la partida 1-23… 8. Cocción según método técnica y según requerimiento del comensal.

Bodega

D. Producción: Cocina, elaboración de productos alimentos y bebidas Salón AyB Cocina

Cocina

Relevé cocina

Requisición

Comanda

Escandallo / receta estándar

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Montaje decoración 9. Control de Plan HACCP calidad 10. Despacho 11. Informe período Relevé de producción cocina Formato producción platillos 1. Desbarasar mesas y auxiliares después del servicio 2. Almacenaje y reposición de géneros AyB: salsas, condimentos, otros. 3. Control de stock de utensilios y elementos del montaje de mesas (mantelería y su conjunto, cubertería, vajilla, cristalería) 4. Limpieza a fondo 5. Montaje de mesas 6. Cierre del salón Bitácora Marketing relacional gestión de la relación con los clientes

Cocina

E. Pos servicio (adecuaciones equipos instalaciones) Atención al cliente pos Bodega servicio

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Cuadro 11 Procesos operativos en la gestión de la restauración Nombre restaurante

Los Lagos

Fecha de elaboración

20XX

Fecha de aprobación

20XX

Versión

001-1

Procesos operativos a. Gestión de compras Este proceso, tiene como objetivo proveer de materias primas (alimentos perecibles, no perecible y bebidas) y a la vez prever de las cantidades necesarias de estos insumos para que la operación del restaurante se realice en las mejores condiciones posibles. Elementos como características de los productos, políticas de compras y pagos, horarios de proveedores, estándares de compra, cantidades de máximos y mínimos a almacenarse en las bodegas, son algunas de las políticas que debe establecer la administración del establecimiento.

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Cuadro 12 Procesos operativos Nombre del proceso Gestión de compras Involucrados Objetivo

Código Mega proceso Sub proceso 00.1 G Compras Proceso x Actividad Cocina, Salón, mantenimiento Proveer de materias primas (alimentos perecibles, no perecible y bebidas) y prever de las cantidades necesarias de insumos para que la operación del restaurante se realice en las mejores condiciones posibles Alcance Inicia con la identificación de necesidades del departamento de cocina, salón, administración y auxiliares como limpieza y mantenimiento Proveedor Procedimientos Salida Clientes Cocina, Salón, mantenimiento Actividades Entradas 1. Determinación de necesidades en Número de Gerencia de AyB general; máximos y mínimos alimentos y Administrador 2. Solicitud de compras bebidas recibidos restaurante Solicitudes de compras 3. Cotización proveedores Número de Contralor de costos/ Requisiciones AyB 4. Compras facturas u órdenes contador 5. Control de compra 6. Recepción de mercaderías realizadas 7. Almacenaje de materias primas Costo de alimentos 8. Despacho y bebidas 9. Gestión de stock mercaderías Recursos Formatos 10. Informe control de inventarios Humanos Solicitud de compras GCompras-001 Jefe de compras, bodeguero Kardex G Compras 00-2 Informe inventarios G Compras 00-3 Físicos Informe gestiones de cambios G Compras 00Área de almacén alimentos no 4 perecibles y bebidas 18°C Requisiciones G Compras 00-5 Área de almacén cadena de frío y Ofertas proveedores G Compras 00-6 congelación Facturas G Compras 00-7 Tecnológicos Especificaciones de compra AyB G Compras Balanzas digitales 00-8 98

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Computadora, software gastronómico y ofimática específica, internet

Indicadores Indicadores Fórmula Frecuencia Número de solicitudes de compras de Número de solicitudes de AyB realizadas Mensual AyB realizadas sin observaciones sin novedades/ total de solicitudes de AyB Faltantes en inventarios de AyB Inventario teórico versus inventario real Mensual Inventario inicial + Compras- Inventario final

Meta No > al 5%

No > al 3%

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Proceso producción compras Cocina- Salón

Compras

Contralor costos

Inicio

Identificación de necesidades Determinación de máximos y mínimos

Solicitud de compras Cotización proveedores

Compras

Control

Recepción mercaderías

Almacenaje

Despacho

Fuente: El autor

Gestión de stock mercaderías

Informe control de inventarios

Fin

Ilustración 15 Proceso producción compras

100

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Cuadro 13 Procesos operativos en la gestión de la restauración Nombre restaurante

Los Lagos

Fecha de elaboración

Abril 2017

Fecha de aprobación

20XX

Versión

001-1

Procesos operativos b. Atención al cliente Desde el enfoque servuctivo el servicio de alimentos y bebidas es un elemento intangible de suma importancia para la consecución de objetivos empresariales y de sostenibilidad general de la empresa restaurantera. El objetivo de este sub proceso es satisfacer las expectativas y necesidades del cliente en su primer momento a través de la comunicación; es decir cuando el prestador del servicio o el propio cliente se comunican para concertar la ofertademanda del portafolio de servicios del restaurante. En las empresas de servicios de alimentos y bebidas, la atención al cliente debe ser asumida con la misma responsabilidad como si el cliente está en el salón. Para ello es necesario que las personas de atención al cliente cuenten con habilidades y destrezas entre otras: empatía, organización, comunicación, memoria, capacidad de síntesis, confianza, seguridad, honestidad y formalidad.

101

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Cuadro 14 Procesos operativos Nombre del proceso

Código

Mega proceso

Sub proceso

Atención al cliente

00-1-001 Servicio

Proceso

Actividad

Involucrados

Cliente interno- externo (comensales-clientes), proveedores

Objetivo

El objetivo de este sub proceso es satisfacer las expectativas y necesidades del cliente en su primer momento a través de la comunicación; es decir cuando el prestador del servicio o el propio cliente se comunican para concertar la ofertademanda del portafolio de servicios del restaurante

Alcance

Inicia con la identificación en el mercado del nicho al cual dirigirse, culmina con la recepción del cliente y oferta del portafolio de servicios del restaurante.

Proveedor

Actividades

Salida

Clientes

Mercado segmento Entradas

1. Identificación

nicho

mercado, clientes potenciales Mercado- clientes externos- huéspedes

2. Gestión

reserva

identificación

de Número reservas

clientes: período

de Administrador del restaurante Capitán

cliente, Número de clientes Chef de partida

asesoramiento, toma de pedidos potenciales, contactos

102

La gestión por procesos en las empresas de restauración

y requerimientos, confirmación, realizados a través despedida.

de TIC

3. Recepción y traslado del cliente al Número de quejas sector, rango o mesa. Segundo clientes Recursos

contacto

Formatos

4. Oferta del portafolio de servicios: Reservas restaurante AC 001 carta, menú o sugerencia del Plan de medios AC 002 Humanos Asistente teléfonos, vendedor Físicos

restaurante 5. Comunicación

cliente

interno

Oficina, escritorio, fono, e-fax Tecnológicos Computadora, software gastronómico y ofimática específica, internet

103

externo,

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Indicadores Indicadores

Fórmula

Frecuencia

Meta

Número de platillos por categoría Número de platos según categoría / número Mensual

>cantidad

producidos (entrantes, principales, total de clientes que consumieron platos

estrellas y populares

postres, otros). Costo

potencial

bebidas período

productos

principales alimentos

y Costos de AyB según escandallo/ Venta total Mensual período

30 % -35% Costos de alimentos 20-25% Costo de bebidas

113

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Proceso producción de alimentos y bebidas AyB Bodega almacén

Cocina

Salón

Inicio

Planificación de stock de alimentos y bebidas

Requerimiento AyB

Despacho materias primas

Requerimiento de materias primas

Recepción de materias primas

Mise en place de la oferta gastronómica

Recepción de la comanda

Elaboración de productos terminado sección de la cocina según corresponda a la partida 1-2-3

Cocción según método técnica y requerimiento del comensal. Montaje decoración

Control de calidad

Fuente: El autor

Informe producción

Fin

Ilustración 18 Proceso producción de alimentos y bebidas A y B

114

Despacho

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Cuadro 19Procesos operativos en la gestión de la restauración Nombre restaurante

Los Lagos

Fecha de elaboración

Abril 2017

Fecha de aprobación

20XX

Versión

001-1

Procesos operativos e. Post servicio A este sub proceso, pos servicio corresponde aquellas actividades que se realizan al término del servicio en el salón o el banquete, comprende todas aquellas tareas de desbarasar las mesas1 al finalizar alguno de los tipos de servicios de alimentos y bebidas (desayunos, brunch, coffe break, servicio de almuerzo, servicio de té, servicio de cena). Además comprenden aquellas actividades de la administración basada relación con la mercadotecnia relacional. Factor clave se ha convertido la relación y comunicación y administración de clientes, en la gestión de empresas de servicio de alimentos y bebidas, ya que al tratarse de la oferta de bienes tangibles como la gastronomía e intangibles como el servicio (personal de contacto saloneros, hostess y capitanes), es necesario administrar las necesidades peticiones, inquietudes, reclamos, nuevas demandas y expectativas de los clientes potenciales y más aún, de los clientes permanentes. El objetivo de este subproceso es garantizar la calidad total del servicio, incluye soporte y relación con el cliente al finalizar el servicio de alimentos bebidas, y todas las actividades relacionadas con la administración de los clientes, posterior al servicio.

Desbarasar, proceso que consiste en retirar el menaje del montaje de mesas como

cubertería, vajilla, cristalería servilletas, petit menage durante el servicio de los diferentes tiempos de la oferta gastronómica. Incluye tareas de pos servicio de alimentos y bebidas retirar equipos menores y la puesta a punto del salón.

115

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Cuadro 20 Procesos operativos Nombre del proceso

Código

Pos servicio

001-001

Mega proceso

Sub proceso

Pos Proceso

Actividad

servicio Involucrados

Personal de salón o contacto (administrador de restaurante, capitán, hostess, salones, ayudantes)

Objetivo

El objetivo de este subproceso es garantizar la calidad total del servicio, incluye soporte y relación con el cliente al finalizar el servicio de alimentos bebidas, y todas las actividades de la administración de los clientes posterior al servicio

Alcance

Inicia cuando el cliente ha concluido con los tiempos del servicio de alimentos y bebidas, concluye con la gestión, administración, fidelización y satisfacción de los clientes posterior al servicio.

Proveedor Entradas

Actividades

Salida

1. Desbarasar mesas y auxiliares Número de clientes Administrador después del servicio

Clientes atendidos Niveles de satisfacción

2. Almacenaje géneros

satisfechos

reposición

AyB:

condimentos, otros.

salsas, Peticiones sugerencias

elementos del montaje de mesas Formatos

116

Capitán

de Reclamos clientes

3. Control de stock de utensilios y clientes Recursos

Clientes

Chef

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Humanos

(mantelería

Administrador,

Capitán,

hostess,

4. Limpieza a fondo

Físicos

5. Montaje de mesas mobiliario,

conjunto, Historial de ventas Historial 001-1

cubertería, vajilla, cristalería)

saloneros, telefonista

Salón,

6. Cierre del salón

ambientación,

7. Marketing relacional gestión de la

decoración

relación con los clientes Tecnológicos Computadora, software gastronómico y ofimática específica, internet Indicadores Indicadores Número

Fórmula de

Frecuencia

clientes Número de clientes atendidos/ número de Semanal

satisfechos

clientes satisfechos

Segmentación clientes

Número de clientes atendidos en el período/ Mensual

Meta >- 90%

Tipologías

número de segmentos de mercado identificados Ocupación restaurante

Número

puestos

ocupados/

disponibles

puestos Mensual

60- 70% entre semana, 90%- 100% fin de semana y días festivos

117

La gestión por procesos en las empresas de restauración

Sub Proceso Post servicio Salón

Pos Servicio

Administración restaurante

Inicio

Terminación servicio alimentos y bebidas

Desbarasar mesas y auxiliares después del servicio

Almacenaje y reposición de géneros AyB: salsas, condimentos, otros.

Control de stock de utensilios y elementos del montaje de mesas (mantelería y su conjunto, cubertería, vajilla, cristalería)

Limpieza a fondo

Montaje de mesas

Cierre del salón

Marketing relacional gestión de la relación con los clientes

Fuente: El autor

Informes de gestión

Fin

Ilustración 19 Sub proceso post servicio

118

Bibliografía Acosta Robert et al. (2009). Flujogramas. España: el Cid. Agudelo Tobón, L. F. (2012). Evolución de la gestión por procesos. Colombia: INCOTEC. Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento Humano. México: Elseiver. Fernández de Velasco, J. A. (2013). Gestión por procesos. Madrid: ESIC Editorial. Galarza et al, I. (2017). Gestión alimentaria basada en el HACCP y BPM para empresas de restuaración. Ibarra: UTN. Galarza, I. (2015). Gestión por procesos de carrera la carrera de Gastronomía UTN. Tesis Universidad Técnica Particular de Loja UTPL. Quito: UTPL. Maldonado, A. J. (2011). Gestión por procesos. N/A: B-EMUD. Microsoft. (31 de Enero de 2016). Microsoft office. Obtenido https://support.office.com/es-es/article/Crear-un-diagrama-de-flujob%C3%A1sico-e207d975-4a51-4bfa-a356-eeec314bd276

Morfín María del Carmen, H. (2009). Administración de comedor y bar. México: Trillas. Pardo, J. M. (2012). Configuración y usos de mapas de procesos. España: AENOR. Sánchez Lafuente, A. C. (2011). Servicios especiales en restauración: servicio de restaurante. Málaga España: IC Editorial. Scribd. (1 de Junio de 2017). Obtenido de Definiciones organigrama: https://es.scribd.com/doc/153896484/Definicion-de-Organigrama Suarez, E. A. (18 de 1 de 2014). Presentación y diagramación . Obtenido de http://es.slideshare.net/edialberto/presentacion-inicial-diagramacion-ytipos-de-diagramas Universidad Peruana, C. H. (09 de Febrero de 2017). Modelos de excelencia. Obtenido de http://es.slideshare.net/jorgemanriquechavez/modelos-deexcelencia-premios-de-calidad-y-gestin-de-la-calidad-total Vaquero, G. J. (2013). Servicio de restaurante. Madrid: CEP.S.I.

119

Capítulo 4 MARKETING TURÍSTICO EN EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE RESTAURACIÓN

Por: Álvaro René Pérez González

TEMAS DEL CAPÍTULO  Introducción al marketing  La gastronomía como generador de valor en el sistema turístico  Dirección al consumidor  El marketing en la industria turística  Comportamiento del consumidor  Particularidades del mix de marketing de los servicios

120

Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

4.1. Introducción del capítulo El objetivo del presente capítulo es entender como la gastronomía en la actualidad es un pilar fundamental en la industria de servicios turísticos y cómo éste factor puede aportar o incide en la movilidad de turistas nacionales e internacionales de una localidad. El comportamiento de los turistas frente a las nuevas tendencias y como el marketing tiene que actuar para promover y planificar estrategias de atracción turísticas dependiendo de las características de los segmentos que van evolucionando. El capítulo nos ayuda a realizar una comparación entre un turismo tradicional y un turismo moderno, en donde la globalización cambia los estados y las necesidades de los turistas a nivel mundial, generando así una nueva cultura y diversos segmentos demandantes de nuevas plazas e insólitos parajes por descubrir y disfrutar. De acuerdo al MINTUR, existen diferentes proyectos presentados para desarrollar el turismo en el País, entre ellos PLANDETUR 2020, quien busca consolidar el turismo sostenible como un elemento dinamizador del desarrollo económico y social del Ecuador, también se está aplicando el INVEST ECUADOR TOURISM con el objetivo de mejorar el clima de negocios en el País dentro del sector turístico, el programa ofrece diversos servicios para el inversor que esté interesado o esté llevando a cabo un proyecto de turismo. 4.1.1. Introducción al marketing El marketing en la actualidad no es solamente una herramienta más dentro del manejo administrativo de una empresa, es un valor primordial que está inmerso en toda actividad económica empresarial. El marketing sin duda es la base fundamental del conocimiento total de los clientes de una organización, para poder generar un diferenciador que pueda satisfacer sus requerimientos y necesidades que lleve a la fidelidad y a la re compra de los servicios en la industria turística del Ecuador.

121

Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

Se ha convertido en la herramienta con mayor crecimiento en las últimas dos décadas, en las cuales la forma de presentar, comercializar y diseñar los productos y/o servicios cambiaron en su totalidad, dándose un giro en el cuál la promoción, el servicio, la calidad, las necesidades, las ventas y la atención al cliente tomaron diferentes y nuevos procesos, para llegar y comunicar sus cualidades a los consumidores que los van adquirir. Cada marca de acuerdo a su mercado objetivo tiene la obligación de aplicar estrategias de mercadeo para poder conquistarlos. La gráfica a continuación nos indica la evolución del marketing y la razón del porque la importancia del mismo en la actualidad y sobrevivencia de las empresas. Nos cuenta como en sus inicios el objetivo de las organizaciones pasó de producir y vender productos

a satisfacer las necesidades de los

consumidores y en la actualidad a construir un mundo mejor. Las fuerzas propulsoras que inician en la revolución industrial donde al existir gran cantidad de productos, lógicamente hace que se lleguen a vender, luego tenemos las tecnologías de la información en las cuales podemos acceder a nuevos medios, con los cuales podemos comunicar por medio de una televisión una radio para poder hacer publicidad, llegando a la nueva ola de la comunicación que nos permite dejar la comunicación unidireccional y hacer partícipe al consumidor. Como percepción de mercado pasamos del mercado de masas (necesidades físicas) al consumidor más inteligente con mente y corazón (diferenciación) llegando al consumidor actual que es un ser humano integral que aparte de ser más inteligente con mente y corazón, tiene espíritu (valores). Dentro del marketing corporativo se realizaba un desarrollo de producto, pasamos al posicionamiento y terminamos en una oferta de valor. En las interacciones con los consumidores llegamos a un marketing de valores pasando de las simples transacciones a las relaciones uno a uno, terminando en la colaboración entre todos.

122

Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

MARKETING 1.0 ORIENTADO AL PRODUCTO

FUNCIONAL

MARKETING 2.0 ORIENTAADO AL CONSUMIDOR

FUNCIONAL Y EMOCIONAL

MARKETING 3.0 ORIENTADO A LOS VALORES

FUNCIONAL, EMOCIONAL Y ESPIRITUAL

Ilustración 20 Evolución del marketing. Fuente: El autor

En una economía global el marketing es de gran ayuda para el éxito de las compañías, no solamente de producción, también aquellas dedicadas a la prestación de servicios, que es, en la industria turística la que mayor evolución y futuro tiene, por los registros y oportunidades que presenta para los turistas locales, nacionales y extranjeros. En el Ecuador se mantiene el interés de visitantes internacionales y se continua con el movimiento turístico interno que viene en crecimiento gracias al mejoramiento físico y natural de los destinos nacionales que llaman mucho la atención de aquellos turistas que desean vivir momentos y experiencias diferentes. Debemos destacar que el movimiento de visitas por parte del cliente interno y externo del País, también depende de su situación política y económica. Estos factores influyen en la decisión de los turistas para llegar o recorrer el País. Según el Ministerio de Turismo las visitas de extranjeros en el 2016 con respecto al año anterior han sufrido una pequeña disminución que ha sido detectada por

123

Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

los cambios económicos que se han generado en el Ecuador, en especial el cambio de la divisa norteamericana con relación al peso Colombiano que es 17% más cara en relación al 2015. Destacando que, de los países vecinos es de donde tenemos la gran mayoría de visitas, Colombia específicamente está en el primer lugar de países emisores de visitantes al Ecuador que tuvo un descenso de un 15% de turistas, luego se encuentran Estados Unidos, Perú, Venezuela, España, Cuba, Argentina, Chile, México y Panamá, entre los más destacados. La industria turística es la mayor del mundo y la de mayor internacionalización. Los viajes internacionales facturan más de 1 billón de euros y cuenta con más de mil millones de viajeros. En los primeros lugares encontramos a China con más de cincuenta millones de visitantes internacionales. Según la OMT el número de turistas a nivel mundial aumento un 4% en el primer trimestre del año, cerca de 21 millones más que en el trimestre del 2015. América Central y del Sur vio crecer en 6% la llegada de turistas. La alimentación siempre formo parte de los viajes por una simple necesidad de orden biológico. Los visitantes tanto locales, nacionales o extranjero están esperando un servicio por lo menos similar al que están acostumbrados en su lugar de residencia, por tal motivo el factor gastronómico tiene una gran influencia en la industria turística, es un complemento primordial que ayuda a la fidelización de clientes, la comunicación positiva y el regreso de los mismos al lugar donde vivieron una experiencia positiva. Dentro del Ecuador, tenemos que una de las provincias con mayor afluencia de turistas internacionales es Imbabura, por tal motivo es una gran oportunidad para fortalecer el incremento de visitantes, puesto que por sus características demográficas, culturales y gastronómicas llama la atención de turistas nacionales e internacionales. 4.2 La gastronomía como generador de valor en el sistema turístico La importancia de la gastronomía es tal, que durante la evolución y crecimiento del turismo, los visitantes poco a poco se han ido interesando en la cultura y

124

Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

tradiciones de la gente de las localidades a las cuales visitan. Ahora los tours internos que ofrecen las agencias y los mismos establecimientos locales como hoteles, implementan o promocionan visitas a comunidades para que los visitantes puedan conocer cómo se desarrollan, cómo viven, qué tradiciones tienen, de qué se alimentan, cómo se alimentan y cómo pueden mantenerse en un mundo globalizado y tecnológicamente avanzado. Por estas visitas y experiencias nuevas por parte de los turistas es que la gastronomía ha devenido un valor agregado muy importante dentro de la industria turística. Los platos típicos de cada zona, con su presentación y preparación se han convertido en una experiencia positiva que es comentada por los visitantes a sus familiares, amigos y conocidos, por los diferentes medios de comunicación existentes, iniciando por la recomendación pasando por el comentario boca a boca y terminando en las redes sociales. En los servicios las experiencias de los consumidores o clientes son el elemento primordial para generar una comunicación positiva o negativa del producto o empresa, comenzando aquí el posicionamiento de marca en la mente de los consumidores. En este momento se da la oportunidad para que, los restaurantes de la zona puedan diferenciarse y hacerse conocer dentro del mercado, de su segmento de mercado al cual desea dirigirse, generar ese valor adicional para sus consumidores por el cual lo van a recordar, puede ser este, servicio, sabor, precio, evidencia física, entre otros. La experiencia que brinda un restaurante sea esta positiva o negativa siempre estará ligado directamente con su ubicación, por tal motivo el posicionamiento viene de la mano tanto para el local como para el lugar donde se encuentra. En la actualidad las empresas o compañías de comidas toman en consideración la cultura gastronómica de sus habitantes y del lugar a donde quieren ingresar o en el cual ya se encuentran, el objetivo es diversificar sus líneas de productos y presentar menús familiarizados a sus nuevos consumidores. Otros restaurantes han realizado mezcla de aquellas tradiciones con los procesos modernos de preparación o utilización de condimentos para lograr llegar a satisfacer el paladar de sus clientes, aquí nace o se distingue un turista que come porque viaja a un destino de aquel que viaja por comer. 125

Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

Según Torres Bernier (2003), es posible distinguir el turista que come porque viaja, del turista que viaja por comer. En el primer caso tenemos que los turistas o visitantes no tienen ningún interés por conocer o comer la comida típica del lugar en el cual están de visita, solamente esperan que la comida y el servicio del lugar se adapten a sus necesidades de satisfacción y continuar con su rutina planificada para disfrutar del viaje. Este desinterés también puede ser provocado por la salud, ya que los turistas tratan de cuidarse de los cambios de alimentación con el objetivo que no afecte a su organismo y complique la estancia en dicho lugar. Lo que no hay que dejar de lado es que la gastronomía siempre va a estar ligada con los viajes y hostelería que desean los viajeros a la hora de buscar un lugar para visitarlo. Ahora en el segundo caso de los turistas que viajan para comer, es un interés en particular por satisfacer un deseo de probar algo nuevo, hay lugares a los cuales las visitas llegan solamente por eventos gastronómicos por ejemplo en Chile por el Vino, en Alemania por la cerveza y así diferentes lugares que son conocidos por el tipo de gastronomía que brinda. Eso también pasa a nivel de Ecuador, las provincias están identificadas por los turistas locales y nacionales por sus exquisitos platos tradicionales de cada zona, es el caso de la costa con sus mariscos, en la sierra con la fritada en la región norte, el tradicional mote pillo en Cuenca, la cecina en Loja, etc. Por toda la región encontramos gastronomía por la cual los visitantes regresarían a dichos lugares. El turismo gastronómico entra por la creación del turismo cultural como una forma de interés especial. El cual puede ser definido como aquel del cual participan personas cuyas actividades, comportamiento e incluso, la selección de destino está influenciada por la gastronomía. (Hall y Sharples; 2003:9). El turista que viaja para comer ha colaborado la creación de verdaderos polos gastronómicos, como en la caso de Argentina, donde algunos poblados se enfrentaron a la desaparición del ferrocarril y vías por donde transitaban los turistas, lo que significó la sentencia de muerte para aquellos poblados, pero la gastronomía fue el factor primordial para que estos lugares continúen en el sector y en la actualidad sean visitados solamente para servirse sus platos típicos o

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sazón especial de la comida, esto ocurrió en Tómas Jofré, a pocos kilómetros de Buenos Aires. Es un tema muy importante de destacar, pues la evolución y crecimiento de los Países provoca que ciertos lugares queden desplazados del mapa por donde era una tradición pasar. En Ecuador casos como el de Latacunga donde la vía Panamericana paso por un lado de la ciudad, a provocado que disminuya la cantidad de visitantes al lugar y en especial cuando este lugar de paso como se lo llamaba, era utilizado en su gran mayoría para comer y continuar con el viaje, en la actualidad los gobiernos locales han tenido que protagonizar o divulgar la verdadera esencia de la ciudad, como son sus fiestas, gastronomía tradicional y sitios que visitar que son llamativos y deseados por turistas propios, nacionales y extranjeros. En estos casos se debe realizar un plan estratégico entre Gobiernos

locales

empresa

privada

para

utilizar

herramientas

mercadotecnia y poder posicionar dichos lugares como sitios turísticos de la región y es aquí donde los especialistas en marketing tienen que actuar para conquistar los mercados de turistas. 4.3. Dirección al consumidor El objetivo primordial de toda empresa, es la satisfacción de sus clientes. Dentro del marketing de servicios la meta es crear una relación a largo plazo con el cliente objetivo (Kotler 2013). Estos idilios se generan por el conocimiento total de las necesidades, expectativas y percepciones de los consumidores hacia la empresa. Estas relaciones van a depender del tipo de cliente que nosotros vamos a tener, por ejemplo clientes segmentados entre los más rentables y los menos rentables, donde cada uno de estos micro segmentos obtendrán beneficios adicionales unos con mayores beneficios que otros, con la meta de conquistar al consumidor en su totalidad, de fidelizarlo y mantenerlo siempre satisfecho, esto se logra con la investigación constante de los requerimientos de nuestro mercado meta. Esto se puede observar en la siguiente figura.

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CLIENTES MÁS RENTABLES

ORO

PLATA BRONCE CLASICOS CLIENTES MENOS RENTABLES

Ilustración 21 Categoría de los clientes en función de la magnitud de la rentabilidad que generan. FUENTE: El autor

El cliente es el mayor valor de una organización, los empresarios de turismo creen que los beneficios entregados hoy son suficientes para mantener la fidelidad de sus consumidores, sin tomar en cuenta la satisfacción, deseos o requerimientos de los mismos durante la experiencia obtenida. Se debe destacar que siempre será más sencillo y económico fidelizar clientes que ganar nuevos clientes, por tal razón las experiencias que se le brinde a cada consumidor de los servicios turísticos tiene que ser inolvidable - positivo. El factor WOW Y WOM es una herramienta de comunicación muy poderosa que puede ser definitoria para la supervivencia de una compañía. La diversidad de clientes y la necesidad de sorprender de manera recurrente debe ser el objetivo principal de los restaurantes con un proceso de mejora. Cuando una empresa llega a satisfacer a un cliente, éste no tendrá problema en pagar un precio justo por el servicio que ha recibido y regresar, por tal motivo se debe captar el valor que tiene el cliente y el valor diferenciador que le podemos dar para mantener una relación a largo plazo. Uno de los factores de mayor importancia para generar esta relación de confianza con el cliente es la de tener un personal totalmente capacitado y en condiciones óptimas para atender y solucionar cualquier inconveniente que se les presente a los clientes. El

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mantener clientes internos satisfechos y comprometidos será un valor agregado que el cliente lo puede experimentar a la hora de necesitar o consumir el servicio. (Chase; Aquilano 2000) 4.4. El martketing en la industria turística Dentro del sector de servicios, en particular de turismo, en la práctica por parte de los empresarios y administradores de la industria, en su gran mayoría tienen una confusión o desconocimiento de lo que significa esta herramienta. Es el caso que llegan a pensar que los eventos, la publicidad o las ventas definen toda la capacidad que tiene el Marketing, cuando estas son solamente tres funciones que son parte fundamental de la estrategia que se está utilizando dentro de la organización. En el sector hotelero como de restauración esto es consecuencia de que ventas es el primer departamento que recibe y atiende al cliente, la comunicación o campañas de publicidad que se realizan son las que llegan a los consumidores informando de los servicios y calidad que tienen los hoteles y restaurantes de la zona o sector, pero la planificación y verdadera promoción del marketing no está presente físicamente a la vista de los clientes. Esta planificación que en realidad es la parte estratégica de la empresa empieza mucho más atrás, primeramente con la elección de una estrategia corporativa que indique el camino o la ruta a la cual todos los departamentos se deben alinear para conseguir la conquista del mercado meta que le interesa a la compañía. En el Ecuador, con el ingreso de grandes cadenas internacionales de hoteles y restaurantes podemos hablar que se maneja un marketing definido y efectivo, ellos trazan estrategias para diferentes tipos de segmentos de clientes y a los cuales pueden llegar por su conocimiento previo de las características de su mercado objetivo. Su inversión en investigación tiene sus réditos a la hora de fidelizar y conquistar a los consumidores, porque saben cómo hacerlo, de qué forma y cuándo hacerlo. Un error muy grande en nuestro mercado ecuatoriano es el no invertir en investigación de mercados para conocer los requerimientos,

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

la satisfacción y expectativas de los clientes, algo muy importante en los servicios y en especial en la industria turística. En el medio nacional se aplican los conocimientos en forma empírica o por supuestos conocimientos superficiales de los administradores o perspectivas de los trabajadores y propietarios de los establecimientos con respecto a los deseos de quienes son el verdadero mercado objetivo de la empresa. Se debe destacar que el conocimiento pleno de los clientes por medio de la investigación no nos asegurara el éxito de la empresa, pero si nos brinda un alto porcentaje para conquistar el mismo. Para llegar a conquistar un mercado también depende la estrategia que se aplique, la cual no solamente se refiere a las ventas o publicidad, si no, también a una sincronización de diferentes acciones como son el producto, precio, plaza, promoción, personal, proceso y evidencia física que fortalecerán la estrategia elegida por el hotel o restaurante. Los principales sectores del turismo son la hostelería y los viajes, los mismos que son los más demandados, son los principales factores por los que los turistas regresan, luego como complemento siempre estarán los elementos de locación y la restauración que también son parte del turismo pero que actúan como componentes influenciadores para la recordación y regreso de los turistas. La mala práctica de las herramientas de Marketing, han provocado en la mayoría de las organizaciones, decepciones y pérdida de clientes, sin tener reacción para poder recuperar los turistas. En las ciudades grandes la mayor parte de la hostelería y viajes se manejan en conjunto, por ejemplo los turistas en especial extranjeros compran los paquetes turísticos en donde está incluido el pasaje de avión conjuntamente con el hospedaje y tours internos de la localidad a la cual visitan. Una las agencias que maneja gran cantidad de mercado receptor y que elige con qué proveedores trabajar es Metropolitan Touring, con agencias en casi todo el Ecuador y más de 50 años de experiencia en proveer a los turistas las facilidades para conocer el país. Por otro lado existen empresas de restauración donde han aplicado de manera efectiva el marketing como las MENESTRAS DEL NEGRO, CEVICHES DE LA

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

RUMIÑAHUI, TABLITAS DEL TARTARO, entre las más representativas y que mantienen franquicias en diferentes destinos del Ecuador. Tenemos casos de cadenas internacionales como McDonal’s, Fridays, Tonny Romans entre otras, que aplican herramientas de marketing y han tenido éxito tanto local como a nivel internacional. Con estos ejemplos que se mencionaron anteriormente confirmamos la necesidad

implementar

una

planificación

administrativa

los

establecimientos de restauración en cualquier lugar donde estos se encuentren o deseen desarrollarse. El marketing es una parte esencial para el desenvolvimiento efectivo de las empresas. El saber a quién nos dirigimos, el conocer sus necesidades, sus requerimientos, sus deseos, descubrir que medios son los correctos para informarles de la existencia de una marca y el encontrar el valor agregado para que elijan el sitio correcto son cualidades que el marketing pone a disposición para conquistar los mercados. Lo planteado hasta aquí se resume en la figura tres, donde se ilustran las etapas del proceso de marketing.

Identificación y comprensión del Mercado Meta

Creación y diseño de una estrategia de Marketing

Creación de un valor diferenciador para los clientes

Creación de relaciones rentables con los clientes

Fidelización del cliente. Relaciones a largo plazo

Ilustración 22 Proceso del marketing. Fuente: Álvaro Pérez

4.5. Comportamiento del consumidor Para comenzar a comprender al consumidor, el primer paso que deben realizar los mercadólogos es definir las características del mercado y de los clientes meta, saber que necesidades y deseos tienen.

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

La alimentación como forma de placer, indica la posibilidad de desarrollo de la gastronomía como segmento y atractivo turístico. En especial para aquellos turistas que desean experimentar con las costumbres de las culturas autóctonas de cada lugar, sus modos de vida, sus platos típicos y todas las formas diferentes de vivir a la que todos los días la realizan. En este contexto podemos destacar que los turistas que visitan lugares por su gastronomía pueden generar un mayor gasto que un turista genérico, son mucho más exigentes de los productos que se ofrecen en el lugar y se los ubica en segmentos específicos dentro del mercado. Esto sin olvidar que el turismo gastronómico es un complemento de las demás actividades turísticas. Ahora entre las necesidades que se presentan para los consumidores de un mercado, podemos destacar, según (MASLOW, 1950) de autorrealización, necesidades de autoestima, necesidades sociales, de seguridad y fisiológicas, en donde cada una de estas tiene sus elementos determinados, tal como se muestra en nuestra en la siguiente figura.

Ilustración 23 Pirámide de maslow Debemos aclarar que estas necesidades no son creadas por los profesionales del marketing, son necesidades básicas de los seres humanos. 132

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Entrando al otro concepto nombrado anteriormente, tenemos a los deseos que son la forma en que son solicitadas o comunicadas las necesidades por los consumidores; por ejemplo, un individuo que tiene hambre en la Provincia de Loja necesita comer, pero desea una Cecina. Así mismo una persona con deseos de alimentarse en Ibarra necesita comer, pero desea fritada. Los deseos pueden escribirse en función de los objetivos para la satisfacción de las necesidades. Y a medida que el mundo se globaliza y evoluciona, los deseos de los individuos se agrandan, pues los oferentes siempre están innovando los productos con el objetivo de satisfacer cada día los requerimientos del cliente, como sabemos en la industria de la restauración día con día las cadenas de comidas están a la vanguardia de la calidad de los productos y servicios, si antes brindaban una copa de vino blanco, ahora con los deseos del cliente tiene que mejorar la calidad del vino ya sea por marca o tipo de carne que se vaya a servir. En el Ecuador el crecimiento de oferta gastronómica es muy grande, pero lamentablemente muy informal y desordenado, con falta de una estructura y formación empresarial; el País tiene una gastronomía muy variada y de buena sazón pero los emprendedores no realizan un análisis de sus mercados, con el objetivo de ofertar lo que desea al turista, aquí entran los procesos en la restauración, la presentación, el personal, infraestructura, comunicación, promoción, el producto, el precio, toda una planificación estratégica que genere un valor para cada cliente. Los emprendedores ecuatorianos no aplican una investigación para conocer a sus clientes, no realizan una segmentación de mercados que pueda identificar su mercado meta al cual se van a dirigir y van aplicar su esfuerzos de mercadotecnia. El comportamiento del consumidor a la hora de elegir un servicio, tiene una secuencia lógica a la hora de tomar una decisión con respecto a la elección de una empresa, esta secuencia en partes es igual a la que se realiza para adquirir un producto.

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD

BÚSQUEDA DE LA INFORMACIÓN

EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

COMPRA

EVALUACIÓN POSTERIOR A LA EXPERIENCIA

Ilustración 24 Secuencia comportamiento de consumidor. Fuente: El autor

En la actualidad podemos señalar que la forma para realizar un turismo gastronómico en el Ecuador en la provincia de Imbabura parte de la necesidad de los consumidores por alimentarse y por la definición del lugar donde realizarlo para satisfacer sus deseos, es aquí donde ingresa un Plan de Marketing para llegar a los consumidores, que tipo de acciones estratégicas tomamos para crear clientes frecuentes para nuestro producto y que su elección en primera instancia sea la comida típica de la Provincia de Imbabura. La búsqueda de información tiene diferentes medios, tradicionales, tecnológicos, personales, amigos, familiares; etc. Entre los más efectivos de estos medios esta la recomendación, la cual se genera por tener una experiencia positiva en el lugar de visita, la atención, el sabor, el espacio físico, los procesos de preparación entre otros son una influencia primordial para generar un boca a boca positivo que nos permita incrementar y fidelizar clientes. La evaluación de alternativas se la realiza una vez que se tienen una gran información de los restaurantes recogida por todos los medios consultados, se realiza una comparación entre los posibles lugares para visitar, se toma en

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

cuenta las recomendaciones y comentarios de clientes que han tenido la experiencia anteriormente y se toma la decisión de compra o la elección del lugar al que se quiere visitar para satisfacer la necesidad de alimentarse. En el instante del consumo del producto o servicio se vivirá la experiencia personalmente y se confirmará si las recomendaciones en realidad fueron las correctas o no cumplió con las expectativas generadas en un inicio por los nuevos consumidores. Al finalizar la experiencia el cliente entra en la evaluación de la experiencia puede iniciar la comunicación positiva o negativa, mediante un boca a boca, se puede iniciar la fidelidad o lealtad a la marca o simplemente crear prejuicios con respecto al producto y servicio del lugar visitado. En particular en la provincia de Imbabura dentro del campo gastronómico podemos identificar comportamientos distintos dentro del mercado, gracias a los diferentes segmentos que podemos definir, entre ellos los clientes residentes y los clientes eventuales o turistas, los mismos que gracias a una investigación se detecta los siguientes comportamientos o características de su decisión a la hora de visitar un restaurante: Residentes

Ilustración 25 Motivo de visita al restaurante. Fuente: Proyecto enfoque servuctivo UTN

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

Ilustración 26 Visita al restaurante. Fuente: Proyecto enfoque servuctivo UTN

Las personas residentes de la provincia de Imbabura en su gran mayoría visitan un restaurante de la localidad para almorzar, las actividades personales, familiares y laborales llevan a que los individuos realicen su almuerzo fuera de casa. Identificando que su visita al restaurante lo realiza casi siempre acompañados de al menos 1 persona. Esto nos permite ver la oportunidad que tienen los restaurantes para comprometer y fidelizar a sus clientes, de igual manera ofertar servicios y productos de calidad de acuerdo a los estándares que sus clientes los exijan. Con estos análisis podemos deducir que las personas residentes en la provincia de Imbabura utilizan un restaurante en el horario de 11:00 a 15:00 horas.

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

Turistas

Ilustración 27 Fuente de alimentación. Fuente: Proyecto enfoque servuctivo UTN

En cuanto a las fuentes de alimentación que utilizan los clientes durante su visita o paseo a la provincia de Imbabura, predominan mayoritariamente los restaurantes del lugar, seguido de restaurantes del hotel en que se hospedan. Este comportamiento probablemente se deba a que ambos ofertan dentro de su cartera de productos, alimentos y bebidas con preparación propia de la Sierra Norte Ecuatoriana, atractivo interesante para los turistas y excursionistas que gustan de conocer la gastronomía autóctona de los destinos que visitan. Los hoteles que incluyen alimentación dentro de su oferta turística, les significa a los clientes un valor agregado, dada la optimización de los recursos, dinero y tiempo; se reciben varios servicios por un mismo precio y en un mismo espacio físico, facilitándoles la búsqueda y elección de establecimientos en un entorno desconocido y diferente a su entorno habitual. Podemos concluir que las oportunidades que tienen los establecimientos de comida con respecto a los clientes son inmensas y en la cuales se debe trabajar para fortalecer la industria.

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

Con este tipo de investigación se puede definir el tipo de estrategias que podemos aplicar dentro del campo de la mercadotecnia, para conquistar los nichos de mercados más atractivos para los restaurantes y así contribuir al regreso del cliente a visitar cada vez la provincia. 4.6. Particularidades del mix de marketing en los servicios Philip Kotler, definía al marketing mix como el conjunto de herramientas tácticas controlables del marketing que la empresa combina para producir una respuesta deseada en el mercado objetivo. Los principales factores a estudiar en una empresa comercial o de producción son: producto, precio, plaza y promoción, que contienen estrategias y actividades de importancia para atraer al mercado a los productos y que sus consumidores se identifiquen con una marca y puedan serle fiel. Al hablar de las estrategias de mix de marketing se debe destacar su efectividad en el rol que estos elementos cumplen dentro de un plan estratégico, las llamadas 4 P’s que cautivaron en 1960. En este caso al hablar de servicios, restauración y turismo tenemos que sumar 3 P`s para poder crear calidad de servicio en las empresas. Tres elementos más que sin dudar son vitales para el buen desenvolvimiento de una compañía y la relación futura que vaya a tener con sus consumidores. 4.6.1. Producto Las actividades nos detallan las características que brinda el producto o servicio dentro del mercado para su segmento meta, las estrategias a definir para cumplir a cabalidad las expectativas y necesidades de los consumidores. Dentro de las acciones por seleccionar, se encuentra la longitud, la cual se refiere a la cantidad de productos que la empresa pondrá disponible dentro de cada una de sus líneas, amplitud, que define la cantidad total de líneas de producto que maneje la empresa, profundidad, cuáles serán las versiones que tendrá cada producto dentro de la misma línea, y consistencia, que se refiere a la relación

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

que tienen entre si las distintas líneas de productos en cuanto a la utilización final, necesidades de producción. Estas estrategias aplicadas a los servicios podemos analizar en la siguiente tabla presentada en el proyecto PLANDETUR 2020.

Ilustración 28 Productos turísticos PLANDETUR 2020 El mismo proceso aplicado para desarrollar esta oferta de plazas turísticas, se debe plantear en cada uno de las localidades que desean ser tomadas en cuenta por los turistas. Aquí se puede identificar que dentro de turismo cultural, se presenta la gastronomía como factor para motivar la presencia reiterativa de turistas locales, nacionales e internacionales dentro de la provincia de Imbabura. Generando este tipo de turismo, se puede iniciar un mejoramiento de la oferta gastronómica de la ciudad y provincia, con el objetivo de hacer hincapié en la incidencia que tiene este factor atractivo dentro del retorno continuo de los visitantes.

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

4.6.2. Precio Dentro de la variable precio se puede manejar diferentes estrategias que se acerquen a cada uno de los segmentos de demanda, podemos definir directrices para aplicar los precios dependiendo las ofertas turísticas o rutas de exploración que se generen para la movilidad de los turistas. Estas estrategias pueden ser de descremado, estrategias de penetración, de prestigio, orientadas a la competencia, por cartera de productos, por áreas geográficas, entre otras. La promoción en precio dentro de la industria de servicios turísticos se maneja en diferentes niveles: Individuales, grupos escolares, grupos familiares, corporativos, etc.; esto se define de acuerdo a las plazas o lugares con mayor frecuencia de visitas, es en este instante donde se debe aplicar convenios empresariales y gubernamentales que permitan ofertar mayor cantidad de rutas, más completas y con precios que justifiquen las expectativas generadas por la provincia. 4.6.3. Plaza Se contempla las estrategias de distribución, cuáles serán los intermediarios que colaborarán en la entrega de los servicios a los clientes. Las características que deben cumplir para poder aportar a la satisfacción de los individuos, por conocer los productos que recibirán, su calidad, su precio y la comodidad que tendrán al obtener los servicios indirectamente. En el caso del turismo, podemos identificar las agencias de turismo, las aerolíneas, las cooperativas de transporte como los distribuidores de las rutas turísticas en el País. 4.6.4. Promoción Las estrategias de promoción, son las habilidades, las destrezas a utilizar para dar a conocer, informar o recordar nuestro producto a nuestros consumidores y a los no consumidores. 140

Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

El objetivo de la promoción de un producto es el de maximizar las ventas, atraer a nuevos clientes, extender el conocimiento del producto y posicionar la marca. Algunas estrategias que se pueden aplicar son:  Estrategia para impulsar: Esta ocurre cuando se les incentiva a los vendedores del producto para promoverlo de la mejor manera. (comisión de agencia)  Estrategia para atraer: El principal objetivo es el consumidor, no el vendedor como el caso anterior, y puede ser por medio de cupones de descuento o envió de muestras gratis por correo o algún otro medio.  Estrategia combinada: En este se ofrecen incentivos a los comerciantes para promover dicho producto.  Reforzamiento de la marca: En esta estrategia lo que se busca es crear lealtad de nuestros consumidores a la marca, un ejemplo de esto es el uso de membresías con las que los clientes pueden adquirir una serie de descuentos y promociones.  Crear demanda: Ofrecer una promoción por tiempo limitado (ejemplo; en la compra de un producto, el segundo es a mitad de precio), un descuento porcentual o demostrar a los consumidores que nuestro producto es mejor que el de la competencia. Entre las técnicas que se pueden utilizar para comunicar están:  Publicidad: Medios de comunicación, empaque, folletos, anuncios, logos, etc.  Promoción de ventas: Concursos, regalos, sorpresas, loterías, ferias, cupones.  Marketing de experiencias y eventos: Deportivos, conciertos, exposiciones, visitas  Relaciones públicas: Seminarios, discursos, asesorías, donaciones, revistas.  Marketing directo: Catálogos, buzoneo, telemarketing, ventas

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

La forma de comunicar los servicios por medio de campañas publicitarias conceptuales es de suma importancia por la comunicación y expectativa que se genera a los posibles clientes, con respecto a las características del producto ofertado. 4.6.5. Personas El recurso humano o el personal siempre serán un factor muy importante en la industria de los servicios, un factor imprescindible al saber que las personas no pueden separarse en la entrega del servicio frente a sus consumidores. Son los principales representantes de las organizaciones, son quienes formarán la cuota de mercado de la compañía, son los agentes que fidelizarán a los clientes y con los cuales crearán relaciones duraderas. En la actualidad las empresas deben ser creativas y estratégicas, los clientes o usuarios ya no se dejan llevar por la experiencia que tiene la empresa, por su ubicación o por el precio; en la actualidad a los clientes no solamente se los debe tener enamorados de la marca, hay que sorprenderlos día a día, tenemos que brindar un valor diferenciador que realmente sea reconocido por sus compradores. Como parte de este valor las compañías deben tener claro que para generar calidad de servicio se debe tener personal de calidad y con capacidad tomando en cuenta los siguientes elementos: 1. Contratar las personas adecuadas: Decidir por elementos que tengan el conocimiento suficiente para desenvolverse y cumplir con calidad en el área a su cargo. 2. Retener a las mejores personas: Siempre en las organizaciones existirá recurso humano totalmente comprometido con su trabajo, por tal razón se debe crear formas o entregar mayores beneficios al personal para que mantenga su nivel de compromiso y lo más importante que siga como parte de la empresa.

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

3. Desarrollar personas para que entreguen calidad en el servicio: La capacitación será uno de los factores primordiales para que las personas desarrollen todas sus capacidades frente a sus clientes y la empresa tiene que apoyar a su personal en la actualización constante de sus conocimientos. 4. Proporcionar los sistemas de respaldos necesarios: La importancia de la efectividad de las personas en la entrega de servicio, es dotar al recurso humano de las herramientas tecnológicas suficientes para que pueda cumplir con su rol. Una debilidad muy grande en la industria de restauración de la provincia de Imbabura es la falta de procesos de selección de personal adecuados para cada área, la falta de personal capacitado y la cantidad de personal para las diferentes funciones. Estas debilidades interfieren en el desempeño correcto y en la entrega de calidad en el servicio, las ocupaciones del personal en los restaurantes son múltiples, la imagen del personal no es la adecuada y la capacidad es limitada. 4.6.6. Procesos Los procesos dentro de los servicios generan una gran ventaja cuando las empresas logran aplicarlos y comunicarlos correctamente a sus consumidores. Pero son muy difíciles de describir y por tal motivo se cometen errores o simplificaciones por parte del personal de la compañía que lo oferta, lo que da lugar a: simplificaciones excesivas, subjetividad, interpretación prejuiciada o que este incompleto. La probabilidad de éxito de las organizaciones aumenta cuando existe una planificación y organización con un soporte de una investigación de mercados, en los servicios aún más, el conocer las expectativas, percepciones y satisfacción de los clientes es valioso para poder mantener y mejorar la calidad del servicio. Información clave para realizar planes o programas de fidelización, así como innovaciones en los procesos de servicios.

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

Las innovaciones pueden ser de diferente tipo dependiendo el nivel al que desea llegar la organización. A nivel de País encontramos que la creación, estructura, comunicación e innovación de los procesos en los servicios es muy escasa. En la provincia de Imbabura dentro del contexto de restauración es casi nula la innovación en procesos o en la comunicación de los mismos, existe desconocimiento del efecto que proporciona el manejo efectivo y su comunicación a los usuarios. No se aplica una adecuada investigación de mercados que pueda indicar la real necesidad de los clientes por tal razón la efectividad de las propuestas no son efectivas. Para la creación de un proceso efectivo y de innovaciones que sorprendan a los clientes, primeramente se debe realizar una cascada de encuentros donde cada negocio identifique donde está el error y donde está la oportunidad para innovar, que esta innovación sea palpable para los clientes y genere una experiencia positiva, una recordación, un impacto que nos lleve a la recompra del servicio y a su recomendación. Ejemplo: Cascada de Encuentros cuando un cliente visita un hotel Registro de Entrada

Registro de Entrada

Ilustración 29 Momentos de la verdad. Fuente: Zeithaml, Bitner, Gremler (2009)

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Los momentos de contacto del personal de la empresa con el cliente, en donde se pone en manifiesto el prestigio, la calidad y la experiencia frente a las expectativas del cliente, momentos donde la interacción es constante y donde el personal de las compañías tienen la oportunidad de conocer el comportamiento y características de los clientes. Información valiosa que al momento de la planificación para la innovación de procesos la alta gerencia debe tomar en cuenta para generar cambios efectivos, estamos asegurando que dentro de la planificación es indispensable el conocimiento del personal que está al frente de la empresa en la interacción con los clientes. Los encuentros pueden ser de diferente tipo, encuentros remotos, telefónicos, personales o electrónicos. La aplicación en cada uno de los tipos de encuentros y su efectividad dependerá de la creatividad y estrategia que vaya aplicar la empresa de acuerdo a las características de su segmento. Una herramienta muy útil para los restaurantes es la creación de planos de servicio, los cuales nos indican todo el proceso a seguir, quienes intervienen en el mismo y que evidencia física tenemos para cumplir satisfactoriamente con la calidad de servicio, esto desde el punto de vista del cliente. Los planos de servicio se pueden generar a nivel general o por áreas, esto define gerencia, lo importante es comunicarlo al personal para que siga el proceso correcto para entregar un servicio de calidad al cliente.

PASO 1 Identifique el proceso para poner en el plano

PASO 2 Identifique el segmento de clientes

PASO 3 Hacer mapa del proceso visto desde el cliente

Ilustración 30 Elaboración de un plano. Fuente: Zeithaml, Bitner, Gremler (2009)

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PASO 4 Hacer mapa de acciones del empleado de contacto y/o de

tecnología

PASO 5 Vinculara ctividades de contacto con funciones de apoyo

PASO 6 Agregue evidencia del servicio en cada acción

Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

4.6.7. Evidencia física Los servicios también necesitan ser evaluados por tal motivo debemos hacer lo intangible - tangible, las evidencias físicas son los elementos adecuados y según las características del servicio ofertado tiene la oportunidad de generar tangibles para sus consumidores y que estos los puedan evaluar, los puedan reconocer y los puedan recomendar. Los clientes pueden evaluar antes de realizar la compra, así como para evaluar su satisfacción durante y después del consumo. Elementos de evidencia física 1. Ambiente Exterior de las Instalaciones  Diseño  Señalización  Estacionamiento  Paisaje  Ambiente de los alrededores

Interior de las Instalaciones  Diseño interior  Equipo  Señalización  Disposición de sanitarios  Calidad y temperatura del aire  Sonido/música/aromas  Iluminación

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

Dimensiones Ambientales  Distribución espacio (layout)

2. Otros tangibles  Uniformes  Tarjetas  Folletos  Papelería  Ambiente de servicio virtual

Proceso de aplicación

MUESTRAV RESTAURANTES

ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL RESTAURANTES

RESULTADOS DE ANÁLISI PRESUPUESTO

APROBACIÓN

CRONOGRAMA CTIVIDADES

INICIO - APLICACIÓN

Ilustración 31 Proceso para mejoramiento de evidencia física. Fuente: El autor

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

De acuerdo a la figura 12, el proceso de innovación y mejoramiento depende de la decisión y comprensión de los gerentes, accionistas o dueños de los restaurantes. Que entiendan por qué y para que se debe realizar esta aplicación. En la provincia de Imbabura la mayor parte de los negocios de restauración no logran entender la importancia de tener o generar ambientes de comodidad para sus clientes. Con mejores espacios, la experiencia que tenga los consumidores será más efectiva, tendrán mayor oportunidad para mejorar la calidad del servicio y mayor recordación de marca.

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Marketing turístico en el contexto de la gestión de los servicios de restauración

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