2013 Het CIO DNA
[HET CIO DNA] Dit document schetst het gewenste profiel van de CIO bij invoering van Cloud Computing. Het CIO DNA moet naast de soft skills en be誰nvloedingsvaardigheden voldoen aan die van een financieel en fiscaal geletterde strateeg die binnen het MT de toegevoegde waarde van IT promoot.
1 mei 2013
[HET CIO DNA]
Inhoudsopgave Inleiding........................................................................................................ 3 Waar staat de CIO vandaag? ............................................................... 4 De veranderende rol van ICT en haar CIO ..................................... 5 Het CIO DNA ............................................................................................... 6 Wat moet CIO doen? ..................................................................... 7
2
Jambo ConsultancyŠ
1 mei 2013
[HET CIO DNA]
Inleiding Gedurende 2012 is Cloud Computing steeds meer gemeengoed geworden binnen ondernemingen wereldwijd en zoals deze onderzoeksgegevens over 2011 en 2012 (zie http://snack.to/fvzkstxr ) laten zien is de inschatting dat dit in 2013 explosief zal toenemen. Bedrijven maken met Cloud Computing een niet te stuiten verandering door waarbij haar ICT middelen zullen verschuiven van zelf ontwikkelde, kapitaalintensieve “in huis” (on premises) middelen naar het gebruik van ICT middelen als hulpbron of een “utility”product of dienst zoals bijv. energie of een in te huren communicatie dienst. Cloud Computing is dus niet enkel een verschuiving in de computerarchitectuur het verandert ook de manier waarop bedrijven hun ICT benutten. In de afgelopen 10 jaar zijn met de implementatie van ERP pakketten de bestaande secundaire en gedeeltelijk ook de primaire bedrijfsprocessen gedigitaliseerd. Door Cloud Computing worden nu vele bedrijfsprocessen volledig geautomatiseerd of verdwijnen zelfs helemaal. We staan op de drempel van deze grote verandering (zie Het Nieuwe Informatietijdperk http://youtu.be/eLUr2H6e1ds ). De nieuwe technologieën, zoals de diverse Cloudoplossingen (ITaaS), zijn door het internet zo alomtegenwoordig en kostenreducerend dat CIO's steeds vaker zullen moeten stoppen met het aanschaffen, bouwen en onderhouden van hun eigen, kapitaalintensieve infrastructuur voor ICT. Hierdoor verandert nu ook de eigen rol van de CIO binnen de organisatie. De CIO zal op het strategisch niveau voor zijn eigen bestaansrecht moeten gaan vechten en zowel financieel en fiscaal geletterd moeten worden of anders degraderen tot de rol van ICT inkoper onder de verantwoordelijkheid van CFO.
3
Jambo Consultancy©
1 mei 2013
[HET CIO DNA]
Waar staat de CIO vandaag? Volgens een onderzoek van Ernst&Young is minder dan 1 op de 5 CIO’s die voor hun onderzoek zijn gepolst een gerespecteerd lid van het management team (MT). Wanneer CIO’s gevraagd werd naar de mate waarin ze deelnemen aan strategische besluitvorming ziet slechts 43% van de ondervraagden dit als iets waar ze veel mee bezig zijn. Op het hoogste organisatieniveau spreken zij enkel over IT budgetten en de rol van ICT bij interne veranderingen. Ze zien weinig kans om de algemene prestaties van het bedrijf te bespreken met het MT of het mede vormgeven van de belangrijkste besluiten die van strategische invloed zijn. Het verstrekken van de gegevens die nodig zijn voor het nemen van strategische beslissingen worden vaak zelfs niet eens door de CIO gefaciliteerd. Uit dit onderzoek is gebleken dat ondanks de “I” voor informatie in hun titel veel CIO’s vooral terughoudend in hun antwoorden zijn. Bekende karaktereigenschappen van de meeste CIO’s zijn die van één met een gezonde aversie voor verandering en een hang naar het onder controle houden van een sterk afgeschermde IT infrastructuur. CIO’s erkennen al langere tijd de eigen behoefte aan het ontwikkelen van hun soft skills maar blijken daarin onvoldoende vooruitgang te boeken. Wanneer gevraagd naar de vaardigheden die van cruciaal belang zijn voor hun rol, noemt 81% van de CIO’s aanvoerend leiderschap en 79% communicatie- en beïnvloedingsvaardigheden. Beide scores lagen ver voor op IT kennis. Ondanks deze zelfreflectie is het ook duidelijk dat veel CIO's niet weten wat er nodig is aan eigen kwaliteiten om het MT te versterken. De belangrijkste wordt nog al te vaak vergeten; de noodzaak om technologische kwesties te bespreken in termen van toegevoegde waarde! Bij de meeste CIO’s heerst echter wel de perceptie dat zij voldoende aandacht schenken aan de toegevoegde waarde die ze voor het bedrijf hebben maar dit is dan niet zichtbaar voor andere seniors. Terwijl 60% van de CIO's ervan overtuigd is dat ze helpen bij het in staat stellen van een op feiten gebaseerde besluitvorming in relatie tot de bedrijfsstrategie zijn slechts 35% van hun senior collega’s het daarmee eens. CIO’s zullen met Cloud Computing echt moeten gaan leveren. Zij zullen juist nu nog veel harder moeten werken om hun positie aan de tafel op topniveau veilig te stellen. De centrale rol die informatie technologie de laatste decennia in bijna elke industrie en elke sector van het bedrijfsleven heeft gespeeld benadrukt nog eens hoe groot de kans was op een strategische IT functie. Een kans die CIO’s tot nu toe links hebben laten liggen. 4
Jambo Consultancy©
1 mei 2013
[HET CIO DNA]
De veranderende rol van ICT en haar CIO Ondanks bijna twee decennia van discussie over de noodzaak van een strategische CIO blijkt dit volgens het onderzoek niet uit de praktijk. CEO’s hebben nog steeds een duidelijke behoefte aan "co-drivers" die technologische expertise kunnen combineren met zakelijke vaardigheden. Als gevolg van dit gebrek aan echte strategische CIO’s heerst bij een groot aantal bedrijven nog steeds de perceptie van een helpdesk IT als een back office gesitueerd in de kelders van het gebouw. Een direct gevolg daarvan is ook dat de meeste CEO’s in een eventuele discussies met een CIO ernaar streven om zich alleen te richten op één onderwerp nl. het IT budget. Weinig CIO’s zien dit topoverleg als een uitgesproken kans om deel te nemen in een bredere discussie over de toegevoegde waarde van informatie en informatie technologie. Veel seniors ervaren om deze reden hun CIO niet als een leider. Zij verkiezen daarom liever een CIO die gewoon stabiel en consistent is en de boot niet te veel laat schommelen. Het antwoord op de vraag of er ICT kosten bespaard kunnen worden, over de gerealiseerde inkomsten, klanttevredenheid of soortgelijke KPI’s worden meestal beantwoord in termen van uptime, gigahertz en terabytes in plaats van in klinkende munt. Te weinig CIO's bezitten een sterke financiële geletterdheid. Nu zullen CIO’s met Cloud Computing moeten gaan begrijpen hoe ICT bestedingen van invloed zijn op de netto contante waarde van een bedrijf en ICT kosten bezien in balanstermen (kapitaal) versus de winst- en verliesrekening (toegevoegde waarde). Ook zal de CIO, als hij zijn huidige baan niet wil verliezen, een eigen visie moeten ontwikkelen over de toegevoegde waarde van ICT voor het bedrijf op korte en lange termijn èn indien van toepassing, globaal en fiscaal. Te lang hebben CIO’s zich hiertegen verzet en zich verscholen in de techniek maar nu zullen ze actie moeten gaan nemen en het politiek, strategische veld moeten gaan betreden. Hulp van anderen binnen het Cloud Computing ecosysteem, zoals een IT Channel Partner, moeten aanvaarden of anders een grote kans lopen dat CFO ICT overneemt en CIO degradeert tot de rol van een ICT inkoper (zie De Cloud Stripfiguren http://youtu.be/80RVke3HeCI ).
5
Jambo Consultancy©
1 mei 2013
[HET CIO DNA]
Het CIO DNA. Een meer senior rol is onvermijdelijk meer politiek van aard. Een rol waarbij de noodzaak om vrienden te winnen en mensen te beïnvloeden heel belangrijk is. De overgang naar de moderne CIO rol vereist voor veel bestaande CIO’s dat zij meer nadruk moeten leggen op het opbouwen van relaties en het bevorderen van betere verbindingen met een breder scala van belanghebbenden zowel binnen als buiten het bedrijf. Het zelf ontwikkelen van bovenstaande vaardigheden om de eigen kansen op promotie te vergroten staat op CIO’s prioriteitenlijst op plaats nummer één. Niettemin zouden de meeste CIO’s met voldoende zelfreflectie moeten beseffen dat maar weinigen tot nu toe ècht actie hebben ondernomen (zie http://youtu.be/_CarEKUzzo8 ). CIO’s moeten, om relevant te blijven in een snel evoluerende technologische Cloud Computing landschap, hun eigen comfort zone binnen de eigen IT infrastructuur en binnen de eigen bedrijfsgrenzen doorbreken en de moed hebben om zichzelf opnieuw uit te vinden. Het DNA van de toekomstige CIO bestaat uit; 1. een evenwichtige structuur voor het continu doorvoeren van wezenlijke veranderingen, 2. het loslaten van het opbouwen van het eigen bestaansrecht op basis van expertise en control en 3. het kunnen beïnvloeden van mensen binnen en buiten de eigen onderneming. Agility staat daarbij centraal. Daarnaast is een goed gevoel voor fiscale en financiële aspecten nice to have. Degenen die aan dit profiel niet voldoen zullen het risico lopen op verdere verbanning in de bedrijfshiërarchie of worden zelfs helemaal buiten spel gezet.
6
Jambo Consultancy©
1 mei 2013
[HET CIO DNA]
Wat moet CIO doen? Het is altijd moeilijk gebleken om bestaande percepties te veranderen. Toch zal dit door de introductie van Cloud Computing een voorwaarde zijn voor het herschikken van de rol van ICT en haar CIO binnen de organisatie. Het inschakelen van IT Channel Partner of Broker (zie http://youtu.be/KQ5-6ElfSfc ) doorbreekt de grenzen van de eigen organisatie en maakt op het MT beinvloedingsspeelveld van de CIO een belangrijke strategische beslisser. Een IT Channel Partner helpt in het Cloud Computing ecosysteem van de CIO een financieel en fiscaal geletterde strateeg te maken. Een IT Channel Partner adviseert CIO over de werkelijke toegevoegde waarde van ICT voor de business en verschuift de oude focus van CIO van IT budgettering voor ICT middelen, vaak onder druk van de CFO, naar een bredere kijk op en optimalisatie van de inzet van ICT middelen (zie http://youtu.be/CJnnhx7rqa4 ). De CIO zal zijn bestaansrecht moeten gaan aantonen door het berekenen van de toegevoegde waarde van IT. Dit kan bijvoorbeeld op basis van ROI maar ook door het gebruik van Business Cases (Use Cases) of het gebruik van financiële KPI’s. Een CFO zal slechts de uitkomst van de ROI berekeningen willen weten maar naarmate de organisatie meer IT en de Business aan elkaar gelijk gaat stellen zullen de verschillende rollen CIO en CFO vervagen. ROI is één van de belangrijkste financiële kengetallen die bedrijven ter beschikking staat om de uitkomst van ICT bedrijfsinvesteringen in te schatten. De berekening houdt rekening met zowel de kosten van een investering en de verwachte winsten en draagt bij aan een goede inschatting over hoe gunstig deze investering is t.o.v. andere investeringen. ROI’s eenvoud maakt het een populaire term die goed te gebruiken is in marketingmateriaal en project analyses en voor investeringen die duidelijke en meetbare voordelen en de kosten kent. Echter, voor de meer complexe investeringen, zoals bij Cloud Computing, kan de ROI berekening te complex worden en zelfs misleidend zijn. Een IT Channel Partner staat voor het genereren van een zinvol resultaat over de toegevoegde waarde van ICT. Deze is nl. ook afhankelijk van de mate waarin kwantificeerbare variabelen meespelen en het definiëren van een duidelijke en consistente periode. Immateriële voordelen en risico's worden niet in de berekening meegenomen, tenzij het bedrijf in staat is om op basis van historische of statistische data de juiste waarden aan deze 7
Jambo Consultancy©
1 mei 2013
[HET CIO DNA]
variabelen toe te wijzen. Voor het maken van de juiste beslissingen rond Cloud Computing is het daarom noodzakelijk de voordelen en de kosten verder te detailleren. Een Channel Partner speelt voor de invulling van deze ontbrekende gegevens een belangrijke rol. ICT investeringen uitsluitend gebaseerd op bedrijfsdoelstellingen en niet op Cloud Computing doelstellingen kunnen echter beter worden onderbouwd door het gebruik van een business case en financiële KPI’s.
8
Jambo Consultancy©
1 mei 2013
[HET CIO DNA]
Daarnaast zal CIO ook om moeten zien naar hulp bij het strategisch denken in Cloud Computing- en belastingtermen om zo naast “financieel geletterd” ook “fiscaal geletterd” te worden. Tot nu toe gaat alle strategische aandacht van Cloud Computing uit naar de juridische aspecten van Cloud Computing maar de fiscale aspecten zijn minstens zo interessant. Veel bedrijven kunnen met het internet en Cloud Computing sneller goederen en diensten aan hun klanten leveren. Daarnaast verandert het ook de aard van hun aanbod.Bedrijven verlaten hun fysieke winkel in de dure winkelstraat en verkopen alleen via het web en voor een wereldwijde markt. Òf bedrijven verschuiven hun activiteiten van de verkoop van een product naar de verkoop en het behoud van eigendom, bijv door het aanbieden van een op de Cloud gebaseerde dienstverlening (ITaaS). Bedrijven gebruiken Cloud Computing oplossingen ook als startblok om bijv. internationaal te gaan opereren. Door Cloud Computing ontstaan er sneller nieuwe spelers op bestaande markten want nieuwe start-ups hebben met Cloud Computing een concurrentievoordeel t.o.v. bestaande bedrijven die met de ballast van hun oude IT infrastructuur concurrerend moeten blijven. Deze veranderingen door Cloud Computing kunnen leiden tot een heel ander spectrum aan fiscale kwesties. Zo kan bijvoorbeeld de belasting op de verkoop van diensten heel verschillend zijn van die van de belasting op verkoop van producten. Supply Chains op basis van digitale technologieën kunnen leiden tot meer indirecte belastingen, verplichte fiscale rapportages en interessante transfer pricing vraagstukken. Dit zijn de nieuwe IT kosten die op hun buurt weer moeten worden meegewogen in ROI beslissingen. Maar ook nationale herzieningen van fiscale systemen kunnen voor internationals verstrekkende gevolgen hebben door haar internet aanwezigheid in deze overzeese marktbestemmingen. Zelfs wanneer de ICT activiteiten zijn gecentraliseerd blijven met Cloud Computing activiteiten de fiscale gevolgen bestaan. Door de actualiteit van de bezuinigingsmaatregelen wereldwijd, nemen fiscale autoriteiten een strengere maatregelen en aanpak door het geven van aanzienlijke boetes voor onvoldoende fiscale rapportage of systeemstoringen zelfs wanneer er geen onmiddellijke verlies van inkomsten voor de lokale schatkist is. Daarnaast kan een belastingdienst vaak verlangen een boekhuding bij te houden in 9
Jambo Consultancy©
1 mei 2013
[HET CIO DNA]
de eigen taal of in hardcopy formats, ongeacht het feit dat de centrale IT afdeling daar niet gevestigd is. Kortom; bovenstaande fiscale aspecten van Cloud Computing en de snelle wereldwijde veranderingen in fiscale wetgeving betekent dat belasting en IT afdelingen nauwer moeten gaan samenwerken om ervoor te zorgen dat de systemen up to date zijn en de juiste strategische beslissingen worden genomen. Het afdwingen van deze betere samenwerking kan door invoering van een Cloud Computing dienst bijv. CaaS (Controlling as a Service) (zie http://youtu.be/88R-7u-3jTE ). Tot slot. Er bestaat een grote complexiteit over op welk grondgebied het recht op fiscale (groeps)winst wordt behaald. Organisaties, zoals de OESO, ontwikkelde richtlijnen met betrekking tot hoe de winst uit internationale transacties moeten worden verdeeld tussen de gebieden. Het doel was om de winst op basis van activiteiten op elk gebied toe te schrijven maar dit wordt met de introductie van Cloud Computing nu nog moeilijker.
10
Jambo ConsultancyŠ