CÓMO CONSTRUIR UN PROGRAMA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD Universidad del Pacífico Santiago, Chile 7 de Julio de 2008 John C. Ickis, D.B.A.
Objetivos de esta presentación 1.
Conocer la experiencia de diversas iniciativas de competitividad (Irlanda, EE.UU., caso vivo de Croacia).
2.
Basado en las lecciones de estas experiencias, desarrollar algunos líneamientos para la construcción de iniciativas nacionales de competitividad en América Latina.
3.
Definir el papel que deberían jugar el sector empresarial y universitario en estas iniciativas.
Antecedentes • La firma consultora J.E. Austin Associates realiza estudios de competitividad en varios paises de Europa Oriental. • Destacados líderes del sector privado croata solicitan a JAA, realizar un proyecto de competitividad en Croacia. • Kevin Murphy, Presidente de JAA, identifica 15 CEO´s de empresas en Croacia para formar un comité de competitividad. • Se lanza la “Iniciativa de Competitividad de Croacia con fondos del Gobierno de EE.UU. • En febrero 2001 se busca un Chief-of-Party para esta iniciativa…
Algunos datos sobre Croacia Población: 4,800,000 Capital: Zagreb (pobl. 950,000) Territorio nacional: 56,610 km2 Longitud de la costa adriática: 1,800 km Número de islas: 1,185 (66 habitadas) Idioma: Croata Religión: Católica en 90% Cultura: Medio-Europeo y Mediterráneo
Croacia: en un vecindario peligroso
La Economija Hrvatska Indicadores Bรกsicos PIB, USD mil (000)
20,100,000
PIB por cรกpita ($)
4,376
Exportaciones
4,280,000
Importaciones
7,776,000
Salario mensual promedio
601
Tasa de inflaciรณn
4.2%
Tasa de desempleo
23.8%
Motores de la economía Agricultura, pesca y alimentos procesados Productos forestales; muebles Turismo Textiles + Software; tecnología de información + Farmacéuticos + Manufactura de equipo eléctrico + Construcción de barcos (antes #4 a nivel mundial)
Reseña histórica 1945-80 1981-90 1991-95 1996-99 2000-03
Parte de Yugoslavia de Tito Fuerzas centrífugas en Yugoslavia Guerra de independencia Gobierno de Tuđman y HDZ Coalición, SDP + 4 partidos Croacia entra en OMC Comienza proceso accesión a UE
Instituciones en Croacia (2002) • Gobierno: ejecutivo – Presidente Štepan Mesić, partido agrario – Primer Ministro Ivića Raćan, SDP (excomunista) – Viceprimer Ministro, Slavko Linić, SDP
• • • • •
Sabor (parlamento) Poder judicial, muy fuerte, sistema burocrático Universidades, 4 estatales Organizaciones laborales, 5 confederaciones O.N.G.´s, pocas y débiles
Nacionalno Vijeće za Konkurentnost
Iniciativa de Competitividad
Componentes de la iniciativa 1. 2. 3. 4. 5.
Institucionalizacion del diálogo efectivo entre los sectores público y privado. Promoción de reformas en agencias públicas y políticas para mejorar el clima de negocios. Apoyo a la formación y desarrollo de clusters para reposicionar industrias clave. Educación de los líderes de opinión e informar al público mediante estudios de benchmarking. Iniciativas de competitividad en ciudades secundarias y regiones.
#1. Institucionalización del Diálogo Para institucionalizar el diálogo,
Se formó un Consejo Empresarial entre los 14 CEOs de empresas más grandes del país más representación de los Pyme.
Se identificaron con ellos, prioridades y limitaciones (key constraints).
Se efectuaron talleres intersectoriales con líderes de los Consejos de EE.UU, Irlanda.
Diálogo
Los miembros del Consejo Empresarial Zeljko Covic, CEO, Pliva (Chairman) Bozo Prka, CEO, Privedna Bank Darko Marinac, CEO, Podravka Franjo Lukovic, CEO, Zagrebacka Bank Goran Radman, Gerente para Europa Central, Microsoft Goran Strok, CEO, Wrens Group (London & Croatia) Ivan Vidakovic, CEO, IBM Croatia Mirko Barisic, CEO, Siemens Croatia Mladen Vedris, CEO, Sonder Tatjana Holjevac, CEO, VIPNET Tomislav Slat, Gerente Regional, 3M Zdenko Adrovic, CEO, Raiffeissen Bank Zelimir Vukina, CEO, Lura Zeljko Ivancevic, Director Ejecutivo, HUP (Asociaci贸n de Empleadores) Di谩logo
La primera actividad fue identificar los Key Constraints. Se identificaron 26 segĂşn importancia y urgencia.
Alto Importancia
99
11
8 2 19 3 14 19 2 4 12 13 6 5 10 16 1711 18 7 15
Bajo Alto
Bajo Urgencia
DiĂĄlogo
Hubo 6 temas prioritarios. 1. Cambio de mindsets. 2. Marco legal (cortes comerciales). 3. Canal de diรกlogo intersectorial. 4. Respuesta rรกpida a la inversiรณn extranjera. 5. Preparaciรณn de gerentes eficaces. 6. Reforma de las universidades.
Diรกlogo
El Consejo Empresarial auspició talleres intersectoriales con líderes de iniciativas exitosas. • Howard Rosen, Primer Director Ejecutivo, Competitiveness Policy Council, EE.UU. • Brian Patterson, Presidente, National Competitiveness Council of Ireland. Diálogo
Los empresarios invitaron a • Gobierno. Gabinete Económico; Ciencia y Tecnología. • Rectores de las 4 universidades • Líderes de las 5 confederaciones sindicales Veamos las presentaciones…
Diálogo
Howard Rosen presentó una historia de los enfoques de competitividad en la política económica de los EE.UU. • Los ´70: política comercial contra unfair trade de Japón. • Los ´80: política industrial en busca de ganadores nacionales. • Finales de los ´80: política de tecnología para acelerar el ritmo de la innovación. • Los ´90: política de inversión y el diamante de la competitividad Diálogo
Según Howard Rosen, COMPETITIVIDAD ES... LA HABILIDAD DE UNA ECONOMÍA PRODUCIR LOS BIENES Y SERVICIOS QUE PASAN LA PRUEBA DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES MIENTRAS SUS CIUDADANOS MANTIENEN UN ESTÁNDAR DE VIDA QUE ESTÁ CRECIENDO Y QUE ES SOSTENIBLE EN EL LARGO PLAZO.
Diálogo
El Competitiveness Policy Council es de peso pesado. Los 3 poderes… PRESIDENT
SENATE
HOUSE
Cada uno nombra 4 miembros, de Sector empresarial Sector laboral Interés público (académico) Gobierno
Diálogo
Los subconsejos juegan un papel importante en EE.UU. Capital Formation (Michael Porter) Corporate Governance Critical Technology Education Manufacturing Public Infrastructure Trade Training Capital Allocation Diรกlogo
Comentario final de Howard Rosen: La experiencia de los EE.UU. Indica que
Competitiveness is a Process, Not a Problem to be Solved. Diรกlogo
Al siguiente taller lleg贸 Brian Patterson, Chairman, National Competitiveness Council of Ireland.
Di谩logo
La experiencia de Irlanda tenía mayor relevancia para Croacia. • • • •
País de 3.7 millones de habitantes Historia de pobreza, conflicto y emigración Transición reciente de economía agrícola Crisis económico y fiscal a mediados de los ´80 • Construcción de un social partnership con el sector laboral fue clave para la recuperación económica. Diálogo
El éxito del tigre céltico se basó en 4 pilares: 1. Fuerte inversión en educación 2. Apertura y búsqueda de la integración económica con la UE 3. Atracción de la inversión directa del extranjero 4. Social partnership entre empresarios, sindicalistas y gobierno Diálogo
Por los años ´90 alcanzó el crecimiento económico más fuerte de todos los países de la OECD.
Diálogo
Desde 1997 el Consejo Nacional de Competitividad ha desempeñado un papel clave en este crecimiento económico. • Creado por el Gobierno • Tiene 15 miembros, nombrados por el Taoiseach • Empresarios de diversas industrias, a nivel CEO • Sindicatos incluídos como social partners • Viceministros clave asisten como invitados Diálogo
Los miembros del Consejo Nacional de Competitividad de Irlanda Brian Patterson Rory Ardagh Kevin Bonner William Burgess Donal Byrne Bernard Collins Des Geraghty Jackie Harrsion Annette Hughes Billy McCann Aine Mizzoni Joan Carmichael Neil Ormonde John Travers Jane Williams
Diรกlogo
Chairman ex-Director, Formus Communications Partner, Business Insight Managing Director/Chairman, IBM Ireland Managing Director/Chairman Cadbury Ireland Vice President, Boston Scientific Ireland President, SIPTU Director, IBEC Economist, DKM Economic Consultants ex-Chairman, ESB CEO, E.Smart Deputy Secretary General, ICTU Consultant CEO Forfas Managing Director, Sia Group
¿Qué hace el CNC Irlanda? Cada año debe: 1. Preparar y someter al Taoiseach dos informes: a) Annual report on competitiveness policy b) Annual report on competitiveness benchmarking
2. Otras tareas asignadas por el Taoiseach. Diálogo
Términos de Referencia para los dos Informes Principales • Competitiveness Challenge – To prepare and submit to the Taoiseach an annual report on competitiveness policy outlining the main challenges facing the business sector in Ireland over the medium term and the policy responses required to meet them
• Annual Competitiveness Report – To publish an annual competitiveness report examining and monitoring the international competitiveness of the business sector in Ireland
Diálogo
El CNC Irlanda también: • • • • •
Hace otras publicaciones Somete informes a ministros y a gobierno Realiza reuniones con ministros Emite press releases Utiliza medios masivos donde sea apropiado – pero es para influencia, no para publicidad
• Tiene website Diálogo
Forfás es la secretaría del CNC Irlanda. • Es una empresa semi-estatal. • Adscrita al Ministerio de Empresa, Comercio y Empleo. • Asesor al Gobierno sobre políticas de desarrollo industrial y ciencia & tecnología. • Tiene buenos nexos con empresas hermanas - IDA Ireland y Enterprise Ireland Diálogo
Forfás se encarga de lo siguiente: • Administración y organización. • Análisis in-house. • Estudios comisionados a otros.
Diálogo
A base de estas experiencias... Se cre贸
El Consejo Nacional de Competitividad de Croacia Di谩logo
La MisiĂłn del CNC Croacia fue definida asĂ: Fomentar una mayor competitividad y productividad para el desarrollo sostenible y promover el aumento sostenible de los niveles de vida de todos los ciudadanos.
DiĂĄlogo
Se fijaron los siguientes criterios para la estructuración: 1. Tamaño pequeño 2. Todas las partes alrededor de la mesa 3. Protagonismo del sector empresarial 4. Ningunos comités permanentes 5. Más amplia participación mediante grupos de trabajo 6. Reconocimiento del gobierno 7. No duplicación de estructuras existentes
Diálogo
Estructura del CNC Croacia Consejo Nacional de Competitividad Secretariado Grupos de Trabajo
C.C.I. Secretary General
Institututos de Investigaci贸n
Di谩logo
Coordinadores de Investigaci贸n
Expertos Internationales
Miembros del CNC Croacia • 8 del sector empresarial – Mantener el liderazgo – Incrementar la diversidad: pequeños hoteleros
• 4 del Gobierno – Participación activa del Viceprimer Ministro – La idea era viceministros, pero…
• 4 de ciencia y tecnología – No necesariamente los rectores
• 4 del sector laboral – Escogidos entre las 5 confederaciones sindicales Diálogo
Responsabilidades del CNC Croacia • Informe anual de competitividad – Ingresar al Índice de Competitividad Global (del WEF)
• Informe anual de retos de competitividad – Recomendaciones de grupos de trabajo
• Seguimiento a iniciativas – Reformas institucionales – Trabajo con clusters
• Otros estudios y responsabilidades – Competitividad de las Exportaciones de Croacia a la UE – Evaluación del “Acuerdo de Asociación y Estabilidad”
Diálogo
Algunos resultados del dialogo... “Esta es la primera vez en la historia de este país que los sectores público y privado se reunen para enfrentar juntos, en forma constructiva, los retos de la competitividad.” - Zeljko Čović, Presidente Consejo Nacional de Competitividad, Croacia
“Tomando el ejemplo de Croacia, decidimos incorporar al sector de educación en nuestro Consejo.” - Brian Patterson, Chairman Consejo Nacional de Competitividad de Irlanda
Diálogo
Y ahora que estamos organizados... #2. Reforma Institucional y de PolĂticas
Estas iniciativas son necesarias para crear el buen clima de negocios...
Reforma Institucional
Hubo 3 iniciativas de reforma institucional. • Dar respuesta más rápida a inversionistas extranjeras: contratamos al ex Director de IDAIrlanda para ayudar a montar una estrategia de atracción de inversión extranjera en Croacia. • Mejorar el clima de negocios: constituimos el Secretariado Técnico del Steering Committee para la implementación de medidas “FIAS” sobre barreras administrativas a la inversión • Desarrollar un sector ICT más competitivo: formamos un equipo de expertos que redactó el nuevo Ley para parques tecnológicos e industriales Reforma Institucional
Primero, dar respuesta más rápida a inversionistas. • Presentación por Padraic White (autor, Celtic Tiger) y Matt Connelly de la Irish Development Authority I.D.A., al Gobierno de Croacia. • Se produce el Connelly Report con recomendaciones sobre estrategia y organización de una agencia para la promoción de inversiones en Croacia. Reforma Institucional
Segundo, mejorar el clima de negocios. • El “informe FIAS” sobre clima de negocios en Croacia, preparado por el Foreign Investment Advisory Service, es desengavetado. • El Viceprimer Ministro Slavko Linić, lo convierte en agenda del Gobierno. • Nombra a nuestra iniciativa, la responsable para coordinar la ejecución. Reforma Institucional
Para mejorar el clima, fijamos 4 prioridades para el Steering Committee “FIAS”. • Quitar barreras administrativas a la inversión en Croacia. • Incrementar las inversiones como % PIB. • Aumentar el flujo de inversión directa y especialmente greenfield. • Reducir niveles de corrupción mediante la creación de sistemas más transparentes. Reforma Institucional
Tercero, desarrollar un sector ICT más competitivo. Para hacer esto, introdujimos la Ley de parques tecnológicos. • Alcalde Čehok de Varaždin interesado en promover parque tecnológico, pero... • Se necesitaba nuevo marco legal. • Invité a un equipo de expertos de EE.UU., República Dominicana, Turquía. • Este equipo estableció un borrador de Acto de Ley para el Sabor en cuestión de días. Reforma Institucional
National Technology and Business Parks Directorate (NTBPD) (holds consolidated responsibilities for public sector functions related to Technology and Business Parks, including the following)
Council of the NTBPD (is the governing body of NTBPD and composed of representatives of Ministries of Economy, Finance, Science and Technology, Croatian Universities and/or technical institutes, designated concessionaires of Technology Parks, designated concessionaires of Business Parks, Croatian business community and Croatian Competitiveness Council)
National Development Trust
Technology Scholarship Fund
(tax-free national LLC, assembles national government lands, infrastructure for transfer to Concessionaires on a leasehold basis)
(private sector driven, has own board, awards scholarships for Croatians seeking technical skills and certifications)
National Level
- One Stop Shop (approvals and Tech Visa/Company Registry) - Concession Designation (awarding of concessions) - Monitoring & Reporting (oversight and compliance with the Act) - Regime Promotion (national and international marketing)
Marco Regulatorio de Ley Propuesto
Local Level
Municipalities • Shall provide local tax and regulatory incentives • Shall create “one stop shop” for efficient local approvals • Shall ensure compatible zoning
Organización del Parque Tecnológico Propuesta Park Concessionaires May include Private Developers, Municipalities, Local Governments, Infrastructure Providers, Universities or any consortium of these
Park Subconcessionaires • Center of Excellence
Park Licensees (may locate inside or outside the Park)
• Investment Fund
• Affiliated Firms with Export focus
• Telecommunications Partner
• R & D firms
• Others
• Technology Visa Holders • Other licensed enterprises and residents
Reforma Institucional
Reformas: el balance Una estrategia para la atracción de la inversión extranjera (Connelly Report) Un marco legal para una agencia “FIPA” Ejecución de las recomendaciones de FIAS Compromiso a nivel del Vice-Primer Ministro Linić y miembros de Gabinete Económico Nuevo proyecto de ley para parques tecnológicos Pendientes: Iniciativa de ADR (alternate dispute resolution) Reformas de las universidades
Reforma Institucional
#3. Formación de Clusters Comenzamos con la identificación de 3 clústeres en formación: • Turismo. de un enfoque masivo con poco valor capturado, hacia un destino de turismo cultural, histórico y de aventura para segmentos exigentes • Tecnología de información. Croacia como el “centro de I & D para Europa” • Muebles de madera. de la exportación de troncos hacia el desarrollo de la marca de origen, “Slavonian Oak” para muebles finos. Formación de Clusters
Desafío: Cómo salir de la “Trampa de Turismo” en Croacia $38/Día “Sun, Sand and Sea” Low-value markets Dependencia en charters Imagen del país en deterioro Trabajos de bajo salario Formación de Clusters
La estrategia de turismo en Croacia: Croatians are among the world麓s best Monopoly players.
To win the game, you must fill the beachfront properties with houses and hotels.
Formaci贸n de Clusters
Nuestra metodología: primero, sentar a los miembros del cluster alrededor de la mesa. Potpomažuće industije
Srodne Usluge Smještaj Sportski sadržaji
Banke
Animacija
Hoteli
Gift-souvenir shopovi
Resorti Kampovi
Gastronomija
Destinacije
Transport
Osiguravajuća društva Kemiske čistionice Dučani široke potrošnje Sustavi za informiranje & Rezerviranje Dučani nautičke Promocija
Restorani
Wine & Food (Truffles)
Avio prijevoz
Barovi
Atrakcije
Trajekti/brodovi
Vinski podrumi
Povjesni, kulturološki objekti
Autobusi
Konobe
Škole jedrenja
Taxi
Promocija
Transportacijska infrastruktura
Program treninga
Policija
Hotel management
Hitna pomoć Vatrogasci
Turistički vodići
Tour-operateri
Zračne luke
Jezik
Putničke agencije
Ceste
Turističke službe
HTZ
Morske luke
Lokalna samouprava
Marine
Formación de Clusters
Druge Usluge
Ekološki stručnjaci
Segundo, cambiar los mindsets Competitividad en turismo no es... # de llegadas de turistas # Turismo $ / PIB # Noches de habitaci贸n vendidas
Formaci贸n de Clusters
¿Što je turistički konkurentnost? Hagamos benchmarking, en España
Margarita Nájera Aranzabal Alcaldesa, Ciudad de Calvia Mallorca, España Formación de Clusters
El modelo de turismo de la Alcaldesa‌
FormaciĂłn de Clusters
Es “desarrollo turístico schumpeteriano”
Formación de Clusters
La destrucci贸n creativa
Formaci贸n de Clusters
Con el cambio de mindsets, ya estamos listos para el tercer paso: Desarrollar una visión compartida Splitsko-Dalmatinska Županija as… a region of highly developed tourism, led by inventive entrepreneurs and competitive with other Mediterranean destinations... supported by agriculture through a year-long season for guests concerned with health and with the preservation of ecology in authentic Dalmatian surroundings. Formación de Clusters
Cuarto paso, identificar los obstáculos al turismo sostenible. • Como incorporar a los zimmer ladies en la economía formal y convertirlos en aliados en vez de competidores desleales. • Cómo accesar los mercados extranjeros directamente y superar el bias del gobierno hacia el turismo masivo. • Cómo abrir fuentes de crédito para mejorar las construcciones. • Cómo hacer más eficientes las cadenas de suministro de alimentos y resolver el asunto de tržnog nakupa. • Cómo mejorar el diálogo entre los empresarios del turismo y las autoridades del županija dalmatinska. • Cómo mejorar la regulación y definir estándares de ruido, etc. • Cómo accesar diseños arquitectónicos tradicionales y materiales auténticos para el refurbishing de los hoteles y pansiones. Formación de Clusters
Hay que buscar las causas de los obstáculos. Por ejemplo, • La exención del impuesto IVA solamente aplica a los grupos organizados del extranjero, en efecto subsidiando a los mayoristas del turismo en el exterior, así asegurando que Croacia recibe turismo barato. Esta estrategia es diseñada a llenar los hoteles tipo bunker (bombshelter hotels) y desalentar el turismo sostenible. Formación de Clusters
Otro ejemplo del sector turismo: • No hay crédito para financiar las mejoras a los hoteles porque no hay collateral, o garantías. • No hay garantías porque no existe documentación (licencias y permisos de construcción) • No hay permisos debido a demoras administrativas. Formación de Clusters
Quinto paso: definir prioridades y organizar fuerzas de tarea Definir iniciativas prioritarias:
Organizar grupos de trabajo:
1.
Group on government policy:
Develop Marketing Plan on all levels. Synchronize actions with HTZ in different markets and evaluate marketing investments
2.
Improve public-private dialogue in ST-Dal zupanija
3.
Synchronize schedules of transportation co`s (Jadrolinija, Croatia Airlines, coach etc..)
• • • •
Development strategy has to correlate with regions’ needs Find a way to subsidise low season Create policy with no bureaucracy Common VAT tax rate (stop subsidizing foreign tour operators)
Mktg. group • • • • •
Use HTZ more effectively: small hotels cannot access world markets; are too small for direct mailing Target high-end market segments with uniform quality (3*+) Use ** for QoS, not QoInfrastructure Effective use of HTZ funds and evaluation of their job Include owners in promotions in trade fairs
Product group Develop a Brand in world mkts, based on health, eco, gastro tourism throughout the year. Branding Cro Tourism would partially solve length of season problem.
Formación de Clusters
#4. Educar a los líderes de opinión e informar al público. • Esto significa poner a Croacia en el mapa mundial de la competitividad. • Hay que hacer benchmarking con el resto del mundo. • Decidimos apuntarnos al Índice de Competitividad Global (ICG) del World Economic Forum. Divulgación
Los ICG Benchmarks en 2001 fueron Macro • Ambiente macroeconómico • Ciencia y tecnología • Instituciones publicas Micro • Sofisticación de operaciones y estrategia empresarial • Calidad del clima de negocios Divulgación
¿Por qué Benchmarking...? Suministrar datos objetivos Presentar datos comparativos Promover accountability Alentar debate informado Hacer seguimiento sobre los resultados (de las reformas) (Nota: Irlanda lo hace cada año) Divulgación
Usamos la encuesta WEF proactivamente.
WEF Indice de innovación
¿Tienen las encuestas validez? United S Finland
1.8
Germany Switzerland Japan Sweden France Denmark Netherlands United K Belgium Austria Canada Australia Norway Ireland New Zeal Korea Luxembourg Italy Israel
1.6
Iceland
Hong Kong
1.4
Malaysia Mexico
1.2
1
Slovak R
Portugal
Turkey
Peru
Spain
Thailand Zimbabwe
Greece Argentina Venezuela
Ecuador 0
4
7
Número de patentes por capita
Ejemplo de “Innovación”: datos “duros” vs. encuesta Divulgación
También hicimos benchmarking con Centroamérica. Algunas lecciones… • No importa si un país es grande o pequeño, lo que importa es si el país es rápido o lento. – José María Figueres, exPresident de Costa Rica y Director Ejecutivo de WEF, Zagreb, Croacia, Nov. 2001
• No es el número de turistas, lo que importa es cuánto se deja en el país. – Crist Inman, CLACDS-INCAE, Tučepi, Croacia, Feb. 2002
• Lograr la competitividad no es tarea un año a otro, requiere un compromiso firme, liderazgo e instituciones con recursos y capacidad para apoyar el proceso. – Roberto Artavia, Primer Director de CLACDS y Rector de INCAE. En el Foro de Umag, Croacia, Jun. 2002 Divulgación
Y hubo otras iniciativas… • Roundtable sobre educación gerencial y la fundación de Benetto Cotrugli Business Academy • Introducción del método de casos en la Universidad de Zagreb – Un equipo de estudiantes gana el prestigioso Rector´s Award con el caso Spin Valis en 2003
• Participación en planeamiento de escenarios para Croacia en 2010: “Croatian Futures” Divulgación
El balance en Croacia • CNC con liderazgo del sector empresarial • Dialogo efectivo con otros sectores • Iniciativas (reformas, clusters, divulgación) Pero... • Poca capacidad de ejecución • Faltan instituciones: • como Forfás, CLACDS • escuelas de negocios (aunque ya iniciando)
Regresando a América Latina… ¿Cuáles deben ser los líneamientos para la construcción de iniciativas nacionales de competitividad?
CLACDS hizo una evaluación de las iniciativas de competitividad en la región, 2003 Algunos hilos comunes: • Iniciativas dirigidas por los gobiernos • Responsabilidad asignada a Ministerios de Economía (ya sobre-cargados) – Con modelos impuestos por organismos internacionales, y – Poca proactividad de los sectores empresariales
• Hallazgo: los CNC se encontraban todos estancados en 2003
Conclusión #1. Rol protagónico del sector empresarial. • El sector empresarial tiene que asumir un papel protagónico; de otra forma no va a estar comprometido. • El rol predominante de los organismos internacionales contribuye a la pasividad del sector empresarial. • La dirección por los ministerios de economía, asegura la falta de continuidad. Conclusiones
Conclusión #2. Estructura clara de responsabilidad. • En algunos países se crearon contrapartes de los sectores público y privado. • En la gerencia, dos cabezas no son mejores que una. • Estas estructuras aseguran la inactividad y ausencia de iniciativa de ambas partes.
Conclusiones
Conclusión #3. Liderazgo capaz y motivado. • La calidad del liderazgo en los consejos nacionales de competitividad es un factor esencial. • Algunos criterios en la búsqueda de un líder son: – Track record de gerencia exitosa – Capacidad de ejecución (turnaround de Guinness-Ireland por Brian Patterson) – Compromiso y motivación (una mejora en la calidad del ambiente de negocios influye sobre el precio de las acciones de tu empresa)
Conclusiones
Conclusión #4. Ubicación correcta del secretariado. • El programa de competitividad debe institucionalizarse, tanto en la composición de los miembros así como en la creación de secretariados independientes. • La ubicación de los secretariados en las vicepresidencias o los ministerios de economía, politiza a los CNC.
Conclusiones
Conclusión #5. Inclusión de múltiples sectores. • La ausencia de otros sectores en los CNC, también limita su independencia. • La deja vulnerable a eventos externos (combo del ICE en Costa Rica). • Ejemplo: el sector sindical promovió la idea de una escuela de negocios en Croacia – Demasiados gerentes aquí solo piensan en la reestructuración, en la reducción de empleos y no en la expansión de sus negocios… porque esto es lo que aprendieron. • (Krešimir Sever, president of the confederation of public enterprise labor unions)
Conclusiones
Conclusión #6. Funcionarios públicos como “no miembros activos”. • En Irlanda, el rol de los “no miembros” permite a los funcionarios públicos participar en una manera constructiva. • Si observas una discusión, nunca sabrás quiénes son los miembros y quiénes son los no-miembros. • La única diferencia es el derecho de votar. Pero en la CNC-Irlanda se hacen las cosas por consenso. – Si en algún momento llegamos al punto que tenemos que votar sobre algo, pongo mi resignación. • Brian Patterson, chairman del National Competitiveness Council, Ireland.
Conclusiones
Conclusión #7. Proceso de revisión participativa. • Debe haber un proceso de revisión que es participativo, con debate robusto que hace rendir cuentas a los ejecutores • NCC Irlanda insiste en “accountability” mediante discusión del “Competitive Challenges” Report • Se puede usar los resultados del ICG en forma proactiva. Conclusiones
Conclusi贸n #8. Papel educativo en la sociedad. Los programas exitosos de competitividad tienen un papel de educaci贸n en la sociedad.
Conclusiones
Conclusión #9. Nuevos roles institucionales. • Es necesario que las instituciones en la región… – – – –
Centros de investigación Escuelas de negocios Gobiernos Sectores empresariales
• …desempeñan nuevos roles institucionales. Conclusiones
Centros de investigación Ejemplo: CLACDS • Puede fortalecer su rol de apoyo para asegurar la continuidad y el monitoreo de las iniciativas, mediante – Administración del Índice Global de Competitividad en distintos países (ya la hace). – Publicación del Informe de Competitividad por país– con más que los rankings. – Desarrollo, junto con los CNC, de recomen-daciones para responder a los desafíos encontrados (modelo irlandés)
Conclusiones
Escuelas de negocios Ejemplo: INCAE • Puede aplicar sus destrezas en la conducción y facilitación de debate, al análisis participativo por todos los stakeholders – De la situación competitiva de cada país y las causas de la falta de competitividad – De los desafíos y recomendaciones
Conclusiones
Los gobiernos… Pueden • Canalizar fondos para la operación de los CNC a organizaciones empresariales autónomas • Participar sin controlar • Reconocer sus propias limitaciones– temporalidad y limitado alcance (span of attention) de los ministros • Ser receptivos a iniciativas del CNC • Reconsiderar su rol Conclusiones
¿Cuál debe ser el rol de los gobiernos? Enfocar… • Regulador para la protección de los consumidores • Proveedor de la infraestructura y de los servicios públicos esenciales para la competitividad • Recaudador eficiente de los recursos y de su asignación • Promotor de un entorno amigable para el crecimiento económico Conclusiones
¿…y el sector empresarial? • Puede tomar un papel protagónico en la búsqueda de liderazgo para los consejos de competitividad • Puede dialogar con el gobierno sobre las oportunidades y amenazas señaladas en el Informe de Competitividad del WEF • Pueden participar en las iniciativas de los consejos de competitividad, por ejemplo: – Desarrollo de clusters – Mejoras en el clima para inversiones – Divulgación
Conclusiones
Gracias por su atenci贸n,