Libro editado por el Centro de Competitividad. 2007 by Javier Lagos

Julio Sergio Ramírez Arango

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

BUSINESS SCHOOL

Editado por Universidad del Pacífico Av. Las Condes 11.121, Las Condes Santiago, Chile

¿Qué es estrategia y para qué sirve? Julio Sergio Ramírez Arango

A mis hermanos Juan Guillermo, Martha Eugenia, María del Pilar, Juan Luis y Juan Camilo Ramírez Arango, con quienes compartí años inolvidables.

Julio Sergio Ramírez Arango Marzo de 2007 Alajuela, Costa Rica

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

ÍNDICE

Prólogo

Presentación

Capítulo 1:

Los Fundamentos no Cambian

Capítulo 2:

La Dimensión Externa de la Estrategia

Primera parte: ¿Qué ofrecer? Segunda parte: ¿A quién ofrecerlo?

La Dimensión Interna de la Estrategia

Primera parte: ¿Cómo ofrecerlo? Segunda parte: ¿Con qué ofrecerlo?

La Guía para la Ejecución de la Estrategia

Primera parte: Mapa estratégico Segunda parte: El cuadro de mando integral

Capítulo 3:

Capítulo 4:

Capítulo 5:

Capítulo 6:

Estrategia en Entidades Públicas

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Conceptos fundamentales ¿Para quién se crea el valor? El problema estratégico del gobernante

119

Caso Ilustrativo: El Gobierno de Antigua

155

128 140

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Y PARA QUÉ SIRVE?

PRÓLOGO Al comenzar el siglo XXI, encontramos instalado en América Latina el interesante debate de cómo superar su condición de menor desarrollo económico relativo respecto a otras regiones del mundo, como Asia, en donde algunos países muestran indicadores de crecimiento más alto y de forma sostenida. El debate buscar consensuar entre los distintos actores relevantes -como gobiernos, universidades, centros de investigación, empresas, ONGs, y el ciudadano comúnla manera más efectiva para que América Latina aumente sus flujos de inversión y comercio, de manera que sostengan permanentemente mejores y mayores empleos para la prosperidad de sus habitantes. Es en este marco, de cómo mejorar la competitividad de nuestros países y de nuestras empresas en un contexto de globalización y apertura empresarial, que el libro “¿Qué es Estrategia y para que sirve?” nos propone una metodología para apoyar a que las organizaciones formulen e implementen estrategias competitivas más eficaces y eficientes. El lector encontrará en esta obra, en una forma clara y amena, cómo desarrollar una estrategia competitiva a partir de lo realizado por empresas de nivel mundial, desde la definición de su misión, visión y valores hasta cómo lograron construir su posicionamiento estratégico, distintivo y singular. El autor del libro ilustra con gran cantidad de diagramas los temas más relevantes de diseño y aplicación de la estrategia empresarial, con lo cual facilita la comprensión de materias y temas que habitualmente tienen un tratamiento árido y tedioso.

Asimismo, la publicación brinda una serie de guías detalladas para comprender el proceso de análisis y síntesis que involucra elaborar una estrategia, tanto en su dimensión externa (¿qué ofrecer y a quién ofrecerlo?) como en su dimensión interna (¿cómo ofrecerlo y con qué ofrecerlo?) Un mérito importante de la obra es la integración del diseño de una estrategia competitiva y la fase de su implementación. Esta mezcla el autor la propone mediante el uso de mapas estratégicos y del Cuadro de Mando Integral, desarrollado por Kaplan y Norton, tomando en cuenta que el “talón de Aquiles” del proceso estratégico está centrado en la implementación y no en el diseño de una estrategia en particular. En la segunda parte del libro, se discute y analiza cómo los gobiernos y entidades públicas, desde empresas públicas a municipios, pueden aplicar los modelos estratégicos para mejorar la calidad y eficacia de las políticas estatales, vector fundamental para que la competitividad de nuestros países alcance estadios más elevados. Además, el libro cierra con la ilustración de un caso latinoamericano: el gobierno de Antigua. Por lo mismo, esta obra -por su actualidad, interés y aplicación- será un aporte interesante para aquellos que buscan comprender la teoría y la práctica de lo que hoy se conoce como Dirección Estratégica de las organizaciones (sean públicas o privadas) y de la problemática que el crecimiento latinoamericano tiene para diseñar y construir mejores estrategias, que eleven el nivel de competitividad de nuestras empresas y de nuestros países. Luis Pinto Lomman, MBA Profesor de Estrategia Universidad del Pacífico

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PRESENTACIÓN

Primera parte: Estrategia Empresarial

Estrategia empresarial es el plan de batalla de la alta gerencia de la empresa para tener éxito en la arena competitiva.1 Éxito es definido por el avance de la empresa hacia su visión a largo plazo y hacia el logro de su misión. Esto implica que no basta con obtener resultados financieros y de ventas (estos son condiciones necesarias pero no suficientes para el éxito empresarial) sino que además las acciones de la empresa deben haber sido congruentes con su misión, visión y valores fundamentales. En esta primera parte se discutirá el tema de estrategia en los siguientes temas relacionados con un modelo integrado de formulación y seguimiento de la estrategia: 2 En el capítulo 1 discutiremos los fundamentos que no cambian. La misión, visión y objetivos fundamentales de la empresa como el marco dentro del cual se define y desarrolla la estrategia y que le dan a la empresa fortaleza y capacidad para superar los retos más severos a largo plazo y convertirse en lo que se ha llamado una empresa viviente. La estrategia como tarea clave, no exclusiva, de la alta gerencia y las razones

Nos referiremos en estos artículos a lo que se denomina estrategia competitiva o estrategia para la unidad de negocios. El modelo integrado se presenta como Apéndice 1 en este libro. Favor notar que en esta secuencia de artículos no se cubren todos los elementos señalados en el Apéndice. 1

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para definir la estrategia como tarea de de la empresa y el Cuadro de Mando la alta gerencia. Integral. En el capítulo 2 examinaremos la dimensión externa de la estrategia: ¿qué ofrecer y a quién ofrecerlo? Identificación de productos o servicios y de clientes o segmentos del mercado. La propuesta de valor de la empresa. Las hipótesis externas de la estrategia. La validez externa de la estrategia. El desarrollo de una posición singular valiosa. Las ventajas competitivas externas. En el capítulo 3 trataremos acerca de la dimensión interna de la estrategia: ¿cómo ofrecerlo y con qué ofrecerlo? Las hipótesis internas de la estrategia. La validez interna de la estrategia. La entrega de la propuesta de valor de la empresa. El desarrollo de capacidades esenciales para hacer que esa posición singular valiosa sea ventajosa y difícil de imitar. El desarrollo y fortalecimiento de la red de actividades claves. Las ventajas competitivas internas. En el capítulo 4 se presentará la guía para la ejecución de la estrategia. ¿Cómo garantizar que la estrategia formulada por la alta gerencia de la empresa sea llevada a cabo? El Mapa Estratégico

Segunda parte: Estrategia en gobiernos y entidades públicas

En la segunda parte nos estaremos refiriendo al tema de estrategia en entidades públicas. Es un asunto que tiene gran relevancia no solo para las entidades públicas, desde el gobierno nacional hasta el gobierno de la más pequeña municipalidad del país, sino para todo el sector empresarial que depende en alto grado de la eficacia con que sean dirigidas las entidades públicas y para toda la sociedad, cuyo bienestar depende en alto grado de la capacidad del gobierno para dirigir el país. En el capítulo 5 se presentarán y discutirán los principales conceptos del modelo de estrategia de gobiernos y entidades públicas: valor público, valor político y capacidad operativa. En el capítulo 6 se ilustra la aplicación del modelo a un caso simplificado de un gobierno nacional. El ejemplo está muy simplificado pues se presenta con propósitos ilustrativos solamente.

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CAPÍTULO 1

LOS FUNDAMENTOS QUE NO CAMBIAN ¿Qué viene primero: las capacidades esenciales o el posicionamiento? Esta pregunta se debe a que si el plan de batalla para el éxito en la arena competitiva se define

a partir de las capacidades que tenemos para competir o de las oportunidades que existen en el mercado. Existe un amplio debate sobre este asunto. Un par de académicos estadounidenses de prestigio contrastan los dos enfoques presentados en los dos diagramas de arriba titulados: “La visión convencional de estrategia” y “La visión de la estrategia basada en valores” . 1

La visión convencional de estrategia

Visión de la estrategia basada en valores

Posicionamiento estratégico

Valores fundamentales

Estrategias funcionales

Prácticas que reflejan valores

Factores claves de éxito

Capacidades esenciales

Alineamiento organizacional

Posicionamiento estratégico

Ejecución de la estrategia

Ejecución de la Estrategia

Nuestro enfoque propone lo siguiente:

El diagrama anterior se explica de la siguiente forma: la guía central de la acción de toda empresa u organización está en lo que denominamos fundamentos de la misma, o sea la misión, la visión a largo plazo y los valores fundamentales. A partir de lo fundamental y enmarcado dentro de ello, la alta gerencia debe desarrollar su plan para el posicionamiento estratégico teniendo en cuenta las capacidades esenciales de la organización (las que posee y las que podría desarrollar) y las oportunidades en el entorno.

Los fundamentos: la misión, la visión y los valores fundamentales

Las capacidades esenciales

Las oportunidades en el entorno

b3 El posicionamiento estratégico

La ejecución de la estrategia

1 Charles A. O´Reilly III y Jeffrey Pfeffer, “Hidden Value”, Harvard Business School Press, 2000, páginas 13 y 15.

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Finalmente se lleva a cabo la implementación de la estrategia, la cual a su vez genera retroalimentación para hacer modificaciones en las capacidades esenciales, en las oportunidades, en el entorno y en el posicionamiento estratégico.

LOS FUNDAMENTOS QUE NO CAMBIAN La misión, la visión y los objetivos fundamentales

Imagínese el lector que un amigo lo invita a participar en un proyecto de inversión, que según él es muy rentable. Está interesado no solamente en que usted invierta dinero, sino una parte importante de su tiempo y su esfuerzo. Más aún, le muestra el flujo de caja del proyecto, con el detalle de los supuestos que sostienen cada una de las principales proyecciones, los cuales parecen muy razonables. Usted conoce a su amigo y confía en él. ¿Invertiría usted? ¿Habría algunas preguntas que usted haría antes de decidir si invertirá o no? Es probable que, antes de tomar su decisión, usted quiera hacer preguntas que irían más allá de las consideraciones financieras: ¿Qué propósito tiene el proyecto? ¿Por qué cree que vale la pena llevar a cabo el proyecto? ¿Qué mérito especial tiene estar vinculado a ese proyecto? ¿Qué espera que logre el proyecto a largo plazo? ¿Cómo va a organizar el proyecto y qué tipo de personas trabajarán en él? Estas preguntas están relacionadas con asuntos que van más allá del rendimiento financiero de la inversión y que, si no son respondidas satisfactoriamente, probablemente harán que usted decida no invertir. Éstas son preguntas que se refieren a los fundamentos de la empresa: misión, visión y valores fundamentales. Cuestionamientos que cada uno de nosotros haría para determinar si quiere ser parte de algo. En una investigación desarrollada a principios de la década pasada, dos destacados académicos estadounidenses examinaron las diferencias entre lo que ellos llamaron empresas visionarias y otras empresas de éxito, pero menos destacadas que las primeras. 3 Según estos autores, Las compañías exitosas tienen valores y un propósito central que permanecen fijos, mientras que sus estrategias se adaptan a un mundo cambiante. Las empresas realmente grandes entienden la diferencia entre lo que nunca debe cambiar y lo que debe estar abierto al cambio.

2 Una versión sintetizada del tema aparece en la edición electrónica de “El Caballo Volador”, capítulo 19, “¿Tienen ideología las Empresas?”, que está disponible gratuitamente para todos los suscriptores de Estrategia & Liderazgo en www.gerenxia.com 3 James C. Collins and Jerry I. Porras, “Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review, Volume 74, No. 5, September-October 1996, pp. 65-69.

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Esta habilidad de manejar cambio y continuidad está muy relacionada con la habilidad de desarrollar una visión. La visión de la empresa puede definirse como compuesta por la ideología central de la empresa y el futuro visualizado. La ideología central contiene los valores fundamentales y el propósito central de la empresa. El futuro visualizado contiene una meta audaz y descabellada a un plazo de 10 a 30 años en el futuro y una visión vívida de lo que sería llegar a esa meta. Las empresas realmente grandes son orientadas por una visión de largo plazo, que está compuesta por una ideología central y un futuro visualizado. Ideología central: ¿qué defendemos y para qué existimos?

Visión Futuro visualizado: ¿Qué aspiramos a ser, a crear?

Propósito central Valores centrales Visión MEGA Descripción vívida

La Ideología Central

Está compuesta por las ideas que definen el carácter de la organización: el propósito central de la empresa y los valores centrales. Provee el aglutinante que mantiene a la empresa cohesionada a medida que se desarrolla y enfrenta un entorno cambiante e incierto. El Propósito Central (misión)

Es la razón de ser de la organización. Refleja las motivaciones de la gente para trabajar en la empresa y debe durar al menos 100 años. No es algo que se logra sino que se persigue continuamente, sin alcanzarlo. Es como la estrella en el horizonte, que guía el rumbo de la empresa. ¿Cómo identificar el propósito central? Muchos afirman que la misión de la empresa (y de toda organización con fines de lucro) es maximizar el valor de la participación de lo accionistas. Aunque es cierto que en general esa es la principal meta financiera a largo plazo de la mayoría de las empresas, no debe considerarse como el propósito central porque no inspira a la organización y no es guía consistente a largo plazo. Más aún, es percibido como un estándar para quienes no tienen nada más que lograr. Se puede afirmar que el criterio de maximizar o elevar el rendimiento de la inversión de los accionistas es un requisito de factibilidad para la empresa (es necesario para la sostenibilidad financiera y por tanto para la sostenibilidad de la empresa) más que la razón de ser de la misma.

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Ilustraciones de la razón de ser de varias empresas 3M

Resolver innovativamente

Cargill

Mejorar el estándar de vida alrededor del mundo

Mary Kay Cosmetics

Sony

Darle oportunidades ilimitadas a la mujeres Experimentar la alegría de avanzar y aplicar la tecnología para el beneficio del público

Hewlett-Packard

Hacer contribuciones técnicas para el avance de la humanidad Ayudar a empresas y gobiernos líderes a ser más exitosos

McKinsey & Company

Una forma de identificar el propósito central es preguntarse, por ejemplo, qué se perdería si la empresa dejase de existir. ¿Por qué es importante que exista? ¿Por qué la gente debe dar su mejor esfuerzo en la organización? ¿Qué atrae a los mejores profesionales a la empresa, más allá de la recompensa material que obtienen? La mejor y más motivada fuerza de trabajo está formada de voluntarios que tienen otras alternativas con sus vidas, y la razón de ser de la empresa debe ser parte importante de la explicación de su vinculación a la empresa. Los Valores Centrales

Son los principios esenciales de la organización que permanecen en vigencia por muchos años y no requieren justificación. Tienen valor intrínseco dentro de la organización y son escogidos subjetivamente por la empresa. No existe un conjunto universal correcto de principios, aunque aquellos sustentados en valores universales tienden a ser los más comunes: lo clave no es, hasta cierto punto, cuáles principios tiene la empresa sino que éstos existan, que sean fuertemente compartidos dentro de la organización y que sean congruentes con el propósito fundamental de la empresa. ¿Cómo identificar los valores centrales? La empresa puede hacerse la siguiente pregunta: si las circunstancias nos penalizaran por sostener ese principio, ¿aun así lo sostendríamos? Por ejemplo, la alta gerencia de una empresa había postulado como uno de los principios fundamentales de la organización “ofrecer la más alta calidad al cliente”. Sin embargo, al examinar qué harían si el mercado castigara a la compañía por cumplir ese postulado (es decir, si la demanda por la más alta calidad no fuese rentable en ese mercado) se dieron cuenta que no estarían dispuestos a mantenerla sino más bien a ajustar la calidad con tal de poderse mantener rentablemente en ese mercado. Por tal razón, concluyeron que “la más alta calidad al cliente” no era parte

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de los principios fundamentales de la empresa. Ilustraciones de valores centrales de empresas

Responsabilidad social corporativa. Excelencia en todos los aspectos de la empresa. l Innovación en base científica. l Honestidad e integridad. l Beneficio derivado de trabajo que beneficia a la humanidad . l Servicio al cliente por encima de todo. Nordstrom l Trabajo duro y productividad individual. l Nunca estar satisfechos. l Excelencia en la reputación de ser parte de algo especial. l El derecho a libertad de escogencia. Philip Morris l Ganarle al otro en una buena lucha. l Estimular la iniciativa individual. l Oportunidades basadas en mérito y no en otra cosa. l Trabajo duro y mejoramiento continuo de sí mismo. l Elevar la cultura y el estatus nacional japonés. Sony l Ser pioneros, no ser seguidores, hacer lo imposible. l Estimular la habilidad y creatividad individuales. l Cuidar y promover valores americanos. Walt Disney l Creatividad, sueños e imaginación. l Atención fanática a la consistencia y al detalle. l Preservar y controlar la magia Disney. Merck

l l

No se cambian los principios en respuesta a los cambios del mercado. Más bien se cambian mercados para permanecer leales a los principios. Descubriendo la Ideología Central

Excepto en las empresas nuevas, la ideología central de una empresa no se crea ni se establece, se descubre. Se entiende mirando hacia adentro. Debe responder a la pregunta, ¿cuáles valores verdadera y apasionadamente tenemos? No es la respuesta a la pregunta ¿cuáles debíamos tener? El papel de la ideología es guiar e inspirar, no diferenciar. Las compañías visionarias se diferencian de las demás no por el contenido de la ideología, sino por la autenticidad, la disciplina, la intensidad y la consistencia con que la ideología es vivida dentro de la organización. La diferencia entre simple retórica y aplicación real de misión, visión y valores fundamentales en la empresa, puede sintetizarse en la siguiente expresión: Tus acciones gritan tan fuerte, que no puedo oír lo que me dices.

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La ideología central no tiene que inspirar a los de afuera: no es para consumo externo. No es para atraer clientes nuevos sino para establecer quiénes están dentro y quiénes no. No puede ser impuesta a la gente. Debe permitir encontrar gente predispuesta a compartir los valores y el propósito central de la empresa, atraerla y retenerla. Quienes no compartan esos principios, hay que dejar que se vayan. Sin embargo, compartir el pensamiento de la compañía no significa pensar igual en todo: es tomar parte de las premisas fundamentales que hacen valiosa a la organización. La ideología central no tiene que ser explícita: puede haber ideología intensa sin declaración expresa. La tarea es, entonces, tratar de encontrar el contenido real de la ideología de la organización. No es crear un propósito perfecto, sino descubrir los valores centrales y el propósito real de la empresa. La ideología central tampoco son las competencias claves. Éstas se refieren a las capacidades especiales requeridas para lograr el éxito en la estrategia y por su propia naturaleza varían a lo largo del tiempo a causa del cambio tecnológico, del mercado, del entorno regulador y las presiones competitivas. La intensidad de la ideología central, la autonomía de los miembros y la eficacia organizacional 4

Se pueden utilizar dos dimensiones para ilustrar más aún el papel de la ideología central en la eficacia de la organización: la primera de ellas es la intensidad de la ideología central representada por la fortaleza, estabilidad y cohesión de las normas, los valores y los procesos; y la segunda dimensión es la autonomía de los miembros de la organización. En la gráfica siguiente se ilustran las dimensiones y la tipología resultante.

Autonomía de los miembros Organización anárquica

Alta

Organización misionera

CRISIS Organización tiránica

Baja

Organización exacta Alta

Fortaleza, estabilidad y cohesión de valores, normas y procesos (intensidad de la ideología o percepción acerca del bienestar común).

Nivel de autonomía de los miembros

Es el grado en el cual los miembros de la organización: 1. Pueden establecer por su propia cuenta la forma de llevar a cabo su trabajo. 2. Están a cargo de un mayor grado de supervisión de los resultados de su trabajo. Para mejorar la eficacia organizacional, se espera que un miembro tenga mayor auto-

4 El tema de esta sección es extraído del libro “El Caballo Volador”, capítulo 10, “Fortaleza y Cohesión de Valores y Eficacia Organizacional”.

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nomía en la medida en que la tarea que deba llevar a cabo: Sea más compleja e impredecible. Requiera frecuentes ajustes in situ. l Se desarrolle en un entorno más incierto. l Sea geográficamente más dispersa. l l

Fortaleza, estabilidad y cohesión de valores, normas y procesos

Es la intensidad con la cual es vivida la ideología dentro de la organización y se refleja en el grado en el cual los miembros comparten en la práctica los principales valores de la institución, conocen y respetan sus normas, y participan en los procesos organizacionales en los papeles que han sido establecidos. Tipos de organizaciones

Hay cuatro combinaciones básicas en estas dos dimensiones: misionera, exacta, anárquica y tiránica. La organización misionera se caracteriza por la alta fortaleza, estabilidad y cohesión de valores, normas y procesos, dentro de un ambiente que permite alta autonomía e iniciativa para los participantes. Esto hace que en tareas inciertas, dispersas, variables y complejas la organización pueda operar con altos niveles de ejecutoria y éxito en el logro de la misión, y logre producir un alto nivel de satisfacción a sus miembros. En ese caso, el sistema de control es interno al individuo, quien está tan identificado con los valores y las normas de la organización, que representará genuinamente a ésta y velará por los intereses organizacionales más altos. Ejemplos clásicos de este tipo son ciertas organizaciones religiosas (como la Compañía de Jesús) y organizaciones militares o políticas (como el Imperio Británico). 5 Es un método inadecuado para coordinar tareas predecibles, concentradas geográficamente, estables y sencillas, pues genera niveles de incertidumbre y frustración en los participantes e introduce complejidad y variabilidad innecesarias en algo que es sencillo y predecible. La organización exacta es muy cohesiva, estable y fuerte, con un bajo nivel de autonomía de los participantes. El caso clásico es la línea de montaje y la orquesta sinfónica. El sistema de control es principalmente externo, definido y claro. Tiene enorme capacidad de coordinar

5 Lograr un nivel de fortaleza, cohesión y estabilidad como el de los jesuitas o de los altos niveles del Imperio Británico requiere en la práctica un largo período de socialización y un involucramiento total del individuo dentro de la organización. Eso seguramente no será viable ni necesario (y tal vez ni deseable) en la mayoría de las organizaciones, pero nos da un punto de referencia útil para el análisis.

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tareas preestablecidas y ciertas, pero encuentra dificultades en coordinar ambientes variables, inciertos, dispersos y complejos. Puede lograr altos niveles de ejecutoria y de satisfacción a los participantes en la medida en que la naturaleza de la tarea sea altamente predecible y requiera un estrecho grado de coordinación operativa continua. No resulta adecuada para tareas inciertas y complejas que requieran decisiones de cambio y ajuste sobre la marcha ante un entorno variable. La organización anárquica es una variante deteriorada de la organización misionera: aventurera, feudal y fragmentada. En este tipo de organización se mantienen la autonomía e iniciativa de los participantes, pero ha desaparecido el consenso sobre valores, normas y procesos. O sea, se ha olvidado el sistema de control (o el régimen interno) que integraría y coordinaría los esfuerzos de todos hacia el logro de las metas de la organización. Es ineficaz para orientar los esfuerzos hacia el logro de la misión y tiende a producir conflictos internos profundos, que pueden traer la ruptura o el colapso de la organización. Puede producir en algunos casos un nivel aceptable de satisfacción para algunos participantes, en la medida en que cada uno de ellos puede perseguir su propia agenda, pero es un arreglo muy ineficaz en cuanto a apoyar a la organización en el logro de su misión. La organización tiránica es ineficiente y débil; combina lo peor de todos los mundos, al no contar con sistema de control efectivo no coercitivo (ni interno ni externo a los individuos) y restringir la autonomía y la iniciativa de los participantes. El prototipo sería la cuadrilla de esclavos, en aquellos casos en los cuales los miembros aún conservan un fuerte sentimiento de rebeldía y frustración (de ahí el bajo consenso sobre valores, normas y procesos), pero que a la vez están sometidos a un fuerte nivel de coerción física, indispensable para garantizar su obediencia. La organización anarco-tiránica es una combinación muy dañina de los dos últimos tipos de organización. Se caracteriza por un bajo nivel de fortaleza, estabilidad y cohesión de valores, normas y procesos. Además tiene una estructura dual: en los altos niveles jerárquicos, la autonomía de los participantes es alta y opera como organización feudal, mientras que en los niveles menores la autonomía de los participantes es baja y opera como organización tiránica. Equivale en cierta forma a un conglomerado muy suelto de organizaciones tiránicas. 6 El impacto de la crisis y el deterioro organizacional

Cuando la organización enfrenta una crisis, se produce un debilitamiento en los 6 Existe una tendencia en organizaciones grandes y muy burocratizadas y politizadas, que no están sujetas a la presión competitiva o a algún otro método autónomo de control externo, a tender hacia la anarco-tiranía.

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niveles de fortaleza, estabilidad y cohesión de los valores, las normas y los procesos. Como se ilustra en la gráfica, el impacto de la crisis puede convertir a una organización misionera en organización anárquica y a una organización automática en tiránica. Es el resultado de la pérdida de legitimidad de tales valores, normas y procesos ante la declinación de la ejecutoria. Las señales del ambiente indican a la organización que su capacidad para lograr su misión se ha deteriorado e incluso que su propia supervivencia está en juego: esto debilita la identificación de los miembros con los propósitos y valores de la organización, y el cumplimiento de normas y la eficacia de los procesos internos. Es entonces cuando el liderazgo juega un papel trascendental para la supervivencia de la organización. El papel del liderazgo

El papel clave del liderazgo durante periodos de crisis es encontrar los medios para revisar y redefinir los propósitos y valores de la organización, reinyectarlos dentro del organismo (sean antiguos o nuevos), ajustar las normas y los procesos en la medida en que sea necesario para sostener, y fortalecer las nuevas metas y los renovados valores organizacionales. El futuro visualizado

Futuro visualizado

Las empresas con visión de futuro desarrollan un fuerte compromiso con ese futuro mediante la visualización intensa del mismo. El futuro visualizado está compuesto por una meta audaz a 10-30 años y una descripción vívida de lo que sería lograr esa meta.

MEGA:

Meta audaz, grande, descabellada, a 10-30 años

Descripción vívida de lo que sería lograr la MEGA

Meta audaz, descabellada a 10-30 años (mega)

Las empresas exitosas con frecuencia definen una meta enormemente ambiciosa para sí mismas. Tiene una línea de llegada en el tiempo, usualmente entre una y tres décadas. Todas las empresas tienen metas a largo plazo. Pero tener una meta no es lo mismo que estar comprometido con un reto enorme y hasta cierto punto amenazante, y de gran significación para la empresa. La mega debe ser tan clara y comprometedora que sirva como catalizador para el espíritu de equipo y como punto focal de unificación de esfuerzos. Debe requerir poca o ninguna explicación (por ejemplo, la meta de la NASA en 1960 de poner un hombre en la Luna antes del final de la década). Debe ser tan fácil de entender que pueda ser expresada en muchas diferentes maneras y decir lo mismo, siendo entendida

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por todos en la misma forma. Debe ser una meta que se aplique a toda la organización y debe necesitar 10-30 años para lograrse. Para crear la mega hacia el futuro se requiere ir más allá de las capacidades de la organización y de las condiciones actuales del entorno. Establecer ese tipo de meta requiere que la alta gerencia sea más visionaria que estratégica o táctica. La mega no es una apuesta segura (tal vez tenga entre un 50% y un 70% de probabilidad de ser alcanzada), pero debe ser percibida como viable. Debe ser creíble y la organización debe estar convencida que podrá alcanzarla. No debe ser una meta fácil dadas las condiciones de la empresa y del entorno: debe requerir un esfuerzo extraordinario y también algo de suerte. Para establecer la mega, puede pensarse en cuatro categorías amplias: Mega-meta (cualitativa o cuantitativa): Por ejemplo, Wal-Mart estableció en 1990 como meta para el año 2000 ser una empresa de US $125 billones. A principios del siglo, Ford Motor Co. se fijó como meta democratizar el automóvil en Estados Unidos. Mega-enemigo común (tipo David contra Goliat): Por ejemplo, Nike en los años sesenta se fijó como meta aplastar a Adidas. Honda pensó en los años setenta “destruiremos a Yamaha” Mega-modelo (seguir y alcanzar el modelo): Por ejemplo, para Stanford University en los años cuarenta, “ser la Harvard del Oeste”. Para Giro Sport Design en 1986, “Llegar a ser el Nike de la industria de bicicletas”. Mega-transformación interna (en empresas grandes establecidas): Por ejemplo, para General Electric en los ochenta, “ser la número uno o número dos en cada mercado servido y revolucionar la empresa con la fortaleza de una empresa grande y la agilidad de una empresa pequeña”. Descripción vívida

Además de la mega se requiere una descripción vibrante, comprometedora, específica de lo que sería lograr la mega. Consiste en trasladar la visión de palabras a figuras, en crear una imagen que la gente pueda llevar en su mente. Dibujar la figura es esencial para que la mega se haga tangible en la mente de las personas. Por ejemplo, Henry Ford, a principios del siglo XX, le dio vida a su mega de democratizar el automóvil con la siguiente descripción: “Construiré un automóvil para las grandes multitudes… Será tan bajo en precio que nadie que gane un buen salario no sea capaz de poseer uno y disfrutar con su familia las bendiciones de los espacios abiertos que Dios nos da… Cuando yo termine, todos habrán podido tener uno y cada quien tendrá uno. El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras y el automóvil se dará por descontado…y le daremos empleo a un gran número de hombres con buenos salarios”.

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Para desarrollar la descripción vívida se requiere pasión, emoción y convicción. Algunos gerentes se sienten incómodos expresando emoción, pero eso es lo que motiva a otras personas. Ideología central es diferente a futuro visualizado

No debe confundirse ideología central con futuro visualizado. Más aún, no confundir propósito central con mega. Propósito central es la razón de ser de la empresa; mega es una meta precisa articulada y ubicada en el tiempo. El propósito central puede nunca lograrse completamente, mientras que la mega sí. El propósito central es la estrella en el horizonte y la mega es la cima de la montaña. Luego de llegar a la cima deberá fijar otras megas, pero el propósito central se mantendrá. Identificar la ideología central es un proceso de descubrimiento, pero establecer el futuro visualizado es un proceso creaIdeología central es Descubrir tivo. El futuro visualizado es creación, no predicción: responde a preguntas tales Visualizar futuro es Crear como, ¿es estimulante para nosotros? ¿Nos hace vibrar? ¿Genera moméntum hacia adelante? Debe ser tan estimulante que pueda mantener a la empresa motivada aun si los líderes que lo establecieron se han ido.

El caso de Sony en los años cincuenta

La siguiente tabla sintetiza la ideología central y el futuro visualizado que desarrolló Sony en la década de los cincuenta, muchos años antes de haberse convertido en empresa líder mundial en electrónica de consumo. Ideología central Valores centrales

Futuro visualizado Mega

l Ser la compañía más reconocida a Elevar la cultura y el estatus nacional nivel mundial por haber cambiado la del Japón. l Ser pionero: no seguir a otros, hacer lo imagen de baja calidad de los productos japoneses. imposible. l Estimular la habilidad y creatividad individual. l

Propósito central

Experimentar la intensa alegría de la innovación y de la aplicación de la tecnología para el beneficio y placer del público en general. l

Descripción vívida

Crearemos productos que estarán en todas partes del mundo… Seremos la primera empresa japonesa en entrar en el mercado de USA y distribuir nuestros productos directamente… “Hecho en Japón” significará algo fino, no algo de mala calidad. l

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¿Qué pasa cuando se falla en lograr el futuro visualizado?

La experiencia ha mostrado que las compañías visionarias presentan una enorme habilidad para alcanzar sus metas más audaces. Ford democratizó el automóvil, Citicorp llegó a ser la institución financiera de mayor cobertura del mundo, Boeing logró ser el jugador dominante en la aviación comercial, Wal-Mart superó los US $125 billones para el año 2000. La diferencia entre las empresas que lograron su mega y las que no, no está en lo fácil de la meta, o en el líder carismático y visionario, o en una mejor estrategia. El éxito ha residido en construir la fortaleza de la organización como la vía principal para la creación del futuro. La capacidad para mantener lo que es clave y a la vez estimular el progreso es la razón por la cual empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Sony, Motorola y Merck se convirtieron en instituciones capaces de autorenovarse y lograr resultados superiores en el largo plazo. Construir una empresa visionaria requiere 1% de visión y 99% de alineamiento. Cualquier visitante externo podría inferir su visión a partir de las operaciones y actividades de la empresa, sin leer nada al respecto ni conocer a un solo ejecutivo. La Empresa Viviente

¿Qué hace que una empresa perdure por siglos? Una investigación importante acerca de las características principales de empresas en el mundo que han durado más de un siglo y que mantienen una posición destacada en su industria ha examinado recientemente esta pregunta.7 Al haber durado más de un siglo -incluso una de ellas tiene más de siete siglos- es seguro que han tenido que enfrentar a lo largo de su vida cambios muy severos en el ambiente que las rodea y han podido superar retos enormes. ¿Qué las ha capacitado para hacerlo? ¿Por qué razón algunas empresas duran siglos, mientras que otras apenas décadas o años? La evidencia indica que muchas empresas fracasan debido a que sus políticas y prácticas están excesivamente fundadas en el pensamiento y lenguaje de la economía. O sea que sus gerentes se enfocan exclusivamente en producir bienes y servicios, y se olvidan que la organización es una comunidad de seres humanos que está en el negocio -para cualquier negociode mantenerse viva. Los gerentes se preocupan por tierra, mano de obra y capital, y no internalizan que mano de obra se refiere a personas reales. ¿Qué es lo que caracteriza a las empresas de gran longevidad? Esas empresas han logrado crear empresas vivientes que desarrollan una personalidad que les permite evolucionar armoniosamente: saben quiénes son, entienden cómo calzan dentro del mundo que las rodea, valoran las ideas nuevas y la gente nueva, y manejan su dinero de manera tal que les permite gobernar su futuro. Estas características de su personalidad se mani7

Arie de Geus, “The Living Company”, (Boston: Harvard Business School Press, 1997).

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Y PARA QUÉ SIRVE?

fiestan en formas de comportamiento diseñadas para renovar la empresa a lo largo de muchas generaciones. A lo largo del tiempo las empresas vivientes producen bienes y servicios para su sustento, en la misma forma en que la mayoría de nosotros tenemos trabajo para nuestra manutención. Características comunes de las empresas vivientes. Conservadurismo financiero

Las empresas vivientes no arriesgan su patrimonio gratuitamente. Entienden el significado del dinero a la antigua y lo cuidan. La disponibilidad de efectivo les permite aprovechar oportunidades que no están disponibles para sus competidores. No tienen que convencer a terceros acerca del atractivo de las oportunidades que quieren aprovechar. La disponibilidad de fondos les permite gobernar su crecimiento y su evolución Sensibilidad al mundo que las rodea

Independientemente de si han construido su patrimonio con base en conocimiento y tecnología, o en recursos naturales, o en otras fuentes, las empresas vivientes han tenido la capacidad de adaptarse ellas mismas a cambios enormes en su entorno. A medida que se han producido guerras, depresiones, nuevas tecnologías y cambios políticos, las empresas vivientes han logrado la excelencia en mantenerse a tono con todos los cambios externos. Han sido excelentes en aprender y adaptarse. Conciencia de su propia identidad

Independientemente del nivel de diversificación de las operaciones, los empleados de las empresas vivientes se han sentido parte de algo. El sentido de pertenencia a una organización y la identificación con sus logros es muchas veces despreciado como algo flojo: sin embargo, la experiencia de las empresas vivientes muestra que el sentimiento de comunidad es esencial para la supervivencia a largo plazo. Los gerentes de las empresas vivientes que fueron estudiadas, surgieron en la mayoría de los casos del interior de la empresa y se consideraron a sí mismos los administradores de una empresa de muy larga duración. Su prioridad principal era la de mantener la institución por lo menos tan saludable como la habían recibido de sus predecesores. Tolerancia a nuevas ideas

Las empresas vivientes han tolerado actividades en el margen de la organización: experimentos y excentricidades que estirasen su entendimiento. Reconocen que nuevos negocios pueden no tener ninguna relación con los negocios actuales y que el inicio de un nuevo negocio no tiene que estar centralmente controlado.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

Por definición, una empresa que sobrevive más de un siglo existe en un mundo que no puede esperar controlar. Empresas vivientes tienen que estar dispuestas a cambiar para tener éxito. Prioridades en las empresas vivientes

¿Cuáles son las prioridades en las empresas vivientes que les permiten crear y mantener comunidades fuertemente cohesivas en sus valores fundamentales? Esto requiere que el gerente ponga primero el compromiso hacia la gente que hacia los activos, el respeto a la innovación antes que la devoción hacia las políticas de la empresa, el desorden del aprendizaje antes que los procedimientos ordenados y la perpetuidad de la comunidad por encima de cualquier otra preocupación.

Valorar la gente, no los activos

Las empresas vivientes han estado dispuestas a deshacerse de sus activos y cambiar el giro de su negocio para sobrevivir. Para ellas los activos y las utilidades son como el oxígeno: necesarios para la vida, pero no la razón para vivir. Las empresas vivientes están en un negocio para vivir y no viven para estar en un negocio. Empresas que piensan lo contrario sacan gente para salvar su planta y equipo, pues estos últimos son la esencia de su ser y no la gente. La empresa viviente piensa exactamente lo opuesto.

Innovación antes que Control

Si la supervivencia a largo plazo requiere la disposición para modificar el portafolio de negocios, entonces la empresa viviente debe darle espacio a la gente para desarrollar nuevas ideas. La gente debe tener alguna libertad respecto a controles y direcciones y castigos. Los gerentes deben poner en práctica el principio de tolerancia tomando riesgos con las personas y buscando ideas frescas en nuevos lugares.

Organizarse para aprender

Cuando el entorno cambia, surgen nuevas tecnologías, cambian los mercados, las condiciones financieras son muy diferentes del pasado, cambian las preferencias y gustos de los consumidores, entonces la empresa debe entrar a una nueva fase de su vida. Para mantenerse en armonía con el mundo exterior debe ser capaz de modificar su estrategia de mercadeo, sus líneas de productos, su forma organizacional, su estrategia de operaciones y logística. Una vez que se ha adaptado a su nuevo entorno ya no es la empresa que era antes, ha evolucionado. Esa es la esencia del cambio.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

¿Cómo aprenden las organizaciones? Las empresas vivientes desarrollan su capacidad de aprendizaje dándoles a las personas movilidad dentro de la organización y facilidad de comunicación con otros, estimulando la creatividad de todo personal e institucionalizando el proceso de transmisión en gran escala de destrezas y habilidades de individuos más destacados a otras personas dentro de la empresa.

Formar la comunidad humana

Los gerentes de las empresas vivientes ponen atención al desarrollo del personal por encima de otras consideraciones. En esas organizaciones el capital es percibido como un componente necesario para la optimización de las personas. Para crear una empresa rentable y duradera, los gerentes se encargan de crear una comunidad. Existen procesos para definir la membresía en la organización, para reclutar las personas, para desarrollarlas, para estimar el potencial de cada uno, para cumplir un contrato humano y para establecer políticas para la salida digna de las personas.

¿Para qué sirven los fundamentos? ¿Será solo retórica?

La evidencia muestra que lo más importante es la intensidad con la que los fundamentos se practican conscientemente dentro de la organización. l La

misión se tiene como propósito fundamental y sustenta y aglutina los esfuerzos de los miembros de la organización, y es la razón fundamental por la cual muchas de las personas pertenecen a la organización y se identifican con ella. Los principios fundamentales se defienden continuamente a través de las acciones de la empresa. La empresa está dispuesta a cambiar de negocio para defender sus principios y no a cambiar de principios para defender el negocio. l

l La

visión de largo plazo guía la estrategia de la empresa, siendo la estrategia el plan para lograr la visión a largo plazo. Valorar la gente, no los activos. Esta es la principal vía para mantener vinculado a la empresa el talento humano necesario para estimular el éxito a largo plazo de la organización. l

Innovación antes que control. La sostenibilidad a largo plazo requiere un impulso consciente y continuo a la creatividad empresarial, estimulando la motivación intrínseca dentro de la organización. Motivación intrínseca en el trabajo es la identificación que tiene el individuo con su trabajo y con el entorno en el cual lo desarrolla: el trabajo en sí es el principal motivador. La motivación intrínseca se ha encontrado que está fuertemente relacionada con la creatividad dentro de las empresas.8 Esto no implica que no existan mecanismos de control, sino que estos deben estar subordinados a la misión, a la visión y a los principios fundamentales, l

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

y deben sustentarse principalmente por medios de control internos y no externos al individuo.9 Organizarse para aprender. Las empresas exitosas han desarrollado valores, sistemas de incentivos y de información que se convierten en mecanismos poderosos para socializar el aprendizaje y eliminar las barreras que impiden la difusión del conocimiento y la tecnología. Esto amplía poderosamente el valor del conocimiento y estimula un clima de aprendizaje dentro de la empresa. 10 l

Formar la comunidad humana. Que sería la síntesis de la aplicación de los fundamentos de las empresas vivientes que perduran por siglos y logran tener un impacto imperecedero sobre las comunidades dentro de las que se desarrollan. Formar la comunidad humana es el medio más poderoso para unificar los esfuerzos de todos los miembros de la organización y para impulsar su éxito sostenido a largo plazo, y debe ser la guía central dentro de la cual se formula y lleva a cabo la estrategia competitiva. l

La Estrategia como Tarea Clave de la Alta Gerencia ¿La estrategia de quién?

Existe un debate amplio sobre el proceso de formulación o de formación de la estrategia y especialmente quién o quiénes participan o deben participar en él. 11 En este artículo no vamos a entrar en ese debate, sino que vamos a plantear una postura normativa indicando quién creemos que debe formular la estrategia de la empresa. 12 ¿Será la estrategia de la empresa como un todo? En ese caso estrategia sería en gran parte lo que es discernible a partir de las acciones concretas de la empresa. En muchos casos esta definición nos llevaría a algo que no es un patrón de comportamiento, sino más bien una serie de acciones a veces no integradas entre sí, que hace imposible discernir qué está pasando y podríamos llegar a la conclusión de que no existe estrategia. ¿Será la estrategia de la alta gerencia de la empresa? Bajo esta definición la estrategia en sí podría no ser observable si se dan una de dos condiciones: (1) No existe estrategia 8

Teresa M. Amabile, “How to Kill Creativity”, Harvard Business Review, September-October, 1998. Ver”El Caballo Volador”, capítulo 10, “Fortaleza y Cohesión de Valores y Eficacia Organizacional”. 10 Este es uno de los criterios principales en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento dentro del Cuadro de Mando Integral desarrollado por Robert Kaplan y David Norton en el “Balanced Scorecard”. Ver Robert S. Kaplan y David P. Norton, “The Balanced Scorecard” (Boston: Harvard Business School Press, 1996) y “The Strategy-Focused Organization” (Boston: Harvard Business School Press, 2001). Estas dos publicaciones han sido traducidas al español por Gestión 2000, ver www.gestion2000.com 11 Existe un debate entre la escuela que concibe la estrategia como un proceso predominantemente emergente (Mintzberg) y la escuela que la describe como un proceso predominantemente deliberado (Porter). 12 Postura normativa se refiere a afirmación acerca de cómo deben se r las cosas, mientras que postura descriptiva se refiere a cómo en la realidad ocurren. En este texto estamos menos interesados en cómo en la realidad las empresas formulan su estrategia. Estamos interesados en cómo deben formularla para impulsar el éxito en el terreno competitivo. 9

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

alguna concebida por la alta gerencia, sino más bien un conjunto de guías generales de comportamiento y de reacción ante el entorno. (2) Existe cierta estrategia a nivel de definición formal o en la mente del Gerente General o de la alta gerencia, pero no es aplicada en la práctica, pues se diluye a medida que las decisiones van trasladándose de nivel dentro de la organización (problema de control estratégico). Definir la estrategia como algo pertinente a la alta gerencia puede implicar que la estrategia sea una y la ejecución sea otra, lo que es una distinción analítica y práctica y hace que para la ejecución de la estrategia se tengan que incluir elementos de análisis del entorno interno, de liderazgo y persuasión, de manejo del cambio, de análisis político empresarial, etc. Si definimos la estrategia como algo pertinente a la alta gerencia, ¿cuál sería el problema de la estrategia de la alta gerencia? El problema de la estrategia de la alta gerencia sería ¿cuál debe ser la agenda que debe perseguir la alta gerencia de la empresa con el fin de impulsar la empresa al mayor grado de éxito posible hacia el logro de su misión y visión de largo plazo, dentro de las limitaciones y oportunidades existentes y futuras, manteniendo el apoyo (interno y externo) necesario para seguir dirigiendo la empresa en el período durante el cual quiere seguir desempeñando ese papel de alta gerencia, y lograr una transición exitosa al final de ese período? ¿Difiere ese problema del problema de la estrategia de la empresa? Desde el punto de vista gerencial práctico el definir la estrategia de la empresa como la estrategia de la alta gerencia de la empresa permite tener un enfoque más centrado en el proceso decisorio de alto nivel y permite desarrollar guías para las decisiones de la alta gerencia. Si se quiere definir la agenda, se trata entonces de una búsqueda. Una vez que ha sido definida la agenda el mundo no se quedará estático, y por ello, tiene que estar ajustando esta agenda: a veces ajustes pequeños, otras veces ajustes mayores, otras veces cambios radicales. Se trata entonces de un proceso de aprendizaje. Esta agenda se elabora en la definición del posicionamiento estratégico de la empresa, que está compuesto por dos dimensiones: la externa y la interna. Sobre cada una de estas dimensiones tratarán los siguientes dos capítulos.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

CAPÍTULO 2

LA DIMENSIÓN EXTERNA DE LA ESTRATEGIA Introducción

El propósito de la estrategia consiste en lograr para la empresa una posición singular, valiosa que aprovecha y crea oportunidades en el entorno, está sustentada en un conjunto de actividades interconectadas entre sí que es difícil de imitar como un todo y utiliza y desarrolla al máximo las capacidades esenciales de la empresa. Además es consistente con la misión, visión y valores fundamentales de la organización. Alcanzar esa posición singular, valiosa se denomina posicionamiento estratégico, el cual contiene los siguientes elementos: Crear, mantener y actualizar una posición singular, valiosa que aprovecha las oportunidades del entorno. ¿Qué ofrecer? ¿A quién ofrecerlo? Identificar productos y servicios, clientes y segmentos. l

l Esa

posición está sustentada en un conjunto de actividades interconectadas entre sí, difíciles de imitar. ¿Cómo ofrecerlo? Identificar las actividades claves que deben llevarse a cabo en la empresa para entregar la oferta de valor a los clientes. l Aprovecha

y desarrolla al máximo las capacidades esenciales. ¿Con qué ofrecerlo? Identificar los activos, recursos y destrezas necesarios para llevar a cabo las actividades claves de manera que produzcan ventajas con relación a la competencia. Estos elementos del posicionamiento estratégico los dividiremos en dos dimensiones, que están interconectadas entre sí y que dependen una de otra: la dimensión externa y la dimensión interna de la estrategia. La dimensión externa trata de las preguntas: ¿qué ofrecer? y ¿a quién ofrecerlo? La dimensión interna trata acerca de: ¿Cómo ofrecerlo? ¿Con qué ofrecerlo? La razón para separar las dos dimensiones del posicionamiento estratégico se debe a que la empresa tiene diferente grado de control sobre cada una de ellas y a que la dimensión interna puede ser mantenida fuera del conocimiento de la competencia, mientras que la dimensión externa, generalmente no. La dimensión interna del posicionamiento estratégico depende en su totalidad de decisiones y acciones que emprende la empresa. Por ejemplo, cuando Accor decidió ofrecer un nuevo concepto de hotel económico, el Formule 1 en Francia, diseñó el nuevo hotel de manera tal que le permitiese ofrecer a sus huéspedes habitaciones sencillas, limpias, con camas confortables y con bajos niveles de ruido ambiental, con una estructura de costos muy por debajo del promedio de la industria. Optimizó el conjunto de actividades requeridas para entregar la oferta de valor a los clientes y aprovechó al máximo los activos (especializados muchos de ellos), los recursos y las capacidades de la organización. Gran parte de los componentes de la

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

dimensión interna del posicionamiento estratégico son de conocimiento exclusivo de la empresa: por ejemplo, el conjunto de actividades, recursos, conocimientos y destrezas que le permiten a McDonald´s proveer diariamente en miles de restaurantes de comida rápida un producto y servicio de calidad estándar, uniforme, suficientemente atractivo para miles de personas y con precios moderados, es en su mayor parte de conocimiento exclusivo de la empresa y en menor grado de los operadores de sus restaurantes. La dimensión externa del posicionamiento estratégico depende en parte de las acciones y decisiones de la empresa y en parte de las acciones de terceros: competidores, clientes, entes gubernamentales, distribuidores, complementadores, etc. En el ejemplo de Accor, el éxito de su estrategia con la cadena de hoteles económicos Formule 1 no se debió solamente a que la empresa tuvo la capacidad de entregar cierta oferta de valor a sus clientes, sino que además, existía un segmento muy numeroso de viajeros para quienes la oferta de valor de Formule 1 era muy superior a lo que ofrecía la competencia. Todos los componentes de la dimensión externa del posicionamiento estratégico de la empresa pueden ser conocidos por observadores de la industria externos a la empresa, y también por competidores y clientes. En el ejemplo de McDonald´s todos los componentes de la propuesta de valor y los segmentos a quienes está dirigida esa propuesta pueden ser conocidos por los competidores, por los clientes y por cualquier persona interesada en la industria de comida rápida.

Dimensión externa

¿Qué ofrecer? ¿A quién ofrecerlo?

Posicionamiento estratégico Dimensión interna

¿Cómo ofrecerlo? ¿Con qué ofrecerlo?

Las respuestas a las preguntas de ¿qué?, ¿a quién?, ¿cómo? y ¿con qué? son, en la etapa de formulación de la estrategia, hipótesis de relaciones de causa-efecto entre la estrategia y el éxito de la empresa. Estas hipótesis son puestas a prueba durante la ejecución de la estrategia. Los resultados de la ejecución alimentan el ciclo de retroalimentación continuo para la revisión y reformulación periódica de la estrategia. En esta forma podemos visualizar el posicionamiento estratégico de una empresa como un conjunto de hipótesis de relaciones de causa-efecto entre las acciones que lleva a cabo la empresa y el grado de éxito que obtiene en la arena competitiva. Las hipótesis de la dimensión interna se refieren a lo que la empresa es capaz de hacer en la creación de valor para el cliente, mientras que las de la dimensión externa tratan acerca de la respuesta de los clientes (e implícitamente los competidores) a las acciones de la empresa orientadas hacia ellos, o sea a la propuesta de valor.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

¿Cómo ofrecerlo? ¿Con qué ofrecerlo

Dimensión INTERNA del posicionamiento estratégico

b10

EMPRESA Respuesta de cliente y competidores

Dimensión EXTERNA del posicionamiento estratégico

PROPUESTA DE VALOR ¿Qué ofrecer? ¿A quién ofrecerlo?

CLIENTE Y COMPETIDORES

Primera parte: ¿Qué ofrecer?

La dimensión externa del posicionamiento estratégico trata de la propuesta de valor de la empresa al cliente y la selección del cliente para el cual se hará esa propuesta de valor. Tiene dos partes: ¿qué ofrecer? ¿A quién ofrecerlo? En esta sección nos referiremos a la primera pregunta: ¿qué? l Selección

QUÉ. Productos o servicios que la empresa vende

de productos o servicios que la empresa debe ofrecer, a partir de los productos y servicios actuales y los potenciales. Aplicación de criterios de valor singular, rentabilidad, fortalecimiento estratégico y volumen de negocios. l Debe lograr la mayor satisfacción y lealtad posible de clientes, muy superior a los competidores, sustentada en competencias singulares. l Resultado: productos o servicios prioritarios para la empresa.

La propuesta de valor (¿qué ofrecer?)

La propuesta de valor contiene la razón o razones por las cuales la empresa espera que el cliente o segmento de clientes que quiere atender decida adquirir los productos o servicios que la empresa le ofrece en lugar de las opciones que le ofrece la competencia. La empresa Accor en su cadena de hoteles económicos Formule 1 en Francia ha creado una propuesta de valor para los viajeros del segmento de hoteles de una estrella o sin estrellas, consistente en ofrecerle un lugar donde el viajero puede pasar una noche tranquila, en un ambiente limpio y sin ruidos, con un precio muy módico.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

b11

Formule 1

noche tranquila, ambiente limpio y sin ruidos, precio muy módico.

Southwest Airlines, que atiende el mercado interno en Estados Unidos, le ofrece al viajero que dispone de un presupuesto limitado para sus viajes vuelos frecuentes con alto cumplimiento de horario, con una flota de aviones confiables, sin trasbordo de equipaje, en rutas directas entre aeropuertos secundarios de ciudades principales o aeropuertos de ciudades medianas, con los precios más bajos del mercado.

b12 Ilustraciones de propuesta de valor de varias empresas Southwest Airlines

Ikea

vuelos frecuentes, cumplimiento de horario, aviones confiables, no trasbordo de equipaje, rutas directas, precios más bajos del mercado. fábrica escandinava de muebles de gran éxito y presencia creciente en un buen número de países desarrollados, le ofrece al cliente de clase media urbana línea completa de muebles para el hogar, de diseño moderno, de disponibilidad inmediata, de muy buena calidad, fáciles de ensamblar y transportar, especialmente diseñados para utilizarse en espacios reducidos en las grandes ciudades, con precios de nivel medio.

Kinépolis

el megacine de las afueras de Bruselas le ofrece al espectador una experiencia cinéfila totalmente distinta y claramente superior en términos de accesibilidad, comodidad, amplitud, espacio y calidad de proyección, sonido y selección de las mejores películas. Todo esto a precios similares al resto de las salas de cine de la ciudad.

MpD

Maestrías para el Desarrollo, de la Universidad Católica Boliviana, le ofrece al profesional boliviano con experiencia de trabajo la posibilidad de recibir una educación a nivel de maestría de alta calidad y de enfoque profesionalizante en Gestión y Políticas Públicas, y Administración de Empresas, sin tener que abandonar su país ni su trabajo, a un nivel de precio y de costo sustancialmente menor al de alternativas de calidad similar en el extranjero.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

El propósito de la dimensión externa del posicionamiento estratégico es maximizar la propuesta de valor desde el punto de vista del cliente. Se espera maximizar la retención y adquisición de clientes a través de lograr el más alto nivel posible de satisfacción de los clientes meta con la propuesta de valor de la empresa.

b13

DIMENSIÓN EXTERNA

Maximizar la propuesta de valor al cliente.

Elementos que componen la propuesta de valor

Toda propuesta de valor está compuesta por tres grupos de elementos: los atributos del producto o servicio, la relación empresa-cliente y la imagen de la marca o de la empresa. Los atributos del producto o servicio: el precio, la calidad (desde el punto de vista de las necesidades del cliente), tiempo (en cuanto al calendario u horario en el cual está disponible el producto o servicio) y la funcionalidad (cómo opera o cómo se desempeña el producto o servicio). Por ejemplo, para un refresco embotellado, la calidad se relaciona con características tales como el sabor, el olor, la apariencia, el contenido de calorías y otras sustancias que influyan en la salud, el envase, la higiene, el tamaño o tamaños en que está disponible. El tiempo se relaciona con la disponibilidad del refresco y el tiempo necesario para conseguirlo (que depende de la red de distribución y el horario de expendio). La funcionalidad se relaciona con características tales como el efecto que se produce en el consumidor al beber el refresco, la facilidad de manejo y manipulación del envase, el peso y volumen del envase y la durabilidad del refresco antes de abrir y después de abrir el envase. l

La relación empresa-cliente: se incluyen los servicios de apoyo y las relaciones específicas con el cliente. Por ejemplo, para un refresco embotellado la mayoría de los servicios de apoyo y la relación con el cliente se refieren al apoyo que dé la empresa a la red de distribución (supermercados, tiendas, restaurantes, etc.) y las relaciones que mantenga con cada componente de la red. En la relación con el consumidor final, probablemente el aspecto más importante sería la accesibilidad de los lugares de compra para el cliente. l

13 Kaplan y Norton, The Strategy … op. cit. proponen estas tres diferentes formas de visualizar la creación de valor para el cliente. Una clasificación similar es presentada por Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde II, “The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World” Sloan Management Review, Winter, 1999, la que aparece sintetizada en cuatro artículos de la Colección de Liderazgo & Estrategia como “El Modelo Delta para la Estrategia Adaptativa”.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

b14

La imagen de la marca o de la Propuesta de valor empresa: que puede añadir valor especial al cliente, en términos de confiabilidad del producto o servicio o de prestigio por estar asociado al nombre Relación Imagen de Atributos del de la empresa o de la marca. En el ejemEmpresaMarca o de producto o plo del refresco embotellado, pueden Cliente Empresa servicio tener importancia la imagen de marca del refresco, tanto en la confiabilidad del producto como en la satisfacción que pueda producir en el consumidor sentirse asociado con la marca. Ello explica en parte la fuerte inversión de las principales marcas de refrescos embotellados en promoción y publicidad. l

b15

excelencia operativa Propuesta de valor basada en...

intimidad con el cliente liderazgo de producto o servicio

Tipos de propuesta de valor

Una clasificación de los tipos de propuesta de valor que tiene gran utilidad desde el punto de vista del análisis estratégico ha sido presentada por Robert Kaplan y David Norton en su reciente obra, “The Strategy Focused Organization”: 14

Propuesta de valor basada en excelencia operativa

En este caso, la empresa le quiere entregar al cliente una combinación de calidad, precio, tiempo y facilidad de compra que ningún otro competidor puede igualar. Ejemplos de este tipo de propuesta serían Formule 1, McDonald´s, Dell Computer, Wal Mart y Southwest Airlines. l Los

atributos del producto o servicio son los elementos claves de esa propuesta de valor. Se requiere entonces ofrecer combinaciones selectas de calidad, tiempo y funcionalidad con precios insuperables. La relación empresa-cliente en este caso debe llenar los requisitos a nivel satisfactorio, pero no es esencial que lo logre a niveles de excelencia. l

La imagen de marca o de empresa en este caso debe enfatizar temas como “donde compra el comprador inteligente”, y no se considera de especial importancia el prestigio de la marca como algo de excelencia, sino como algo conveniente. l

Kaplan y Norton Strategy, op cit.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

b16 Propuesta de valor basada en la excelencia operativa

Formule 1

McDonald´s

Southwest Airlines

Wal Mart

Dell Computer

Propuesta basada en intimidad con el cliente

En este caso la empresa crea una unión muy estrecha con el cliente. Conoce al cliente a quien le vende y los productos y servicios que éste necesita. Orienta todas sus actividades para atender las necesidades específicas de cada segmento de clientes. Ejemplos serían Amazon, Ikea, Home Depot, Mobil y Starbucks.

l Los atributos del producto o servicio, tales como precio, calidad, tiempo y funcionalidad se consideran como requisitos b17 generales que deben estar a nivel satisfactorio. No van a ser la razón por la cual el cliente va a preferir a la empresa.

Ikea

La relación empresa-cliente se convierte en el elemento principal de la propuesta de valor. Se requiere ofrecer servicio personal hecho a la medida para producir resultados para el cliente y construir relaciones de largo plazo. l

Amazon Home Depot

La imagen de marca o de la empresa que requiere esta propuesta de valor sería la de ser una marca confiable. l

Propuesta de valor basada en intimidad con el cliente

Mobil

Starbucks Coffee

Propuesta basada en liderazgo de producto o servicio

En este caso, la empresa b18 lleva sus productos al ámbito de lo desconocido, lo que aún no ha sido probado o lo altamente deseable que nadie más puede ofrecer. EjemPropuesta plos pueden ser Sony, Intel, Kinépolis, Sony de valor Mercedes Benz. basada en liderazgo de producto o servicio

Mercedes Benz

Intel

Kinépolis

l Los

atributos del producto o servicio, tales como tiempo y funcionalidad, deben destacar el producto o servicio muy por encima de la competencia, de manera tal que se ofrezcan productos singulares o servicios insuperables para el cliente. El precio debe estar dentro

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

del ámbito competitivo, pero con frecuencia puede ser superior al de otros competidores menos destacados. La calidad debe estar dentro de condiciones competitivas satisfactorias, pero no debe ser destacada necesariamente, aunque con frecuencia también lo es. l La

relación empresa-cliente en este caso debe llenar los requisitos a nivel satisfactorio, pero no se trata de lograrlo a niveles de excelencia. l La

imagen de marca o de la empresa que requiere esta propuesta de valor sería la de ser la mejor de todas. La revisión detallada de líneas de productos

Además de establecer cuál será la propuesta de valor para cada segmento o cliente es importante tener criterios específicos sobre cuáles productos o servicios del conjunto actual y cuáles productos o servicios potenciales debe la empresa ofrecer y cuáles no. Las preguntas en este caso son las siguientes: Dada la propuesta de valor que queremos ofrecer a cada uno de los clientes o segmentos seleccionados (la propuesta de valor puede ser la misma para diferentes clientes o puede variar en mayor o menor grado para diferentes clientes), l ¿Cuáles productos o servicios que actualmente presta la empresa deben mantenerse? l ¿Cuáles deben enfatizarse e impulsarse? l ¿Cuáles deben eliminarse? l Entre los posibles nuevos productos o servicios que podría ofrecer la empresa y que en la actualidad no ofrece, ¿cuáles debe ofrecer? No todo producto o servicio que pueda hacer la empresa debe ser ofrecido por ésta, aunque exista la capacidad para hacerlo. La afirmación insertada en el cuadro anterior está sustentada en la premisa de que no todo producto o servicio factible para la empresa deba ser ofrecido. ¿Por qué? Porque el éxito de la empresa está en ofrecer preferentemente (y ojalá exclusivamente) aquellos productos o servicios que llenan los siguientes requisitos: 1. Valor singular. Son productos en los cuales la empresa está en capacidad de ofrecer un valor singular superior difícil de imitar por los competidores. Esto permite aprovechas las ventajas competitivas. 2. Rentabilidad. Son productos rentables para la empresa, teniendo en cuenta todos los costos que se requieren para ofrecerlos. Esto permite maximizar el valor financiero de cada producto para la empresa. 3. Fortalecimiento estratégico. Son productos en los que la empresa utiliza y desarrolla al máximo sus capacidades claves actuales y nuevas. Esto permite

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

maximizar el valor estratégico del producto para la empresa y el aprendizaje conjunto. 4. Volumen de negocios. Son productos que generan una cantidad considerable de negocios para la empresa y que se espera que en el futuro sigan generando un volumen importante o aun mayor de negocios. Esto permite magnificar el efecto de los otros tres criterios y trata de darle importancia al producto según su magnitud relativa para la empresa. Cada producto actual y cada producto potencial debe ser examinado utilizando estos requisitos: valor singular, rentabilidad, fortalecimiento estratégico y volumen de negocios. Como puede verse, estos criterios son paralelos a los que se aplican para la selección de clientes y se basan en la misma lógica: la empresa debe dedicarse a lo que le permita tener una posición ventajosa singular difícil de imitar (valor único), valiosa (rentabilidad y volumen de negocio), que la enfoque a hacer el mejor uso de sus capacidades esenciales actuales e impulse el desarrollo de capacidades futuras (fortalecimiento estratégico). Si la propuesta de valor de la empresa es lo mejor para el cliente y atender al cliente es lo mejor para la empresa, se ha logrado el mejor calce entre las necesidades del cliente y las capacidades de la empresa. Si la propuesta de valor de la empresa es lo mejor para el cliente, y al mismo tiempo atender a ese cliente es lo mejor para la empresa, se ha logrado el mejor calce entre las necesidades del cliente y las capacidades de la empresa. Las guías para la evaluación detallada de cada producto o servicio aparecen a continuación.

b19

Síntesis de la evaluación del valor singular de un producto o servicio Grado en el cual el producto o servicio provee valor singular para el cliente Ejecutoria actual

alto

medio

bajo

n/a

Potencial realista

alto

medio

bajo

n/a

Grado en el cual el producto o servicio provee valor singular para el cliente en comparación con lo que ofrece el principal competidor. Ejecutoria actual

alto

medio

bajo

n/a

Potencial realista

alto

medio

bajo

n/a

sí

Basado en lo anterior, ¿estamos ofreciendo y podremos seguir ofreciendo con este producto o servicio un valor singular?

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

b20

Matriz de evaluación de rentabilidad de un producto o servicio Margen bruto anual del producto o servicio Menos: Costos descuentos, comisiones y costos similares Subtotal Menos: Costos directos de promoción, publicidad, relaciones públicas y similares INP= Ingresos netos del producto o servicio Menos: COA= Costo de oportunidad de los activos necesarios para generar ese ingreso VAC= INP-COA. Valor agregado por ese producto o servicio ATC= Activos totales requeridos para atender ese producto o servicio Rentabilidad total del producto o servicio = INC/ATC Rentabilidad neta después del costo de oportunidad = VAC/ATC

$ $ $ $ 15

$ $ $ % %

Otros costos de venta son

altos

medios bajos

n/a

Devoluciones y ajustes son Rotación de inventario producto es Complejidad de las órdenes de pedido Complejidad de la facturación Complejidad de la distribución y envío Investigación y Desarrollo es Tiempo de la alta gerencia que requiere Otros costos o consideraciones Basado en todo lo anterior, ¿es rentable el producto o servicio?

altos altos altos altos altos altos altos

medios medios medios medios medios medios medios

n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a

sí

bajos bajos bajos bajos bajos bajos bajos no

Se debe calcular el monto de activos totales de la empresa requeridos para producir y vender ese producto o servicio (ATP) y multiplicarlo por la tasa de rentabilidad mínima sobre activos totales que la empresa requiere para mantener el valor de la inversión de los accionistas (TRM). Al restar este monto (COA= ATPxTRM) del ingreso neto generado por producto o servicio se obtiene el valor agregado por ese producto o servicio. 15

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

b21

Matriz de evaluación del fortalecimiento estratégico de producto o servicio El producto o servicio calza dentro de las capacidades claves de la empresa

muy de acuerdo

algo de acuerdo

en desacuerdo

El producto o servicio es el mejor en su clase

muy de acuerdo

algo de acuerdo

en desacuerdo

El producto o servicio proveerá un trampolín para nuevas extensiones de productos o servicios

muy de acuerdo

algo de acuerdo

en desacuerdo

El producto o servicio impulsará ventas a nuevos clientes de volumen de negocio alto y rentables

muy de acuerdo

algo de acuerdo

en desacuerdo

El producto o servicio fortalecerá la reputación de la empresa

muy de acuerdo

algo de acuerdo

en desacuerdo

El producto o servicio es requerido por un cliente de alta prioridad

muy de acuerdo

algo de acuerdo

en desacuerdo

sí

Otras consideraciones Basado en lo anterior, ¿es el producto o fuente de fortalecimiento estratégico para la empresa?

b22 Matriz de evaluación de volumen de negocio generado por un producto o servicio ¿Cuál es el quintil del producto o servicio?

¿Existe una expectativa razonable de que ese rango mejorará en el futuro?

sí

¿Existen factores mitigantes que disminuyan la significación de ese producto o servicio, tales como costos extras o complejidad adicional en la forma de puntos de despacho o envío múltiples; frecuente entrada de datos o excesivo servicio atado al producto; costos extras o complejidad adicional en la manufactura, mercadeo, ventas o distribución del producto o servicio?

sí

¿Existen otras consideraciones de importancia?

sí

Basado en lo anterior, ¿es el volumen de negocios generado por el producto o servicio suficientemente atractivo?

sí

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

Segunda parte: ¿A quién ofrecerlo? La selección de cliente

Luego de examinar qué vamos a ofrecer es necesario examinar en detalle a quién se va a ofrecer eso. Debe notarse que aunque son preguntas que aparecen en secuencia, la decisión final incluye respuesta simultánea a ambas preguntas, pues el qué de pende de a quién y el a quién depende del qué. Por razones de presentación una de las dos preguntas debe ser examinada primero y la otra después, pero la decisión es conjunta.

QUIÉN. Clientes o segmentos a los que la empresa atiende

l Selección

de clientes que debe atender la empresa, a partir de los clientes actuales y los clientes potenciales. Aplicación de criterios de valor singular, rentabilidad, fortalecimiento estratégico y volumen de negocios. l Aquellos

para quienes puedo entregar un valor insuperable con rentabilidad, aprendizaje y crecimiento.

Resultado: clientes de la empresa (o segmentos de clientes) hacia los cuales debe la empresa orientarse prioritariamente. l

Responder la pregunta de a quién requiere creatividad y puede referirse a clientes específicos (como en el caso de empresas que venden a empresas) o segmentos de clientes (en el caso de empresas que venden directa o indirectamente a miles de clientes finales). Para fines de brevedad nos referiremos indistintamente a clientes o a segmento de clientes. En la mayoría de los casos la empresa tiene en un momento dado una cierta cantidad de clientes y las preguntas que surgen de ¿a quién debo ofrecerlo? serían las siguientes: l Acerca

de los clientes actuales, ¿con cuáles de ellos debo incrementar mi negocio y con cuáles debo reducirlo o terminarlo? l Acerca de los no clientes actuales, o clientes potenciales, ¿a cuáles de esos clientes debo tratar de atraer y a cuáles no? No todo cliente debe ser atendido por la empresa, aunque ese cliente esté interesado en que así sea. Lo anterior está sustentado en la premisa de que no todo cliente debe ser atendido por la empresa. ¿Por qué? Porque el éxito de la empresa está en atender preferentemente (y ojalá exclusivamente) a aquellos clientes que llenan los siguientes requisitos: Los conceptos presentados para la selección del cliente y del producto o servicio parten del esquema propuesto por John O. Whitney, “Strategic Renewal for Business Units”, Harvard Business Review, July-August, 1996. Esos conceptos han sido modificados por este autor.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

(1) Valor singular. Son clientes para los cuales la propuesta de valor de la empresa es muy superior a las de otros competidores y esos clientes tienen una muy fuerte preferencia por lo que la empresa les ofrece (incluido el precio, siempre). Esto permite maximizar el valor para el cliente y a la vez la ventaja competitiva para la empresa desde la perspectiva del cliente. Este requisito trata de garantizar la lealtad del cliente con la empresa. (2) Rentabilidad. Son clientes rentables para la empresa, teniendo en cuenta todos los costos que se requieren para atenderlos. Esto permite maximizar el valor financiero de cada cliente para la empresa. Este requisito trata de garantizar la lealtad de la empresa hacia el cliente. (3) Fortalecimiento estratégico. Son clientes con los que la empresa necesita y logra continuamente el fortalecimiento de sus capacidades claves y el desarrollo de nuevas capacidades. Esto permite maximizar el valor estratégico del cliente para la empresa y el aprendizaje conjunto. Este requisito trata de garantizar la creación de ganancias futuras para el cliente y para la empresa. (4) Volumen de negocios. Son clientes que generan una cantidad considerable de negocios para la empresa y que se espera que en el futuro sigan generando un volumen importante o aun mayor de negocios. Esto permite magnificar el efecto de los otros tres criterios y trata de darle importancia al cliente según su magnitud relativa para la empresa. Cada cliente actual y cada cliente potencial debe ser examinado utilizando estos requisitos: valor singular, rentabilidad, fortalecimiento estratégico y volumen de negocios. Valor singular

Para evaluar el valor singular para un cliente es necesario conocer: las necesidades del cliente que están siendo atendidas por la empresa a juicio del cliente y las otras opciones que tiene el cliente para satisfacer esas necesidades. Luego de examinar las necesidades que están siendo atendidas y lo que podrían hacer los competidores, puede sintetizarse la información en la siguiente tabla (ver gráfico en página siguiente).

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

b23

Síntesis de la evaluación del valor singular de la empresa para el cliente Nivel de satisfacción de las necesidades del cliente Ejecutoria actual

alto

medio

bajo

n/a

Potencial realista

alto

medio

bajo

n/a

Nivel de satisfacción de las necesidades del cliente comparado con lo que puede ofrecer nuestro principal competidor en ese cliente Ejecutoria actual

alto

medio

bajo

n/a

Potencial realista

alto

medio

bajo

n/a

sí

Basado en lo anterior, ¿estamos ofreciendo y podremos seguir ofreciendo al cliente un valor singular?

Rentabilidad

Para evaluar la rentabilidad de un cliente es necesario tener un sistema de costos que permita identificar todos los costos relacionados con cada cliente (o cada segmento según corresponda) y las inversiones necesarias para atender al cliente. Esto permitirá establecer el margen de utilidades y la rentabilidad sobre la inversión. La rentabilidad de un cliente debe establecerse identificando todos los costos asociados con el cliente. Para ello el mejor método es el llamado costeo basado en actividades (en inglés “activity-based costing” o también ABC) en el cual se identifican todos los costos relacionados con cada grupo de actividades de la empresa, se establece para cada grupo de actividades un factor específico de asignación de costo y se reparte el costo de cada actividad a las líneas de productos o servicios y a los clientes o segmentos de clientes utilizando el factor de costo correspondiente. 17 Se espera que la empresa pueda calcular el costo total real de las diferentes actividades (agrupadas según la conveniencia de la empresa), pueda definir el factor de asignación de costo de cada actividad y pueda calcular el costo de cada actividad que le corresponde a cada cliente o grupo de clientes y a cada producto o servicio, o línea de producto o servicio. En la medida en que la empresa tenga instalado un sistema ABC o equivalente podrá establecer la rentabilidad de clientes. En la matriz de evaluación de rentabilidad que se presenta a continuación, se presume que la empresa dispone de algún método para medir los costos asociados con cada cliente o grupo de clientes. Como se indica en la matriz de evaluación de rentabilidad, luego del cálculo de los ingresos netos provenientes de un cliente puede hacerse el cálculo del valor agregado por el cliente. 18 Esto se hace descontándole al ingreso neto el costo de oportunidad de la inversión en activos necesaria para

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

generar esos ingresos netos. Además se puede calcular la rentabilidad total de la inversión en el cliente y la rentabilidad neta después de descontar la tasa de rentabilidad mínima sobre la inversión necesaria para mantener el valor de la inversión de los accionistas. La siguiente matriz puede ser una guía útil para calcular la rentabilidad de un cliente: b24

Guía general para el cálculo de la rentabilidad de un cliente o segmento Ingresos por ventas al cliente o segmento Menos: Costos directos de cliente o segmento (ser exhaustivo incluyendo todos los costos) Subtotal Menos: Costos de los bienes vendidos INC= Ingresos netos del cliente o segmento Menos: COA= Costo de oportunidad de los activos necesarios para generar ese ingreso VAC= INC-COA. Valor agregado por ese cliente o segmento ATC= Activos totales requeridos para atender ese cliente o segmento Rentabilidad total del cliente o segmento= INC/ATC Rentabilidad neta después del costo de oportunidad = VAC/ATC Costos poco usuales asociados con cliente Prontitud de pagos del cliente Costos fijos de capital asociados con cliente Complejidad de las órdenes de pedido Complejidad de la facturación Complejidad de la distribución Complejidad del servicio al cliente Tiempo de la alta gerencia que requiere Otros costos o consideraciones Basado en todo lo anterior, ¿es rentable ese cliente o segmento?

$ $ $ $ $ 19

$ $ $ % % altos altos altos altos altos altos altos altos

medios medios medios medios medios medios medios medios

bajos bajos bajos bajos bajos bajos bajos bajos

sí

n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Para una mayor explicación del costeo basado en actividades, puede verse Gary Cokins, Activity-Based Cost Management Making it Work: A Manager´s Guide to Implementing and Sustaining an Effective ABC System. (Irwin, 1996). 18 Estos cálculos y los de rentabilidad sobre inversión no son propuestos en el artículo original de John Whitney y son propuestos por el autor de esta síntesis. 19 Se debe calcular el monto de activos totales de la empresa requeridos para atender ese cliente o grupo de clientes (ATC) y multiplicarlo por la tasa de rentabilidad mínima sobre activos totales que la empresa requiere para mantener el valor de la inversión de los accionistas (TRM). Al restar este monto (COA= ATCxTRM) del ingreso neto generado por un cliente o grupo se obtiene el valor agregado por ese cliente o grupo. 17

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

Fortalecimiento estratégico

Para evaluar el fortalecimiento estratégico relacionado con atender a un cliente o segmento es necesario tener un conocimiento claro de las capacidades esenciales de la empresa y del grado en que cada una de ellas es utilizada e impulsada como resultado de atender ese cliente. Además se requiere visualizar cuáles capacidades esenciales nuevas serán requeridas para mantener y mejorar la relación con ese cliente en el futuro, y estimar la salud actual y futura del cliente y su industria. La siguiente tabla permite sintetizar los criterios relacionados con el fortalecimiento estratégico. El fortalecimiento estratégico es una medida del potencial de mejoramiento de la empresa a largo plazo al atender ese cliente.b25

Fortalecimiento estratégico generado por un cliente o segmento Nivel de calce entre las necesidades del cliente y nuestras capacidades Ejecutoria actual

alto

medio

bajo

n/a

Potencial realista futuro

alto

medio

bajo

n/a

Presente

alto

medio

bajo

n/a

Futura

alto

medio

bajo

n/a

Presente

alto

medio

bajo

n/a

Futura

alto

medio

bajo

n/a

alto

medio

bajo

n/a

¿Puede este cliente ayudarnos a atraer a otros clientes que calcen con nuestras capacidades?

sí

Basado en todo lo anterior, ¿es ese cliente una fuente de fortalecimiento estratégico para la empresa?

sí

Salud de la industria del cliente

Salud del cliente

¿Podemos aprender de este cliente?

Volumen de negocios

Para evaluar el volumen de negocios con un cliente es necesario conocer la can-

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

tidad de ventas a ese cliente en el pasado y la tendencia futura. Volumen de negocio es la medida de los ingresos por ventas actuales o futuros provenientes de un cliente, producto o servicio. Es un análisis diferente al de la rentabilidad. ¿Por qué? Simplemente porque en las empresas la gente tiende a apagar los incendios más cercanos, no necesariamente los más grandes. Los clientes pequeños tienden a requerir tanta atención como los clientes grandes. Los pequeños embarques requieren casi tanto apoyo administrativo como los embarques grandes. Productos de bajo precio requieren el mismo apoyo de sistemas de información gerencial que los de alto precio. Existen muchos casos de empresas que dilapidan recursos en clientes, productos o servicios insignificantes. En un caso específico una gran empresa industrial encontró que le costaba US $500 procesar y enviar un pedido de US $200. El problema no se debía solamente a sistemas arcaicos sino al hecho de que el 80% de las ventas provenían de 100 clientes grandes y la empresa no estaba organizada para atender órdenes pequeñas. Una empresa con ventas anuales de US $500 millones encontró que en dos líneas de productos con ventas anuales de US $2 millones por línea, las ventas semanales por cliente eran de solo US $13. Al tener en cuenta los costos de recibir órdenes, facturar, cobrar, mantener en inventario, enviar pedidos y todos los demás servicios de apoyo, las líneas de producto no solo eran insignificantes sino que desviaban la atención de los principales negocios de la empresa. A continuación aparece la matriz de guía para la evaluación del volumen de negocios generado por un cliente o segmento de clientes. El criterio principal es el volumen de ventas derivado del cliente, producto o servicio. Además se examinan otras consideraciones relacionadas con costos o complejidad adicional que pueden mitigar la significación inicial. b26

Matriz de evaluación de volumen de negocios generado por cliente o segmento ¿Cuál es el quintil del cliente o segmento?

¿Existe una expectativa razonable de que ese rango mejorará en el futuro?

sí

¿Existen factores mitigantes que disminuyan la significación de ese cliente o segmento, tales como costos extras o complejidad adicional en la forma de puntos de envío múltiples; frecuente entrada de datos o excesivo servicio al cliente; o costos extras o complejidad adicional en la atención al cliente?

sí

¿Existen otras consideraciones de importancia?

sí

Basado en lo anterior, ¿es el volumen de negocios generado por el cliente suficientemente atractivo?

sí

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

Caso especial: El desarrollo de exportaciones o los mercados nuevos

El desarrollo de mercados de exportación, o en general el de mercados nuevos, es un área de negocios en la cual el análisis de volumen de negocio (combinado con el de importancia estratégica) es clave para revisar hasta qué grado un cliente o un producto o servicio es apropiado para impulsar el éxito a largo plazo de la empresa. Desde el punto de vista estratégico, un mercado nuevo de exportación no se espera que llene el criterio de rentabilidad desde el principio, pero sí deberá llenar los criterios de valor único y fortalecimiento estratégico. La experiencia de muchas empresas en América Latina, que se lanzaron a abrir nuevos mercados en los últimos quince años, especialmente como respuesta al deterioro de su mercado doméstico, mostró que un análisis cuidadoso del valor único, el fortalecimiento estratégico y el volumen futuro del negocio habrían permitido esfuerzos hacia las exportaciones nuevas mucho más consistentes con la estrategia y las posibilidades de las empresas en cuestión. Por ejemplo, tomemos el caso de una empresa industrial latinoamericana con ventas del orden de US $25 millones, que controlaba cerca del 90% del mercado nacional y con exportaciones que representaban el 4% de las ventas. A raíz de un fuerte deterioro del mercado doméstico (reducción de la demanda primaria del 10% al 15% anual), la empresa se enfrentó a la disyuntiva de reducir drásticamente sus operaciones o encontrar nuevos mercados. Decidió lanzarse a la búsqueda de mercados de exportación, tratando de lograr la mayor expansión posible de volumen de ventas. Luego de cuatro años de esfuerzos logró incrementar sus exportaciones en un 300%, pero enfrentó dos problemas severos: En primer término, la demanda doméstica se seguía desplomando (estaba al 65% de cuatro años atrás en términos reales) y las exportaciones no lograban cerrar la brecha. En segundo lugar, el costo real de la apertura de nuevos mercados era especialmente alto en un rubro en el cual la empresa no tenía asignación precisa de costos: el tiempo de la alta gerencia. En tercer lugar, era difícil para la empresa ofrecer valor singular a sus clientes en el mercado de exportación que fuese tan destacado como en su mercado doméstico. Finalmente, era posible lograr fortalecimiento estratégico a largo plazo, en términos de mejorar capacidades esenciales para competir en mercados más competitivos. Al calcular el costo del tiempo de la alta gerencia dedicado a la apertura de cada nuevo mercado se encontró que en casi la mitad de los casos la empresa no debía haber tratado de entrar, debido a que el pequeño volumen de negocios de esos mercados no justificaba la inversión del recurso más valioso de la empresa en períodos de crisis: el tiempo de la alta gerencia. Ello llevó a la empresa a un ajuste importante de su estrategia de exportaciones y a una utilización del tiempo de la alta gerencia más acorde con la importancia estratégica el volumen de negocios de cada mercado, tanto en el presente como en el futuro. Un análisis inicial de valor único, fortalecimiento estratégico y posibilidad de desarrollar un volumen significativo de negocios en el futuro habrían evitado esfuerzos excesivos en mercados poco significativos y sin atractivo estratégico a largo plazo.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

El análisis de valor singular, rentabilidad, fortalecimiento estratégico y significación es una herramienta poderosa para evaluar nuevos negocios. Trampas que perjudican la selección de clientes

1. Olvidar que la atención de todo cliente representa un costo de oportunidad real para la empresa. No es realista pensar que la atención a un cliente no tiene costo de oportunidad para la empresa. Todo cliente que sea suficientemente atractivo para la empresa por el valor singular que la empresa le ofrece o por el fortalecimiento estratégico que estimula, requerirá atención específica, lo que siempre representará un costo de oportunidad. 2. Temor a descontinuar clientes o a rechazar nuevos clientes con la esperanza de que serán más apropiados para la empresa en el futuro. Bajo esta premisa la empresa puede llenarse de clientes poco atractivos y por esta vía deteriorar su ejecutoria. Esta es una vía fácil para mantener por algún tiempo el volumen de ventas (y a veces de utilidades), pero a largo plazo debilitará la posición estratégica de la empresa. 3. Enredarse en política interna, debido a intereses creados dentro de la empresa hacia ciertos segmentos de clientes. Con frecuencia ciertas personas dentro de la empresa tienen preferencia especial por atender a algún cliente o a algún segmento de clientes, pero esa preferencia está basada en razones diferentes al beneficio de la empresa y logran presionar internamente para que se mantenga el servicio a clientes que no son o han dejado de ser atractivos para la empresa. Esto tiende a ser más frecuente en empresas familiares, donde los lazos de parentesco tienen gran peso en el proceso decisorio. 4. No dar la señal de quién es realmente un buen cliente debido a que la decisión sobre ello no es clara. Esto ocurre más cuando no hay criterios claros para la selección de clientes, sino que se tiene la política de atender a cualquier cliente que se presente. Atender a cualquier cliente significa dispersar los esfuerzos de la empresa en todas direcciones. ¿Quién decide quién? ¿Con qué frecuencia se decide?

La decisión de quién debe ser cliente y quién no corresponde a la alta gerencia, aunque otros niveles pueden proporcionar información e ideas sobre ellos. La razón para ello consiste en que la selección de clientes es un asunto estratégico y por ello debe existir una política clara de selección de clientes emanada de la alta gerencia. La selección de clientes no es nunca definitiva. Algunos clientes que fueron deseables en el pasado podrían no serlo en el futuro bajo nuevas circunstancias. Por tal razón, como parte del proceso estratégico la empresa debe desarrollar el hábito de replantear cada año la pregunta, “¿quién es nuestro cliente?” Nuevos discernimientos surgen cuando se cuestiona lo que muchas veces es dado por sentado. A veces no se trata de nuevos clientes, ni nuevas necesidades, sino por ejemplo, la prioridad relativa de esas necesidades. Igualmente pueden encontrarse segmentos de clientes, cuyas necesidades no están siendo satisfechas por

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

otros competidores. Con frecuencia nuevos segmentos importantes se inician como nichos pequeños de mercado que luego crecen considerablemente y generan grandes volúmenes de negocio. El equipo gerencial y la selección de clientes y productos

El proceso de selección de clientes y productos debe incluir la participación amplia del equipo gerencial de la empresa. El proceso se beneficia de la diversidad de opiniones e incluso de las diferencias fuertes de opiniones. Entre más intenso sea el debate acerca de cada cliente, producto o servicio, arrojará más luces para la orientación futura de la empresa. Sin embargo, la discusión no debe tratar de avanzar por consenso. Más bien, cada evaluación debe hacerse con base en la mejor evidencia y razonamiento disponibles. Al final alguien debe tomar la decisión y la forma en que la decisión será tomada debe quedar muy clara desde el principio. La integración de criterios para la selección final de clientes y productos

No existe un procedimiento definitivo para la selección final de clientes y productos. A continuación se propone una clasificación que podría ser útil para la integración de criterios y para apoyar el proceso decisorio. Contiene 16 casos posibles (cuatro variables, dos valores cada variable), en los cuales se ha simplificado la evaluación para cada criterio con dos valores: sí y no. Puede aplicarse tanto para clientes (o segmentos) como para productos (o servicios). Los comentarios que se hacen para cada caso son ilustrativos y no deben tomarse como una regla definitiva, sino como insumos para la decisión final sobre cada cliente (o segmento) o cada producto(o servicio).

b27 Matriz de integración de criterios de evaluación Evaluación del cliente (quién) o producto (qué) Fortalec. Volumen estrat. negocio

Número de caso y comentarios

Valor singular

Rentabilidad

sí

1. Ideal. Cuatro estrellas. Prioridad número uno para la empresa. Expandirlo al máximo posible.

sí

2. Joya pequeña. Examinar opciones para que se incremente. Si continúa pequeño tal vez no valga la pena.

sí

3. Atractivo pero no aprovecha ni impulsa nuestras capacidades. Potencial futuro dudoso. Muy factible de ser desplazado por falta de uso y desarrollo de capacidades.

sí

4. A menos que pueda ser rentable debe eliminarse, pues el volumen de negocio es grande, lo que amplifica las pérdidas. Si todos fuesen así, la empresa iría a la quiebra.

5. Muy peligroso, pues se puede perder ante mejores no

sí

competidores en cualquier momento, o dejar de ser rentable para mantener la porción de mercado. Tratar de

sí

3. Atractivo pero no aprovecha ni impulsa nuestras capacidades. Potencial futuro dudoso. Muy factible de ser desplazado por falta de uso y desarrollo de capacidades. 4. A menos que pueda¿QUÉ ser rentable debe eliminarse, pues ES ESTRATEGIA 53 el volumen de negocio es grande, lo que amplifica Y PARA QUÉ SIRVE?las pérdidas. Si todos fuesen así, la empresa iría a la quiebra.

5. Muy peligroso, pues se puede perder ante mejores no

sí

competidores en cualquier momento, o dejar de ser rentable para mantener la porción de mercado. Tratar de fortalecer el valor único lo más pronto posible, de lo contrario se perderá pronto, o dejará de ser rentable.

6. Pequeño y no usa capacidades esenciales. Poco

atractivo hacia el futuro. Tratar de venderlo si no logra crecer (si es producto o servicio) o no hace mejor uso de capacidades.

sí

7. Lo hacemos muy bien y usamos nuestro potencial, pero hay poca demanda y no hay ganancias. Así no sirve. Ver posibilidades de mayor precio para hacerlo rentable y luego tratarlo como joya pequeña (caso 2).

sí

8. Pequeño y rentable. Poco atractivo excepto si fortalecimiento estratégico es notable. Sólo mantenerlo si esto último fuese cierto. Es muy fácil perderlo por falta de valor único. 9. El cliente está muy contento, pero la empresa sale

sí

perdiendo y no se fortalece estratégicamente. ejarlo de inmediato si no se modifica, a menos que tenga efectos colaterales importantes.

sí

10. Estamos metidos en un mercado poco atractivo para nosotros. acemos lo mejor que podemos pero no nos destacamos ante la competencia y perdemos dinero para tener volumen. Salir de ahí, ya.

sí

11. Lugar equivocado pero pequeño, aunque el cliente sale ganando. Salir ya, antes de que crezca el segmento y nos complique la vida. 12. El caso más peligroso. eneramos ganancias

apreciables en algo que podemos perder pronto y en que no nos fortalecemos para competir. Si no hay forma de mejorar valor único o el fortalecimiento estratégico debe eliminarse gradualmente para no afectar demasiado la rentabilidad de la empresa.

sí

13. o tiene sentido estar ah í. Será raro encontrar casos de estos. Si lo hubiese, será facil eliminarlo ya.

sí

14. A menos que el aprendizaje sea excepcional y que el drenaje de recursos sea poco, abandonarlo.

sí

15. La tentación de ganar es pequeña y será fácil salir de él o venderlo (si es producto o servicio).

16. Muy fácil. Adiós.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

CAPÍTULO 3

LA DIMENSIÓN INTERNA DE LA ESTRATEGIA

La sección anterior trató acerca del qué y el a quién en la estrategia. En esta sección vamos a referirnos en primer lugar al cómo y en segundo término al con qué. Debe tenerse en cuenta que existe una relación muy estrecha entre el cómo y el con qué. Este último tema lo trataremos en la segunda parte de la sección, pero ello no implica que sean asuntos separados o que se puedan definir en una secuencia fija. Siempre habrá que considerarlos en conjunto en la práctica, pues tiene poco sentido definir el cómo (actividades) sin tener en cuenta el con qué (recursos para llevar a cabo las actividades). La separación que aquí se hace tiene fines expositivos únicamente, pues es imposible presentarlos al mismo tiempo. Primera parte: ¿Cómo ofrecerlo?

Muchos afirman que la verdadera diferencia en la estrategia exitosa de una empresa no está en el qué o en el a quién sino en el cómo. La razón para ello estriba en que el qué y el a quién pueden ser imitados más fácilmente que el cómo. Los primeros dos son muy visibles para los competidores interesados en conocer a fondo el qué, mientras que el tercero puede ser poco visible para la competencia y puede llegar a ser totalmente invisible. El qué y el a quién son mucho más fáciles de imitar por la competencia que el cómo. 20 El cómo puede separarse en dos conjuntos de asuntos: el Sistema de Actividades Esenciales y el Motor Económico de la Empresa

b28

¿Cómo?

Sistema de actividades esenciales

El Sistema de Actividades Esenciales

El sistema de actividades esenciales es el conjunto de actividades que debe llevar a cabo la empresa para la entrega de valor singular al cliente. Se requiere que estas actividades tengan alto calce entre ellas y que en conjunto sean casi inimitables. 21 El diseño de este sistema debe definir y priorizar las actividades esenciales para el logro y fortalecimiento de las ventajas competitivas de la empresa. Motor económico de la empresa

Como producto de este componente se debe obtener el cronograma general de actividades con las principales interrelaciones entre actividades, recursos necesarios, fechas de ejecución, metas, productos y responsables. En sentido estricto todo importa: qué, a quién, cómo y con qué. Todos esos asuntos deben ser respondidos adecuadamente al diseñar la estrategia y deben ser llevados a cabo completamente en la ejecución de la estrategia. 20

Este planteamiento lo presenta Michael Porter en “What is Strategy?”, Harvard Business Review, November-December, 1996, pp. 61-78.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

CÓMO. Sistema de actividades esenciales

Conjunto de actividades para la entrega de valor que tengan alto calce entre ellas y que en conjunto sean casi inimitables. l Debe definir y priorizar las actividades esenciales para el logro y fortalecimiento de las ventajas competitivas de la empresa. l Producto: cronograma general de actividades con interrelaciones entre actividades, recursos necesarios, fechas de ejecución, metas, productos y responsables. l

¿De dónde sale el sistema de actividades esenciales?

¿Cómo se identifica cuáles son las actividades esenciales y cuáles no? La decisión del cómo es el diseño de la cadena de valor de las actividades de la empresa. El diseño de la cadena de valor de la empresa en la mayoría de los casos reales no empieza en el vacío sino que se inicia a partir del sistema actual de actividades, pues la empresa ha estado llevando a cabo una serie de actividades, algunas esenciales y otras no esenciales. Las actividades esenciales que hacen parte de la estrategia de la empresa son aquellas que llenan los siguientes requisitos: l son

indispensables para entregar la propuesta de valor, pueden combinar entre sí para limitar la imitación, l sus resultados son controlables por la empresa, l proporcionan oportunidades de fortalecimiento estratégico, l están derivadas de lo que el mercado exige a la empresa. l se

l No

tienen sustituto.

Son indispensables para la creación de valor para el cliente. Significa que para que la empresa pueda entregarle la propuesta de valor al cliente, la empresa debe llevar a cabo esas actividades. Por ejemplo, una actividad que se ha convertido en esencial para muchas escuelas de post-grado en Administración de Empresas es el Servicio de Colocaciones para sus graduados. Ello se debe a que muchas escuelas tratan de atraer a los mejores graduados universitarios ofreciéndoles posibilidades muy atractivas de empleo después de la graduación. Las principales escuelas de post-grado en Administración de Empresas en el mundo han estado reforzando sus servicios de colocaciones como herramienta competitiva para atraer los mejores graduados. Cualquier escuela de negocios que quiera atraer estudiantes de primera línea ofreciendo posibilidades de empleo muy atractivo al final del programa debe considerar como actividad esencial el Servicio de Colocaciones. l Combinaciones

ventajosas.

Son actividades que pueden combinarse entre sí de manera que le proporcionen ventajas competitivas importantes a la empresa y que esas combinaciones sean difíciles de imitar por los competidores. En el ejemplo de escuelas de post-grado en Administración de Empresas, el Servicio de Colocaciones de las escuelas se puede combinar con otras actividades de manera que el conjunto sea mucho más valioso y

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

difícil de imitar. Esas otras actividades pueden ser, por ejemplo: consultoría de alto nivel de los profesores (que les da acceso y reconocimiento en el mundo empresarial), participación de los profesores en Juntas Directivas de empresas líderes (nuevamente acceso y reconocimiento a alto nivel), participación activa en actividades de la escuela por parte de graduados de gran éxito empresarial (ejemplos vivos de gran peso para candidatos potenciales) y vinculación de líderes empresariales a las actividades de la escuela (más posibilidades de mayor conocimiento de lo que la escuela produce y mayor influencia en ese producto). l Resultados

controlables.

Las actividades esenciales deben poder estar bajo el control de la empresa en su totalidad. Si una actividad considerada indispensable para la entrega de la propuesta de valor al cliente no pudiese estar totalmente bajo el control de la empresa, se estarían corriendo riesgos excesivos en algo clave para el éxito. En el ejemplo de la escuela de negocios a nivel de maestría, una actividad esencial que en las escuelas de alta calidad debe estar bajo el control total de la institución es la enseñanza de los cursos del programa. Cuando el programa hace uso significativo de profesores externos, reduce su grado de control sobre la enseñanza y corre enormes riesgos en la calidad de los cursos que está impartiendo. En esos casos es muy probable que la estrategia de la institución deba modificar su propuesta de valor a sus estudiantes de manera que esté menos enfocada en la calidad de la enseñanza y más en otros criterios, como por ejemplo, el bajo costo o la aplicación práctica de los conocimientos. De esta manera la entrega de la propuesta de valor al cliente no dependería de actividades que no están bajo el control total de la institución. l

Fortalecimiento estratégico.

La ejecución de las actividades esenciales deben permitirle a la empresa mejorar ciertas destrezas, habilidades y actitudes u obtener conocimientos que hagan que la empresa pueda incrementar con el tiempo su ventaja competitiva sobre otras empresas en el ramo. En el ejemplo de la escuela de negocios, el Servicio de Colocaciones debe llevarse cabo de manera tal que a medida que pasa el tiempo se incrementen las capacidades de la escuela para atraer empresas de prestigio a examinar su oferta de graduados y se incremente el conocimiento de la escuela sobre las condiciones y perspectivas del mercado de trabajo de graduados. Este último requisito tiene relevancia hacia el largo plazo: en sentido estricto podría no llenarse este requisito por todas las actividades esenciales de la empresa en un momento dado, pero en la medida en que todas o casi todas las actividades esenciales no generen oportunidades importantes de aprendizaje estratégico, las ventajas competitivas de la empresa pueden erosionarse a medida que pasa el tiempo. l Derivadas

de la demanda.

Cada actividad esencial debe estar justificada por ser necesaria para atender la demanda del mercado en la mejor forma posible según la estrategia. Si se tratase de una actividad que no está conectada directamente a la demanda del mercado, debe entonces ser clave para alguna que sí se sustenta en demanda del mercado. Por ejemplo, si la estrategia está basada en la excelencia operativa, es poco probable que las actividades

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

que manejan la relación empresa-cliente sean esenciales, a menos que tengan influencia importante en el logro de la excelencia operativa, como cuando la forma en que el cliente haga el pedido pueda tener influencia en la ejecutoria interna de la empresa y la gerencia de las relaciones con el cliente pueda incidir directamente en la forma en que el cliente hace el pedido a la empresa. ¿Cómo deben integrarse las actividades esenciales?

El sistema de actividades esenciales requiere que cada una de ellas haga parte de un todo que crea más valor que la suma de valor creado por cada componente individual. Esto requiere que el sistema de actividades esenciales llene los siguientes requisitos: Las actividades esenciales logran un alto grado de calce entre sí y hacen parte de un sistema recíproco que fortalece a cada una. l Las actividades esenciales deben estar en equilibrio entre sí a medida que la empresa crece. l

l El

calce estratégico.

Es como armar un rompecabezas donde cada componente calza perfectamente dentro del conjunto. Las actividades esenciales deben ajustarse entre sí de manera que formen un conjunto coherente de actividades. Esta coherencia o calce significa que cada actividad debe permitir que las demás actividades puedan realizarse sin entrar en conflicto entre sí y más bien se apoyen mutuamente. Por ejemplo, el sistema de programación de operaciones de manufactura y su coordinación con los programas de ventas y despachos debe poder manejar los requisitos especiales de las diferentes líneas de productos y optimizar el uso de la capacidad instalada y de los recursos claves de la planta. l Equilibrio

dinámico.

Las actividades esenciales deben poder desarrollarse en el tiempo a medida que la empresa crece, de manera que el crecimiento de cada una no perjudique a ninguna de las demás. Por ejemplo, si la estrategia de la empresa enfatiza el ajuste a las necesidades específicas del cliente, la gerencia de clientes tiende a adquirir una importancia enorme dentro de la organización. Ello podría en algunos casos ir en perjuicio de otras actividades esenciales, como por ejemplo, desarrollo de nuevos productos.¿Cuándo podría ocurrir eso? Cuando las líneas actuales de la empresa difieran mucho de las líneas nuevas y estas últimas representen cantidades pequeñas o cliente de poca importancia en la actualidad, pero de gran potencial futuro. Un papel clave de la gerencia es mantener ese equilibrio que permita un balance adecuado de perspectivas. 22

Un método excelente para crear y mantener ese equilibrio es el denominado Cuadro de Mando Integral, al cual nos referiremos en el cuarto capítulo.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

¿Cuál es la orientación principal de las actividades esenciales?

Las actividades esenciales deben estar vinculadas a los elementos claves de la propuesta de valor que contiene la estrategia y los elementos de la propuesta de valor que tienden a destacarse dependen del tipo de estrategia genérica como se explica a continuación. Las actividades esenciales están relacionadas con los elementos de la propuesta de valor de la estrategia. Como se indicó anteriormente hay tres tipos de elementos en la propuesta de valor, los cuales debe la empresa combinar en esa propuesta: l Los

atributos del producto o servicio relación empresa-cliente l La imagen de marca o de empresa l La

Además, las actividades esenciales deben estar relacionadas con el tipo de estrategia genérica. El tipo de estrategia genérica puede estar orientado a una de las siguientes tres opciones: l Estrategia

basada en excelencia operativa basada en intimidad con el cliente l Estrategia basada en liderazgo de producto o servicio l Estrategia

Las siguientes tablas contienen algunas guías generales para la identificación de las actividades esenciales a partir del tipo de estrategia genérica que ha sido seleccionado. En las tres tablas se relacionan las actividades esenciales que existirían para cada estrategia genérica con los elementos de la propuesta de valor que dichas actividades producirían.

b29

Si la estrategia genérica está basada en la excelencia operativa Elementos contenidos en la propuesta de valor Atributos del producto o servicio

Relación empresa-cliente

Imagen de marca o de empresa

Para este tipo de estrategia serán esenciales todas las actividades que permitan ofrecer las combinaciones insuperables de calidad, precio, tiempo y facilidad de compra.

Solamente si algunos aspectos, como la facilidad de compra, estuviesen vinculados a la relación empresa-cliente, habría actividades esenciales en la relación empresa-cliente.

Podría haber alguna actividad esencial en la creación o mantenimiento de la imagen de marca o de empresa, si criterios como calidad del producto estuviesen fuertemente asociados a la marca.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

b30

Si la estrategia genérica está basada en intimidad con el cliente Elementos contenidos en la propuesta de valor Atributos del producto o servicio

Relación empresa-cliente

Las actividades esenciales vinculadas con atributos del producto o servicio deben derivarse de la necesidad de lograr un alto grado de ajuste entre lo que la empresa ofrece y lo que el cliente necesita.

La mayor parte de las actividades esenciales en este tipo de estrategia están vinculadas al desarrollo y fortalecimiento de la relación empresa-cliente. Aquí estaría el núcleo de las actividades esenciales para esa estrategia.

b31

Imagen de marca o de empresa Habrá actividades esenciales relacionadas con la marca o imagen en los casos en que una parte importante de las necesidades del cliente sean de estatus o de asociación con marca de prestigio.

Si la estrategia genérica está basada en el liderazgo del producto o servicio Elementos contenidos en la propuesta de valor Atributos del producto o servicio

Relación empresa-cliente

Imagen de marca o de empresa

La mayor parte de actividades esenciales de este tipo de estrategia deben concentrarse en el desarrollo de atributos del producto o servicio. Aquí estaría el núcleo de las actividades esenciales de esta estrategia.

La relación empresa-cliente es menos importante en esta estrategia. Podría haber alguna actividad esencial en la medida en que el liderazgo del producto o servicio requiera una relación especial con el cliente.

Si tienden a existir actividades esenciales relacionadas con la imagen de marca o de la empresa en este tipo de estrategia. Esas actividades son las que permiten fortalecer la imagen de excelencia de la marca o de la empresa.

Ilustraciones sobre identificación de actividades esenciales

A continuación se presentan tres ejemplos hipotéticos de tres diferentes empresas, cada una de las cuales tiene su propia orientación estratégica. Estos ejemplos están muy simplificados para fines de ilustración. Ejemplo de restaurante de comida rápida con estrategia basada en la excelencia operativa

Las actividades esenciales estarán orientadas especialmente a ofrecer combinaciones insuperables de calidad, precio, tiempo y facilidad de compra. Incluirían las siguientes actividades: Abastecimiento de principales ingredientes de alimentos, que permitan obtenerlos en combinaciones de calidad, uniformidad y costo muy atractivas. l Actividades de preparación de alimentos, que enfaticen la estandarización, la higiene, el control de costos y la rapidez. l

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

Además habrá actividades que faciliten la compra por parte del cliente, como elemento importante en la relación de la empresa con el cliente. Esto incluirá, por ejemplo: l

Actividades de servicio al cliente que le garanticen un servicio rápido

Finalmente podría haber actividades que refuercen la imagen de la empresa como un lugar confiable de precio razonable, donde se obtienen alimentos bien preparados con servicio rápido. Ejemplo de hotel de cuatro estrellas con estrategia de intimidad con el cliente

Las actividades esenciales se concentrarán en el desarrollo y fortalecimiento de la relación empresa-cliente. Entre tales actividades estarían las relacionadas con el servicio al cliente, tales como: Actividades orientadas a darle al personal del hotel un buen grado de conocimiento de las necesidades y preferencias de cada huésped. l Servicio de reserva de habitaciones que le garantice al cliente una habitación en la cual se atiendan muy bien sus preferencias. l Servicio de recepción de huéspedes que hagan que el huésped se sienta como alguien que es esperado y conocido en el hotel. l Servicio de restaurante con opciones que atiendan los gustos personales del huésped. l Servicio a cuartos que permita atender necesidades muy específicas del huésped. l Servicios varios como lavandería, servicio de mensajes, servicio de recepción y entrega de paquetes que sean suficientemente flexibles para acomodar necesidades de clientes diferentes. l

Los atributos del servicio en este caso dependerían en alto grado de la categoría del hotel, que en el ejemplo es de cuatro estrellas, y también de la estrategia que requiere un alto grado de ajuste a las necesidades del huésped. En general esos atributos deben incluir altos niveles de flexibilidad para atender diferentes preferencias de distintos huéspedes. Ejemplo de escuela de negocios con estrategia basada en liderazgo del producto

El núcleo de las actividades esenciales se concentrará en las que permiten ofrecer un producto o servicio muy superior a la competencia. Podría incluir, por ejemplo, las siguientes actividades: Selección, desarrollo y retención de profesores de alta calidad. Atracción y retención de estudiantes de gran potencial gerencial. l Desarrollo de material curricular muy actualizado y de alta relevancia en el mundo de negocios. l Servicios de colocaciones para graduados que incrementen el atractivo de la escuela para futuros candidatos de alto potencial y atraigan empleadores prestigiosos. En las actividades que tienen su principal efecto en la relación empresa-cliente las l l

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

actividades esenciales podrían ser las de tutoría y seguimiento de estudiantes, que permitiesen dar apoyo y guía adecuado a cada estudiante para maximizar el valor de su experiencia durante el programa. En las actividades que influyen en la imagen de la escuela, se incluirían aquellas que permitan crear y mantener una imagen de alto prestigio y excelencia académica. El sistema de actividades esenciales como una red conexa de actividades

Una forma en la cual puede entenderse mejor el sistema de actividades esenciales es haciendo un diagrama de red en el cual esas actividades esenciales estén interconectadas. Ese diagrama es útil para determinar el grado en el cual el conjunto de actividades presenta un alto grado de ajuste, de manera tal que las actividades esenciales se apoyen y refuercen entre sí y formen un conjunto difícil de imitar. A continuación aparece la primera versión del sistema de actividades esenciales de una empresa manufacturera en que se ilustran los componentes esenciales.23 Debe notarse que cada componente esencial en sí mismo está compuesto por su propio conjunto de actividades. O es práctico en la mayoría de b32 los casos llegar hasta las actividades elementales al principio del proceso. Posteriormente será necesario identificar cada componente en suficiente detalle para garantizar los niveles de excelencia necesarios en su ejecución. Diseño de producto con altos niveles de innovación y variedad (línea X)

Flexibilidad y eficiencia para cambios frecuentes en líneas de producción

Altos niveles de calidad y variedad en proceso de manufactura (línea X)

Diseño de producto que facilita la manufactura (línea Y)

Economías de escala en fabricación y distribución (línea Y) Sistema de coordinación de operaciones

Red de distribución selectiva con excelentes distribuidores (línea X)

Red de distribución de alto volumen y bajo costo (línea Y) Alta tasa de rotación de inventarios

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

Ejemplo de sistema de Actividades Esenciales de Empresa Manufacturera XYZ

La empresa a la que se refiere este ejemplo tenía dos líneas de producto: la línea X, cuya estrategia enfatizaba el liderazgo del producto y la línea Y, cuya estrategia enfatizaba la excelencia operativa y el bajo costo. Ambas líneas compartían un alto porcentaje de capacidades de producción, logística y distribución. El Motor Económico de la Empresa

La definición y revisión del motor económico de la empresa es parte integral de la estrategia y puede ser determinante en establecer la viabilidad y el atractivo de ciertas decisiones estratégicas. El concepto de motor económico

El concepto de motor económico ha sido propuesto por Gary Hamel y C. K. Prahalad en “Competing for the Future”. 24 Como tal comprende los siguientes asuntos: Definición del mercado atendido. La proposición de valor presentada a los clientes. l La estructura de márgenes y de valor agregado. l La configuración particular de activos y destrezas que producen esos márgenes. l Los sistemas administrativos de apoyo. l l

En las secciones anteriores se han discutido anteriormente la definición del mercado atendido y la proposición de valor presentada a los clientes. En esta parte nos referiremos expresamente a la estructura de márgenes y de valor agregado. En la próxima sección trataremos acerca de la configuración de activos y destrezas. l ¿En

qué parte del sistema de negocio hacemos dinero? dónde vienen nuestros márgenes? l ¿Qué determina el tamaño de nuestros márgenes? l ¿Cuáles son los principales generadores de costo y precio? l Debe lograr la identificación y evaluación del motor económico de la empresa para mejorar el entendimiento de los factores que inciden en la rentabilidad del negocio y en sus costos. l Producto: análisis detallado de costos y márgenes por cada cliente (segmento), producto o servicio, y por cada componente clave de la cadena de valor, utilizando de ser posible costeo por actividades. l ¿De

Cómo. Estructura de ingresos y márgenes

La identidad de la empresa se mantiene confidencial. Se han hecho algunas pequeñas modificaciones y simplificaciones al caso original para proteger algunos elementos claves del caso. El caso es real. Las versiones más avanzadas y detalladas no están disponibles por razones competitivas. El lector puede consultar varios ejemplos de sistema de actividades esenciales en el artículo de Michael Porter, “What Is Strategy?”, Harvard Business Review, November-December, 1996, pp. 61-78. 24 Gary Hamel y C. K. Prahalad en “Competing for the Future” (Boston: Harvard Business School Press, 1994).

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

La descomposición del motor económico

El análisis de la estructura de ingresos y márgenes se orienta a responder las siguientes preguntas: ¿En qué parte del sistema de negocio hacemos dinero? dónde vienen nuestros márgenes? l ¿Qué determina el tamaño de nuestros márgenes? l ¿Cuáles son los principales generadores de costo y precio? l

l ¿De

El propósito de estas preguntas es lograr la optimización del motor económico de la empresa. Debe notarse que esa optimización varía con la estrategia y las condiciones que enfrenta la empresa en el mercado: lo que es óptimo para un conjunto de condiciones puede resultar inútil para otro conjunto. Examinemos brevemente las cuatro preguntas sobre la estructura de ingresos y márgenes y sus implicaciones estratégicas. l ¿En

qué parte del sistema de negocio hacemos dinero?

¿Cuáles presiones externas amenazan los márgenes totales derivados de la creación de valor que hace la empresa dentro del sistema de negocio en que participa? El sistema de negocio vincula las actividades de creación de valor de la empresa con las de otras empresas que participan en la cadena de valor. Al identificar la parte del sistema en que la empresa hace dinero, podemos establecer de dónde podrían venir las principales oportunidades y las principales amenazas para la rentabilidad y los márgenes de la empresa. Por ejemplo, en el caso de una empresa cuyo aporte en la cadena de valor del sistema de negocio se sustentaba en su capacidad manufacturera, se incrementaban continuamente las oportunidades a medida que las actividades de manufactura se sustentaban cada vez más en tecnología propia o patentada. Esa misma empresa había enfrentado dificultades importantes en el pasado cuando sus actividades principales se sustentaban en tecnología ampliamente difundida. En el caso de otra empresa con un fuerte énfasis en la logística de distribución, las oportunidades crecieron a medida que el ámbito geográfico del mercado se expandió y a medida que los participantes en el sistema de negocio se especializaron en partes más estrechas de la cadena de valor. Más tarde, esa misma empresa vio limitadas sus oportunidades a medida que los otros componentes del sistema de negocio tendieron a tener una mayor integración interna y a extender su cadena de valor. l ¿De

dónde vienen nuestros márgenes?

Los márgenes siempre por definición son la diferencia entre lo que obtiene la empresa al vender sus productos y lo que le cuesta producirlos. Hay tres posibilidades generales para las fuentes de donde provienen los márgenes, al comparar la empresa con sus principales competidores: ventas, procesos y compras.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

l Ventas:

cuando provienen principalmente de la capacidad de la empresa para obtener excelentes precios por sus productos (usualmente en comparación con sus competidores). En estos casos la empresa tiene la capacidad de obtener mayores márgenes que sus competidores debido a que logra mayores precios por sus productos. Empresas que logran niveles muy altos de preferencia en sus segmentos de clientes tiene la posibilidad de obtener márgenes de ventas muy sustanciales. Procesos: cuando provienen principalmente de la capacidad de la empresa para llevar a cabo sus actividades de transformación de insumos en productos con muy bajos costos. En estos casos la empresa logra mayores márgenes que sus competidores debido a que tiene menores costos de transformación. l

l Compras:

cuando provienen principalmente de la capacidad de la empresa de obtener insumos adecuados a precios muy ventajosos. Es obvio que las tres fuentes de márgenes pueden existir y de hecho existen en casi todas las empresas. La pregunta importante es: ¿de dónde provienen los márgenes de mayor magnitud y los más sustentables? Cuando los márgenes provienen principalmente de ventas es esencial que la estrategia de la empresa esté orientada a proteger las fuentes de creación de valor que le permiten mantener precios superiores a los de sus principales competidores. Cuando los márgenes provienen principalmente de los procesos internos es esencial que la estrategia de la empresa esté orientada a minimizar los costos de transformación de insumos en productos. Cuando los márgenes provienen principalmente de las compras es esencial que la estrategia esté orientada a mantener una posición ventajosa en la cadena de suministros. l ¿Qué

determina el tamaño de nuestros márgenes?

El tamaño de los márgenes que logra la empresa es función de dos tipos de variables: En primer término depende de los márgenes promedio del sector industrial: estos dependen del grado de convergencia estratégico que exista en el sector (o en los sectores industriales) en que la empresa compite. A mayor similitud o convergencia entre los principales competidores, menores serán los márgenes totales promedio y más intensa será la competencia en el sector. Las líneas aéreas tienden a tener un alto grado de convergencia estratégica y a competir fuertemente en precios, reduciendo considerablemente el margen promedio en el sector. Un fenómeno similar tiende a darse en la industria de supermercados, especialmente cuando hay exceso de capacidad, como ha estado ocurriendo recientemente en Costa Rica. En segundo término, los márgenes propios de la empresa se podrán separar de los márgenes promedio del sector industrial en la medida en que la empresa tenga: a. Alguna posición ventajosa en el mercado (que le proporciona márgenes mayores basados en precios mayores, denominados márgenes de ventas). Por ejemplo, Sony ha logrado mantener márgenes mayores sustentados en precios mayores en su línea de televisores Trinitron. b. Alguna posición ventajosa en sus costos internos (que le proporciona márgenes

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

mayores basados en costos de proceso menores). Todas las estrategias sustentadas en economías de escala están orientadas a producir posiciones ventajosas en costos internos. c. Alguna posición ventajosa en la cadena de suministros (que le proporciona márgenes mayores basados en costos de abastecimiento menores). Esta es una de las fuentes principales de utilidades para muchas empresas procesadoras de materias primas que logran crear cadenas de suministro con acceso a proveedores de esas materias primas con bajo poder de negociación. l ¿Cuáles

son los principales generadores de costo y precio?

Es importante examinar el grado en el cual los principales generadores de costo son también los principales generadores de valor (generalmente medido en precio o margen o en posibilidades de incrementar el precio o el margen). Por ejemplo, si el costo de materia prima de un producto representa el 70% del costo total, se espera que la materia prima contribuya con la mayor parte del valor creado para el cliente. Si por el contrario, el costo de distribución y logística representa el 80% del costo total, en ese caso se espera que las actividades de distribución y logística sean las que contribuyen con casi todo el valor creado para el cliente. Con frecuencia no se trata de lograr en las empresas esta relación entre contribución al costo y contribución al valor, debido principalmente a las dificultades de medir la contribución a la creación de valor. Esta es una limitación real, pero no implica que desde el punto de vista de la estrategia de la empresa no sea crítico tratar de establecer si cada actividad generadora de costos está asociada a una generación de valor para el cliente que guarde una cierta proporción con los costos de esa actividad. Al examinar la posibilidad de llevar a cabo una actividad en la empresa o subcontratarla con un proveedor externo, una de las consideraciones útiles es la comparación en la generación de costo y la generación de valor. Si la actividad genera más costo que valor es una candidata a ser eliminada, reformada, simplificada o subcontratada, con el fin de llevar el costo a una cifra más ajustada al valor que esa actividad aporta al éxito competitivo de la empresa. ¿Podrían extraerse utilidades de un punto diferente de la cadena de valor?

Esta es la pregunta final que debe hacerse al examinar el motor económico de la empresa. El examen de las posibilidades de extracción de utilidades de puntos diferentes a los que actualmente generan el grueso de las utilidades. Al identificar la parte del sistema de negocio en que la empresa hace dinero, conviene preguntarse si podrían existir oportunidades para generar más dinero en esa parte del sistema de negocio o en otras partes del sistema de negocio. Por ejemplo, en muchas industrias de bienes de consumo masivo, muchas empresas innovadoras han modificado las fuentes de generación de márgenes y de ingresos. Ante la presión competitiva generada por la convergencia estratégica que reduce los márgenes promedio en la industria, esas empresas han empezado a extraer utilidades extendiendo su creación

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

de valor para incluir un ajuste mucho más estrecho a las necesidades particulares de ciertos segmentos de clientes. En Síntesis

1. Responder el “cómo” de la estrategia consiste en identificar las actividades esenciales, conectarlas como un sistema integrado e identificar el motor económico de la empresa. 2. Las actividades esenciales son aquellas indispensables para la creación de valor para el cliente, que pueden combinarse entre sí haciendo más difícil la imitación por competidores, cuyos resultados son controlables por la empresa, que le proporcionan a la empresa oportunidades de aprendizaje y fortalecimiento estratégicos, y que se derivan estrictamente de lo que el mercado le exige a la empresa. 3. Las actividades esenciales deben poder combinarse en un sistema recíproco que logre un alto grado de calce entre ellas y permita mantener equilibrio entre las actividades a medida que la empresa crece y se desarrolla. 4. El sistema de actividades esenciales debe ajustarse cuidadosamente a los elementos que contiene la propuesta de valor de la estrategia y pone el énfasis en actividades diferentes para diferentes tipos de propuesta de valor. 5. El sistema de actividades depende de la orientación de la estrategia de la empresa y enfatiza diferentes actividades para diferentes estrategias: estrategia basada en la excelencia operativa, basada en la intimidad con el cliente o basada en el liderazgo de producto o servicio. 6. La revisión del motor económico de la empresa debe permitir responder a las siguientes preguntas: l ¿En

qué parte del sistema de negocio hacemos dinero?

Identifica nuestra posición en la cadena de valor del sistema de negocio en que la empresa participa y permite encontrar las oportunidades y amenazas que tiene la empresa como participante de esa cadena de valor. l ¿De

dónde vienen nuestros márgenes?

Pueden venir principalmente de las ventas (posición fuerte en el mercado final), de los procesos internos (posición fuerte en costos de transformación) o de las compras (posición fuerte en la cadena de abastecimiento). l

¿Qué determina el tamaño de nuestros márgenes?

Es una combinación del margen promedio del sector industrial que depende de la convergencia estratégica de los competidores en el sector y de la capacidad de la empresa en elevar sus márgenes por encima del promedio debido a ventajas en el mercado final o en el proceso de transformación o en la cadena de abastecimiento.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

l ¿Cuáles

son los principales generadores de costo y precio?

Cada generador de costo debe ser un generador de valor (y finalmente de precio) en proporción cercana al costo generado. Esto permite asignar los recursos de manera que la empresa logre la mayor ventaja posible en la creación de valor. ¿Existen posibilidades de generar utilidades (valor) en un punto diferente en la cadena de valor al que actualmente ocupa la empresa? l

Esta debe ser una pregunta permanente en el diseño y la revisión de la estrategia. Debido a los continuos cambios que se dan en el entorno es indispensable revisar la posición de la empresa en la cadena de valor del sistema de negocio con el fin de mantenerla en una posición ventajosa en esa cadena. El análisis del motor económico ayuda a hacer esa revisión de manera sistemática.

Segunda parte: ¿Con qué ofrecerlo? Presentación

En las páginas anteriores se han discutido los siguientes temas relacionados con la estrategia de la empresa: los fundamentos que no cambian, qué ofrecer, a quién ofrecerlo y cómo ofrecerlo. En este artículo nos referiremos a la última de las principales preguntas en el diseño o formulación de la estrategia: ¿con qué ofrecerlo? Nos referiremos a los recursos y habilidades de la empresa para llevar a cabo la estrategia. Se ha llegado a afirmar que la importancia de los recursos y habilidades de la empresa para la estrategia es tal, que la ventaja competitiva de la empresa puede ser atribuida a la posesión de una combinación de recursos y habilidades que le permite a la empresa hacer las actividades mejor o más barato que sus competidores. En síntesis lo que estaremos discutiendo en este artículo es lo siguiente: Fuentes de las competencias requeridas para llevar a cabo las actividades esenciales a niveles de excelencia insuperables. l Debe asegurar que la empresa cuenta con las capacidades claves para la estrategia y que tiene un plan para desarrollar y apalancar sus recursos claves. l Producto: lista priorizada de activos, destrezas y capacidades específicas que sustentan las actividades esenciales y plan de reforzamiento. l

CON QUÉ. Activos, destrezas y capacidades

Como se indicó en el artículo anterior de esta serie, “El sistema de actividades esenciales es el conjunto de actividades que debe llevar

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

a cabo la empresa para la entrega de valor singular al cliente. Se requiere que estas actividades tengan alto calce entre ellas y que en conjunto sean casi inimitables.” Para llevar a cabo esas actividades con altos niveles de excelencia respecto a sus competidores la empresa requiere un conjunto de recursos y capacidades. Estos recursos pueden ser físicos o pueden ser intangibles. Los primeros son bienes materiales tangibles tales como plantas, equipos, edificios, instalaciones. Estos primeros están asociados a las cosas y su medición y valoración son relativamente sencillas. Los segundos son más difíciles de medir y valorar, como por ejemplo marcas, conocimientos especializados, capacidad organizacional, clima organizacional, motivación del personal, destrezas especiales del personal, etc. Estos recursos están siempre asociados a las personas. Una empresa utiliza muchos recursos importantes para llevar a cabo sus actividades, especialmente sus actividades esenciales. Entre ese conjunto de recursos es preciso identificar aquellos que son competitivamente valiosos, o sea que son fuentes de ventajas competitivas sustentables. Se debe empezar por identificar todos los recursos que son necesarios para llevar a cabo las actividades esenciales. Esto debe incluir no sólo los recursos de la empresa, sino también recursos externos. Luego se pasa a examinar cada recurso para establecer si es competitivamente valioso o no.

La prueba de la imitación

La prueba de la duración ¿Es un recurso competitivamente valioso?

La prueba de la apropiación La prueba de la sustitución La prueba de la superioridad competitiva

¿Cuáles son los recursos competitivamente valiosos? 25

Son aquellos que logran pasar las siguientes cinco pruebas: La prueba de la imitación

Si un recurso es imitable por los competidores, no es competitivamente valioso. A largo plazo la mayoría de los recursos pueden ser imitados. Por tanto, la inimitabilidad se refiere a si sería muy difícil, costoso y lento para un competidor llegar a imitar un recurso o no. ¿Es el recurso difícil de copiar? La inimitabilidad depende de tres factores:

Singularidad física. Cuando solo puede existir una unidad de ese recurso. Por ejemplo una patente (especialmente en productos de cierto contenido tecnológico), una ubicación física (típica en muchas actividades comerciales), derechos exclusivos a l

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

la extracción de un recurso natural de características excepcionales, etc. En este caso es muy difícil para los competidores tener acceso a ese recurso, pues el único disponible lo tiene la empresa y no hay más. Una ubicación de especial belleza física por el entorno circundante (playa, mar, ríos, lagos, montañas, etc.) puede ser un recurso competitivamente valioso para una instalación turística al resultar muy difícil de imitar por sus competidores, al menos en la zona geográfica en que se encuentra esa instalación turística. Dependencia de ruta. Cuando el desarrollo del recurso requiere la acumulación a lo largo de muchos años de algún valor que requiere años para establecerse. Por ejemplo el nombre de una marca de prestigio que por décadas ha logrado una fuerte preferencia de marca en segmentos de compradores. En este caso es muy difícil para los competidores tener acceso a ese recurso pues requerirán muchos años para alcanzar esa posición de prestigio. Por ejemplo, el nombre y prestigio de la Maestría en Administración de Empresas del INCAE (Instituto Centroamericano de Administración de Empresas) en América Latina se ha ido construyendo a lo largo de más de tres décadas de liderazgo en la enseñanza de programas de maestría en Administración de Empresas en la región. l

Ambigüedad causal. Con frecuencia es muy difícil para los competidores discernir cuál o cuáles son los recursos que permiten alcanzar la excelencia en una actividad o en un conjunto de actividades. La relación causa-efecto es desconocida por los competidores, quienes pueden observar el resultado final pero no conocen suficientemente bien el proceso interno. Cuando el recurso interno está relacionado con ciertas capacidades organizacionales, que por naturaleza son intangibles, es muy probable que sea un recurso con alta ambigüedad causal para los competidores. 26 l

La prueba de la duración

Todo recurso, por valioso que sea, está sujeto al deterioro, la pérdida de relevancia y la obsolescencia. En algunos casos la duración es relativamente corta: en la industria electrónica de consumo las tasas de mejoramiento son tan altas que las ventajas competitivas generadas por nuevos desarrollos tecnológicos con frecuencia se pierden en muy pocos años. Hay recursos intangibles que pueden tener una duración larga, especialmente cuando se pueden hacer inversiones que permitan mantener o mejorar el valor de ese recurso. Por ejemplo, la imagen y prestigio de marca puede no solo durar sino incrementar su Para mayor sencillez denominaremos recursos en términos generales a todo recurso, capacidad, habilidad, o destreza que pueda ser utilizado por la empresa para llevar a cabo alguna actividad. Este tema es tratado en mayor detalle por Constantinos C. Markides, “All The Right Moves: A Guide to Crafting Breakthrough Strategy” (Boston: Harvard Business School Press, 2000), capítulo 5. También puede consultarse David J. Collins y Cynthia A. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990¨s”, Harvard Business Review, July-August, 1995. 26 Este tema es examinado a fondo por Charles A. O’Reilly III y Jeffrey Pfeffer, “Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People” (Boston: Harvard Business School Press, 2000). El argumento de los autores coloca las ventajas competitivas más duraderas y sostenibles en la capacidad organizacional. El éxito según ellos no depende de tener la gente correcta, tanto como tener la organización correcta.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

valor a lo largo del tiempo. Las marcas más prestigiosas del mundo hoy han superado la prueba de la duración y muchas de ellas han mantenido una posición de liderazgo de marca por varias décadas: Sony, Coca-Cola, Mercedes Benz, Pfizer, Merck, 3M, Toyota, Siemens, etc. El ritmo de cambio tecnológico tiende a afectar la duración de la superioridad de recursos basados en tecnología: en tecnología de información, el rápido desarrollo del software hace que la vida útil de muchos programas y sistemas nuevos sea muy corta. La prueba de la apropiación

¿Quién puede apropiarse del valor creado por el recurso? No siempre el valor creado por el recurso puede ser apropiado por el dueño del recurso. Esto es especialmente cierto en empresas de servicios o cuando lo que se está creando es intangible. Muchos recursos intangibles, tales como el conocimiento experto, las destrezas y habilidades personales y las redes de relaciones interpersonales están ligados a personas y esas personas no pueden ser propiedad de terceros, aunque esos terceros hayan aportado recursos para el desarrollo de esos conocimientos, destrezas y redes. En las empresas del conocimiento con frecuencia una gran parte de sus recursos de mayor valor son intangibles y poco apropiables directamente por la empresa, pues residen en los profesionales de alta calificación que trabajan en ellas. Por ejemplo, uno de los principales recursos del INCAE es el conocimiento experto y las redes académicas de sus profesores, especialmente los de mayor trayectoria. Esos recursos son esenciales para el éxito de la institución, pero no son recursos apropiables por ésta en su totalidad, aunque puede utilizarlos regularmente en sus actividades: permanecerán en ella en la medida que cada profesor considere que es para él el mejor lugar para su desempeño profesional. La prueba de la sustitución

Esta probablemente es la prueba que a la larga produce la pérdida de valor de muchos recursos inicialmente valiosos: el surgimiento de otros recursos que los pueden sustituir ventajosamente. Este tiende a ser el resultado del cambio tecnológico en muchas industrias. Todo el surgimiento del comercio electrónico por Internet ha causado el deterioro acelerado del valor competitivo de muchos recursos. Todo el avance de la tecnología de información ha modificado la importancia relativa de muchos recursos. Por ejemplo, las redes de comercialización de intangibles que se sustentaban en gran parte en el amplio número de vendedores que tenían capacidad para desplazarse físicamente y atender personalmente a los clientes están siendo sustituidas por redes de comercialización que se basan en sistemas informáticos accesibles a los clientes y respaldados por centros de servicio con capacidad de respuesta inmediata a través de Internet. Con frecuencia la respuesta competitiva que debilita el valor de un recurso no es la sustitución directa de ese recurso, sino la creación de otro sistema de actividades más eficaz que se sustenta en recursos muy diferentes. Por ejemplo, sistemas ágiles de reservación de vuelos, autos y hoteles que pueden desarrollar ciertas aerolíneas

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

pueden ser la respuesta competitiva eficaz ante nuevos competidores que reducen su propuesta de valor en términos de los servicios ofrecidos y enfatizan las tarifas más bajas. En estos casos es mucho más difícil predecir el debilitamiento del recurso por sustitución, pues lo que finalmente es sustituido es todo un sistema de actividades y no solamente un recurso. La prueba de la superioridad competitiva

Esta es probablemente para muchos gerentes la pregunta más difícil de responder en la práctica. ¿Es realmente superior este recurso comparado con los que disponen los principales competidores? Es importante que el recurso se desagregue con el mayor detalle posible, pues a veces se hacen comparaciones muy agregadas en las cuales no se identifican claramente los recursos involucrados. Al no haber una identificación precisa, no es viable determinar la ventaja o desventaja real ni menos aún desarrollar un plan de reforzamiento de recursos críticos. Por ejemplo, una empresa financiera enfocada en el segmento de financiamiento de microempresas consideraba como una ventaja competitiva su capacidad para entender las verdaderas necesidades de sus clientes y orientarlos en sus solicitudes de crédito. Esta ventaja competitiva se sustentaba en lo que la empresa consideraba un recurso crítico de alto valor: el conocimiento experto en crédito a microempresa que tenían sus ejecutivos. Esa definición de recurso crítico como el conocimiento experto en crédito a la microempresa no era suficientemente específica para dos tareas importantes desde el punto de vista estratégico: l Hacer l Hacer

una comparación con los principales competidores. un programa de refuerzo de esa capacidad crítica.

Para poder avanzar fue necesario desagregar ese conocimiento experto en un cierto número de componentes, entre los cuales podemos mencionar los siguientes: l Conocimientos

y destrezas para apoyar al cliente en diagnóstico estratégico. para ayudar al cliente a hacer el análisis industrial del sector relevante. l Capacidad para ayudar al cliente a entender las tendencias principales que incidirían en su negocio en el futuro. l Capacidad para ayudar al cliente a revisar a fondo su proceso productivo y su estructura de costos y márgenes. l Capacidad para ayudar al cliente a revisar y ajustar su política comercial y de crédito. l Capacidad para ayudar al cliente a revisar su línea de productos. l Capacidad

Se encontró que realmente los ejecutivos de crédito tenían conocimiento experto destacado en comparación con los competidores en los últimos tres componentes de la lista (visión micro, interna) pero que no tenían conocimiento experto destacado en los primeros tres componentes que aparecen con asterisco arriba (visión macro, externa). Esto permitió definir un plan de refuerzo de esas capacidades. Aunque es necesario desagregar las capacidades críticas para entenderlas mejor, con frecuencia el recurso valioso puede ser una combinación específica de destrezas,

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

ninguna de las cuales es en sí superior a las que tiene la competencia, pero en conjunto producen un resultado superior. El recurso en este caso es la combinación que se ha hecho de esas destrezas. Esto debe entenderse y analizarse al identificar el sistema de actividades esenciales que fue discutido en el artículo anterior de esta serie. Otro reto al hacer la prueba de superioridad competitiva es ser suficientemente riguroso y no contentarse con una evaluación superficial y genérica de una competencia crítica (o recurso crítico). No basta ser bueno en algo para que ello redunde en una ventaja competitiva. Es indispensable ser el mejor en comparación a los competidores. De lo contrario la estrategia estará sustentada en bases débiles. El entorno organizacional y las capacidades claves

Con mucha frecuencia ciertas capacidades claves no son aprovechadas (y a veces no son identificadas) o son poco aprovechadas por fallas organizacionales. Una de las fallas organizacionales más comunes es la falta de diseminación y socialización de conocimientos y experiencias entre las diferentes unidades organizativas. Esta falta de socialización se debe en muchos casos a simple negligencia (muchos nunca piensan que ciertos conocimientos y experiencias podrían ser de valor para otras personas dentro de la empresa) y en otros a querer mantener cierto control del conocimiento y la información como un medio para ejercer poder internamente. Los recursos menos destacados y el éxito empresarial

Al examinar las cinco pruebas que deben pasar los recursos críticos o competitivamente valiosos muchas empresas encuentran que poseen muy pocos de esa índole o talvez ninguno. ¿Significa eso que no tienen los medios para tener éxito? Más aún, muchas de esas empresas están teniendo éxito. ¿Cómo se explica esto? Una forma de entender esto mejor desde el punto de vista práctico es hacerlo una cuestión de grado. En la siguiente tabla se ilustra lo que sería esa cuestión de grado para el examen de los recursos críticos de la empresa.

b34

Prueba

Nivel útil

Nivel máximo

Relativamente difícil de imitar. Puede durar varios años, especialmente si se invierte en su mejoramiento.

Casi inimitable. Muy duradero.

Apropiación

Alguna parte de los beneficios son apropiables para la empresa.

Gran parte de los beneficios son apropiables para la empresa.

Sustitución

Relativamente difícil de sustituir.

Casi insustituible.

Superioridad competitiva

No superado por la competencia.

Muy superior a la competencia.

Imitación Duración

Las pruebas de mayor importancia desde el punto de vista estratégico son tres: la prueba de imitación, la prueba de sustitución y la prueba de superioridad. En

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

la medida en que se logren indicadores relativamente altos en esas tres pruebas (aunque no sean óptimos) se tiene una base inicial importante para reforzar ventajas competitivas mediante la mejora de esos recursos. Obviamente se requiere algún resultado aceptable en las otras dos pruebas: la de duración (debe tener alguna duración mínima, útil, pero no requiere tener una gran duración) y la de apropiación (debe tener alguna posibilidad de apropiarse parte de los beneficios pero no tiene que ser total). La inversión en recursos críticos

Todo recurso se deprecia y pierde valor con el tiempo. Este proceso de pérdida de valor tiende a ser acelerado por el ritmo de cambio tecnológico y por el ritmo de cambio social. Debido a esta pérdida de valor es esencial mantener una inversión importante en recursos críticos para mantener la ventaja competitiva a largo plazo. Una de las principales dificultades reside en determinar no sólo cuáles son los recursos críticos hoy, sino cuáles serán los recursos críticos mañana. Ello depende de la capacidad gerencial para anticipar cambios en el futuro, que se convierte en un recurso crítico en sí mismo, aunque de orden muy genérico. La anticipación del futuro depende en buen grado del tiempo y esfuerzo que la alta gerencia de la empresa invierta en la tarea de visualizar las tendencias claves en su industria y en las industrias que podrían relacionarse más estrechamente con su industria en el futuro. Hay una prueba sencilla para diagnosticar la importancia real que la alta gerencia está dándole a visualizar el futuro que enfrentará la empresa. Pregúntese lo siguiente: 1. ¿Cuánto tiempo dedica usted a identificar cuáles son las principales tendencias que podrían impactar (favorable o desfavorablemente) de manera sustancial su negocio en los próximos diez años? 2. De ese tiempo, ¿cuánto de él dedica usted a discutir con sus colegas de la alta gerencia esas tendencias con el fin de mejorar su capacidad para avizorar el horizonte lejano y para enriquecer su propia perspectiva con la de sus colegas? 3. De ese tiempo, ¿cuánto tiempo dedica usted con sus colegas de la alta gerencia a identificar cursos de acción que preparen mejor a su empresa para enfrentar esas tendencias? 4. De ese tiempo, ¿cuánto dedica usted a llevar a cabo actividades concretas que mejoren las posibilidades de su empresa para enfrentar y aprovechar los cambios en el futuro? Si usted es como la mayoría de los gerentes, los resultados podrían ser los siguientes: 20% a la pregunta #1. De ese 20%, 50% a la pregunta #2. De ese último porcentaje, 40% a la pregunta #3. De esa cifra, tal vez 30% a la pregunta #4. Esto significa que usted dedica el 30% del 40% del 50% del 20% a llevar a cabo acciones orientadas a mejorar la capacidad de su empresa para enfrentar o aprovechar los

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

cambios en el futuro. Usted dedica el 1,2% de su tiempo a ello. ¿Será suficiente? La diversificación y los recursos claves

Una de las mayores tentaciones que enfrentan las empresas exitosas es la de crecer vía diversificación. Esto tiende a ocurrir más fácilmente cuando la empresa considera que tiene recursos de extraordinario valor competitivo que pueden aprovecharse en mayor escala mediante la diversificación de actividades empresariales que le permitan hacer un mayor uso de esos recursos. Se cometen tres errores muy comunes al querer transferir recursos entre diferentes negocios: l Sobreestimación

de la transferibilidad de recursos.

Muchos recursos son especialmente valiosos desde el punto de vista competitivo por hacer parte de una mezcla o combinación singular que le permite producir éxito en el negocio. Paradójicamente entre más singular y difícil de imitar sea esa mezcla, es más probable que sea más difícil de trasladar con éxito a otros negocios. La inimitabilidad tiende a ir acompañada de la intransferibilidad. La lista de grandes empresas que han querido apalancar sus recursos claves en negocios diferentes y que han fracasado en ello es muy larga. Uno de los ejemplos más destacados es el de la empresa más admirada en las dos últimas décadas del siglo 20 que fracasó tratando de entrar en uno de los negocios de mayor crecimiento en esas últimas dos décadas: General Electric en el negocio de computadoras o, más ampliamente, en el negocio de tecnología de información. Igualmente Pepsico en el negocio de snacks o AT&T en el negocio de tecnología de información, etc. l Sobreestimación

de capacidad para competir en negocios muy rentables.

Muchos negocios tienden a ser muy rentables debido a que tienen altas barreras de ingreso. Esas barreras de ingreso tienden a ser barreras de recursos y la dificultad para entrar con éxito a esos negocios se relaciona con la dificultad para crear la combinación necesaria de recursos. No basta con tener la lista de recursos que otra empresa exitosa tiene en su negocio para lograr competir con éxito contra esa empresa. Si así fuese, el éxito sería mucho más replicable. No lo es. Reside con mucha frecuencia no sólo en los recursos sino en la forma muy singular (y difícil de identificar para terceros) de combinarlos. El caso de Southwest Airlines es ampliamente conocido a nivel mundial y muestra cómo una empresa puede ser muy exitosa en un negocio donde casi todos los participantes pierden dinero, por la capacidad de crear combinaciones de recursos difíciles de identificar y por tanto de imitar. l Apalancamiento

excesivo de recursos genéricos

Cuando se supone que el apalancamiento de recursos genéricos (como destrezas de manufactura o capacidades para comercialización masiva) puede ser una fuente de ventaja competitiva en un nuevo mercado, independientemente de la dinámica com-

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

petitiva de ese mercado. Por ejemplo, una empresa suramericana con grandes capacidades de comercialización masiva de alimentos esperaba que dichas capacidades le sirvieran igualmente para alcanzar una posición destacada en la comercialización masiva de otros productos para el hogar, encontró que su expansión en ese nuevo rubro era mucho menos exitosa de lo que esperaba y se vio forzada a deshacerse de la nueva empresa después de enfrentar pérdidas importantes. Las actividades esenciales y los recursos críticos

A continuación se presenta un método para conectar de manera sistemática el análisis de actividades esenciales con el de recursos críticos. Para ello se utilizará el ejemplo presentado en la edición anterior que ilustra la red de actividades esenciales de una empresa manufacturera. 27 Las actividades identificadas en el sistema de actividades esenciales de la empresa son las siguientes: l Diseño

de producto con altos niveles de innovación y variedad (línea X).

l Diseño

de producto que facilita la manufactura (línea Y).

l Flexibilidad l Altos

y eficiencia para cambios frecuentes en líneas de producción

niveles de calidad y variedad en proceso de manufactura (línea X).

l Economías l Sistema

de escala en fabricación y distribución (línea Y).

de coordinación de operaciones.

l Red

de distribución selectiva con excelentes distribuidores (línea X).

l Red

de distribución de alto volumen y bajo costo (línea Y).

l Alta

tasa de rotación de inventarios.

La siguiente tabla sintetiza la identificación de recursos críticos o capacidades claves que están vinculados al logro de la excelencia en el desarrollo de cada actividad esencial.

De nuevo, como en la sección anterior, el ejemplo está simplificado y modificado parcialmente para proteger información confidencial.

b35

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

Actividades esenciales y recursos críticos (o competencias claves) Actividad esencial

Diseño de producto con altos niveles de innovación y variedad (línea X)

Diseño de producto que facilita la manufactura (línea Y)

Flexibilidad y eficiencia para cambios frecuentes en líneas de producción (ambas líneas).

Altos niveles de calidad y variedad en proceso de manufactura (línea X)

Economías de escala en

Recurso crítico o competencia clave (ilustración parcial)

Condición actual de ese recurso en la empresa

Capacidad de innovación en ingeniería de diseño para línea X.

Muy destacada. Claramente superior al competidor más cercano en el mercado.

Conocimiento actualizado de desarrollo de nuevos materiales para línea X.

Insuficiente. Red de asistencia técnica requiere mejoras, por deterioro de importante aliado internacional en ese campo.

Tecnología avanzada para producción de nuevos materiales en laboratorio.

Aún a la zaga. Fracasos recientes muestran deficiencias importantes en laboratorio de materiales.

Capacidad de ingeniería de diseño orientada a la minimización de costo y tiempo en manufactura.

Muy fuerte. Uso reciente de nueva tecnología propia de diseño gráfico ha permitido avances notables en facilidad de manufactura.

Capacidad de combinación de ítems de productos de línea Y para optimizar inventarios en proceso y tiempos de montaje.

En proceso de fortalecimiento. Software especializado en proceso de desarrollo para mejorar resultados.

Capacidad para crear nuevas mezclas de materiales ante cambios en costos sin afectar proceso de manufactura en línea Y.

No es destacada. Deficiencia vinculada a dificultades en laboratorio de materiales. Requiere inversión cuantiosa.

Materiales compatibles entre línea X y línea Y en procesos que utilicen igual equipo.

Muy deficiente. La compatibilidad es muy baja y los tiempos de cambio de línea entre X y Y muy largos.

Capacidades de operarios para manejar ambas líneas con alta eficiencia en procesos comunes.

Excelente. Alto nivel de destrezas en manejo de equipo para ambas líneas.

Capacidad de programación de operaciones que optimice el uso de procesos conjuntos entre X y Y.

Muy destacada. Eficiencia de procesos conjuntos es la más alta de la industria.

Equipo de moldeado de piezas con tolerancia real de manufactura de una décima de milímetro.

Nuevo equipo tiene estándares más elevados. Tolerancia actual es de media décima de milímetro.

Hornos con control de temperatura y humedad que satisfagan la norma XL-24.

Cumplimiento completo de norma XL-24. Planes para subir de norma a XL-36. Cero rechazos por horno. Ningún competidor en ese nivel.

Procesamiento continuo (24 horas, 365 días) en preparación de masa para línea Y.

Casi al nivel requerido. Paros totales en últimos seis meses menos del 0,17%. Meta viable es cero paros.

Control de uso de materiales en línea Y, que minimice el costo total de fabricación.

Algunas dificultades por fallas previas en laboratorio que proyectaban rendimientos de ciertos materiales que no se dieron.

Altos niveles de tolerancia real de manufactura de calidad y una décima de milímetro. variedad en proceso de Hornos con control de temperatura manufactura ¿QUÉ ES ESTRATEGIA y humedad que satisfagan la (línea X) Y PARA QUÉ SIRVE? norma XL-24.

Economías de escala en fabricación y distribución (línea Y)

Tolerancia actual es de media décima de milímetro. Cumplimiento completo de norma XL-24. Planes para subir de norma a XL-36. Cero rechazos por horno. Ningún competidor en ese nivel.

Procesamiento continuo (24 horas, 365 días) en preparación de masa para línea Y.

Casi al nivel requerido. Paros totales en últimos seis meses menos del 0,17%. Meta viable es cero paros.

Control de uso de materiales en línea Y, que minimice el costo total de fabricación.

Algunas dificultades por fallas previas en laboratorio que proyectaban rendimientos de ciertos materiales que no se dieron.

Logística que minimice costo total de transporte e inventario línea Y.

Excelente. Niveles de inventario por debajo de competidor principal y 100% cumplimiento de entregas.

Capacidad de contratar y supervisar servicio de transporte que minimice costo y cumpla entregas.

Excelente. Contratistas actuales los mejores del ramo. Posibilidades de sustitución de contratistas son altas por fuerte preferencia a contratos con nuestra empresa.

Aunque la ilustración es parcial y ha sido modificada para proteger información confidencial, la tabla anterior muestra la forma en que se pueden vincular el sistema de actividades esenciales con los recursos críticos o competencias claves de la empresa. Como se ve en la tabla, se han identificado casos en los cuales es necesario hacer mejoras considerables en ciertas capacidades para poder mantener las actividades en los niveles de excelencia que producen ventajas competitivas a la empresa. Muchos recursos críticos están relacionados entre sí o son comunes a más de una actividad. En este caso se encontró, por ejemplo, que se requerían inversiones importantes en el laboratorio de materiales para poder mantener el liderazgo de la empresa en su industria. Un buen número de recursos críticos en los cuales existían deficiencias importantes estaba asociado al mejoramiento del laboratorio. El producto final: la estrategia empresarial

Lo discutido hasta ahora en este capítulo sobre estrategia empresarial debe permitirle a su empresa crear una posición competitiva: l Singular.

Distinta de sus competidores.

l Valiosa.

Cuya propuesta de valor es percibida como superior por el segmento o segmentos de clientes a quienes está orientada la estrategia. l Sostenible

a medida que el entorno cambia.

Sustentada en un conjunto de actividades con alto grado de calce entre sí, difícil de imitar o superar por los competidores. l

Que son llevadas a cabo mediante la aplicación, el refuerzo y el desarrollo de capacidades claves (o recursos críticos) poco comunes. l

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

Y en la cual cada cliente o segmento y cada producto o servicio l Es

rentable.

l Está

asociado a la creación de valor singular de la empresa.

l Estimula lY

el fortalecimiento estratégico de la empresa (sus capacidades claves).

es una fuente significativa de negocios para la empresa.

Además esa estrategia:

Es consistente con la misión, visión y valores fundamentales, y por tanto es fuente importante de realización personal para todos los que laboran en la empresa. Y aprovecha al máximo las oportunidades creadas en el entorno. l

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

CAPÍTULO 4

LA GUÍA PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA Primera parte: El Mapa Estratégico Presentación

En esta parte se presenta e ilustra el concepto del Mapa Estratégico. 28 El mapa estratégico es una nueva forma de visualizar la estrategia empresarial que resulta de gran utilidad para mejorar la capacidad de los gerentes para entender la estrategia y dirigir su ejecución. Hacer el mapa estratégico consiste en elaborar un diagrama que contenga las principales hipótesis de relación de causa-efecto de la estrategia de la empresa. En esta forma la estrategia empresarial se convierte en un conjunto de hipótesis de relación de causa-efecto cada una de las cuales puede ser validada o reformada o refutada mediante la medición empírica de los indicadores pertinentes.

b36

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS El mapa estratégico

Identificación de los temas estratégicos (objetivos estratégicos) que surgen de responder quién, qué, cómo y con qué, que se deben alcanzar para que la estrategia tenga éxito, y de sus interrelaciones. Permite conceptualizar y visualizar la estrategia como un conjunto de hipótesis de relaciones causa-efecto, que puedan ser validadas y ajustadas. Producto: lista de objetivos estratégicos asignables dentro de las perspectivas pertinentes del Cuadro de Mando Integral, con metas a largo plazo para cada objetivo estratégico y mapa de relaciones causa-efecto entre esos objetivos.

Hipótesis de relación de causa-efecto. Esta frase puede resultar muy poco familiar para muchos gerentes. Más aún, algunos pueden suponer que eso de “hipótesis de relación de causa-efecto” tiene más sentido para el trabajob37 investigativo y científico que para la tarea gerencial. A pesar de ello, los gerentes están continuamente Mejora en uno creando y probando hipótesis de relación Inversión o varios de causa-efecto en su proceso de toma en componentes de decisiones, aunque muchos no están modernización preestablecidos conscientes de ello. Veamos algunos ejemdel valor que de la produce la planta de plos típicos: Inversión en modernización de planta: Cuando una empresa decide invertir fondos para modernizar su planta de producción, significa que cree que la siguiente hipótesis

producción

planta para la empresa

CAUSA

EFECTO

Este concepto ha sido creado por Robert Kaplan y David Norton, “The Strategy-Focused Organization:How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Boston: Harvard Business School Press, 2001) cap. 3.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

b38

de relación de causa-efecto es muy probablemente válida y por tanto está dispuesta a invertir en esa modernización: Fijación de precios: Reducción de precio de venta de un producto ante la reducción de precio del principal competidor.

Reducción de precio de producto para igualarlo al del principal competidor

Mantener la porción de mercado de la empresa en el producto

En cada ejemplo, la causa es la acción que ha decidido emprender la empresa (modernizar la planta, reducir el precio de EFECTO CAUSA venta), y el efecto es el resultado beneficioso que espera obtener la empresa como producto de esa acción. Debe notarse que el resultado es esperado pues no es completamente seguro que se obtenga. Esto significa que al tomar la decisión de modernizar la planta o de reducir el precio, la empresa espera que se produzca el resultado favorable, pero no está totalmente segura de ello: por eso es una hipótesis, que debe ser confirmada posteriormente por los hechos. Identificación de los temas (u objetivos) estratégicos

Cada una de las preguntas que hacen parte de la definición de la estrategia y que han sido discutidas en los artículos anteriores (Qué, Quién, Cómo y Con qué) deben ser la guía para la identificación de los temas estratégicos. Los objetivos estratégicos son aquellos objetivos que deben lograrse para el éxito de la estrategia. El número de objetivos estratégicos puede ser tan bajo como dos o tres y tan alto como diez. Una forma de ordenar los objetivos estratégicos que resulta muy útil es la siguiente: 1. Objetivos que se relacionan con el rendimiento financiero y de ventas de la empresa. En cierta forma son objetivos cuyo principal impacto está en el beneficio de los accionistas y en la supervivencia de la empresa. 2. Objetivos que se relacionan con la propuesta de valor de la empresa al cliente o a los segmentos de clientes (el qué y el a quién) 3. Objetivos que se relacionan con los procesos internos y el sistema de actividades esenciales (el cómo) 4. Objetivos que se relacionan con los recursos y capacidades necesarios para llevar a cabo las actividades esenciales (el con qué). Orden causal genérico

Esta forma de clasificar los objetivos tiene implícito un orden causal genérico, que se explica en la siguiente forma: 1. La razón de ser de la empresa es el llamado propósito fundamental o misión. Se considera entonces que el principal objetivo de la empresa es avanzar hacia el logro de la misión.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

2. Dadas las condiciones del mercado en que se desempeña la empresa es indispensable para ésta lograr ciertos objetivos financieros que le permitan obtener los recursos que requiere a largo plazo para sobrevivir y para prosperar. Si no logra la salud financiera, no logrará la supervivencia. Esa supervivencia no es el valor máximo de la empresa. No es la razón para vivir, pero sí un requisito esencial para la supervivencia. Si no es financieramente viable no sobrevive. 29 3. Si la empresa quiere lograr los objetivos financieros, la estrategia que ha definido indica que para ello debe lograr objetivos específicos respecto al cliente, que se deben definir en términos de entregarle la propuesta de valor al cliente y obtener de éste la respuesta esperada. 4. Si la empresa quiere entregarle la propuesta de valor al cliente, de acuerdo a la estrategia que ha definido es necesario que logre ciertos objetivos en sus procesos internos consistentes en llevar a cabo un conjunto de actividades esenciales con un nivel especificado de ejecutoria operativa. 5. Si la empresa quiere llevar a cabo un conjunto de actividades esenciales con cierto nivel de ejecutoria operativa, de acuerdo a la estrategia que ha definido es necesario que logre ciertos objetivos de desarrollo de capacidades que consisten en disponer de los recursos y capacidades requeridas para efectuar esas actividades. En forma de diagrama de relaciones causa-efecto, la red causal genérica, en la cual la cadena causal va de abajo hacia arriba, sería la siguiente:

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Misión de la empresa

Objetivos financieros

Objetivos respecto al cliente

Objetivos de procesos internos

Objetivos desarrollo de capacidades

Como se indicó antes, el valor máximo o propósito esencial de la empresa es la misión, que se define como la razón por la cual la empresa debe sobrevivir.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

Niveles de agregación en el mapa estratégico

Así como en el diseño del sistema de actividades esenciales es necesario agrupar las actividades para poder entender todo el conjunto y así identificar apropiadamente las actividades esenciales, para el diseño del mapa estratégico es necesario visualizar el mapa con diferentes niveles de detalle. El nivel inicial es el de mayor agregación y en él deben incluirse los objetivos principales relacionados con resultados financieros, resultados con el cliente, resultados de procesos internos y resultados de desarrollo de capacidades. Luego cada tema estratégico principal puede a su vez desagregarse en componentes más específicos. El proceso de desagregación debe llegar hasta el punto en el cual los objetivos identificados sirvan de guía para establecer iniciativas concretas de acción. Esto se desarrolla con más detalle en el Cuadro de Mando Integral que se presentará en la segunda parte de este capítulo. Ejemplo de un mapa estratégico

La empresa Ríos Fantásticos enfrentaba la tarea de definir su estrategia competitiva. Era la empresa líder en el negocio de excursiones en ríos de aguas blancas 31 en Santa Lucía, con más del 50% del mercado. La demanda por este tipo de excursiones en Santa Lucía había estado creciendo a una tasa superior al 30% durante los últimos tres años y las ventas de Ríos Fantásticos habían crecido casi al 50% anual durante sus tres años de existencia. La empresa no había alcanzado aún el punto de equilibrio luego de tres años de operaciones y esperaba lograrlo en el siguiente año. Sus recursos iniciales de capital podrían agotarse en uno o dos años más si no lograba generar utilidades. El sector industrial era definido como “Turismo de Aventura y Naturaleza” y estaba en auge en muchos países a raíz del surgimiento de los movimientos sociales que propugnaban una forma de vida más cercana a la naturaleza y más amigable con ella. Las actividades turísticas que enfatizaban naturaleza y aventura en Santa Lucía estaban experimentando un crecimiento inusitado. Debido a la fuerte estacionalidad de la demanda a lo largo del año, a la concentración de las excursiones hacia los días de fin de semana y feriados, y a la escasez de guías expertos, ninguna de las empresas del sector tenía un equipo de guías a tiempo completo, sino que eran contratados a destajo para cada excursión. Ríos Fantásticos consideraba que tenía acceso al mejor grupo de guías del país.

El caso ilustrado es real. Ciertos hechos han sido modificados para proteger información confidencial. Se presenta solamente una síntesis del proceso estratégico y del mapa estratégico. 31 Excursiones en balsa a lo largo de tramos de ríos con rápidos de diferentes niveles de intensidad, desde niveles muy moderados (clase I) hasta niveles que requieren gran destreza y fortaleza física (nivel V). En inglés “white-water rafting”. 30

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

Visión a diez años

“Ser la empresa líder en Santa Lucía en turismo de aventura y naturaleza logrando un flujo propio de turistas a Santa Lucía de por lo menos 10.000 visitantes al año y expandiendo el turismo interno de aventura y naturaleza hasta un volumen similar al turismo externo en ese rubro.” Objetivos estratégicos (cinco años)

1. Lograr el crecimiento rentable de las operaciones de la empresa. Aunque pareciese este un objetivo obvio para toda empresa, en este caso era esencial que el crecimiento fuese rentable lo más pronto posible, pues la empresa no contaba con fondos de capital para seguir financiando pérdidas operativas. Aunque la empresa estaba en período de crecimiento, y muchas veces en ese período las empresas están preparadas para enfrentar pérdidas mientras alcanzan cierto tamaño y cierta posición en el mercado, en el caso de Ríos Fantásticos no existían recursos adicionales para seguir cubriendo pérdidas, ni existía la disposición de los socios a atraer socios adicionales. 2. Fortalecer la posición de liderazgo en el sector industrial, con énfasis especial en calidad, innovación y productividad del personal especializado. Se consideraba que los elementos principales para mantener y reforzar el liderazgo en el sector eran la calidad de los servicios, la innovación en las excursiones y la productividad (en el sentido más amplio de la palabra) del personal especializado de la empresa. 3. Desarrollar un fuerte reconocimiento de marca de Ríos Fantásticos entre agencias de viajes selectas y operadores turísticos de excelencia en el extranjero, y entre empresas de servicios complementarios nacionales de alta calidad y el segmento de clase media y alta en Santa Lucía. La diferenciación de la empresa era especialmente importante entre esos participantes en el sistema de negocios de Ríos Fantásticos, pues eran las principales fuentes de nuevos clientes para la empresa. 4. Desarrollar fuertes alianzas estratégicas con proveedores de alto nivel de excelencia en otros servicios complementarios claves tales como agencias de viajes, líneas aéreas, hoteles, transporte terrestre. Estos proveedores de servicios complementarios eran realmente complementadores y su participación en la creación de una experiencia memorable para los viajeros era muy alta. En la medida en que existiesen esas alianzas estratégicas con complementadores de excelencia, el valor singular que proveerían Ríos Fantásticos y sus complementadores en las excursiones sería difícil de imitar por los competidores. 5. Lograr niveles de costos y precios que hagan competitivo a Ríos Fantásticos en el circuito turístico del Caribe. Ríos Fantásticos consideraba que ante los operadores turísticos y las agencias de viajes en el extranjero, la referencia pertinente en costos de excursiones (además de otros costos) eran excursiones de similar calidad en el circuito turístico del Caribe, pues esas eran las alternativas comparables para las agencias y operadores que estuviesen preparando paquetes turísticos que se desarrollasen en la región. 6. Ofrecer servicios turísticos de aventura y naturaleza con niveles de innovación y calidad que se ubicarían en el 20% superior en la costa este de Estados Unidos, México y el Caribe. En cuanto a referencia de estándares de calidad, la empresa consideraba que debería ubicarse en

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

un segmento medio-alto a nivel internacional y la referencia más cercana y pertinente era el quintil superior en aventura y naturaleza de la costa este de Estados Unidos, México y el Caribe 7. Consolidar el mejor equipo humano de servicios turísticos de Santa Lucía en el ramo de aventura y naturaleza. Este objetivo sería el que apuntalaría el crecimiento futuro de la empresa. El servicio ofrecido por Ríos Fantásticos era muy intenso en mano de obra de alta calificación en la rama de turismo de naturaleza y aventura. La disponibilidad de ese recurso humano en Santa Lucía era aún muy limitada, lo que podría convertirse en el futuro en un freno severo al crecimiento. Esta limitación también haría más difícil para la empresa desarrollar las alianzas que esperaba establecer con agencias selectas, operadores turísticos de excelencia y otros complementadores de alta calidad si la empresa no tuviese capacidad de atender un volumen creciente de excursiones por falta de personal capacitado.

b40

RÍOS FANTÁSTICOS - MAPA ESTRATÉGICO

Lograr el crecimiento rentable de las operaciones

Fuerte reconocimiento de marca

Niveles de costos y precios competitivos en el circuito turístico del Caribe

. .

Servicios turísticos con niveles de innovación y calidad en el 20% superior

Liderazgo en el sector, en calidad, innovación y productividad del personal

El mejor equipo humano de servicios turísticos de Santa Lucía en el ramo

Alianzas estratégicas con proveedores de excelencia en servicios claves

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

Hipótesis de relaciones de causa-efecto en el mapa estratégico

Cada conexión entre un par de objetivos en el mapa estratégico está postulando la existencia de una relación de causa-efecto entre esos objetivos. Cada conexión es una hipótesis de que entre esos dos objetivos existe una relación de causa-efecto en la dirección especificada por la flecha. Es posible que entre los objetivos identificados existan otras relaciones de causalidad, pero las que se indican se consideran las de mayor importancia. Además, es posible que haya algunos otros objetivos no incluidos en el mapa estratégico que tengan impacto en el grado de éxito de la estrategia. La elaboración del mapa estratégico no supone que se han tenido en cuenta todos los objetivos que impactarían el resultado final de la estrategia, sino que los objetivos que se han incluido en el mapa son los de mayor importancia y que explican probablemente un 80% de los resultados. En todo caso es un conjunto de hipótesis que deben ser validadas o refutadas en la práctica y para ello requieren un sistema de medición. Ese sistema de medición es parte del Cuadro de Mando Integral que se discutirá en el próximo artículo de esta serie. Examinemos cada una de las conexiones causales del mapa.

b41

Fuerte reconocimiento de marca

Lograr el crecimiento rentable de las operaciones

La estrategia de Ríos Fantásticos está orientada a lograr el incremento de las ventas y las operaciones mediante un alto nivel de reconocimiento del valor singular de la experiencia de las excursiones que provee a los segmentos de clientes seleccionados por la empresa. Estos segmentos son los viajeros y las agencias de viajes. Es muy probable que si la empresa logra ese fuerte reconocimiento de marca en los segmentos seleccionados, obtenga el crecimiento de las ventas y de las operaciones. Pero no necesariamente ese crecimiento sería rentable, que es el objetivo financiero principal. Ello requiere entonces la inclusión de otro objetivo que proteja la rentabilidad y que aparece a continuación.

b42

Niveles de costos y precios competitivos en el circuito turístico del Caribe

Lograr el crecimiento rentable de las operaciones

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

La razón para establecer la hipótesis de relación de causa-efecto que aparece en el diagrama anterior se basa en que lograr el crecimiento rentable de las operaciones depende no solamente de lograr un fuerte reconocimiento de marca entre los segmentos claves, sino también de lograr niveles de costos y precios que hagan a Ríos Fantásticos competitivo en el circuito turístico del Caribe. En definitiva la hipótesis de relación de causa-efecto es conjunta e incluye los dos objetivos que impactan el crecimiento rentable de las utilidades como se ilustra en el siguiente diagrama. En el diagrama anterior se afirma que lograr el crecimiento rentable de las operaciones es un resultado conjunto de obtener un fuerte reconocimiento de marca y tener niveles de costos y precios competitivos en el circuito turístico del Caribe.

Fuerte reconocimiento de marca Lograr el crecimiento rentable de las operaciones

b43 Niveles de costos y precios competitivos en el circuito turístico del Caribe

La relación causal entre el liderazgo en el sector en calidad, innovación y productividad del personal y el fuerte reconocimiento de marca, y la competitividad en costos y precios de la empresa en el circuito turístico del Caribe puede visualizarse así:

Fuerte reconocimiento de marca

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Liderazgo en el sector, en calidad, innovación y productividad del personal

Niveles de costos y precios competitivos en el circuito turístico del Caribe

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

La estrategia de Ríos Fantásticos está enfocada a lograr el fuerte reconocimiento de marca entre los segmentos claves mediante el liderazgo de la empresa en el sector, en calidad, innovación y productividad del personal. La propuesta de valor de Ríos Fantásticos debe entonces enfatizar la calidad del servicio (en términos de ofrecer al viajero una experiencia plena de aventura y emoción) e innovación en las excursiones. La estrategia incluye además el liderazgo en productividad del personal, lo que debe tener una incidencia alta en la competitividad de la empresa en costos y precios en el circuito turístico del Caribe como aparece en el diagrama anterior. Según el mapa estratégico de Ríos Fantásticos, el liderazgo en el sector en términos de calidad, innovación y productividad del personal es un resultado conjunto de tres factores causales: l Ofrecer

servicios turísticos de aventura y naturaleza con niveles de innovación y calidad que se ubicarían en el 20% superior en la costa este de Estados Unidos, México y el Caribe. l Desarrollar fuertes alianzas estratégicas con proveedores de alto nivel de excelencia. l Consolidar el mejor equipo humano de servicios turísticos de Santa Lucía en el ramo de aventura y naturaleza.

b45

Esto aparece en el mapa estratégico así:

Liderazgo en el sector, en calidad, innovación y productividad del personal

Servicios turísticos con niveles de innovación y calidad en el 20% superior

Alianzas estratégicas con proveedores de excelencia en servicios claves

El mejor equipo humano de servicios turísticos de Santa Lucía en el ramo

Ese diagrama se explica en la siguiente forma: Según la estrategia de la empresa, lograr ofrecer servicios turísticos con niveles de

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

innovación y calidad que se ubiquen en el quintil superior de la región geográfica relevante para Ríos Fantásticos es esencial para lograr el liderazgo en el sector, en calidad, innovación y productividad del personal. Ese liderazgo también requiere el desarrollo y reforzamiento de alianzas estratégicas con proveedores de excelencia en servicios claves, pues esos proveedores de excelencia hacen parte integral de la propuesta de valor de la empresa a sus clientes. La estrategia propone que no es posible obtener ese liderazgo si no se cuenta con el mejor equipo humano de servicios turísticos de Santa Lucía en el ramo. Finalmente la estrategia considera que el desarrollo y fortalecimiento de alianzas estratégicas con proveedores de excelencia es indispensable para lograr ofrecer servicios turísticos que se ubiquen en el quintil superior de la región geográfica relevante. Esto indica claramente que la posibilidad de ubicarse en el quintil superior depende en gran parte del apoyo que la empresa tenga en sus alianzas con proveedores y complementadores selectos. El objetivo de poder consolidar el mejor equipo humano de servicios turísticos de Santa Lucía en el ramo de aventura y naturaleza tiene un papel clave en la estrategia de Ríos Fantásticos tal como se indica en el siguiente diagrama: Liderazgo en el sector, en calidad, innovación y productividad del personal

Servicios turísticos con niveles de innovación y calidad en el 20% superior

Alianzas estratégicas con proveedores de excelencia en servicios claves

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El mejor equipo humano de servicios turísticos de Santa Lucía en el ramo

Según la estrategia de la empresa, el impulsor a largo plazo del éxito es lograr la consolidación del mejor equipo humano en el ramo de turismo de aventura y naturaleza en Santa Lucía. Ese equipo humano apoyaría el logro de los siguientes objetivos, de acuerdo al mapa estratégico:

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

l Liderazgo

en el sector, en calidad, innovación y productividad del personal. estratégicas con proveedores de excelencia en servicios claves. l Servicios turísticos con niveles de innovación y calidad en el 20% superior. l Alianzas

La primera relación causal, entre lograr el mejor equipo humano y lograr el liderazgo en el sector, se fundamenta en el hecho de que el servicio que presta Ríos Fantásticos es fuertemente dependiente de la calidad de los recursos humanos. Según el mapa estratégico, si la empresa no cuenta con el equipo humano en el ramo en Santa Lucía, no va a poder lograr la posición de liderazgo en el sector. La segunda relación causal, entre lograr el mejor equipo humano y lograr alianzas estratégicas con proveedores y complementadores de excelencia se basa en que todo aliado de excelencia requerirá que la empresa cuente con un equipo humano de muy alta calidad, pues para cada uno de ellos su éxito en las actividades que desarrolle conjuntamente con Ríos Fantásticos dependerá en gran parte de la calidad del equipo humano de Ríos Fantásticos. La tercera relación causal afirma que para poder proveer servicios turísticos con niveles de calidad e innovación del 20% superior, la empresa requiere disponer del mejor equipo humano en el ramo en Santa Lucía. La desagregación del mapa estratégico

El mapa estratégico permite tener una visión de conjunto de la estrategia de la empresa, pero no es suficiente para desarrollar el plan estratégico o la agenda estratégica de la empresa. Así como el mapa de un país permite entender la geografía general del país y la ubicación relativa de las principales ciudades, carreteras, costas, etc., pero no es adecuado para orientarse en una ciudad específica, y para esto último se requiere un instrumento más detallado, en la misma forma debe desagregarse el mapa estratégico. Esa desagregación debe hacerse alrededor de cada tema estratégico y de cada grupo de temas estratégicos que sean de índole similar. En el siguiente diagrama se presenta para fines de ilustración la desagregación de dos objetivos del mapa estratégico principal, que pertenecen a la perspectiva financiera. l Lograr

l Niveles

el crecimiento rentable de las operaciones. de costos y precios competitivos en el circuito turístico del Caribe.

En el nivel de la dimensión financiera de la estrategia, además de los dos objetivos principales aparecen otros cinco objetivos mucho más específicos que tienen relaciones de causa-efecto con los dos objetivos principales y entre sí.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

b47

Mapa de la dimensión financiera de la estrategia

Lograr b40 el crecimiento rentable de las operaciones

Lograr un volumen de turistas en excursiones del orden de 20.000 en diez años

Niveles de costos y precios competitivos en el circuito turístico del Caribe

Crecimiento de ventas por 4 rutas: emoción, novedad, contacto con la naturaleza y niveles confiables de condiciones ambientales

Costos contratados de transporte similares a propio, dentro de los mejores estándares de calidad, confiabilidad y cumplimiento de itinerarios

Mantener una posición sólida con agencias de viajes selectas

Estricto control de costos operativos en cada ruta

Ingresos adicionales por venta de souvenirs que representen una porción creciente de los ingresos totales y contribución de más de 50% sobre ventas

Algunos de estos objetivos son suficientemente específicos para no requerir una desagregación posterior. Por ejemplo el de generar ingresos adicionales por venta de souvenirs que representen una porción creciente de los ingresos totales y contribución de más de 50% sobre ventas.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

Otros objetivos podrían requerir mayor desagregación. Por ejemplo, mantener una posición sólida con agencias de viajes selectas. La decisión acerca de si debe desagregarse más o no un objetivo es una cuestión práctica. Si es suficientemente específico para permitir elaborar una agenda de acción para impulsar el logro de ese objetivo, probablemente no requiera una desagregación mayor. 32 Tal como se desagregaron los dos objetivos de la dimensión financiera, deben desagregarse los otros objetivos del mapa estratégico. Por ejemplo, el objetivo de la dimensión del cliente, desarrollar un fuerte reconocimiento de marca de Ríos Fantásticos entre agencias de viajes selectas y operadores turísticos de excelencia en el extranjero, y entre empresas de servicios complementarios nacionales de alta calidad y el segmento de clase media y alta en Santa Lucía, debe desagregarse y deben identificarse objetivos más específicos que sean esenciales para el logro de ese objetivo. ¿Y cómo determinar si son válidas o no las hipótesis de las relaciones de causa-efecto del mapa estratégico? Ese es el tema que vamos a tratar a continuación. El método para la validación de las hipótesis del mapa estratégico (y de todos los mapas desagregados de éste) es el denominado Cuadro de Mando Integral.

Segunda parte: El Cuadro de Mando Integral Presentación En esta parte final del capítulo sobre Estrategia vamos a presentar el Cuadro de Mando Integral (CMI). 33 El propósito fundamental del CMI es ofrecer una guía para la ejecución de la estrategia de la empresa. El CMI debe permitirle al gerente responder dos preguntas acerca de la forma en que está llevando a cabo la estrategia de la empresa: la prueba de validez interna y la prueba de validez externa. El CMI queda conformado por un conjunto de objetivos derivados de la estrategia de la empresa, indicadores o medidas que permiten establecer si se están logrando o no esos objetivos, metas a lo largo del tiempo para cada objetivo e iniciativas estratégicas orientadas a avanzar en el logro de cada objetivo y cada medida.

La desagregación de los restantes objetivos del mapa estratégico de Ríos Fantásticos no se presenta en este artículo, pues para fines de ilustración de lo que significa desagregar el ejemplo de la dimensión financiera es suficiente. 33 Los conceptos originales del Cuadro de Mando Integral han sido desarrollados por Robert Kaplan y David Norton, The Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business School Press, 1996). Esa obra ha sido traducida como “El Cuadro de Mando Integral” (Barcelona: Gestión 2000, 1997). 32

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

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Validez interna

¿Estamos haciendo lo que dijimos que íbamos a hacer?

Validez externa

Si estamos haciendo lo que queríamos, ¿se están logrando los resultados?

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. La organización orientada a la estrategia

El CMI: objetivos y medidas que permiten validar las hipótesis de la estrategia y hacer los ajustes necesarios para impulsar el éxito. Permite tener un medio sistemático para la ejecución y ajuste de la estrategia. Producto : CMI completo con objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

La tarea de conducir un automóvil

Imagínese el lector que está conduciendo su automóvil. Es domingo, son las diez de la mañana, el día está soleado y despejado, va conduciendo su vehículo por una avenida principal en el centro de la ciudad y debido al día y a la hora el tráfico es mínimo. Además, usted va sin ninguna prisa pues tiene todo el tiempo del mundo para lo que piensa hacer ese día. ¿Qué tan difícil es el reto de conducir el auto en ese momento? ¿Qué tanta presión hay sobre usted? ¿Qué tantos riesgos y amenazas enfrenta para conducir su auto con éxito? ¿Qué tan probable es que usted pueda finalizar su tarea satisfactoriamente? ¿Qué tanta atención requiere usted para evitar un accidente? Las respuestas son obvias. El reto es muy poco, la presión es muy baja, los riesgos y amenazas son virtualmente inexistentes, la probabilidad de éxito es alta y la atención requerida es moderada. Cambiemos el entorno y coloquemos al lector un viernes lluvioso a las siete de la noche. Va conduciendo por la misma avenida que antes en el centro de la ciudad. El tráfico es muy denso y casi caótico y usted va de prisa pues tiene una reunión muy importante que debía empezar a las siete pero por su atraso aún no ha empezado. Acaban de llamarlo a su teléfono celular indicándole que a menos que llegue usted en los próximos quince minutos la reunión se cancelará y usted sabe que eso le causará un gran perjuicio. Usted calcula que en el mejor de los casos podría llegar en 15 a 20 minutos al lugar de la reunión, siempre y cuando maneje como un as del volante. ¿Qué tan difícil es el reto de conducir el auto en ese momento? ¿Qué tanta presión hay sobre usted? ¿Qué tantos riesgos y amenazas enfrenta para conducir su auto con éxito? ¿Qué tan probable es que usted pueda finalizar su tarea satisfactoriamente? ¿Qué tanta atención requiere usted para evitar un accidente? Las respuestas son obvias. El reto es enorme, la presión es muy alta, los riesgos y amenazas son terribles, la probabilidad de éxito es baja y la atención requerida es muy alta. ¿Por qué las diferencias, si el auto, el conductor y el lugar son los mismos? Obviamente porque el entorno ha cambiado y ha cambiado de manera adversa para usted.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

Algo similar ha ocurrido con las condiciones competitivas que deben enfrentar las empresas en el siglo XXI comparadas con las que la mayoría de ellas tuvo que enfrentar hace dos o tres décadas. La competencia se ha intensificado, la globalización ha traído muchos otros actores dentro del mercado, el cambio tecnológico se ha acelerado, las posibilidades de que surjan nuevos competidores con formas muy diferentes y novedosas de hacer negocios es cada vez mayor, las regulaciones ambientales son cada vez más rigurosas, los consumidores están más informados y tienen más opciones, las entidades reguladoras son cada vez más exigentes y el ritmo de cambio es cada vez mayor. En la tarea de dirigir empresas, hemos pasado del domingo soleado al viernes lluvioso. ¿Qué implica este conjunto de cambios? Que debemos contar con medios mucho más sofisticados para poder dirigir las empresas con éxito. Que el instrumental que utilizamos para conducir la empresa el domingo soleado no será adecuado para el viernes lluvioso. Las presiones competitivas son mucho mayores, los cambios son más frecuentes e impredecibles, los márgenes de error son menores y las consecuencias de los errores pueden ser catastróficas. No es posible dirigir las empresas del siglo XXI con instrumental de dirección empresarial de mediados del siglo XX. Por ello se requiere tener un tablero de mando a disposición del gerente que esté diseñado para la dirección de empresas de este siglo. El Cuadro de Mando Integral es ese tablero. Si no lo puedo medir no lo puedo manejar. Esta es una de las premisas del CMI. Para poder manejar algo es necesario poderlo medir. Esto no implica que si lo puedo medir lo puedo manejar, pues la medición es condición necesaria pero no suficiente. El avance en tecnología de información durante los últimos años ha sido el gran habilitador del CMI. Si no se contara con los medios actuales para el procesamiento de la información, el CMI sería de muy poca utilidad. El mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral

El CMI incorpora un conjunto de medidas que se relacionan con la estrategia de la empresa a través del mapa estratégico que contiene los objetivos estratégicos conectados entre sí por relaciones de causa-efecto. Las perspectivas del CMI

El CMI identifica cuatro perspectivas 34 dentro de las cuales se clasifican los objetivos estratégicos: l La

perspectiva financiera.

Estas cuatro perspectivas son las más comunes y las que originalmente han propuesto Kaplan y Norton. Sin embargo, cada empresa puede definir las perspectivas que considere necesarias. En algunos casos se adicionan perspectivas específicas, tales como perspectiva de proveedores o de complementadores y perspectiva ambiental. Para entidades públicas, este autor ha desarrollado un CMI que incorpora dos perspectivas específicas para esas entidades: la de valor público y la de valor político. Para mayor detalle el lector puede consultar el quinto artículo de la serie sobre Estrategia en Instituciones Públicas que aparece en la colección de artículos escritos por Julio Sergio Ramírez de libre acceso que se mencionan en la página principal de www.gerenxia.com

96 l La l La l La

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

perspectiva del cliente. perspectiva de procesos internos. perspectiva de crecimiento y aprendizaje.

La perspectiva financiera

Trata acerca de los objetivos que responden a la siguiente pregunta: si la estrategia fuese a tener éxito y la empresa pudiese lograr su visión, ¿cómo debe reflejarse ese éxito para los accionistas? El CMI mantiene la perspectiva financiera como valiosa para orientar la estrategia de la empresa (pero no como la única valiosa). Las medidas financieras son muy útiles para sintetizar los resultados económicos de las acciones pasadas. Indicadores financieros se refieren, por ejemplo, a criterios tales como rentabilidad, ingreso operativo, rendimiento sobre capital empleado, valor agregado, etc. Se considera que el CMI debe mantener un fuerte énfasis en resultados, especialmente financieros, tales como rendimiento sobre el capital utilizado y valor agregado, y que todos los programas de mejoramiento que esté llevando a cabo la empresa deben vincularse con la dimensión financiera a través del CMI. Las rutas causales de todas las medidas del CMI deben estar vinculadas a objetivos financieros en el mapa estratégico de la empresa. La perspectiva financiera puede separarse en tres temas genéricos principales: l El

crecimiento y mezcla de ingresos

Son los objetivos relacionados con expansión de la oferta de productos, nuevos clientes y mercados, nuevas mezclas de mayor valor agregado y cambios de precios. l Reducción

de costos, mejora productividad.

Son los objetivos relacionados con la reducción de costos directos, indirectos, y compartir recursos con otras unidades de negocios. l Uso

de activos, estrategia de inversión

Son los objetivos relacionados con reducir capital de trabajo, lograr mayor uso de activos fijos y eliminar activos ociosos. Ejemplo de la perspectiva financiera: Ríos Fantásticos

El caso Ríos Fantásticos que se utilizó para ilustrar el mapa estratégico nos permite ilustrar las cuatro perspectivas del CMI. En la tabla que aparece a continuación se sintetiza la perspectiva financiera del CMI de Ríos Fantásticos. 35

No se ha incluido la agenda estratégica de ninguna de las perspectivas del CMI por razones de confidencialidad.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

La tabla anterior contiene la síntesis de los componentes esenciales de la perspectiva financiera del CMI de Ríos Fantásticos. Puede incluirse además una columna adicional que contenga iniciativas o programas concretos orientados a lograr las metas en cada objetivo. Este conjunto de iniciativas o programas para las cuatro perspectivas del CMI forma la agenda estratégica de la empresa, pues identifica el conjunto de acciones que debe llevarse a cabo para alcanzar las metas estratégicas de la empresa. 35 En el siguiente diagrama aparece la parte del mapa estratégico que corresponde

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

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a la perspectiva financiera y que permite identificar los vínculos causa-efecto en esa perspectiva. RÍOS FANTÁSTICOS estratégicoMapa de la perspectiva RÍOSMapa FANTÁSTICOS Estratégicofinanciera de la Perspectiva Financiera Lograr el crecimiento rentable de las operaciones

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Lograr un volumen de turistas en excursiones del orden de 20.000 en diez años

Niveles de costos y precios competitivos en el circuito turístico del Caribe

Crecimiento de ventas por 4 rutas: emoción, novedad, contacto con la naturaleza y niveles confiables de condiciones ambientales

Costo contratado de transporte similares a propio, dentro de los mejores estándares de calidad, confiabilidad y cumplimiento de itinerarios

Mantener una posición sólida con agencias de viajes selectas

Estricto control de costos operativos en cada ruta

Ingresos adicionales por venta de souvenirs que representen una porción creciente de los ingresos totales y contribución de más de 50% sobre ventas

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

La perspectiva del cliente

Está orientada a responder la siguiente pregunta: si la estrategia fuese a tener éxito y la empresa pudiese lograr su visión y además satisfacer a los accionistas, ¿cómo debe reflejarse ese éxito para los clientes? Ello requiere identificar los mercados, los segmentos meta y las medidas de ejecutoria en cada uno de esos segmentos. Hay dos tipos de indicadores en esta perspectiva: l Indicadores Genéricos: tales como satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de clientes, rentabilidad de cliente y porción de mercado en cada segmento. Estos indicadores son genéricos pues se pueden utilizar en cualquier estrategia. Los indicadores genéricos de resultados son los siguientes: l Porción

de mercado de clientes l Adquisición de clientes l Satisfacción de clientes l Rentabilidad de clientes l Retención

l Medidas

específicas proposición de valor: son aquellos indicadores que identifican medidas claves para mantener lealtad clientes y para lograr clientes nuevos y que son impulsores de ejecutoria. Estos indicadores son específicos pues se relacionan con proposiciones de valor que dependen de la estrategia. Los impulsores de ejecutoria en la perspectiva del cliente responden a la siguiente pregunta: ¿Qué debe entregarle la empresa al cliente para alcanzar un alto grado de satisfacción de clientes, retención de clientes, adquisición de clientes y porción de mercado? Estos impulsores de ejecutoria contienen la proposición de valor de la empresa para cada segmento de clientes. Los impulsores de ejecutoria se refieren a atributos que la empresa provee a través de sus productos y servicios para crear la lealtad y satisfacción entre sus clientes meta. Ejemplo de la perspectiva del cliente: Ríos Fantásticos

En la tabla que aparece a continuación se sintetiza la perspectiva del cliente del CMI de Ríos Fantásticos.

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Ríos Fantásticos: perspectiva del cliente Objetivo

Indicador

Meta

El mejor equipo humano de servicios turísticos de Santa Lucía en el ramo.

Índice de calidad del equipo humano (por definir).

Por definir.

Atraer y retener guías de excelencia.

Tasas de adquisición y de retención de guías de excelencia.

Adquisición neta igual a la tasa de crecimiento de ventas, y retención no inferior al 90% anual.

Adiestrar hasta niveles de excelencia a los guías selectos en destrezas, actitudes y conocimientos claves.

Razón de cobertura de brecha de destrezas, actitudes y conocimientos claves.

Por definir.

Sistema de información de alta calidad y precisión.

Razón de cobertura de brecha en sistemas de información.

Por definir.

Sistema de control de operaciones de alta calidad y precisión.

Razón de cobertura de necesidades de control de operaciones.

Por definir.

Lograr un clima organizacional interno de excelencia.

Índice de cooperación entre unidades organizacionales.

Indice >97%

En el diagrama que aparece a continuación se presenta el mapa estratégico de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Como puede notarse, todos los objetivos tienen una conexión simple con el objetivo global de esta perspectiva. Es probable que versiones más avanzadas de esta perspectiva contengan relaciones un poco más complejas y elaboradas que el mapa actual.

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Y PARA QUÉ SIRVE?

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Ríos Fantásticos:

RÍOSMapa FANTÁSTICOS Estratégicode deaprendizaje la Perspectiva de Aprendizaje y CreciestratégicoMapa de la perspectiva y crecimiento miento

El mejor equipo humano de servicios turísticos de Santa Lucía en el ramo

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Atraer y retener guías de excelencia

Adiestrar a guías selectos a niveles de excelencia

Clima organizacional interno de excelencia

Sistemas de información de alta calidad y precisión

Sistemas de control de operaciones de alta calidad y precisión

Tipos de indicadores en el CMI

El CMI es una mezcla de dos tipos de indicadores: Medidas de Resultados, que se conocen como indicadores atrasados o del pasado. Estos indicadores se refieren principalmente a lo que ya ocurrió. Por ejemplo, las ventas de un período se refieren a lo que se vendió en ese período. l

Medidas de Impulsores de Ejecutoria, que se conocen como indicadores adelantados o del futuro. Estos indicadores permiten pronosticar el futuro. Por ejemplo, si se espera que el cumplimiento de las órdenes de entrega tenga incidencia sobre el nivel de ventas de la empresa, cuando se evidencie un incremento en el cumplimiento de las órdenes de entrega permitirá esperar un incremento futuro en las ventas. l

Se requiere tener los dos tipos de indicadores. El primer tipo me indica si se lograron o no los resultados. El segundo tipo me indica por qué se lograron los resultados. Las iniciativas y la agenda estratégica.

A partir del CMI es posible elaborar una agenda estratégica. La agenda estratégica va a contener las iniciativas que han sido identificadas con relación a cada objetivo

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

específico que hace parte del mapa estratégico global o del mapa estratégico de cada perspectiva. En este artículo no se han hecho ilustraciones de la agenda estratégica. Las tareas claves para la utilización del CMI

El CMI tiene cuatro grandes tareas: 1. Pensamiento estratégico. La definición de los objetivos estratégicos que provienen del mapa estratégico y su desagregación dentro de cada una de las cuatro perspectivas (o las que fuesen pertinentes según el caso). Este es el componente del pensamiento estratégico. 2. Definición y medición de indicadores. Es la tarea de hacer las definiciones operativas de los objetivos y encontrar los medios para medir esos indicadores de manera tal que correspondan a lo que se quiere medir, provengan de fuentes confiables y hagan el mejor uso de los recursos de la organización sin requerir esfuerzos excesivos para la medición. Este es el componente del sistema de información estratégico. 3. Instalación del CMI. El trabajo del CMI no termina con el diseño del conjunto de indicadores y medios para la medición periódica de cada uno de ellos. El CMI implica cambios enormes en la forma en que una empresa es dirigida. Estos cambios deben ser implementados dentro de la empresa de manera tal que logren altos niveles de aceptación entre el personal. Ello requerirá la aplicación de todas las capacidades y destrezas de los gerentes para emprender el cambio. 36 Este es el componente de la gestión del cambio organizacional. 4. La ejecución de la Agenda Estratégica. Este componente usualmente se incorpora dentro de la instalación del CMI en la empresa y puede ser un facilitador de los procesos de cambio en la medida en que las iniciativas de la agenda estratégica empiecen a dar resultados positivos. Algunas consecuencias prácticas para los Gerentes

¿Qué significa todo lo que hemos discutido en este capítulo para el gerente actual? ¿En qué forma las ideas presentadas en este capítulo tienen utilidad práctica para la gerencia de empresas hoy en día? A continuación se presentan algunas preguntas que pueden servir de guía en varios de los temas que se han cubierto en este capítulo. Sobre los principios fundamentales

1. Pregúntese usted mismo: ¿existe una misión para la empresa? ¿Cuál es? Haga esa misma pregunta a sus asociados más cercanos. Si no encuentran respuesta a esa pregunta o si existen numerosas respuestas, es síntoma de que es necesario tomar algún tiempo para definir la misión. Establezcan la La experiencia con numerosos casos de CMI indica que la mayoría de los esfuerzos que fracasan tienen como causa principal las dificultades para llevar a cabo procesos de cambio dentro de la empresa. Una guía muy útil para la gestión del cambio es presentada por John Kotter, “Leading Change” (Boston: Harvard Business School Pres, 1995).

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Y PARA QUÉ SIRVE?

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forma en que harán esa definición y háganlo. La misión debe poder atraer y retener a la mejor gente en la empresa. Debe ser la principal razón no económica para justificar la afiliación de cada uno a la empresa. Si la única razón de importancia es de índole económica, entonces su empresa será eso solamente, lo cual no tiene nada de malo, sino que simplemente no aprovecha una gran fuente potencial de esfuerzo hacia el logro de las metas. 2. Pregúntese: ¿existe una visión de su empresa a cinco o diez años? Si no hay respuesta satisfactoria, conviene que haga, con su equipo gerencial, un ejercicio de visualizar el futuro. Trate de crear una mega que sea suficientemente retadora y atractiva para orientar las acciones futuras de la empresa. Al principio será difícil hacerlo y sentirá que todo ello no tiene sentido, que está tratando de soñar o de adivinar, y podrá sentirse a veces haciendo el ridículo o perdiendo tiempo valioso. A medida que se esfuerce en pensar en el futuro irá desarrollando las habilidades y actitudes requeridas para crear ese futuro en su mente y en la de los otros miembros de la alta gerencia. Luego de haber obtenido un resultado que considere adecuado, prepárese para divulgarlo y arraigarlo en la organización. A veces será necesario contar con un facilitador que le ayude a usted y al equipo gerencial a avanzar en esta definición. 3. ¿Cuáles valores fundamentales tiene la empresa? Al principio no se complique mucho la vida haciendo una lista completa de los valores fundamentales. Al tratar de hacer la lista es fácil caer en la tentación de definir los valores que queremos que haya y no los que realmente existen. Los valores fundamentales son indudablemente muy importantes, pero la mejor forma de hacerlos salir a flote es permitir que pase el tiempo y observar el comportamiento real de las personas en la empresa. Se pueden examinar las principales políticas y prácticas de la empresa, especialmente las que establecen los términos de las relaciones de la empresa con los actores que más se relacionan con ella, tales como empleados, accionistas, clientes, proveedores, complementadores, distribuidores, entes reguladores, competidores y comunidades que reciben el impacto de las actividades de la empresa. Esos patrones de comportamiento son pistas reales sobre valores. Es muy común que haya pocos o ningún valor común excepto algunos muy básicos y generales, y que haya sectores o grupos en la empresa que respaldan ciertos valores que no son comunes a la organización. En ese caso se tiene el reto de crear una cultura suficientemente fuerte y cohesiva para impulsar el desarrollo futuro de la empresa. 4. ¿Qué tanta fragmentación de valores fundamentales existe en la empresa? ¿Qué hacer si es alta esa fragmentación? Si la fragmentación de valores es poca y existe alta cohesión de valores, ésta debe reflejarse en las normas y los procesos organizacionales. Si no estuviese reflejada en ellos, puede deberse a que en realidad hay una mayor fragmentación de valores de lo que se suponía, o que no se han desarrollado las normas y procesos que pongan

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

en práctica esa alta cohesión ideológica. En este último caso la tarea es identificar las normas y procesos claves que deben sustentar en la práctica esa unidad ideológica (depende de cuáles son los valores fundamentales para seleccionar las normas y procedimientos claves) y hacer los ajustes pertinentes. Si la fragmentación ideológica es alta, la empresa enfrenta la disyuntiva entre crear una cultura más fuerte como medio de fortalecer la actividad organizacional, o permitir la fragmentación y diversidad cultural que mantenga a un nivel relativamente bajo la intensidad del vínculo de cada persona a la organización. 37 5. ¿Cuál es el grado de autonomía financiera de su empresa? ¿Ha sacrificado su empresa esa autonomía para lograr un crecimiento mayor o una mayor rentabilidad? Es probable que si ha tratado de crecer muy rápido o de incrementar su rentabilidad por medio del apalancamiento financiero, su empresa esté comprometiendo su futuro. Esa no es una vía prometedora para la supervivencia a largo plazo. Revise hasta qué punto su empresa tiene la autonomía financiera que le permita establecer relaciones equilibradas con proveedores, fuentes de financiamiento, clientes y otras empresas. Si esa autonomía es baja debe examinar cuáles políticas o prácticas de su empresa la han llevado a esa dependencia y debe establecer medidas para mejorar su autonomía financiera. 6. ¿Qué tan sensible es la gerencia de su empresa al entorno? ¿Qué medios regularizados tiene la gerencia de la empresa para explorar de manera sistemática el entorno que la rodea y las tendencias futuras? Si la sensibilidad es baja, los riesgos de enfrentar fuertes desajustes entre la empresa y el entorno son muy altos. Revise su red de eslabonamiento estratégico. 38 7. ¿Qué tan fuerte es el sentimiento de identidad propia de la empresa? ¿Hasta qué grado las personas que trabajan en la empresa se sienten parte de algo especial? Si no hubiese ese sentimiento compartido de identidad colectiva, una tarea urgente de la gerencia es determinar los pasos a seguir para crearlo. Esto creará incentivos adicionales hacia un mayor aporte de cada uno al éxito de la organización. 8. ¿Qué tan tolerante es su empresa a nuevas ideas? ¿Recuerda usted la última vez que alguien se atrevió a proponer ideas fuera de lo común dentro de la organización? ¿Hace cuánto pasó eso? ¿Más de un año? ¿Qué respuesta obtuvo? ¿Censura? Existe una tendencia natural a evitar la incertidumbre generada por nuevas ideas, especialmente si son muy diferentes a las ideas prevalecientes en la empresa. Si todo lo que ocurre dentro de su empresa está dentro de la ortodoxia, dentro del modelo No todas las empresas ni todos los gerentes consideran deseable que exista una cultura muy intensa. Prefieren un menor nivel de compromiso entre la organización y sus miembros, en los dos sentidos. Esto no es necesariamente inadecuado y surge de un conjunto muy específico de valores acerca del papel de la organización empresarial. 38 Ver “El Caballo Volador”, capítulo 14, “La Red de Eslabonamiento Estratégico” edición electrónica en www.gerenxia.com que contiene el artículo de referencia general sobre este tema.

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Y PARA QUÉ SIRVE?

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mental de “como se hacen los negocios aquí” es probable que exista muy poca tolerancia a nuevas ideas y que su empresa no tenga el clima necesario para impulsar el cambio y la innovación cuando el entorno lo requiere, o para anticiparse a cambios en el entorno y producirlos. Si su empresa quiere evitar verse sobrepasada por eventos externos, debe ser capaz de retar continuamente el modelo de negocios que ha aplicado. Examine cuáles políticas y prácticas de su empresa tienden a crear un ambiente de intolerancia a nuevas ideas y refórmelas desde ahora. 39 9. ¿Qué tanto se valoran las personas comparadas con los activos en su empresa? ¿Cuáles políticas y prácticas de su empresa están orientadas a proteger los activos sobre las personas y cuáles a proteger las personas sobre los activos? Claramente es necesario proteger personas y activos de la empresa, pero existen muchas ocasiones en que debe optarse por uno u otro. Por ejemplo, la última vez que su empresa enfrentó una crisis por deterioro en el mercado, ¿qué tendencia prevaleció con mayor fuerza en las decisiones para enfrentar la crisis: defender las personas o defender los activos? 10. ¿Qué tan sólidas, estables e importantes son las políticas y prácticas de su empresa que están orientadas a mantener un sistema de control muy riguroso de las operaciones y del personal? ¿Hasta qué grado su empresa está tratando de operar como una organización exacta en áreas de actividad en las cuales debería operar como organización misionera? El control de las operaciones de la empresa es clave para el éxito, pero cuando se convierte en la primera prioridad de la gerencia es muy probable que cree un clima poco propicio para la innovación. Es necesario establecer claramente cuál tipo de organización y de sistema de control de operaciones debe existir en cada área de la empresa dependiendo de la naturaleza de la tarea, la incertidumbre ambiental y las necesidades de coordinación operativa: un exceso de control inhibe la innovación, mientras que una falta de control cuando las operaciones necesitan una estrecha coordinación operativa puede crear el caos. 11. ¿Está su empresa organizada para aprender? ¿Está su empresa aprovechando todas las oportunidades que surgen de éxitos y fracasos para mejorar su ejecutoria? Las empresas que aprenden les dan oportunidades de movilidad a las personas dentro de la organización para ayudarles a tener una mente más abierta y a encontrar nuevas dimensiones y nuevas formas de hacer las cosas. ¿Su empresa lo hace? Las empresas que aprenden estimulan activamente la comunicación dentro de la organización. ¿Es así en su empresa?. Las empresas que aprenden institucionalizan el proceso de transmisión de destrezas y habilidades de individuos más destacados a otras personas dentro de la empresa, y así estimulan la creatividad dentro de la organización. ¿Ocurre esto dentro de su empresa?

Ver “El Caballo Volador”, parte VII, “En Busca del Futuro”, edición electrónica especialmente el capítulo 24, “Preparándose para el Futuro”.

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

12 ¿Ha formado su empresa una comunidad humana o lo está tratando de hacer? La formación de esa comunidad implica que cada persona que trabaja en la empresa se siente miembro de ella y recibe una parte justa del beneficio que la empresa genera. En la medida en que los beneficios sean exclusivamente para un grupo privilegiado de accionistas y ejecutivos de alto nivel, es poco probable que el resto del personal se sienta miembro de la organización: se sentirán una parte externa de ella y su relación con la empresa será simplemente de mercado. Estarán anuentes a intercambiar su esfuerzo y tiempo por una recompensa en dinero y eso será todo. Para muchas empresas y para muchas personas esto es suficiente. No lo ha sido para empresas que han logrado perdurar por muchos años y han podido superar numerosas crisis a lo largo de su existencia. ¿Está su empresa preparada para la próxima crisis? ¿Tiene un buen número de miembros, o sólo empleados? Sobre la dimensión externa del posicionamiento estratégico Primera parte: el qué

1. Para cada segmento de clientes identifique cuál es la propuesta de valor.

l ¿Es

identificable por usted? percibida en esa forma por el cliente? l ¿Será suficiente razón para que ese segmento de clientes lo prefiera a usted sobre la oferta de la competencia? l ¿Será

2. ¿Qué atributos del producto o servicio son esenciales en la propuesta de valor para ese segmento? 3. ¿Qué elementos de la relación empresa-cliente son importantes en la propuesta de valor? 4. ¿Hasta qué grado y en qué sentido la imagen de marca o de la empresa añaden algo importante a la propuesta de valor? 5. ¿Está la propuesta de valor basada en excelencia operativa o en intimidad con el cliente, o en liderazgo de producto o servicio? ¿En cuál de las tres? ¿Es suficientemente clara la diferencia para usted y lo será para el segmento de clientes? 6. ¿Es consistente la base de la propuesta de valor (excelencia operativa, intimidad con el cliente o liderazgo de producto o servicio) con la mezcla de elementos de la propuesta de valor (atributos del producto o servicio, relación empresa-cliente, imagen de El lector habrá notado que según la secuencia de discusión que se ha utilizado en estos artículos, aún no se ha tocado el tema de segmentos de clientes (la pregunta “¿a quién ofrecerle?”). Debido a que es imposible discutir ambas preguntas al mismo tiempo, es necesario utilizar alguna secuencia. Hemos seleccionado la secuencia en que primero viene el qué y luego el a quién, sabiendo que son interdependientes. Algunos lectores preferirán esperar a recibir el siguiente artículo para examinar estas preguntas en detalle.

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Y PARA QUÉ SIRVE?

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marca o de la empresa)? 7. ¿Se cumplen los criterios de valor singular, rentabilidad, fortalecimiento estratégico y volumen de negocios en su cartera de productos o servicios? Segunda parte: el quién

1. ¿Se cumple el criterio de valor singular en su cartera de clientes? Si no se cumple ese criterio en algunos clientes importantes, la empresa está expuesta a perder ese cliente a manos de un competidor. 2. ¿Cómo incrementar el valor singular de la empresa para algunos clientes importantes para los cuales el valor singular es poco o inexistente? 3. ¿Se cumple el criterio de rentabilidad en su cartera de clientes? Si no se cumple ese criterio en algunos clientes con los cuales el volumen de negocios es significativo, la rentabilidad de su empresa se verá muy afectada. Más aún, ¿hasta qué el valor singular para esos clientes no rentables se debe principalmente a los bajos precios que su empresa les ofrece comparada con la competencia? Esté consciente de que la competencia basada fundamental y casi exclusivamente en precios puede ser ruinosa para su empresa a menos que tenga una ventaja apreciable en costos respecto a sus competidores. 4. ¿Cómo incrementar la rentabilidad de algunos clientes importantes, especialmente si el precio es el principal determinante de su decisión de comprarle a la empresa? 5. ¿Se cumple el criterio de fortalecimiento estratégico en su cartera de clientes? Si no se cumple ese criterio en algunos clientes que representan un volumen importante de las actividades de la empresa, es muy probable que su empresa no esté aprovechando oportunidades para reforzar sus capacidades esenciales y mejorar sus ventajas competitivas hacia el futuro. 6. ¿Cómo incrementar el fortalecimiento estratégico proveniente de atender algunos clientes que representan una cantidad apreciable de las actividades de su empresa? 7. ¿Se cumple el criterio de volumen de negocios en su cartera de clientes? Si existe un gran número de clientes que representan una cantidad muy pequeña de sus ventas, es posible que esté incrementando innecesariamente la complejidad y amplitud de su cartera de clientes, y que muchos de ellos le estén tomando recursos y tiempo valioso que podrían utilizarse en clientes de mayor potencial para su empresa. 8. Examine hasta qué grado está usted cayendo en una o varias de las tres trampas identificadas en la selección de clientes. 9. Finalmente trate de aplicar de manera sistemática, a todos los clientes o segmentos que atiende y a todos los productos o servicios que su empresa ofrece, los criterios y categorías que se presentan en la matriz de integración de criterios de evaluación. Sobre la dimensión interna del posicionamiento estratégico

1. ¿Ha identificado usted cuáles son los recursos críticos en que se basa la estrategia de su empresa? Toda estrategia se sustenta en recursos críticos o capacidades claves (core competencies en inglés). El éxito de la empresa consiste en combinar esos recursos de manera que produzcan un sistema de actividades generador de ventajas competitivas difíciles de igualar por los competidores.

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

Usted debe poder conectar el sistema de actividades esenciales con el conjunto de recursos necesarios para poder efectuar esas actividades a niveles de ejecutoria que le produzcan ventaja competitiva a su empresa. 2. ¿Esos recursos críticos han pasado las tres pruebas principales? ¿La de imitación, la de sustitución y la de superioridad competitiva? Es poco probable que los recursos críticos puedan darle una ventaja competitiva importante a su empresa si fallan cualquiera de las tres pruebas. Además deben tener niveles aceptables en las otras dos pruebas: la de duración y la de apropiación. 3. ¿Cómo obtuvo la información que utilizó para hacer las pruebas? ¿Examinó datos externos o se basó principalmente en estimaciones internas? Siempre existe la tentación de utilizar estimaciones internas en lugar de datos externos reales. Se aduce que esos datos externos no están disponibles o que pueden no ser confiables. Sin embargo la experiencia muestra que al evaluar la importancia de ciertos recursos y la posición relativa de la empresa en ellos, existe una tendencia a sobrevalorar la posición de la empresa y a sobrevalorar la importancia de los recursos en los cuales la empresa tiene una posición destacada. Para compensar esa tendencia es indispensable ir a fuentes externas que permitan tener una posición más objetiva. 4. En aquellos casos en los cuales surgen brechas de recursos críticos, ¿qué acciones ha tomado la empresa? Hay varios cursos de acción disponibles. Uno que siempre debe considerarse es modificar la estrategia de la empresa para que sea más consistente con las capacidades reales de la empresa. Por ejemplo, una empresa financiera importante encontró que tenía deficiencias notables en un recurso crítico: la capacidad para contratar software financiero especializado. Luego de examinar a fondo la situación, concluyó que en el mejor de los casos le tomaría un año obtener esa capacidad al nivel necesario para llevar a cabo con éxito la estrategia que había diseñado. Debido a ello decidió reformular completamente su estrategia a corto plazo mientras desarrollaba esa capacidad clave. El otro curso de acción es invertir para lograr el nivel requerido en esos recursos críticos. Esto siempre debe considerar una planificación cuidadosa y un seguimiento riguroso de actividades que garanticen el nivel de recursos requerido en los plazos necesarios. 5 ¿Ha identificado las combinaciones de recursos críticos que mejorarían considerablemente los niveles de exclusividad y superioridad de esos recursos en comparación con sus principales competidores? En la medida en que logre combinaciones muy singulares de recursos críticos que le permitan fortalecer actividades esenciales, se incrementan las posibilidades de que las ventajas competitivas sustentadas en esas actividades sean más fuertes y duraderas.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

El modelo integrado de formulación y seguimiento de la estrategia ETAPA

CONTENIDO, PROPÓSITO Y PRODUCTO

I. El núcleo permanente de la empresa: misión, visión y valores fundamentales La razón de ser de la empresa. Para 100 años o más. La razón para trabajar ahí.

PARA QUÉ. Misión de la empresa

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HACIA DÓNDE. Visión del futuro

POR QUÉ. Valores fundamentales y cultura

ETAPA

Debe atraer personas con alto potencial de motivación intrínseca en las tareas de la empresa. Producto: definición participativa de la misión de la empresa (o revisión de ella). MEGA: una visión audaz, grande y descabellada a 10 años o más. Debe inspirar y orientar las acciones a largo plazo de la empresa. Producto: definición participativa de la visión de la empresa (o revisión de ella). Definir el aglutinante principal. En qué creemos, qué sostenemos como valioso y practicamos en la empresa. Debe crear ese aglutinante y los principios guías duraderos de la empresa. Producto: identificación participativa de los valores fundamentales de la empresa (o revisión de ella).

CONTENIDO, PROPÓSITO Y PRODUCTO

II. Análisis del entorno en que compite la empresa EL NEGOCIO de la empresa.

COMPETIDORES. Análisis del sector industrial

b58 COMPLEMEN-TADORES. La cadena de valor

Definir en qué negocio compite la empresa. Debe lograr el máximo uso de las competencias singulares de la empresa. Producto: identificación precisa del negocio o negocios de la empresa. Análisis de las cinco fuerzas que actúan en el sector industrial y de la forma en que se reparten ingresos y utilidades en el sector. Debe identificar las fuerzas que debe enfrentar la estrategia de la empresa y de las posibilidades globales de ingresos y utilidades en el sector. Producto: identificación de las fuerzas claves que inciden o incidirán en el éxito de la empresa en su sector industrial en el horizonte estratégico. Identificación de quiénes participan en la creación de valor que se lleva a cabo en el negocio de la empresa. Debe identificar los proveedores y complementadores que requiere la empresa en su negocio. Producto: complementadores claves, su aporte y el estado de la relación.

¿ACTORES Y CANALES? Red de eslabonamiento estratégico.

Análisis sistemático del entorno inmediato de la empresa. Debe establecer la forma en que la empresa se inserta en su entorno y evaluar los canales de información ambiental clave. Producto: eslabones claves en el entorno y relaciones con ellos, y estado de los canales de información ambiental clave. Plan de mejoramiento de la red.

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

ETAPA

b59 CONTENIDO, PROPÓSITO Y PRODUCTO

III. Identificación, revisión y ajuste de los elementos que definen la estrategia Identificación de factores claves del éxito en el sector industrial.

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO.

ANÁLISIS FODA.

QUIÉN. Clientes o segmentos a los que la empresa atiende

QUÉ. Productos o servicios que la empresa vende

CÓMO. Sistema de actividades esenciales

CÓMO. Estructura de ingresos y márgenes

Debe servir de punto de referencia para el diagnóstico estratégico de la empresa. Producto: principales factores claves del éxito controlables no controlables por la empresa. r onóstico de los no controlables acciones para influir en ellos a favor de la empresa. n lisis de for tale as oportunidades debilidades amena as . s el diagnóstico estratégico de la empresa . Producto: visión co erente e integrada de posición ac tual de la empresa. elección de clientes ue debe atender la empresa a partir de los clientes actuales los clientes potenciales. plicación de criterios de impor tancia estratégica selección rentabilidad . uellos para uienes puedo entregar un v alor insuperable con rentabilidad aprendi a e crecimient o. Producto: clientes de la empresa o segmentos de éstos debe la empresa orientarse prioritariamente.

acia los cuales

elección de productos o servicios ue la empresa debe ofrece r a partir de los productos ser vicios actuales los potenciales. Debe lograr la ma or satisfacción lealtad posible de clientes mu superior a los competidores sustentada en competencias singulares. Producto: lista de productos o servicios prioritarios para la empresa. on unto de actividades para la entrega de valor ue tengan alto calce entre ellas ue en con unto sean casi inimitables. Debe definir priori ar las actividades esenciales pa ra el logro for taleci miento de las venta as competitivas de la empresa. Producto: cronograma de actividades con interrelaciones entre actividades recursos necesarios fec as de e ecución metas productos responsables . n ué pa rte del sistema de negocio acemos dinero De dónde vienen nuestros m rgenes ué de termina el tama o de nuestros m rgenes u les son los principales generadores de costo precio Debe lograr la identificación ev aluación del motor económico de la empresa para me orar el entendimiento de los factores ue inciden en la rentabilidad del negocio en sus costos . Producto: an lisis detallado de costos m rgenes por cada cliente segmento producto o servicio utili ando de ser posible costeo por actividades.

CON QUÉ. Activos, destrezas y capacidades

u entes de las competencias re ueridas para llev ar a cabo las actividades esenciales a niveles de excelencia insuperables. Debe asegurar ue la empresa cuenta con las capacidades cl aves para la estrategia ue tiene un plan para desarrollar apalancar sus recursos cl aves. Producto: lista priori ada de ac tivos destre as capacidades espec ficas ue sustentan las actividades esenciales plan de re for amient o.

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

ETAPA

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CONTENIDO, PROPÓSITO Y PRODUCTO

IV. La gestión estratégica: implementando y ajustando la ejecución de la estrategia

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. El mapa estratégico

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. La organización orientada a la estrategia

Identificación de los temas estratégicos (objetivos estratégicos) que surgen de responder: quién, qué, cómo y con qué, que se deben alcanzar para que la estrategia tenga éxito y de sus interrelaciones. Permite conceptualizar y visualizar la estrategia como un conjunto de hipótesis de relaciones causa-efecto, que puedan ser validadas y ajustadas. Producto: lista de objetivos estratégicos asignables dentro de las perspectivas pertinentes del Cuadro de Mando Integral, con metas a largo plazo para cada objetivo estratégico y mapa de relaciones causa-efecto entre esos objetivos. El CMI: objetivos y medidas que permiten validar las hipótesis de la estrategia y hacer los ajustes necesarios para impulsar el éxito. Permite tener un medio sistemático para la ejecución y ajuste de la estrategia. Producto: CMI completo con objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

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CAPÍTULO 5

ESTRATEGIA EN ENTIDADES PÚBLICAS Introducción

En este capítulo nos estaremos refiriendo al tema de estrategia en entidades públicas. Es un asunto que tiene gran relevancia no solo para las entidades públicas, desde el gobierno nacional hasta el gobierno de la más pequeña municipalidad del país, sino para todo el sector empresarial que depende en alto grado de la eficacia con que sean dirigidas las entidades públicas y para toda la sociedad, cuyo bienestar depende en alto grado de la capacidad del gobierno para dirigir el país. En la primera sección se discutirán los conceptos fundamentales, especialmente lo relacionado con el valor público y el valor político. En la segunda sección se discutirá para quién crea valor una entidad pública. En la tercera sección se examinarán el problema estratégico del gobernante o del jefe ejecutivo de una entidad pública y la agenda de gobierno. En la última sección se presentará una ilustración de la estrategia en entidades públicas con un caso relativamente corto. I. CONCEPTOS FUNDAMENTALES ¿Es lo mismo dirigir una gran empresa que dirigir un país?

¿Cree usted que es lo mismo dirigir una gran empresa o dirigir un país? Muchos afirman que es lo mismo o que es muy parecido. En esta época de predominio de la visión empresarial en muchos asuntos del devenir social, es preocupante notar cómo muchos gerentes y líderes de entidades públicas, muchos políticos y no pocos académicos y consultores consideran que la estrategia de gobiernos y entidades públicas puede formularse y ejecutarse siguiendo un proceso similar al utilizado en el sector privado. 41 Esa visión empresarial privada es errónea y puede causar grave daño al interés público. Más aun, se llega en casos extremos a afirmar que la tarea del Presidente de la República es como la de un gerente o un presidente de una empresa privada muy grande (CEO son las siglas utilizadas en inglés, por Chief Executive Officer, o Jefe Ejecutivo), y nada hay más alejado de la verdad. Esta privatización del pensamiento sobre asuntos públicos es hoy en día muy común y surge de un entendimiento superficial e incompleto de la tarea de las entidades El proceso consiste básicamente en: definición de misión, visión y valores fundamentales. Análisis de oportunidades y amenazas en el entorno. Diagnóstico de fortalezas y oportunidades. Identificación de factores claves para el éxito y de capacidades esenciales de la organización. Identificación y análisis del cliente o segmento de mercado (o segmentos) que se desea servir y de las líneas de productos o servicios que se quieren entregar. Revisión del sistema de actividades esenciales y de los recursos claves de la organización, revisión de la organización para orientarla hacia la estrategia y plan de implementación de la estrategia.

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públicas y de sus líderes. También se ha llegado a afirmar, por ejemplo, que una entidad pública debe manejar sus relaciones con las personas externas involucradas con las actividades de la institución como si fuesen clientes. De nuevo esta es una simplificación atroz, que surge del desconocimiento de lo que significa una entidad pública. 42 Esta serie de artículos trata de impulsar el debate sobre estos temas y por esa vía contribuir al mejoramiento de las instituciones públicas y de la forma en que son dirigidas. Creación de valor: valor público y valor privado

Toda empresa u organización, 43 pública o privada, con o sin ánimo de lucro, que tenga algún propósito válido para existir, debe producir valor para personas externas a la organización. 44 Si es una empresa privada, su principal producto es usualmente valor privado en términos de beneficios que entrega a accionistas y a clientes. 45 Si se trata de una entidad pública, su principal producto debe estar relacionado con el bienestar de toda la sociedad o de algún sector de ésta y se denomina valor público. 46 La creación de valor público en una entidad pública define el propósito central de la entidad. Es la razón de ser, también llamada la misión de la entidad. Responde a la pregunta: ¿para qué existe la entidad? ¿Cuál es la diferencia entre valor público y valor privado? Veamos un ejemplo, ¿cuál es la diferencia entre la seguridad pública y la seguridad privada? La primera está disponible para todos los que vivan en el área donde se ofrece el servicio de seguridad pública (usualmente por parte de la policía), sin tener en cuenta si cada habitante del área está pagando o no por ese servicio. La segunda está disponible solamente para aquellas personas u organizaciones que han contratado ese servicio de seguridad y están pagando por él. La diferencia clave reside en qué tan apropiable y qué tan excluyente es el beneficio. En el caso del valor privado éste es apropiable por quienes lo pagan y exclusivo para ellos, mientras que en el caso del valor público no es apropiable ni excluyente. El valor privado es apropiable (poseíble) por alguien, mientras que el valor público es poseído por todos. Una entidad pública puede crear valor privado además de valor público, así como una empresa privada también puede crear valor público. Sin embargo lo que es central en una entidad pública es la creación de valor público, mientras que lo central en una Una entidad pública puede tener en el exterior varios tipos de personas involucradas, como clientes, beneficiarios, ciudadanos y súbditos. Este tema se tratará con mayor detalle más adelante. 43 Esto excluye las sociedades de mutuo elogio y similares, que no producen sino para sí mismas. 44 Personas externas serían aquellas que no hacen parte del personal permanente de la empresa. 45 Aunque también entrega valor privado a otros actores, tales como proveedores, complementadores, acreedores, etc. el valor externo que crea es principalmente para clientes y accionistas. 46 Para una excelente discusión acerca del concepto de valor público, ver Mark H. Moore, Creating Public Value. Strategic Management in Government, (Harvard University Press: Cambridge, MA. 1995). Editado en español con el título Gestión Estratégica y Creación de Valor en el Sector Público” por Paidós Ibérica, Barcelona, 1998. 42

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Y PARA QUÉ SIRVE?

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empresa privada es la creación de valor privado. 47 Veamos algunas ilustraciones genéricas parciales de creación de valor público y de creación de valor privado por parte de ciertas instituciones públicas.

b61

Entidad

Valor público que se espera que cree la entidad (Ejemplo parcial)

Componente de valor privado que pueden recibir algunas personas o instituciones. (Ejemplo parcial)

Presidencia de la República

Visión compartida de futuro del país y mayor consenso social hacia el logro de esa visión.

Usualmente ninguno, excepto en casos de corrupción a alto nivel.

Ministerio de Educación

Elevar el nivel educativo de la población y por esa vía su bienestar. Apoyar el desarrollo integral de país. Elevar y proteger la salud pública y mejorar los índices de educación para la salud.

Ministerio de Salud

Ampliar el acceso a los servicios de salud para toda la población

Servicios de educación que recibe cada persona por parte del ministerio o de sus ramas.

Servicios de atención de salud que reciben los pacientes que acuden a instalaciones del ministerio

Apoyar el desarrollo integral del país.

Dirección de Impuestos Nacionales.

Recaudación de impuestos con bajas tasas de evasión y alta eficiencia en la cobranza. Creación de una cultura tributaria. Accesibilidad del servicio telefónico en el territorio, aun en lugares remotos.

Empresa pública de telecomunicaciones.

Elevar el nivel tecnológico y la calidad del sistema para atracción de la inversión productiva y para impulsar mejora de servicios de otras instituciones públicas.

Agilidad y transparencia en la atención al contribuyente. Conocimiento de normas tributarias.

Servicio telefónico. Servicio de fax. Otros servicios de telecomunicaciones: transmisión de datos, correo de voz, acceso a Internet, etc.

Eficiencia y productividad en el manejo de los recursos públicos. Incremento de la seguridad del tránsito. Policía de tránsito.

Cumplimiento de las normas de tránsito. Educación ciudadana en las normas de tránsito.

Autorización para conducción de vehículos (licencia de conductor).

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

Entidades públicas: Instituciones públicas y Empresas públicas

A continuación vamos a examinar las principales diferencias que existen entre entidades públicas y empresas privadas, que son de importancia para la estrategia de entidades públicas. Para ello se van a separar dos tipos de entidades públicas: el primero que llamaremos instituciones públicas se refiere a todos los entes públicos cuyas actividades principales no consisten en entregar bienes o servicios por los cuales reciben pago de quienes obtienen esos bienes o servicios. Por ejemplo, el Ministerio de Relaciones Exteriores o el Ministerio de Hacienda. El segundo tipo de entidades lo llamaremos empresas públicas y son aquellos entes públicos cuyas actividades principales consisten en entregar bienes o servicios por los cuales reciben pago por parte de quienes obtienen esos bienes o servicios. Por ejemplo, una Empresa Nacional de Telecomunicaciones o una Empresa Nacional de Correos. Principales diferencias estratégicas entre institución pública y empresa privada

Las diferencias entre una institución pública (excluyendo las empresas públicas que serán tratadas más adelante) y una empresa privada que tienen incidencia especial en la estrategia de la institución pública son las siguientes: La sostenibilidad financiera de la institución pública depende totalmente o en alto grado de decisiones de actores externos a la institución que no tienen que recibir directamente los beneficios que genera la institución (que usualmente están definidos en la misión de ésta). Esos son los actores del ambiente autorizante: quienes tienen la potestad formal de entregarle a la institución dos insumos claves para operar: fondos públicos y autoridad pública. Por el contrario, la sostenibilidad financiera de una empresa privada depende principalmente de decisiones de actores externos (clientes y accionistas) que tienen que recibir directamente beneficios por parte de la empresa pues de lo contrario le quitan su apoyo y la empresa deja de existir. l

Por ejemplo, la sostenibilidad financiera del Ministerio de Educación y el alcance de sus servicios depende totalmente o casi totalmente de las decisiones que tome, en Hay muchos casos de provisión pública de valor privado. Los más destacados hoy en día son los servicios de atención de salud y educación. La atención de salud (que no es lo mismo que la salud, pero debe incidir en ella) es predominantemente un valor privado, pues la atención de un médico a un paciente, la medicina que toma el paciente, los días de cama de hospital que utiliza el paciente, todos esos son de índole privada (el valor que producen es apropiable por el paciente y el tiempo del médico, la medicina y el tiempo de cama en el hospital son exclusivos del paciente pues si él los está usando o consumiendo no estarán disponibles para otra persona). Los servicios de salud tienen componentes de valor público importantes, como por ejemplo, el control de enfermedades contagiosas, la educación en la salud, las campañas de vacunación, crean valor eminentemente público, pues sus beneficios pueden ser disfrutados simultáneamente por muchas personas, sin que ningún individuo pueda apropiarse de ellos con exclusión de los demás. El hecho de que estos servicios sean provistos por instituciones públicas tiene que ver con las preferencias sociales que hacen que la disponibilidad de esos servicios para quienes no pueden pagarlos representa valor público para la sociedad como un todo y por las externalidades positivas derivadas de mejoras generalizadas en la salud de la población. 48 El uso de las palabras entidad, institución y empresa se hace para fines de claridad y conveniencia de exposición, pero no representa en ningún caso una terminología universal sobre el tema. Algunas veces lo que aquí se llama entidad, en otras partes lo llaman institución y viceversa. La diferencia principal es entre empresa y las otras dos. 47

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primera instancia el Presidente de la República y su Ministro de Hacienda, y en última instancia del Poder Legislativo al aprobar el presupuesto anual del ministerio. Por otra parte la sostenibilidad financiera de una empresa productora de refrescos depende totalmente de las decisiones que tomen los clientes de la empresa, en cuanto a su consumo de los refrescos que ésta produce. Pago por beneficios. Quienes reciben los principales beneficios que crea la institución pública no tienen que cubrir los costos asociados con la generación y entrega de esos beneficios: esos costos son cubiertos usualmente con fondos públicos. 49 Por el contrario, en una empresa privada, quienes reciben los principales beneficios que crea la empresa (clientes y accionistas) tienen que cubrir los costos asociados con la generación y entrega de esos beneficios. l

Por ejemplo, los estudiantes que asisten a las escuelas públicas que sostiene (y a veces dirige) el Ministerio de Educación no tienen que cubrir los costos asociados con los servicios educativos que reciben, mientras que los consumidores de las bebidas de la fábrica de refrescos sí tienen que hacerlo. Competencia y supervivencia. Las empresas privadas usualmente enfrentan la competencia en el mercado. Las instituciones públicas generalmente no, al menos dentro del territorio de su jurisdicción. Por ejemplo, el Ministerio de Hacienda no tiene que competir dentro del territorio nacional con otro Ministerio de Hacienda. La principal consecuencia de esto es que las instituciones públicas no tienen el beneficio de la lucha en el mercado como incentivo a la eficiencia y a la productividad, como lo tienen las empresas privadas. l

Por ejemplo, la empresa fabricante de refrescos debe competir con otras empresas productoras de refrescos por obtener y mantener su cuota de mercado, mientras que el Ministerio de Educación no tiene que competir con otro ente que ofrezca educación pública gratuita en el territorio nacional. La medida de valor. La valoración que hace el mercado económico acerca del valor privado producido por las actividades de una empresa privada (el mercado de clientes y el de capitales) se expresa en la demanda de los productos o servicios de la empresa y el valor de la acción de la empresa en el mercado. La valoración que hace el mercado político (el ambiente autorizante y los actores que tienen influencia sobre ese ambiente) acerca del valor 50 producido por las actividades de una institución pública se expresa en la cantidad de autoridad y la disponibilidad de fondos que la institución recibe del ambiente autorizante. El valor público que crea la institución no es percibido de igual manera por quienes hacen parte del ambiente autorizante o por quienes influyen sobre estos últimos. Cada actor tiene su propia percepción acerca del valor público. l

Pueden ser fondos provistos por las actuales generaciones o, en el caso de la deuda pública, por las generaciones futuras. 50 Como existen numerosas instituciones públicas que además de valor público deben crear valor privado, en adelante para fines de brevedad, nos referiremos a valor entendiendo por ello el valor público y además, cuando corresponda, el valor privado que la entidad pública debe crear, según su misión. Cuando queramos referirnos a valor público únicamente lo llamaremos valor público.

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

Esa percepción es fuertemente influida en cada actor por, entre otros factores, los siguientes: su postura política básica, su ideología política, sus intereses propios o sectoriales y su historia y relaciones con la institución. Por ejemplo, en el mercado económico el monto que paga el consumidor por un refresco es una medida del valor privado que le asigna al beneficio que para él representa consumir ese refresco, mientras que en el mercado político el apoyo de un legislador al presupuesto del Ministerio de Educación (o a un alza o a una reducción) es una medida del valor político del ministerio ante el Legislativo. La percepción que tenga el legislador sobre el valor público que crea el Ministerio de Educación es probable que influya en su decisión de apoyar o no la solicitud de presupuesto, pero no es el único factor que incide en su decisión. Beneficios y supervivencia. La empresa privada puede garantizar su existencia satisfaciendo a aquellos para quienes produce el valor privado: clientes y accionistas. La institución pública no garantiza su existencia satisfaciendo a aquellos para quienes produce valor, sino satisfaciendo a aquellos que hacen parte del ambiente autorizante. En casos extremos podría subsistir a pesar de producir poco o ningún valor si cuenta con el apoyo del ambiente autorizante. También podría desaparecer a pesar de producir mucho valor, pero no contar con apoyo del ambiente autorizante. 51 Por ejemplo, la empresa de refrescos garantiza su existencia al satisfacer a sus clientes, mientras que el Ministerio de Educación no garantiza su existencia al satisfacer a los estudiantes que atienden sus escuelas, ni a otros sectores a quienes beneficia. El ministerio garantiza su existencia (o el tamaño de su presupuesto y el rango de su autoridad en la educación en el país, que es una medida de su grado de supervivencia) satisfaciendo a los actores en su entorno autorizante: Presidente de la República, Ministro de Hacienda y Poder Legislativo. l

La dimensión financiera en el largo plazo sintetiza el resultado de la creación de valor privado por parte de la empresa privada. En la institución pública, la dimensión financiera no sintetiza el resultado de la creación de valor por parte de la institución. Se deben identificar otras medidas de creación de valor para la institución pública diferentes a las financieras: estas últimas son solamente una condición de factibilidad, pero no un indicador de excelencia. 52 l

Por ejemplo, la rentabilidad sobre la inversión de los accionistas a largo plazo y otras medidas financieras sintetizan el resultado de la creación de valor privado por parte de la empresa productora de refrescos y hacen parte de las medidas de excelencia. El cumplimiento de las metas presupuestarias y los ahorros de gastos del ministerio de Educación no sintetizan la creación de valor por parte del ministerio. Las cifras financieras en el ministerio son condición de factibilidad y podrían ser indicadores de eficiencia, pero no de excelencia. 51 Obviamente tiende a existir una relación positiva entre la creación de valor público y el apoyo que recibe la institución de su ambiente autorizante. Pero no siempre ocurre así, ni tiene que ocurrir así. 52 Excepto en el caso de empresas públicas, que tratamos en la siguiente sección, especialmente si enfrentan competencia en el mercado. En esos casos los resultados financieros a largo plazo sí pueden sintetizar la creación de valor (en ese caso principalmente valor privado)

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Misión y garantía de supervivencia. En la empresa privada, la creación de valor privado es el propósito fundamental de la empresa y la garantía de su supervivencia. En la institución pública, la creación de valor público es el propósito fundamental de la institución, pero no es la garantía de su supervivencia. Esa garantía está en el balance favorable de apoyo que tenga la institución en su ambiente autorizante. Ese balance puede denominarse valor político de la institución. La garantía de la supervivencia de la institución está en la creación de valor político, no de valor público. La principal implicación para la institución pública consiste en que para tener éxito debe crear valor público, pero para sobrevivir debe crear valor político. l

Por ejemplo, la empresa de refrescos garantiza su supervivencia si logra cumplir su misión, mientras que el Ministerio de Educación no. La garantía de supervivencia del ministerio está en el apoyo que obtenga del entorno autorizante. Principales diferencias estratégicas entre empresa pública y empresa privada

Las diferencias entre una empresa pública y una empresa privada que tienen incidencia especial en la estrategia de la empresa pública son las siguientes: La sostenibilidad financiera de una empresa privada, como indicamos antes, depende principalmente de decisiones de clientes y accionistas que tienen que recibir directamente beneficios por parte de la empresa, pues de lo contrario le quitan su apoyo y la empresa deja de existir. La sostenibilidad financiera de una empresa pública depende no solo de las decisiones de clientes y accionistas, sino que depende en parte de decisiones de actores externos a la institución que no tienen que recibir directamente los beneficios que genera la empresa (que usualmente están definidos en la misión de ésta). Esos son los actores del ambiente autorizante que mencionamos anteriormente al referirnos a las instituciones públicas. l

Por ejemplo, la sostenibilidad financiera de una empresa pública de telecomunicaciones depende no solo de las decisiones de sus clientes en cuanto a la compra de sus servicios, sino de las decisiones que tomen los entes autorizantes de la empresa pública acerca del uso de los recursos netos que esa empresa genera o de la forma en que deben cubrirse los faltantes de recursos cuando la empresa es deficitaria. Pago por beneficios. Quienes reciben los principales beneficios que crea la empresa pública no tienen que cubrir necesariamente todos los costos asociados con la generación y entrega de esos beneficios, aunque con frecuencia cubren una gran parte o la totalidad: esos costos pueden ser cubiertos parcialmente con fondos públicos. Por el contrario, en una empresa privada, quienes reciben los principales beneficios que crea la empresa (clientes y accionistas) tienen que cubrir todos los costos asociados con la generación y entrega de esos beneficios. l

Por ejemplo, no todos los clientes de la empresa pública de telecomunicaciones cubren los costos asociados con los servicios que reciben, pues frecuentemente existen subsidios cruzados mediante los cuales cierto tipo de usuarios pagan precios mayores que los que les correspondería para que otros usuarios de menores ingresos

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

tengan acceso al servicio de telecomunicaciones con tarifas por debajo del costo de provisión del servicio. A veces parte del subsidio viene del tesoro público a través de transferencias del Ministerio de Hacienda a la empresa pública para cubrir el costo del subsidio. Competencia y supervivencia. Las empresas privadas usualmente enfrentan la competencia en el mercado. Las empresas públicas generalmente no, pues muchas de ellas operan como monopolio. La principal consecuencia de esto es que las empresas públicas monopólicas no tienen el beneficio de la lucha en el mercado como incentivo a la eficiencia y a la productividad, como lo tienen las empresas privadas. Aquellas empresas públicas que enfrentan competencia en el mercado sí tienen este beneficio. l

Por ejemplo, la empresa pública de telecomunicaciones con frecuencia es una empresa monopólica y por tanto no enfrenta la competencia. En otros casos sí hay empresas públicas que enfrentan competencia en el mercado. l La

medida de valor. La valoración que hace el mercado económico acerca del valor privado producido por las actividades de una empresa privada o por las actividades de una empresa pública (el mercado de clientes y el de capitales) se expresa en la demanda de los productos o servicios de la empresa (y el valor de la acción de la empresa en el mercado cuando se trata de una empresa privada). La empresa pública también debe tener en cuenta otra medida de valor: la valoración que hace el mercado político (el ambiente autorizante y los actores que tienen influencia sobre ese ambiente) acerca del valor público y del valor privado producido por las actividades de empresa pública el cual se expresa en la cantidad de autoridad y la disponibilidad de fondos públicos que la empresa recibe del ambiente autorizante. Por ejemplo, la medida de valor relevante para la empresa de telecomunicaciones no es solamente el valor público (accesibilidad del servicio para muchos sectores, nivel tecnológico de las telecomunicaciones en el país, atracción de inversión externa por las condiciones del servicio de telecomunicaciones, etc.) y el valor privado (el beneficio que derivan los usuarios de los servicios de la empresa) sino también el valor político, para mantener el apoyo para el uso de los recursos que genera o para obtener fondos o garantías del tesoro público para financiar el crecimiento de sus actividades, y a veces para mantener su característica de empresa monopólica. Beneficios y supervivencia. La empresa privada puede garantizar su existencia satisfaciendo a aquellos para quienes produce el valor privado: clientes y accionistas. La empresa pública no garantiza su existencia satisfaciendo solamente a aquellos para quienes produce valor privado o público, sino satisfaciendo también a aquellos actores que hacen parte de su ambiente autorizante. En casos extremos podría subsistir a pesar de producir poco o ningún valor público o privado si cuenta con el apoyo del ambiente autorizante. También podría desaparecer a pesar de producir mucho valor público o privado, pero no contar con apoyo del ambiente autorizante. l

Por ejemplo, para garantizar su existencia como empresa pública, la empresa de telecomunicaciones debe satisfacer no solamente a sus usuarios sino a quienes hacen

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parte del entorno autorizante de fondos y potestades para la empresa, tanto en el Poder Ejecutivo como en el Poder Legislativo. La dimensión financiera en el largo plazo sintetiza el resultado de la creación de valor privado por parte de la empresa privada. En la empresa pública, la dimensión financiera sintetiza solamente una parte del resultado de la creación de valor por la empresa. Se deben identificar otras medidas de creación de valor para la empresa pública diferentes a las financieras: estas últimas pueden ser un indicador de excelencia si la empresa compite en el mercado o una medida de eficiencia cuando es monopólica y logra mantener índices de costos bajos y de productividad alta al compararla con empresas similares en mercados similares. l

Por ejemplo, los resultados financieros de la empresa de telecomunicaciones si la empresa es monopólica solo tendrían significado en cuanto a la eficiencia en el uso de recursos si se compara con empresas similares en otros países. Si no es monopólica, los resultados financieros sí pueden sintetizar la creación de valor privado por parte de la empresa, pero no constituyen la medida total de creación de valor, al no incluir el valor público en esas cifras. Misión y garantía de supervivencia. En la empresa privada, la creación de valor privado es el propósito fundamental de la empresa y la garantía de su supervivencia. En la empresa pública, la creación de valor público y de valor privado es el propósito fundamental de la institución, pero no es la garantía total de su supervivencia. Esa garantía está en parte en la creación de valor privado por el cual recibe ingresos y en parte en el balance favorable de apoyo que tenga la empresa en su ambiente autorizante. Ese balance puede denominarse valor político de la entidad. La garantía de la supervivencia de la institución está en la creación no solo de valor público y de valor privado sino también de valor político. La principal implicación para la empresa pública consiste en que para tener éxito debe crear valor público y privado, pero para sobrevivir debe crear además valor político. l

Por ejemplo, en la empresa de telecomunicaciones la provisión de servicios excelentes de telecomunicaciones a un gran número de personas e instituciones en la sociedad con altos niveles de eficiencia no garantiza la supervivencia de la empresa, aunque sí debe ayudarle en lograrla. Requiere adicionalmente la creación de valor político en su entorno autorizante y entre otros actores con influencia en ese entorno.

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

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Síntesis comparativa de institución pública, empresa pública y empresa privada

Mapa Estratégico de la perspectiva del cliente Entidad pública Concepto

Empresa privada Institución pública

Empresa pública

Sostenibilidad financiera depende de

Decisiones del ambiente autorizante.

Decisiones de clientes, accionistas y ambiente autorizante.

Decisiones de clientes y accionistas.

Quién paga por los beneficios que se entregan.

Usualmente fondos públicos.

Combinación de pagos de clientes y fondos públicos.

Pagos de los clientes que reciben los beneficios.

Competencia y supervivencia.

Generalmente no compiten con instituciones similares.

Cuando compiten en el mercado, la supervivencia requiere que enfrenten la competencia.

La supervivencia se logra enfrentando la competencia en el mercado.

La medida de valor.

Valor público y valor político.

Combinación de valor público, valor político y valor privado.

Valor privado.

Papel de los beneficios en la supervivencia.

Beneficios no garantizan la supervivencia. Apoyo del entorno autorizante es clave para supervivencia.

Beneficios en parte ayudan a obtener apoyo para supervivencia, pero se deben complementar con el apoyo del entorno autorizante.

Beneficios para los clientes son la clave para la supervivencia, pues éstos sostienen la empresa con las compras que hacen.

Papel de la dimensión financiera.

No sintetiza la creación de valor. Es requisito de factibilidad y de eficiencia, no de excelencia.

Sintetiza parte de la creación de valor: el valor privado, si enfrenta competencia. Si es monopólica, podría indicar eficiencia, pero no excelencia.

Sintetiza la creación de valor. Es requisito de excelencia a largo plazo.

La misión y la garantía de la supervivencia.

La misión está en crear valor público. La supervivencia depende de crear valor político.

Parte de la garantía de supervivencia está en la misión (valor público y privado) y otra parte de la garantía está en el valor político.

El logro de la misión garantiza la supervivencia.

II. ¿PARA QUIÉN SE CREA VALOR?

Introducción

En esta sección examinaremos los diferentes tipos de personas para los cuales un ente público puede crear valor: beneficiarios, clientes, ciudadanos y súbditos. Nos referiremos con mayor detalle al valor político y al problema estratégico del gobernante.

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Y PARA QUÉ SIRVE?

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¿Para quién crea valor un ente público?

Hay cuatro principales categorías para las cuales una entidad pública puede crear valor: (1) Beneficiarios (2) Clientes y consumidores (3) Ciudadanos y (4) Súbditos Beneficiarios

Son todas aquellas personas o agrupaciones de personas que reciben el valor público que crea la entidad. Los beneficiarios pueden ser todos los miembros de la sociedad o algunos sectores. En principio el valor estrictamente público que crea la entidad no es apropiable por ninguna persona en particular y no es excluyente. A continuación se ilustran algunos ejemplos b63de beneficiarios de valor público. Entidad

Valor público que se espera que cree la entidad (Ejemplo parcial)

Beneficiarios de ese valor público

Presidencia de la República

Visión compartida de futuro del país y mayor consenso social hacia el logro de esa visión.

Toda la ciudadanía y los residentes extranjeros.

Ministerio de Educación

Dirección de Impuestos Nacionales

Elevar el nivel educativo de la población y por esa vía su bienestar. Apoyar el desarrollo integral de país.

Instituciones de la sociedad civil cuya tarea es impulsada por mayores niveles de educación.

Recaudación de impuestos con bajas tasas de evasión y alta eficiencia en la cobranza.

Los beneficiarios del gasto público que es financiado con los impuestos, que en términos generales es toda la ciudadanía.

Creación de una cultura tributaria.

Accesibilidad del servicio telefónico en el territorio, aun en lugares remotos. Empresa pública de telecomunicaciones

Toda la ciudadanía, especialmente los sectores productivos que requieren mano de obra más calificada.

Elevar el nivel tecnológico y la calidad del sistema para atracción de la inversión productiva y para impulsar mejora de servicios de otras instituciones públicas.

Comunidades que se encuentran alejadas de los principales centros de población y que no recibirían el servicio telefónico como bien privado por el costo que representaría darles ese servicio. Sectores sociales para quienes el avance tecnológico en telecomunicaciones es clave para el logro de sus intereses.

Eficiencia y productividad en el manejo de los recursos públicos. Policía de tránsito

Incremento de la seguridad del tránsito. Cumplimiento de las normas de tránsito. Educación ciudadana en las normas de tránsito.

Peatones y conductores principalmente.

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

Clientes y consumidores

Son quienes reciben algún bien o un servicio que la entidad produce y que es de carácter estrictamente privado, pues es apropiable y excluyente. Todas las entidades que producen algún bien o servicio tienen clientes y consumidores. 53 Por ejemplo, una consulta médica, un curso de capacitación, una licencia de conducir. En todos los casos el beneficio que se recibe es poseído por quien lo recibe para su uso personal y al dárselo a una persona se excluye a otros de recibirlo. 54 Generalmente, a cambio de ello la entidad recibe pago de quienes reciben el producto o servicio o pago por parte de terceros o de ambas fuentes. 55 La satisfacción con el bien o el servicio es clave en la creación de valor para los clientes. En ese sentido es similar al de una empresa privada, con la excepción de la vinculación entre la satisfacción por el bien o servicio y la decisión de utilizarlo y de pagar por él. Muchas entidades públicas cuyas actividades están dirigidas a clientes, están en la producción de bienes o servicios que podrían ser producidos por instituciones privadas, pero por razones de equidad (dar acceso a sectores con poca capacidad de pago), por externalidades negativas, por ser consideradas estratégicas o claves para la seguridad nacional, por orgullo nacional, o por razones históricas o culturales son producidos por entes públicos. Es el caso típico de las empresas públicas en generación y distribución eléctrica, telecomunicaciones, banca, seguros, hidrocarburos, transporte aéreo, radio y televisión, etc. En estas entidades el reto principal es identificar en qué consiste el valor público que se está creando más allá del valor privado que crearía la empresa si fuese privada.56 La relación de la entidad pública con los clientes es una relación de intercambio: la empresa le provee al cliente un bien o servicio para su uso y recibe un pago por ese bien o servicio por parte del cliente y/o de terceros. Una parte importante de los ingresos totales y de la sostenibilidad financiera de la entidad pública está derivada de esos pagos. Ciudadanos

Los ciudadanos para los cuales una entidad pública crea valor no son todos los habitantes que tienen el derecho de ciudadanía, sino aquellas personas que se comportan deliberadamente como ciudadanos respecto a la entidad, en cuanto a que tienen interés en estar al tanto de lo que la entidad hace y en influir en las decisiones de Por razones de brevedad nos referiremos a clientes y consumidores como clientes, excepto cuando se requiera hacer una distinción. 54 En el caso del curso de capacitación, puede haber simultáneamente más de un beneficiario, y por ello no es totalmente excluyente, pero sí lo es en cuanto a que el número de participantes del curso debe ser limitado para que cada uno tenga un beneficio apropiado. 55 Los pagos que hacen los beneficiarios pueden o no cubrir el costo total del producto o servicio. Esto varía considerablemente, desde casos en que no pagan nada (servicios de salud totalmente gratuitos) hasta casos en que pagan mucho más del costo (servicios de electricidad para segmentos de viviendas de lujo) pasando por pagos con subsidio parcial (servicios de educación que requieren un pago parcial por parte del estudiante). Los pagos de terceros vienen en gran parte del tesoro público. 56 El debate sobre el valor público que crea el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) en Costa Rica es un caso interesante de definición de valor público, más allá del valor privado de generación eléctrica y telecomunicaciones. 53

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la entidad. El valor que crea la entidad hacia los ciudadanos es valor estrictamente público: no apropiable y no excluyente. El interés que mueve a los ciudadanos a querer influir en las decisiones de la entidad puede ser egoísta y estar relacionado con sus intereses privados o de sector, o puede estar relacionado con lo que la persona o personas consideran que debe ser el papel de esa entidad en una buena sociedad. Los ciudadanos a veces pueden ser también clientes o beneficiarios de la entidad. Los ciudadanos -cuando no son además clientes o consumidores de la entidad- casi siempre ejercen sus funciones voluntariamente, por propia iniciativa y sin recibir un beneficio individual. Estos ciudadanos que no reciben beneficio individual pueden llegar a ejercer un papel clave en la orientación de la creación de valor por parte de la entidad. Con frecuencia hacen parte de grupos de presión que establecen relaciones continuas con la entidad pública. La apertura de la entidad a la participación y la capacidad que tengan los ciudadanos para influir en decisiones de la entidad son claves en creación de valor público para los ciudadanos. b64 Entidad

Presidencia de la República

Valor público que se espera que cree la entidad (Ejemplo parcial) Visión compartida de futuro del país y mayor consenso social hacia el logro de esa visión.

Ciudadanos (algunos ejemplos) Miembros activos de partidos políticos y líderes de organizaciones de la sociedad civil.

Ministerio de Educación

Elevar el nivel educativo de la población y por esa vía su bienestar. Apoyar el desarrollo integral de país.

Líderes de sectores educativos

Dirección de Impuestos Nacionales

Recaudación de impuestos con bajas tasas de evasión y alta eficiencia en la cobranza.

Especialistas en Finanzas Públicas.

Creación de una cultura tributaria.

Expertos en educación pública.

Líderes comunitarios y empresariales.

Accesibilidad del servicio telefónico en el territorio, aun en lugares remotos. Empresa pública de telecomunicaciones

Elevar el nivel tecnológico y la calidad del sistema para atracción de la inversión productiva y para impulsar mejora de servicios de otras instituciones públicas.

Organizaciones de la sociedad civil interesadas en la mejora en la distribución y cobertura de servicios públicos.

Eficiencia y productividad en el manejo de los recursos públicos. Incremento de la seguridad del tránsito. Policía de tránsito

Cumplimiento de las normas de tránsito. Educación ciudadana en las normas de tránsito.

Personas preocupadas por la vigencia de las normas y regulaciones de la vida ciudadana.

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Súbditos

El término parece sugerir una condición indigna, pero no es así. Significa rigurosamente los que están sujetos a algo. En nuestro caso están sujetos a la ley. Son aquellas personas cuyo comportamiento debe ser controlado por la entidad con base en un mandato legal. La entidad tiene la obligación legal de ejercer la potestad que ha recibido. Los criterios de universalidad, equidad y neutralidad son claves en la creación de valor estrictamente público para los súbditos. Esto significa que no debe existir discriminación, ni preferencias en el trato que se dé a quienes deben someterse a la ley. Por ejemplo, las entidades a cargo de recaudación de impuestos tratan principalmente con súbditos, los contribuyentes. La entidad recaudadora tiene la obligación legal de lograr el pago de impuestos por parte de cada contribuyente y el contribuyente tiene la obligación de pagar los impuestos correspondientes. En el ejercicio de esas funciones, la entidad debe hacerlo sin discriminación ni preferencias. 57 No se trata de satisfacer a los súbditos, como en el caso de los clientes, beneficiarios y ciudadanos, sino de lograr que los súbditos obedezcan el ordenamiento legal que la entidad debe hacer cumplir, respetando sus derechos. De hecho el valor que crea la entidad al regular el comportamiento de los súbditos, es un valor público en el que pueden beneficiarse los entes o personas reguladas y además muchas otras personas y instituciones a quienes favorece la regulación del comportamiento de los súbditos. Los casos de las regulaciones higiénicas en productos alimenticios, de las regulaciones del tránsito vehicular y de muchas otras regulaciones ilustran ejemplos en que los beneficiarios de la regulación no son solamente los entes regulados sino amplios sectores de la población. 58 ¿Qué importancia tiene la diferenciación entre clientes, beneficiarios, ciudadanos y súbditos?

Desde la perspectiva de la entidad, es necesario establecer claramente quiénes están en cada categoría, pues sería un grave error incurrir en cualquiera de los siguientes casos: Tratar a un cliente como súbdito, y en lugar de tratar de lograr su satisfacción con los bienes o servicios que la entidad le entrega, se quisiera tratar de obtener su obediencia con la forma en que la entidad quiere que sea su comportamiento. El ejemplo es el trato autoritario y dominante que con frecuencia reciben los clientes de algún servicio público que tiene carácter de monopolio. Tratar a un súbdito como cliente, y en lugar de tratar de obtener su obediencia a un mandato legal, se quisiera lograr su satisfacción con la forma en que la entidad atiende sus intereses privados. El ejemplo serían los sobornos a funcionarios públicos

Los contribuyentes también son clientes de la administración de impuestos, en cuanto a que cada contribuyente espera recibir un valor privado por parte de la institución pública: los servicios de orientación al contribuyente y la transparencia y agilidad en los trámites que debe efectuar el contribuyente ante la institución. 58 Incluso muchos sectores regulados con frecuencia no se consideran beneficiados por la regulación que se ejerce sobre ellos. 57

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para que no apliquen las normas que afectan intereses privados de alguna persona o grupo. Tratar a un ciudadano como súbdito, y en lugar de darle el acceso y la participación a los que tiene derecho, se desee limitar su participación y coartar su iniciativa. Un ejemplo serían las políticas de secretividad con las cuales muchas instituciones públicas tratan de marginar a sectores ciudadanos que tratan de ejercer su derecho de ser informados y participar en asuntos de política pública que los afectan. Tratar a un cliente como ciudadano y en lugar de entregarle el valor privado que él espera recibir (servicio de salud, de educación, de electricidad) querer satisfacerlo como ciudadano involucrándolo en los asuntos decisorios de la institución. Tratar a un ciudadano como cliente y en lugar de darle el acceso a la información y a influir en las decisiones de la institución, se le ofrece un beneficio privado (a veces para “comprarlo” y callarle la boca) y de esta manera se le trata de sobornar. Debe notarse que el valor que crea la entidad es diferente para cada uno de los cuatro segmentos: Para el cliente, se mide en la satisfacción de sus necesidades mediante la provisión de un bien o servicio (valor privado). Para el beneficiario, se mide en la entrega del valor público que está definido en la misión de la entidad. Para el ciudadano, se mide en el acceso y la participación que se le da en las decisiones de la entidad, según el ordenamiento legal (otro componente de valor público). Para el súbdito, se mide en la capacidad de lograr su obediencia a las normas legales que la entidad debe hacer cumplir (valor público). Es importante entender que una misma persona u organización puede ser al mismo tiempo para una entidad pública cliente, beneficiario, ciudadano y súbdito. Por ejemplo, una empresa privada puede tener todos los cuatro papeles con el Ministerio de Salud: Es cliente en la medida en que su personal utilice servicios de salud provistos por el ministerio. l

l Es

beneficiario en la medida en que las condiciones de salud de la población mejoran y por esa vía puede tener una fuerza de trabajo más saludable. Es ciudadano en la medida en que está interesada en conocer los planes del ministerio y en influir sobre ellos. l

l Es

súbdito en la medida en que debe cumplir dentro de la empresa normas sanitarias que han sido fijadas por el ministerio.

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Debe advertirse que una entidad pública crea valor para terceros que están fuera de la entidad, mientras que crea valor político para sí misma, en cuanto al apoyo que pueda obtener de su entorno autorizante. El valor político

A diferencia de las empresas privadas, las entidades públicas (sean instituciones públicas o empresas públicas) deben crear valor político para ellas mismas para garantizar su supervivencia. Ese valor político puede definirse como el balance favorable entre apoyo y oposición a la entidad por parte de los actores que hacen parte de su ambiente autorizante y por parte de quienes tienen influencia sobre esos actores. Ese balance de apoyo-oposición a la entidad se refiere al grado en el cual los actores con capacidad de decisión sobre la institución están dispuestos a respaldar la forma en que la entidad está actuando para crear valor para terceros en su campo de competencia. Este valor político: Determina la viabilidad política de la creación de valor de la entidad. Si no existe un balance favorable de apoyo sobre oposición, no es viable para la entidad crear el valor que justifique su existencia. En pocas palabras, que la entidad no es viable. Por ejemplo, si una entidad encargada de desarrollar un programa de reforma no logra un nivel de apoyo que exceda el nivel de oposición en su ambiente autorizante, no tendrá ninguna posibilidad de avanzar en la reforma. Recientemente el Ministerio de Educación de Costa Rica ha enfrentado dificultades dentro del Poder Ejecutivo y dentro del Poder Legislativo para financiar el año escolar de 200 días para la gestión presupuestaria del año 2003 que había sido definido por ley y se ha estado aplicando hasta el año 2002. Hacia principios de diciembre de 2002 parecía improbable que obtuviese los fondos para financiar el año escolar de 200 días y tendría que hacer una reducción importante en la cantidad de valor público (en cuanto a días lectivos) por la falta de valor político en ese asunto. l

l El

valor político puede ser acumulado a lo largo del tiempo como capital político de la entidad. Esta es la principal vía por medio de la cual una entidad incrementa su capacidad de movilizar apoyo externo para sus actividades. Hay entidades públicas que cuentan con capital político considerable, el cual es un reflejo de la historia de la entidad y sus logros a lo largo del tiempo. l El

valor político es el balance neto de apoyo-oposición a la propuesta de creación de valor. Por meritoria que sea la actividad de una entidad pública, siempre encontrará oposición. Esa oposición puede deberse a muchas razones, entre las cuales podemos citar las siguientes: La historia de la entidad y sus relaciones conflictivas con algunos sectores con capacidad para ejercer oposición política. Por ejemplo, una de las barreras más fuertes para

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llevar a cabo una reforma tributaria encaminada a reducir la evasión fiscal es la historia de irregularidades y arbitrariedades que han exhibido en el pasado un buen número de entidades encargadas de la recolección de impuestos. Oposición a las propuestas actuales de la entidad, expresadas en su agenda, que pueden afectar intereses de algunos sectores, o estar en contra de lo que algún sector considera que debe ser el papel de la entidad. Por ejemplo, la expansión del alcance y el gasto público en educación superior encuentra oposición en sectores que consideran que deben atenderse con mayor prioridad los niveles inferiores de educación: primaria y media. Oposición a la forma en que la entidad está llevando a cabo su agenda: ciertos actores podrían estar de acuerdo con la agenda de la entidad pero disentir sobre la forma en que la ejecuta: por ejemplo, es muy difícil oponerse al concepto de ofrecer educación básica gratuita universal, pero sí es posible oponerse a la forma en que el Ministerio de Educación lo está haciendo. Oposición política al gobierno, y por ende a las principales iniciativas del gobierno. Con frecuencia la razón de oposición a alguna entidad no está relacionada con ninguna de las tres causas anteriores ligadas a la entidad, sino más bien responde a la decisión de sectores con capacidad de acción política de oponerse al gobierno y hacer todo lo que legalmente esté a su alcance para impedirle llevar a cabo su plan de gobierno. En este aspecto es interesante notar con cuánta frecuencia en muchos países en los últimos veinte años, quienes estaban oponiéndose a ciertas reformas económicas cuando eran parte de la oposición política, posteriormente quieren llevar a cabo reformas casi idénticas cuando están ejerciendo el gobierno. Su apoyo u oposición a las reformas no se debe al contenido o intención de la reforma sino a su postura con relación al gobierno. Valor político en el entorno autorizante

La parte más importante del valor político se relaciona con el apoyo u oposición por parte de los actores que ejercen autoridad formal sobre la entidad. Estos actores son quienes formalmente pueden otorgarle autoridad y fondos a la entidad para llevar a cabo su agenda. Generalmente esos actores están especificados por la ley. A escala nacional, el Poder Legislativo es el principal entorno autorizante para las instituciones del Poder Ejecutivo. Dentro de un gobierno, para un ministerio, los actores del entorno autorizante de fondos son, además del Poder Legislativo, el Presidente de la República y el Ministro de Hacienda. l

l su

agenda son las instituciones internacionales de crédito, tales como el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y el Banco Interamericano de Desarrollo, y otras entidades de ayuda externa de gobiernos extranjeros, tales como USAID. La importancia relativa de estos actores en el valor político del gobierno depende del grado de endeudamiento externo del país, de las condiciones de balanza de pagos del país y de las condiciones generales de la economía. En un país altamente endeudado el apoyo de estos actores es clave para la gestión del gobierno y por ende el valor político derivado del apoyo de esos actores es de gran relevancia para la gestión gubernamen-

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tal. De allí su creciente importancia en muchos países y la creciente influencia de esos actores en la agenda de muchos gobiernos. Un gobierno (o una entidad pública en particular) que no cuente con un balance favorable de apoyo legislativo (o apoyo en su ambiente autorizante, incluyendo los actores externos en casos de fuerte dependencia externa) no dispone de la principal fuente de valor político para su gestión y enfrenta una disyuntiva clave, con frecuencia muy poco atractiva: ampliar la coalición de gobierno para lograr el apoyo necesario o limitar su agenda de gobierno a mantenerse en el poder y algunas pocas iniciativas adicionales. l

La opción de ampliar la coalición tiene como costo entrar a negociar la agenda de gobierno y a hacer una nueva repartición del botín burocrático. La negociación de la agenda puede debilitar la agenda original y estar llena de componendas que la hagan poco relevante o claramente inconsistente. La repartición del botín burocrático puede incrementar las dificultades para colocar las personas más idóneas en los cargos claves de nombramiento del Ejecutivo. l

l La

opción de limitar la agenda a mantenerse en el poder por el tiempo previsto y hacer muy poco más implica perder la batalla desde el principio, en cuanto a que no se va a desarrollar una agenda que cree valor público para el país como un todo, desde la perspectiva del gobernante. l Lo

que hemos afirmado de un gobierno nacional puede aplicarse a una entidad pública y en lugar del Poder Legislativo debe aparecer el ambiente autorizante específico de esa entidad. l El

reto para un gobernante (o para un gerente público) en su ambiente autorizante es el de conseguir el apoyo político necesario para avanzar su agenda sin hacer componendas que limiten excesivamente esa agenda o la desvirtúen totalmente. El caso reciente del Presidente Jamil Mahuad en Ecuador ilustra claramente la magnitud del reto, cuando el Ejecutivo cuenta con una base de apoyo muy pequeña o con limitadas posibilidades de lograr una coalición de apoyo eficaz que no requiera componendas muy costosas en términos de agenda en el poder legislativo. 59 Debe notarse que en la mayoría de las entidades públicas, el mandato formal de autoridad se determina o modifica con muy poca frecuencia, mientras que la asignación de fondos para el funcionamiento de la entidad se determina periódicamente, casi siempre en base anual. Por ello el capital político con las fuentes de autorización de fondos tiende a tener más importancia que el capital político con las fuentes que determinan el mandato formal. Por esta razón, por ejemplo, el Ministro de Hacienda (o FinanLas declaraciones públicas del Presidente de Costa Rica Miguel Ángel Rodríguez hacia el final de su mandato en abril de 2002 son una excelente ilustración de la importancia de las limitaciones de capital político del gobernante (el acumulado del apoyo político inicial, más el valor político creado menos el valor político gastado a lo largo de la gestión gubernamental) en las posibilidades de llevar a cabo la agenda de gobierno. Según Rodríguez su agenda quedó incompleta en varios asuntos claves debido a que no lo dejaron lleva a cabo esa agenda. Ese “no lo dejaron” es otra forma de decir que su capital político fue a todas luces insuficiente para llevar a cabo su agenda de gobierno.

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zas) tiene un enorme poder respecto a sus colegas y el FMI tiene enorme poder ante gobiernos de países fuertemente endeudados. Valor político en el entorno de cooperación

Este es el segundo grupo de actores en importancia: aquellos actores que deben cooperar con la entidad para lograr la creación de valor que ésta se propone. Es un grupo que no siempre existe, pues depende de lo que la entidad quiere hacer. Hay casos en los cuales el entorno de cooperación puede tener un papel determinante en el éxito de la estrategia de la entidad. Un caso reciente es el de la Reforma Educativa en Bolivia, donde un actor clave cuya cooperación es indispensable en la ejecución de la reforma son los maestros de las escuelas públicas. Existen sectores importantes de maestros, con peso considerable en los gremios de educadores, que están opuestos a la reforma por una variedad de razones, una de las cuales es no haber tenido la participación que deseaban tener en la formulación de la reforma. Este sector ha sido una de las principales barreras a la implantación de la reforma y han puesto en peligro el éxito del programa. Resulta claro en este momento que la formulación de la reforma habría producido un mandato más viable si hubiese contado con un mayor grado de participación de los maestros a través de sus organizaciones gremiales. Muchos de los casos de reformas importantes en instituciones estatales tienen características similares: para viabilizar la ejecución de la reforma es necesario ampliar la participación de quienes tendrán papeles claves en su ejecución, pero esto puede hacer muy difícil y casi imposible la formulación de una reforma que conlleve cambios significativos y necesarios. Es una disyuntiva a veces muy difícil: formular una reforma ambiciosa que tendrá muchas dificultades de implementación, o llegar a componendas en la formulación de la reforma que hagan viable su implementación. Valor político en el entorno de clientes y otros

Existen otros actores que pueden influir en el valor político de la entidad mediante su relación con quienes tienen la autoridad formal: Estos actores pueden ser los siguientes: Actores para los cuales la entidad crea valor: l Clientes

y consumidores (valor privado) (valor público) l Ciudadanos (valor público) l Súbditos (valor público) l Beneficiarios

Otros actores sociales: l Grupos

de interés de comunicación l Otros actores externos, especialmente las fuentes de fondos de cooperación (estos últimos fueron discutidos anteriormente dentro de entorno autorizante por su importancia) l Medios

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Clientes y consumidores

Con frecuencia el beneficio que se entrega a estos sectores es una parte importante o casi la totalidad del valor que la entidad crea (en algunos casos de empresas públicas) y por lo tanto es parte integral de la definición de la misión o el propósito central de la entidad pública. La entidad espera obtener el apoyo de estos sectores como respuesta al beneficio que están recibiendo, y en la medida en que estos sectores tengan acceso o influencia sobre el entorno autorizante de la entidad, dicho apoyo podrá influenciar el valor político de la entidad. Beneficiarios

En la medida en que la entidad cree valor público para los beneficiarios se incrementará la posibilidad de obtener apoyo de éstos ante los actores del ambiente autorizante. Muchas veces, sin embargo, los beneficiarios son poco influyentes o están poco capacitados para discernir acerca del beneficio que están recibiendo y por esa razón no crearían valor político importante para la institución. Este es el caso común de las entidades que tienen como beneficiarios a sectores vulnerables y fragmentados de la población: ancianos, huérfanos, viudas, incapacitados, indigentes, etc. En estos casos se espera que el capital político provenga directamente de la postura favorable que tengan los actores del entorno autorizante o la postura favorable que tengan otros sectores de ciudadanos más influyentes sobre el ambiente autorizante que los beneficiarios directos. Ciudadanos

Como se indicó anteriormente son las personas externas a la entidad y a su ambiente autorizante que tienen interés en influir en lo que la entidad hace. No son necesariamente seleccionados por la entidad y con frecuencia pueden ser fuertes críticos de lo que la entidad hace, especialmente cuando sus demandas por información o por influencia en las decisiones de la entidad no son atendidas. En la medida que los ciudadanos tengan influencia sobre los actores claves en el ambiente autorizante pueden pesar en el balance de apoyo político hacia la entidad. Súbditos

Como se definió anteriormente, son aquellas personas cuyo comportamiento debe ser controlado por la entidad con base en un mandato legal. Es probable que en muchos casos los súbditos no estén dispuestos a darle apoyo a la entidad que ejerce potestad sobre ellos y que en tales ocasiones lo más que puede lograr la entidad es su no oposición a lo que la entidad está llevando a cabo. El papel de los súbditos en el valor político de la entidad dependerá en alto grado de la influencia que puedan ejercer sobre los actores claves en el entorno autorizante. Un caso destacado es el de las organizaciones del sector privado que representan intereses

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gremiales de un gran número de súbditos ante las instituciones reguladoras. En esos casos estas organizaciones pueden ejercer una influencia considerable sobre las entidades públicas a cargo de la regulación, bien sea de manera directa o indirectamente a través de sus vínculos con actores claves en el ambiente autorizante. Grupos de interés

Son organizaciones que tienden a estar conformadas por diferentes mezclas de clientes, consumidores, beneficiarios, ciudadanos y súbditos de la entidad y ejercen su influencia sobre la entidad pública mediante la agrupación de intereses de sus miembros y su acceso a actores claves en el entorno de autorización. En entornos políticos muy democratizados en los cuales hay amplias posibilidades de acceso a los tomadores de decisiones públicas y a la participación en esas decisiones, los grupos de interés pueden tener enorme influencia sobre los actores claves en el entorno autorizante. Este es el caso muy conocido del papel político de los grupos de presión en las decisiones públicas en países como Estados Unidos y en la mayoría de países de Europa Occidental y en las democracias más desarrolladas de América Latina. Medios de comunicación

Los medios de comunicación tienen gran impacto en la creación (y en la destrucción) de valor político para un gobierno o para una entidad pública. Su capacidad para enmarcar los asuntos de interés público, para destacar los resultados positivos o los resultados negativos de la gestión de las entidades públicas tiene gran influencia en la postura de muchos actores políticos, tanto en el entorno autorizante como entre quienes influyen en ese entorno. A medida que el país se desarrolla y a medida que se amplía la participación de los sectores en asuntos públicos, el mercado de política pública se vuelve más activo y más complejo y los medios de comunicación tienen un auditorio más accesible, de mayor tamaño y con disposición a involucrarse en aquellos asuntos que afectan sus intereses. Esto incrementa el valor político de los medios de comunicación, especialmente los noticieros de gran audiencia en televisión y radio, y los principales periódicos de opinión. Valor político y valor público

El valor político es muy diferente al valor público. Ambos son indispensables para el éxito de la entidad. El valor público 60 especifica para qué existe la entidad, contiene la justificación de su existencia, identifica el propósito fundamental de la entidad. Por otra parte, el valor político es el habilitador indispensable de la entidad, es el que le permite obtener la autoridad pública y los fondos necesarios para crear el valor público. Y, en algunos casos, el valor privado también, cuando la misión de la entidad establece la creación de ese valor privado.

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Si la entidad no crea valor público, su existencia carece de propósito. Si la entidad no tiene valor político, entonces no dispone de los medios esenciales para mantener su existencia y desaparecerá. Crear valor público sin valor político no es posible. Lograr valor político sin crear valor público no sirve para nada. III. EL PROBLEMA ESTRATÉGICO DEL GOBERNANTE

Todo gobernante, o líder de una entidad pública, enfrenta el siguiente problema estratégico al inicio de su gestión y a todo lo largo de ella: ¿Cómo crear el valor público que él 62 quiere crear para la sociedad (que usualmente está definido en su agenda de gobierno) de manera tal que pueda mantener durante su gestión un nivel de capital político suficiente para evitar amenazas a la estabilidad de su gobierno y al avance de su agenda? Existen cuatro asuntos cruciales en el problema estratégico: 1. La agenda de gobierno: es la razón de ser de esa administración, es la razón por la cual el Presidente (y su coalición de apoyo) hizo todo lo posible por llegar al poder. Es la misión que se ha fijado el gobernante y contiene la expresión del valor público que él espera crear durante su mandato (o durante el período que aún le quede.) Si la agenda es demasiado ambiciosa podría no ser factible. Si es demasiado modesta podría desperdiciar muchas oportunidades para la creación de valor público. Por ejemplo, la reforma del Estado cuando dentro de ella se prevé una reducción sustancial del tamaño de la administración pública y la privatización de empresas públicas de gran tamaño, es usualmente una agenda excesivamente ambiciosa para un gobierno, aun en casos en los cuales cuente con suficiente apoyo legislativo para hacer las reformas legales pertinentes. El ejemplo reciente del Presidente Miguel Ángel Rodríguez en Costa Rica (1998-2002) es una ilustración de cómo el intento de modificar las condiciones de monopolio de que disfruta el Instituto Costarricense de Electricidad (el ICE, que incluye también telecomunicaciones) representó una agenda excesiva y le causó enorme pérdida de valor político y de capacidad de agenda adicional importante a ese gobierno. 2. El capital político del gobierno: es el principal habilitador de la agenda, pues es el que determina si contará con el apoyo requerido para llevar a cabo la agenda. Cada componente de la agenda puede ser un generador neto de capital político o un consumidor neto de capital político, dependiendo no sólo Aunque se utilizará la figura del gobernante, debe notarse que este análisis es aplicable a todo líder de una entidad pública. 62 O él y su partido, o la coalición de partidos y sectores que lo apoyan. 61

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de quién apoya y quién se opone a él, sino de las acciones que lleven a cabo el gobernante, su equipo y los principales actores políticos interesados en el asunto, y de la secuencia precisa de tales acciones. El ejemplo anterior del ICE es un caso notable de consumidor neto de capital político. Otros ejemplos de inversión importante de capital político (que podría resultar en un gasto neto terrible) es el de la campaña anti corrupción del gobierno de Enrique Bolaños en Nicaragua, especialmente su esfuerzo por llevar ante los tribunales a su predecesor, Arnoldo Alemán. Este esfuerzo, que hasta principios de diciembre de 2002 no había producido el desafuero de Alemán, ha consumido una gran parte de la agenda del gobierno de Bolaños y podría resultar en un gran consumidor de capital político con muy poco beneficio neto para el gobierno o para el país, si finalmente no es posible condenar a Alemán por supuestos actos ilícitos durante su administración. 3. La capacidad operativa del gobierno y de su entorno de cooperación. Es el medio a través del cual el gobierno espera llevar a cabo las actividades previstas en la agenda. Incluye usualmente a un conjunto de instituciones públicas y de actores sociales y externos cuya cooperación directa es esencial para ejecutar la agenda. Este es con frecuencia una de las mayores limitaciones para la gestión eficaz y es muy difícil de superar a corto plazo, pues requiere inversiones sustanciales de recursos y de tiempo. Por ejemplo, en Costa Rica, durante la administración Rodríguez, se aprobó la legislación que permitía la construcción de obras públicas mediante contratos de concesión a empresas privadas. La principal motivación de esa legislación era la de atraer inversión privada para financiar la construcción de obras de infraestructura de gran urgencia para el desarrollo del país, pues el gobierno no contaba con los recursos necesarios para su financiamiento y la deuda pública estaba a niveles excesivamente altos. A pesar de tener disponible la legislación y los reglamentos respectivos, en los primeros dos o tres años después de aprobada la legislación no fue posible iniciar ninguna obra pública mediante contratos de concesión, debido a numerosas dificultades de índole administrativa que surgieron en varios intentos de contratos de concesión. A eso se refiere, en parte, la capacidad operativa del gobierno: a tener procedimientos probados para hacer las cosas. Cuando se trata de hacerlo por primera vez, especialmente en asuntos complejos como construcción de obra pública de gran magnitud, el proceso de aprendizaje organizacional puede ser muy lento y pueden surgir numerosos obstáculos a la ejecución de nuevos contratos, como en el ejemplo que acabamos de citar. La capacidad operativa contiene cuatro componentes principales: recursos financieros, procesos internos claves, capacidades del personal requerido y sistemas de información y apoyo a la gestión. En cada uno de los cuatro componentes tienden a existir restricciones importantes que limitan la ejecución de la agenda de gobierno, aunque cuente con suficiente valor público y capital político. 4. El orden y grado de ejecución de la agenda. Es necesario establecer en qué orden o secuencia y hasta qué grado se tratará de ejecutar cada componente de la agenda. Se trata no sólo de fijar prioridades según el valor público

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que cada componente va a crear, sino de cómo secuenciar la agenda de manera que se mantenga el necesario capital político a todo lo largo del período de gobierno. La secuencia también es influida por las limitaciones de capacidad operativa: fondos, procesos internos y sistemas de información. Dado que no es posible ni aconsejable emprender todo a la vez, es necesario secuenciar los componentes de la agenda de gobierno, ajustándolos a las demandas de valor público, a las consideraciones de valor político y a las posibilidades de capacidad operativa. Es importante enfatizar que al gobernar no se trata de maximizar el capital político (que es a veces la tentación de muchos gobernantes o de algunos de sus ministros) sino de utilizar el capital político para impulsar la agenda, evitando la iliquidez política del gobierno (o peor aún, la bancarrota) durante su gestión. El capital político es un medio, no un fin. El fin es la creación de valor público, la ejecución de la agenda. El Triángulo Estratégico

La ejecución de la agenda de gobierno requiere considerar los tres componentes del triángulo estratégico: el valor público, el valor político y la capacidad operativa del gobierno. Ese es el tema de este artículo, que completa el contenido conceptual de esta serie de artículos sobre estrategia de entidades públicas. ¿Qué parte de la agenda impulsar y cuándo?

Al no poder hacerlo todo al mismo tiempo, una pregunta relevante en cualquier momento de la gestión gubernamental es: Dadas las circunstancias actuales y lo que se ha logrado hasta ahora (y lo que no se ha logrado) ¿qué parte de la agenda debe impulsar el gobierno ahora y qué parte debe posponer o abandonar? La secuencia de acciones es clave, como lo muestra el ejemplo del Presidente de Costa Rica en el período 1998-2002, Miguel Ángel Rodríguez, quien afirmó en una entrevista hacia el final de su mandato que se había equivocado al tratar de implementar primero la reforma del ICE (monopolio estatal de electricidad y telecomunicaciones) que la reforma del INS (monopolio estatal de seguros) y que debía haber invertido la secuencia. De hecho no logró ninguna de las dos reformas en su mandato.

b65

Cada componente de la agenda de gobierno puede revisarse desde el punto de vista estratégico para tratar de establecer cuáles serían las combinaciones más atractivas (valor público) y factibles (valor político y capacidad operativa). Valor Gráficamente el análisis estratégico de la agenda puede verse así:

Valor político

público

Capacidad operativa

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Si la agenda que el gobierno quiere impulsar tiene en su conjunto deficiencias notables en uno de los tres criterios, es poco probable que produzca un gobierno exitoso. Los tres extremos serían los siguientes.

b66

Valor público

Valor político

Capacidad operativa

Resultado

Adecuado

Insuficiente

Populismo retórico y frustración

Adecuado

Insuficiente

Adecuado

Gobierno débil, inestable

Insuficiente

Adecuado

Gobierno eficaz y dañino

Cuando se tiene valor público y valor político pero se carece de capacidad operativa, la gestión de gobierno se caracterizará por populismo retórico y frustración. Todos estamos de acuerdo (o una mayoría suficiente) en lo que se quiere lograr, pero no tenemos los medios para lograrlo. El valor público y el valor político sin capacidad operativa solo producen planes pero no resultados. De ello surge la frustración, como en el ejemplo de concesión de obra pública en Costa Rica. Cuando se tiene valor público y capacidad operativa, pero se carece de valor político, la gestión de gobierno será débil e inestable por falta de capital político. El ejemplo de la lucha para juzgar al ex Presidente Alemán en Nicaragua es una ilustración de ese caso. Hasta ahora el gobierno del Presidente Bolaños no ha logrado el valor político necesario para llevar al ex Presidente Alemán a la justicia y esto ha debilitado su gestión de manera considerable. Si logra llevarlo a la justicia y condenarlo podría recuperar todo o parte del enorme capital político que ha invertido en esa parte de su agenda. Cuando se tiene valor político y capacidad operativa, pero se carece de valor público, se puede tener un gobierno eficaz, en cuanto a que produce resultados, pero dañino, en cuanto a que los resultados no crean valor público y no benefician a la sociedad como un todo sino a pequeños grupos aliados a quienes ejercen el poder. Los casos extremos son los de las dictaduras corruptas y abusivas, como las del general Manuel Antonio Noriega en Panamá, o de Papá Doc en Haití. Cada componente de la agenda debe examinarse utilizando esos tres criterios: valor público, valor político y capacidad operativa. Un ejemplo sobre valor público, valor político y capacidad operativa

La relación entre valor público, valor político y capacidad operativa puede entenderse con un ejemplo sencillo: un viaje en automóvil. l

El propósito del viaje en automóvil equivaldría a la agenda de gobierno, es el

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

valor público que el gobierno quiere crear durante su gestión, o sea la razón de ser del viaje o la razón de ser del gobierno. El combustible del vehículo puede interpretarse como el valor político: es necesario para hacer el viaje, se puede consumir a lo largo del camino pero también se puede conseguir más combustible a lo largo del viaje. No debe confundirse el combustible con el propósito del viaje: el combustible no es la razón de ser del viaje, pero es indispensable para hacer el viaje. Si el vehículo se queda sin combustible antes de llegar a su destino, el viaje se suspende y podría no reiniciarse y nunca lograr el propósito del viaje. l

El vehículo en sí es la capacidad operativa que permitirá hacer el recorrido siempre y cuando tenga combustible. El vehículo en sí tampoco es el propósito del viaje. Si el vehículo se encuentra en condiciones deficientes es probable que no se pueda hacer un viaje muy ambicioso, que equivale a tener muy poca capacidad operativa. En ese caso la agenda de gobierno debe ser mucho menos ambiciosa, por no disponer de un vehículo capaz de ir muy lejos. A lo largo del camino puede haber eventos que reducen la capacidad operativa y eventos que la incrementan (como hacerle alguna tarea de mantenimiento). l

La carretera o el camino a recorrer son las condiciones económicas, políticas, sociales, culturales, demográficas que existen en el país. Si la carretera se encuentra en condiciones difíciles, el viaje será más difícil y la probabilidad de llegar al destino será menor. Si se tiene una excelente carretera, las posibilidades de hacer viajes más extensos se incrementa. l

Clasificación según valor público

La clasificación según valor público puede hacerse ordenando los componentes de la agenda en tres grupos de prioridad decreciente: (A) prioridad alta, (B) prioridad media y (C) prioridad baja. ¿Qué sería un componente de prioridad alta (A)? Debe ser uno que si no se logra llevar a cabo representaría un fracaso de gran magnitud para el gobierno o para la entidad pública. Para colocar un componente en este nivel es necesario imaginarse qué pasaría si no se logra llevarlo a cabo. Ante ese escenario preguntarse si realmente significaría un fracaso de gran magnitud. Si la respuesta es sí, y no hay dudas sobre ello, estamos ante un componente de altísima prioridad, prácticamente vital. Por ejemplo, por la alta prioridad que le ha dado el Presidente Bolaños de Nicaragua al asunto de Alemán puede considerarse que ese es un componente de prioridad (A) y que el gobierno lo percibe como vital para el éxito de su gestión. La apuesta en ese caso es enorme. La distinción entre componentes de prioridad media (B) y de prioridad baja (C) es cuestión de grado. La distinción principal es entre el grupo de prioridad alta (A) y el resto (B y C). Clasificación según valor político

La clasificación según valor político puede hacerse en tres categorías:

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

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l (A)

Productor de valor político Poco efecto neto en el valor político l (C) Consumidor de valor político l (B)

¿Cuál sería un productor neto de valor político? Un ejemplo es el del Presidente Mahuad y la firma de la paz con el Perú a inicios de su gestión. Este componente de la agenda de Mahuad era un clarísimo productor neto de valor político para su gobierno. Desafortunadamente Mahuad consideró que le había generado suficiente valor político para poder emprender una serie de profundas reformas económicas, que su gobierno consideraba vitales para la recuperación económica del país, pero ese capital político no fue suficiente para lograr esos cambios. Mahuad sólo se enteró de ello cuando era demasiado tarde y las manifestaciones populares en su contra eran ya incontrolables. ¿Cuál sería un consumidor neto de capital político? El ejemplo anterior nos brinda una ilustración notable. La agenda de reformas económicas del Presidente Mahuad era un gran consumidor de capital político, como la evidencia sobre su fracaso y el final abrupto de su gobierno lo confirman. A veces es difícil identificar de antemano si un componente de la agenda va a ser productor neto o consumidor neto de capital político, pero no es imposible hacerlo. Para ello deben identificarse todos los sectores que podrán sentirse afectados favorable o desfavorablemente por el componente de la agenda. Luego de identificarlos debe examinarse la importancia de los intereses en juego para cada sector y su capacidad real de apoyo o de oposición a la ejecución de ese componente de agenda. A veces es necesario recolectar evidencia adicional en el terreno para poder mejorar la evaluación de la posible postura de cada sector y de la intensidad de la misma. 63 Un tema importante en cuanto al valor político de un componente de la agenda de gobierno es la secuencia de costos y beneficios. Una gran cantidad de programas gubernamentales tienen la característica de que los costos para la población ocurren primero y tienen una alta certeza, mientras que los beneficios se darán más adelante y no existe plena certeza de que ocurran. Esto presenta problemas importantes, tanto de comunicación como de pronóstico. La visión que tiene el gobierno acerca del beneficio neto de un componente de su agenda puede diferir mucho de lo que piensan sectores políticos importantes, no solo por el valor público que le asignan al componente, sino por el nivel de certeza que se les da a los costos que ocurren primero (que es muy alto) y el que se le da a los beneficios que llegarían después (que para muchos puede ser muy incierto ese efecto). Debe advertirse además que en los gobiernos tiende a existir un sesgo en la estimación del valor político generado por cada componente de la agenda. Se tiende a sobreestimar el apoyo y a subestimar la oposición a los componentes más importantes de la agenda. Este sesgo está probablemente relacionado con el deseo de que se pueda llevar Ese análisis en la práctica requiere un trabajo relativamente extenso para producir resultados de alguna confiabilidad. En otros documentos posteriores sobre el tema se discutirá en detalle un modelo analítico para evaluar el valor político neto de un componente de la agenda.

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a cabo el componente y por tanto se pronostica que la gente entenderá más fácilmente que habrá beneficios importantes para ellos más adelante, a pesar de los costos que tengan que pagar inicialmente. La experiencia de muchas reformas en muchos países en las últimas dos décadas del siglo 20 tiende a indicar que la gente es mucho más sensible a los costos actuales que a los beneficios potenciales y que en la práctica tiende a usar tasas muy altas de descuento para evaluar los beneficios. Clasificación según capacidad operativa

La clasificación de capacidad operativa, como se indicó anteriormente, cubre cuatro asuntos: l Disponibilidad

de recursos financieros y calidad de procesos internos claves l Capacidades del personal l Capacidades de los sistemas de información y apoyo a la gestión l Existencia

Una forma de definir la capacidad operativa que tienen el gobierno y su entorno de cooperación y que estaría disponible para un componente de agenda (o que se podría asignar a ese componente) es calificarla como (A) alta, (B) media o (C) baja de acuerdo a lo siguiente:

b67

Capacidad operativa alta (A) la cual estaría caracterizada, por ejemplo, por: Asunto Disponibilidad de recursos financieros. Existencia y calidad de procesos internos claves. Capacidades del personal. Capacidades de sistemas de información y apoyo a la gestión.

Nivel Suficientes recursos. Procesos adecuados. Personal adecuado. Buenas capacidades.

Capacidad operativa media (B) estaría caracterizada, por ejemplo, por: Asunto Disponibilidad de recursos financieros. Existencia y calidad de procesos internos claves. Capacidades del personal. Capacidades de sistemas de información y apoyo a la gestión.

Nivel Recursos casi completos. Procesos aceptables. Casi completo. Con fallas moderadas.

Capacidad operativa baja (C) estaría caracterizada, por ejemplo, por al menos uno de los cuatro asuntos con la siguiente calificación: Asunto Disponibilidad de recursos financieros. Existencia y calidad de procesos internos claves. Capacidades del personal. Capacidades de sistemas de información y apoyo a la gestión.

Nivel Recursos insuficientes. Procesos deficientes. Falta mucho personal. Con fallas graves.

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Y PARA QUÉ SIRVE?

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Una forma de utilizar las clasificaciones de valor público, valor político y capacidad operativa es la siguiente: primero se separan los componentes en tres grandes grupos según su valor público. Luego para cada grupo se puede crear una tabla con las nueve posibles combinaciones que se darían de valor político y capacidad operativa, como se ilustra en la siguiente tabla:

b68

Valor político A X X

Capacidad operativa C

A X

C 1. Componente ideal. Impulsarlo al máximo.

2. Revisar escala y cobertura para mejorar viabilidad operativa.

X X X

5. Rediseñar para mejorar viabilidad operativa.

X X

3. Redefinir a fondo o invertir antes en aumentar capacidad operativa, pues así no es factible. 4. Muy atractivo y factible. Adelante.

Número de caso y opciones genéricas ilustrativas

6. Redefinir a fondo o invertir antes en aumentar capacidad operativa, pues así no es factible. 7. Atractivo y viable pero costoso políticamente. Si hay abundancia de capital político, hacerlo. Si hay escasez redefinirlo, postergarlo o hacerlo parte de negociación política.

8. Valioso, pero costoso políticamente y de viabilidad operativa dudosa. Rediseñar, descomponer en partes más viables.

X X

9. Queremos algo muy difícil de lograr. Requiere ampliar capacidad antes de tratar de hacerlo, pues la oposición política lo puede desbaratar. Posible rediseño que saque componentes más atractivos.

El caso número 1 es el caso ideal. Se trata de un componente de agenda de alto valor público, que es un generador neto de valor político y para el cual existe suficiente capacidad operativa. No hay duda de que este tipo de componente de agenda debe impulsarse al máximo. Si todos los componentes fuesen así, gobernar un país sería una maravilla. El caso número 2 es el de componentes con alto valor público que son también generadores de valor político pero para los cuales la capacidad operativa está a nivel medio. Esto significa que puede haber problemas importantes en la ejecución del componente por deficiencias en capacidad operativa. Una posibilidad para mejorar la factibilidad de ejecución de este tipo de componentes es revisar la escala del componente para examinar posibles reducciones en el tamaño o revisar la cobertura geográfica para lograr un efecto similar. Esto es particularmente útil cuando la principal restricción a la capacidad operativa es la insuficiencia de recursos financieros. No sería apropiado iniciar la ejecución de ese tipo de componentes sin haber atendido primero algunas de las principales limitaciones de capacidad operativa, pues de no hacerlo es probable que no se logre la ejecución exitosa de esos componentes y con ello se deteriore la eficacia gubernamental.

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El caso número 3 es un caso muy común en gobiernos que cuentan con sólido apoyo político o en países donde el conflicto político es moderado. Se trata de componentes de la agenda con alto valor público, generadores de valor político, pero para los cuales la capacidad operativa es baja. Por ejemplo, nadie duda de lo importante que es actualmente para un gobierno reducir la evasión tributaria, y esa meta hace parte de la agenda de muchos gobiernos, especialmente al inicio de su gestión. 64 Con frecuencia este tipo de iniciativa es percibido como de altísima prioridad y cuenta además con fuerte apoyo político. Sin embargo, una de las razones principales por las cuales existe la evasión tributaria es la falta de capacidad operativa institucional para identificar los evasores, llevarlos a la justicia y lograr condenas ejemplares que disuadan a otros a seguir la misma ruta. Ese es un caso típico del número 3 de la tabla, donde se proponen dos opciones genéricas: (1) Redefinir la iniciativa para ajustarla a la capacidad operativa institucional, que probablemente no sería el curso de acción para este ejemplo si lo que se quiere es mejorar la recaudación fiscal y no simplemente mantener la actual. (2) Invertir en aumentar la capacidad operativa, pues de lo contrario no es factible, que sería la vía para lograr las metas de reducir la evasión tributaria: invertir en aumentar la capacidad operativa del fisco y del entorno de cooperación para identificar y castigar a los evasores. La pregunta en ese caso es cuánto hay que invertir en capacidad operativa adicional del gobierno y de entes cooperantes para reducir la evasión tributaria. La respuesta es simple y es compleja. La parte simple es decir “muchísima inversión”. La parte compleja es desagregar esa inversión en sus principales componentes y determinar cómo llevar a cabo cada uno, cuándo y en qué secuencia. Este caso ilustra otro de los dilemas importantes de la agenda gubernamental: ¿cuánto invertir en impulsar los asuntos de alto valor público y cuánto invertir en incrementar la capacidad de operación del gobierno? Cuando la capacidad de operación del gobierno es muy baja, indudablemente se requieren inversiones importantes de recursos de toda índole para mejorarla, pues de lo contrario las posibilidades de crear valor público serían muy pocas. Sin embargo, si el gobierno se dedica principalmente a incrementar su capacidad de operación, eso en sí no crea valor público sino solamente capacidad para creación futura de valor público. Si no hay creación de valor público que sea percibida por los sectores con influencia política en el país, el capital político del gobierno se vendrá abajo y con él su capacidad para gobernar. Por otra parte, cuando no se invierte en incrementar la capacidad de operación y se insiste en llevar adelante componentes de agenda con valor público y político pero sin capacidad operativa, es probable que no se produzcan los resultados esperados y que haya un enorme despilfarro de recursos y de capital político. El caso número 4 es el de los componentes con alto valor público, que no generan ni consumen valor político y para los cuales existe suficiente capacidad operativa. Estos son componentes que deben ejecutarse por el valor público que producen y la viabilidad de llevarlos a cabo. No son tan ideales como el caso número 1, pero aun así son bastante atractivos para generar valor público, que es el propósito final del gobierno. 64

Es, por ejemplo, una meta explícita del nuevo gobierno de Costa Rica en mayo de 2002.

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El caso número 5 es parecido al caso número 2 pero sin generar valor político. Tal como en el caso número 2, es imperativo que se rediseñe el componente con el fin de mejorar la capacidad operativa. Si no fuese posible hacer un rediseño (escala, cobertura, fases), probablemente es mejor no iniciarlo pues las dificultades operativas podrían dañar la ejecutoria gubernamental. El caso número 6 es parecido al caso número 3, pero no trae los dividendos políticos de éste. Se debe revisar a fondo para mejorar la factibilidad operativa. Si no es posible lograr esa factibilidad debe excluirse, pues las posibilidades de fracaso serían altas. El caso número 7 es el caso típico de componentes que se identifican profundamente con lo que el gobernante quiere lograr, pero que encuentra enorme oposición en el entorno político. Son componentes con alto valor público y para los cuales existe alta capacidad operativa, pero que son consumidores netos de capital político. Ciertas reformas de instituciones públicas, ciertas reformas de regulaciones, ciertos cambios en política exterior pueden tener estas características. Son componentes atractivos por su creación de valor público y viables operativamente, pero costosos políticamente. Si el gobierno cuenta con abundancia de capital político puede hacerlo. Si hay escasez de capital político sería mejor redefinirlo para que tenga menos costo político o postergarlo para un momento en que haya más abundancia de capital político, o hacerlo parte de negociación política con sectores de oposición. El caso número 8 tiene alto valor público, pero su factibilidad operativa es limitada y es un consumidor neto de capital político. Es una versión debilitada del caso número 5 pues a diferencia de este último es un consumidor neto de capital político. Debe rediseñarse a fondo para descomponerlo en partes más viables. De todas maneras su ejecución dependerá no solamente de la viabilidad operativa, sino de la disponibilidad de capital político del gobierno para invertir en él. Si hay escasez de capital político, sería poco prudente erosionar ese capital en iniciativas de esta índole. El caso número 9 es un caso muy difícil de resolver: genera alto valor público (o sea que es muy importante en la agenda gubernamental) pero es un consumidor neto de capital político y existen deficiencias operativas considerables para poderlo ejecutar con éxito. En ese tipo de casos, el gobierno parece querer algo muy difícil de lograr. Es indispensable ampliar la capacidad operativa antes de tratar de hacerlo, aun si el gobierno cuenta con suficiente capital político y está dispuesto a invertir una parte importante de ese capital en llevar adelante ese componente. Si no se amplía la capacidad operativa antes de emprender el componente, existen enormes riesgos de que no se logre ejecutar con éxito y si esto último ocurre, se le daría una gran oportunidad a la oposición política para incrementar enormemente el costo político de ese fracaso para el gobierno. Otra posibilidad sería hacer rediseño del componente tratando de extraer las partes más atractivas del mismo en cuanto a valor público, capacidad operativa y valor político. La tabla con nueve casos genéricos se refiere al primer grupo de componentes con valor público más alto, el de alta prioridad, clasificado como (A). Habría otros nueve

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casos para componentes de prioridad media (B) en valor público y otros nueve casos para componentes de prioridad baja(C) en valor público. Todos los componentes de la agenda deben ser examinados y clasificados en uno de los 27 posibles casos. En este artículo no vamos a describir todos los casos de componentes de prioridad (B) o (C) según su valor público, pero sí es importante destacar algunos de ellos por su importancia estratégica en la secuencia de componentes que deben ejecutarse. Todos los componentes de agenda de prioridad (B) o (C) en valor público que sean productores netos de capital político deben ser considerados como posibles componentes a ejecutar por el aporte que hacen al capital político del gobierno, especialmente si el conjunto de componentes de agenda de prioridad (A) en valor público son consumidores de capital político. Todos los componentes de agenda de prioridad (B) o (C) que sean productores netos de capital político pueden ser de gran valor estratégico para el gobierno como fuentes de capital político, aunque su contribución al valor público (según la agenda de gobierno) sea menos destacada. Específicamente debe considerarse la posibilidad de secuenciar en la agenda prioritaria del gobierno los siguientes tipos de componentes, especialmente cuando el capital político de gobierno es bajo: Todos los cuatro casos de la tabla son productores de capital político con capacidad operativa alta o media, que podrían ser contribuyentes importantes a la viabilidad política de la agenda del gobierno en su conjunto.

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Valor público A X X

Valor político C

X X X

Capacidad operativa C

Número de caso y opciones genéricas ilustrativas

10. Productor de capital político con capacidad operativa alta (A) , con valor público medio (B)

19. Productor de capital político con capacidad operativa alta (A), con valor público bajo (C)

11. Productor de capital político con capacidad operativa media (B), con valor público medio (B)

20. Productor de capital político con capacidad operativa media (B), con valor público bajo (C)

Desagregación de componentes

Cuando se encuentran dificultades en el valor público, en valor político o en capacidad operativa para un componente de la agenda, una forma de enfrentar el pro-

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blema es desagregarlo en varias partes y examinar la posibilidad de llevar a cabo algunas partes inicialmente, con la expectativa de poder completar el resto más adelante a medida que se mejoran las condiciones de capital político o de capacidad operativa. Interdependencias y complejidad en la clasificación

Es importante notar que la clasificación de cada componente no es independiente de la clasificación de otros componentes, especialmente en lo que se refiere a la capacidad operativa, pues muchos componentes compiten por recursos similares. Eso complica el problema de la estrategia, pero así es la realidad: complicada. Una forma de enfrentar esta interdependencia es empezar siempre por los componentes de clasificación A en valor público (casos 1 a 9), pues éstos son los más importantes desde el punto de vista del gobernante, son lo más valioso de la agenda. Al tener el primer panorama de la tabla de los componentes de prioridad A según valor público se tiene un punto de partida útil para empezar a hacer e imaginar combinaciones posibles. En particular se puede tener un diagnóstico del efecto conjunto de los componentes de clasificación alta en valor público sobre el capital político del gobierno. A medida que se hace la clasificación y se tratan de establecer prioridades específicas para la acción y secuencias concretas, van a aparecer asuntos difíciles de resolver como los siguientes: Si llevamos a cabo este componente que tiene alto valor público y para el cual existe una capacidad operativa adecuada, nos traerá como consecuencia la disminución de cierta capacidad operativa que puede ser requerida para otros componentes. ¿Valdrá la pena invertir toda esa capacidad operativa en ese componente en ese momento? Si llevamos a cabo este componente que tiene alto valor público y para el cual existe una capacidad operativa alta o adecuada, requerirá una inversión y gasto importante de capital político a corto plazo pero podrá generar valor político importante a largo plazo. Dada nuestra limitada disponibilidad de capital político, ¿valdrá la pena invertir una parte importante de ese capital político en esa iniciativa o será mejor hacerle alguna modificación a la iniciativa, de manera que resulte políticamente menos costosa en el corto plazo aunque su rédito en valor público se reduzca y su generación de valor político a largo plazo sea menor? ¿Hasta qué punto es necesario llevar a cabo este componente de la agenda, que no parece muy atractivo por la pérdida de valor político que ocasionaría o por las dificultades de capacidad operativa, pero que parece ser prerrequisito para la ejecución de este otro o estos otros componentes de la agenda que sí son muy atractivos política y operativamente? Estos ejemplos, que son reales, se presentan con el fin de evitar trivializar el tema de las decisiones sobre la agenda de gobierno, pensando que con una simple tabla (o

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tres o cuatro) se puede resolver lo que en sí mismo es muy complejo y que requiere extensas deliberaciones y discusiones. 65 Sin embargo, la tabla (o las tres tablas, si se tiene una tabla para cada grupo de diferente prioridad en valor público) es un elemento útil como instrumento de trabajo para colocar allí los principales componentes de la agenda de gobierno de manera que facilite el análisis de cuáles componentes deben impulsarse, cuándo hacerlo, con cuáles otros componentes mezclarlos, de manera que el conjunto tenga valor público alto, sea políticamente viable y pueda ser ejecutado operativamente. Este sencillo modelo de priorización de la agenda puede ser un punto de partida útil para la definición de la estrategia gubernamental, tanto al inicio del período de gobierno como posteriormente y puede evitar invertir montos considerables de capital político y operativo en iniciativas que tengan pocas posibilidades de éxito. Si usted no cree que eso puede pasar, pregúnteles a los ex Presidentes Jamil Mahuad en Ecuador y Fernando De la Rúa en Argentina, y al casi ex Presidente Hugo Chávez en Venezuela. La estrategia de creación de valor político y su influencia en la eficacia del gobierno

La creación de valor político para el gobierno tiene una gran influencia en la eficacia gubernamental. Todo gobierno inicia su gestión con una cierta dotación de capital político que depende de los siguientes factores: La forma en que el gobierno llegó al poder. Si es por la vía electoral, el caudal de votos obtenido del total de votos y la diferencia con el segundo candidato. l El nivel de conflicto político en el país. Si es muy alto, reduce el capital político por la muy alta intensidad de la oposición política. Esa intensidad del conflicto pude hacer que la oposición esté dispuesta a todo con el fin de frenar o derrocar al gobierno. Esto está ocurriendo a finales del año 2002 en Venezuela con el gobierno de Hugo Chávez. l

La creación de valor político incide notablemente en la eficacia del gobierno, pues es uno de los principales habilitadores de la acción gubernamental. La estrategia de creación de valor político consiste en lograr secuenciar la agenda de gobierno de manera tal que los componentes de agenda productores de capital político compensen oportunamente el efecto negativo en el capital político de los componentes de agenda consumidores de capital político (que con frecuencia son los principales productores de valor público en la agenda de gobierno). Es posible que sea necesario llevar a cabo ciertos componentes de agenda que no aportan mucho valor público, pero sí generan considerable valor político. Para quienes pudiesen estar pensando en modelos matemáticos de optimización bajo restricciones es importante que reflexionen sobre las dificultades para cuantificar criterios tales como valor público, valor político, capacidad operativa y las subcategorías que habría en cada uno de ellos. Este autor no lo ha intentado, pero eso no significa que no pueda hacerse y podría ser útil en ciertos casos.

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El valor político (o capital político) del gobierno varía a lo largo de su gestión dependiendo de: l Las

acciones y resultados que obtenga el gobierno. evolución de los principales indicadores de bienestar: actividad económica, seguridad interna, vigencia de la ley, paz social, prestigio externo del país, protección de la naturaleza, equidad. l Las acciones de adversarios. l Eventos externos fuera de control del gobierno: evolución del clima, mejoramiento o deterioro de la economía global y de la de los países vecinos, conflictos internacionales, variaciones en los términos de intercambio, catástrofes naturales. l La

En todo momento el gobierno debe evitar quedarse sin capital político (sin apoyo de actores políticamente importantes) pues equivaldría a quedarse sin liquidez (o sin combustible en el tanque, en el ejemplo del viaje en automóvil) y podría causar el fin abrupto de su gestión, como en el caso de Jamil Mahuad en el Ecuador. Por tanto la gestión del capital político es una tarea clave que corresponde principalmente al Presidente o jefe ejecutivo del gobierno. El valor político del gobierno tiende a declinar sustancialmente al final del período de gobierno (si no existe posibilidad de reelección inmediata) pues el horizonte de autoridad formal se agota y con él las posibilidades de avanzar nuevas iniciativas de agenda. El papel del jefe ejecutivo en la creación de valor político

El gobernante es el principal responsable y protagonista en la creación de valor político para su gobierno. A la gente le preocupan fundamentalmente dos cosas acerca del Presidente: si es honesto y si sabe lo que está haciendo, y es capaz de hacerlo. La honestidad viene siempre primero, pues al Presidente y a su equipo se les ha confiado el manejo de recursos públicos muy sustanciales y si hay deshonestidad a alto nivel, habrá un daño severo al bienestar público. Pero no basta con que se le perciba como honesto, sino que además debe ser percibido como competente, o sea, poseedor de conocimiento experto y de carácter firme para gobernar. Esto se refiere a que es percibido como alguien que entiende qué es beneficioso para el país y qué no lo es, y que cuenta con la firmeza de carácter necesaria para hacer cumplir sus decisiones. Se refiere a alguien que no se deja engañar, ni se deja amedrentar por otros en su defensa de los intereses nacionales. Por lo anterior, la imagen pública del Presidente es uno de los ingredientes claves en el capital político del gobierno. Esa imagen requiere que siempre se perciba al Presidente como honesto y competente. No hay sustituto a la imagen pública del Presidente en su impacto en el capital político del gobierno.

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CAPÍTULO 6

CASO ILUSTRATIVO: El GOBIERNO DE ANTIGUA La estrategia de gobierno Introducción

Vamos a ilustrar la estrategia de una entidad pública usando un caso simplificado de la estrategia de un gobierno nacional al inicio de su mandato de cuatro años. A continuación aparece una descripción sintetizada del caso de un nuevo gobierno que está tomando posesión en enero de 2003. Este caso ha sido derivado de varios casos reales, pero tiene necesariamente numerosas simplificaciones. Este ejemplo tiene propósito ilustrativo, pues para fines prácticos no sería posible presentar el análisis de la estrategia de un gobierno real en un espacio tan limitado. Muestra, sin embargo, algunos de los dilemas estratégicos que podría enfrentar un nuevo gobierno en un país en desarrollo y permite ilustrar la aplicación de los conceptos presentados en este capítulo. Los Retos del Nuevo Gobierno de Antigua

En enero de 2003, tomó posesión el nuevo gobierno de la República de Antigua que había sido elegido en segunda vuelta electoral con el 50,7% de los votos, luego de una fuerte contienda política. Para lograr el triunfo en la segunda vuelta, el Partido Social Reformador, de orientación de centro derecha, se alió con tres partidos menores de derecha y centro derecha para enfrentar al Partido de Unificación Nacional que lideraba la coalición de centro izquierda y que se había aliado con un núcleo de partidos de izquierda. El número de diputados de cada partido en el Congreso era el siguiente (de 100 en total):

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Coalición

Centro Derecha

Partido

Tendencia

Social Reformador Alianza Democrática Renovación Nacionalista Auténtico

Centro derecha Derecha Centro derecha Derecha

35 8 3 2 48

Unificación Nacional Agrario Socialista

Centro izquierda Izquierda Izquierda

33 5 5 43

Laborista Ecologista Unido

Extrema izquierda Izquierda

5 4 9

Subtotal Centro Izquierda Subtotal Independientes Subtotal

Diputados

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Las dos principales coaliciones habían existido en las últimas dos elecciones. Las elecciones de 1997 las ganó la coalición de centro izquierda. Esta es la primera vez que la coalición de centro derecha llega al poder. El Partido Social Reformador no había ganado la Presidencia desde 1977 (para el período 1978-1983) por haberse dividido desde el año 1981 en dos fracciones que solo se habían reconciliado para las elecciones de 1997 (para el período 1998-2003), en las cuales perdieron la segunda vuelta con el 48,6% de los votos. Las dos coaliciones se habían presentado en la segunda vuelta de las elecciones de 1997 y de 2002, con una excepción: el Partido Laborista que había sido parte de la coalición de centro izquierda triunfadora en 1997 no había querido ser parte de la coalición en 2002 por fuertes diferencias acerca de los planes de lucha contra la pobreza y pago de la deuda social, que consideraba insatisfactorios y que habían sido uno de los puntos de roce más fuertes de ese partido con el resto de la coalición de gobierno en el período 1998-2003. La postura del Partido Laborista había sido considerada por el resto de partidos de la coalición como muy radical y poco realista ante las difíciles condiciones externas que enfrentaba la economía del país. Los principales asuntos de índole política en Antigua

A continuación aparece una descripción abreviada de los principales asuntos de índole política en Antigua a principios de 2003. 1 La reactivación económica La economía del país estaba estancada. El crecimiento del PIB en los últimos cinco años había sido de 1,8% anual, habiendo sido el año anterior el 2,2%. La inversión extranjera en los sectores de turismo y maquila, que habían sido los sectores de más crecimiento en la última década, no había alcanzado los resultados esperados y el crecimiento de las exportaciones generadas por esos dos sectores no había logrado la meta de dos mil millones de dólares para el año 2002, habiendo generado solamente US $1.643 millones, que representaban en ese año el 50% de las exportaciones. El sector privado organizado consideraba que la no aprobación de la ley de Promoción del Turismo y la ley de Maquila en el período anterior habían incidido negativamente en el crecimiento de esos dos sectores. Los partidos de izquierda se habían opuesto intensamente a esas leyes, aduciendo que favorecían excesivamente a los inversionistas extranjeros y convertirían a Antigua en una sociedad de meseros, choferes, cocineras, croupiers, camareras y operarios de bajos salarios y baja productividad. Otros opositores consideraban que las exenciones propuestas en esas leyes afectarían severamente los ingresos fiscales y que no era prudente estimular el crecimiento de sectores que no contribuyesen con su aporte proporcional al sostenimiento del gasto público, especialmente si esos sectores llegasen a representar más del 30% de la actividad económica del país. El gobierno aducía que el efecto de las exenciones sobre ingresos fiscales era inexistente, pues esas exenciones se aplicarían a nuevas inversiones y no a las existentes, y que las nuevas inversiones no vendrían a menos que hubiese las exenciones propuestas. El nivel de endeudamiento externo e interno era alto. Para inicios del 2003, la deuda

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externa equivalía al 130% del PIB. El servicio de la deuda externa representaba el 45% de las exportaciones previstas para 2003. El servicio de la deuda pública interna representaba el 25% del presupuesto nacional. 2. La deuda social y lucha contra la pobreza El 22% de la población del país de 9 millones de habitantes estaba en condiciones de extrema pobreza o indigencia (ingreso per cápita de menos de un dólar por día) y otro 38% del país vivía en condiciones de pobreza (ingreso per cápita de entre un dólar y dos dólares por día). El desempleo abierto en las principales ciudades (85% de la población urbana y 60% de la población total) era del 8%, y el subempleo representaba el 25%. El analfabetismo funcional en la población adulta alcanzaba el 25%. La tendencia en los últimos diez años había sido hacia el incremento de la población en condiciones de pobreza: en 1992 los porcentajes habían sido 17% de indigentes y 33% de pobres no indigentes. Algunos atribuían el incremento de la pobreza a los efectos de la apertura comercial y la globalización, que habían causado el cierre de numerosas empresas medianas y pequeñas en la última década. La población de Antigua era muy joven, el 65% menor de 18 años, y la población económicamente activa representaba el 28% de la población total, lo que representaba una tasa de dependencia de 3,57 personas por cada persona económicamente activa. 3. La reforma tributaria El gobierno anterior no había logrado obtener en el Congreso la aprobación de una reforma tributaria que incluía: incremento del IVA del 10% al 13%, alza del impuesto a los combustibles del 31% al 40% (con un alza compensatoria en el subsidio del transporte público urbano para evitar alzas en las tarifas de transporte urbano) y alza del impuesto sobre la renta a empresas del 25% al 30% de las utilidades netas. El déficit fiscal del ejercicio 2002 fue del 4,7% del PIB y la cifra límite convenida con el FMI había sido del 3,5% del PIB para 2002 y de no más del 2% del PIB de 2003 en adelante. El gobierno saliente había aducido que sin los ingresos adicionales generados por la reforma tributaria no era posible alcanzar esas metas, a menos que hubiese fuertes recortes en los ya escasos servicios sociales de educación y salud pública. 4 El desarrollo sostenible Antigua tenía una extensión de 180.000 kilómetros cuadrados. El litoral marítimo tenía una extensión de 393 kilómetros, con bellas playas y formaciones coralinas que la convertían en una atracción turística natural de gran belleza, localizada a menos de dos horas de vuelo desde las ciudades del sureste de los Estados Unidos. Tenía un clima apacible que fluctuaba entre los 18 y los 32 grados centígrados. En la costa existían grandes formaciones de manglares que daban protección y alimento a una enorme variedad de especies marinas. El atractivo turístico de Antigua se sustentaba en sus condiciones naturales, especialmente sus playas y sus bosques, su ubicación y su patrimonio cultural indígena y colonial que la hacían un lugar ideal para vacaciones en contacto con la naturaleza y con la historia.

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

En los últimos diez años el crecimiento de la industria turística había ocasionado deterioro en las condiciones naturales: los manglares se estaban reduciendo, las playas estaban operando con niveles altos de congestión y los bosques naturales estaban siendo amenazados por la intensidad de uso en ciertas zonas especialmente atractivas para deportes intensos en naturaleza como el white-water drafting en los tramos más agrestes de los principales ríos. Los sectores conservacionistas se oponían al estímulo al turismo, pues consideraban que los niveles existentes de actividad turística ya eran excesivos para el mantenimiento de las riquezas naturales del país. Proponían una reducción de la actividad turística en ciertas zonas vulnerables y cambios considerables en las actividades turísticas para hacerlas más amigables con la naturaleza. 5. La política migratoria En los últimos quince años, Antigua había sido el destino preferido de muchos emigrantes procedentes de varios países vecinos que habían sido sacudidos por guerras civiles y revoluciones. En el censo de 2002 se estableció que los inmigrantes representaban cerca del 8% de la población del país (unas 700.000 personas, la mayoría jóvenes), de los cuales solamente 80.000 tenían residencia legal en el país. El flujo de inmigrantes estimado era del orden de 50.000 por año (unos 5.000 legalmente y el resto ilegal), añadiendo más de medio punto porcentual al crecimiento de la población. Gran parte de los inmigrantes ilegales trabajan en la industria turística, especialmente en un gran número de pequeños negocios como tiendas, restaurantes, excursiones, centros de diversión y pequeños hoteles y mesones. El incremento de la inmigración ilegal ha estado acompañado de incrementos en las tasas de criminalidad y deterioro en los índices de salud pública. Muchos sectores sociales reclaman una política migratoria más restrictiva, que reduzca el flujo creciente de inmigrantes. Se ha debatido sobre una posible amnistía para los más de 600.000 ilegales con el fin de regularizar su situación migratoria y laboral, y para poderlos incluir dentro de los servicios de seguridad social como aportantes y como beneficiarios. 6. La seguridad interna En la última década se ha producido un notable deterioro de la seguridad interna en el país. Los índices de criminalidad se han incrementado a una tasa de cerca del 3% anual a lo largo de la década. Este deterioro de la seguridad interna puede estar asociado a la creciente inmigración ilegal, al deterioro de las condiciones de vida e incremento de la pobreza e indigencia, a la falta de profesionalismo en el aparato de seguridad del Estado, al deterioro del sistema judicial y carcelario, y al crimen organizado derivado principalmente del narcotráfico. Hay fuertes presiones de gobiernos extranjeros de países no limítrofes (especial, pero no únicamente Estados Unidos) para que el país aplique una política migratoria más estricta y no se convierta en un puente de paso de la inmigración ilegal que lleva final-

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Y PARA QUÉ SIRVE?

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mente a esos países. Algunos cálculos indican que el número de inmigrantes ilegales por año es de cerca de 70.000, de los cuales unos 50.000 planean quedarse en el país y los restantes 20.000 usan el territorio de Antigua para proseguir su viaje hacia el norte, principalmente hacia Estados Unidos. 7. La reforma del Estado y la lucha contra la corrupción El tema de la reforma del Estado había sido parte del debate político por más de diez años y sin embargo no se habían logrado avances en dos de las principales metas: reducción del gasto público e incremento de la calidad del servicio de las entidades públicas. El gasto público había seguido incrementándose, lo mismo que el número de servidores públicos, que para 2003 alcanzaba la cifra de 324.000 empleados (sin incluir las empresas públicas), representando el 12% de la población económicamente activa. El número de empleados públicos había estado creciendo al 1,7% anual en la última década. Además se esperaba que el nuevo gobierno, siguiendo la tradición nacional, incorporase a un buen número de sus seguidores en las planillas de los entes públicos, lo que podría incrementar más aun el tamaño real del sector público. 8. La privatización de las empresas públicas El Estado era el propietario de varias de las principales empresas del país. La Empresa Nacional de Energía Eléctrica, la Empresa Nacional de Telecomunicaciones, la Empresa Nacional de Puertos, la Empresa Nacional de Acueductos y Alcantarillados, la Empresa de Correos Nacionales, la Empresa Refinadora y Distribuidora de Petróleo, el Banco Nacional de Fomento, la Empresa Nacional de Seguros y Reaseguros, la Empresa Nacional de Minas, la Compañía Antigüeña de Aviación, la Fábrica Nacional de Licores y la Cementera Nacional, principalmente. Todas estas empresas tenían carácter monopólico en Antigua. A pesar de la presión externa hacia la privatización de esas empresas, hasta el momento había sido imposible lograr avance alguno. Esto se debía en parte a la postura ideológica de los últimos dos gobiernos encabezados por el Partido de Unificación Nacional y sus aliados de izquierda, quienes consideraban que esas empresas eran estratégicas para la soberanía y la seguridad económica del país, y que las experiencias de nacionalización de empresas públicas en otros países de América Latina habían sido terribles y no habían mejorado el bienestar de sus respectivos países, beneficiando solamente a sectores poderosos. Adicionalmente los sindicatos de esas empresas, que estaban entre los sindicatos más poderosos del país, se oponían totalmente a la privatización y eran apoyados por un gran número de organizaciones sociales y cívicas con gran capacidad de movilización popular. 9. La reforma educativa La calidad y cobertura de la educación pública en Antigua eran el foco de un intenso debate público en el país. Solamente el 75% de la población infantil en edad escolar asistía a la escuela primaria y la deserción escolar alcanzaba el 50% en el ciclo primario. En el ciclo secundario la deserción era aun mayor llegando hasta el 80% en total. El gasto público en educación era el principal rubro de gasto después del pago de la

160

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

deuda (26% para la deuda pública, 22% para educación, 16% para salud). Existía un proyecto de ley de reforma educativa orientado a dos fines principales: elevar la eficiencia del gasto público en educación (que según cálculos oficiales era un 37% mayor en base per-cápita por estudiante año comparado con otros países con calidad educativa y costo de vida similares) y mejorar la calidad de la educación y por tanto la tasa de retención. Esto implicaba cambios fuertes en las normas a las cuales estaban sujetos los maestros y las escuelas, incrementando los requisitos académicos y la carga de trabajo horaria de los maestros. El proyecto había generado una oposición total en la Federación Nacional de Maestros que agrupaba al 100% de los 82.000 maestros del país, y habían promovido varios paros y numerosas marchas en oposición al proyecto, hasta el punto que el gobierno anterior lo había abandonado totalmente en el año 2002. 10. El desarrollo de infraestructura Se había estado discutiendo una Ley de Concesión de Obra Pública, la cual estaba en sus etapas iniciales en el Ministerio de Planificación. El propósito de la ley era atraer inversión y tecnología extranjeras para desarrollar la infraestructura de carreteras del país. Se consideraba que el Estado no contaba con los recursos para emprender obras urgentes de infraestructura de carreteras y una opción era la de atraer empresas extranjeras que estuviesen dispuestas a invertir en la construcción y mejoramiento de la red vial a cambio de obtener los derechos exclusivos de peaje por un período de 20 a 25 años. Se habían preparado numerosos documentos y análisis técnicos para respaldar el proyecto de ley, pero a última hora había empezado a surgir una fuerte oposición por parte del gremio de la industria de la construcción, pues se sentían amenazados por la entrada al país de potenciales competidores con capacidad financiera y técnica que podrían expandir sus operaciones mucho más allá de la construcción de carreteras. La Cámara de la Construcción había propuesto reformas en el proyecto que limitaran expresamente las actividades de las empresas extranjeras a la construcción y operación de las vías obtenidas en concesión. 11. La descentralización El proceso de descentralización había avanzado modestamente en los últimos años. Se había reforzado la autonomía municipal con la elección popular de alcaldes y se había desconcentrado varios ministerios. Sin embargo, las finanzas municipales dependían todavía en su mayor parte de transferencias del gobierno central: 25% de los gastos municipales eran financiados con ingresos propios de los municipios y 75% eran fondos que autorizaba el gobierno central. Había una propuesta de ley de otorgarles a los municipios el 8% del presupuesto del gobierno central, distribuyéndolo en proporción a la población de cada municipio, y de esta manera eliminar total o casi totalmente las transferencias del gobierno central. Una de las barreras para el avance del proyecto de ley era la muy limitada capacidad de muchos municipios para administrar esos nuevos recursos, lo que creaba limitaciones reales a la descentralización gubernamental.

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Y PARA QUÉ SIRVE?

161

12. La ley de partidos políticos Existía un debate intenso acerca de la creciente fragmentación política del país y del riesgo de ingobernabilidad futura. En el año 2003, nueve partidos tenían representación en el Congreso. Seis de ellos tenían cinco por ciento o menos de las curules. Desde principios de la década anterior existía una fuerte tendencia al surgimiento de un gran número de partidos pequeños, muchos de ellos de representación regional o local. Por ejemplo, en el año 1989 solamente cuatro partidos tenían representación en el Congreso, y la representación del partido mayoritario siempre había sido por lo menos el 45% y muy frecuentemente lograba la mayoría absoluta. Muchos temían que el surgimiento de partidos pequeños y la fragmentación en el Congreso hiciesen muy difícil lograr mayorías estables que permitiesen llevar a cabo una agenda legislativa congruente y eficaz. Existía la propuesta de retirar el reconocimiento legal para elecciones nacionales a aquellos partidos que obtuviesen menos del 5% de los votos en dos elecciones nacionales consecutivas. Esta propuesta era avalada por los dos principales partidos y tenía fuerte oposición de los restantes siete partidos con participación en el Congreso, de un gran número de partidos pequeños de base local o regional y de un gran número de organizaciones de la sociedad civil, quienes acusaban la propuesta como antidemocrática. El valor público en la agenda del nuevo gobierno

El valor público de los componentes de la agenda de gobierno es definido en primera instancia por el gobierno e indica lo que éste considera prioritario para el bienestar nacional. Ese valor público contiene la propuesta de valor que el gobierno piensa lograr durante su mandato. El nuevo Presidente de Antigua había enfatizado en su campaña seis temas como los asuntos prioritarios en su gobierno y consideraba que la victoria electoral confirmaba que el pueblo la había dado un mandato claro para atender prioritariamente los siguientes asuntos: l La

reactivación económica privatización de las empresas públicas l El desarrollo de infraestructura l La reforma tributaria l La política migratoria l La seguridad interna l La

El nuevo gobierno consideraba que los dos primeros asuntos eran lo de mayor prioridad en la agenda de gobierno y estaba dispuesto a poner todo su empeño en lograr resultados positivos en ambos campos en el primer año de su gestión. Los restantes cuatro asuntos eran de alta prioridad, pero menos importantes en términos relativos que los primeros dos.

162 l La

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reactivación económica

El gobierno consideraba de muy alta prioridad la aprobación de la ley de Promoción del Turismo y la ley de Maquila. El Presidente pensaba que la no aprobación de esas dos leyes en el período anterior había sido evidencia de la incompetencia de su antecesor o de su falta de interés real en lograr la reactivación de la economía impulsando las ventajas comparativas del país. Esperaba adicionalmente proponer nueva legislación tendiente a flexibilizar el Código del Trabajo, de manera que las empresas pudiesen variar más fácilmente el número de trabajadores sin incurrir en altísimos costos por auxilios de cesantías como lo estipulaba el Código actual. l La

privatización de las empresas públicas

El nuevo gobierno consideraba que una parte vital de la reactivación económica descansaba en la rápida privatización de las empresas públicas en el primer año de su mandato. No veía razón para que el Estado estuviese en el negocio de electricidad, telecomunicaciones, correos, puertos, minas, petróleo, etc. Todas esas empresas eran ineficientes y ello representaba una fuerte carga para la economía. Además, los recursos obtenidos por las privatizaciones podrían ayudar a reducir la deuda pública y a financiar el déficit del sistema de pensiones del sector público, que estaba en quiebra técnica y drenaba continuamente recursos del tesoro. La ley de privatización de empresas públicas era de muy alta prioridad: elevaría la eficiencia de esos sectores y liberaría cantidades enormes de recursos para aliviar la deuda pública y racionalizar el gasto. l El

desarrollo de infraestructura

La atracción de la inversión extranjera, especialmente en el sector turístico, y la reactivación de la economía serían impulsadas notablemente por el desarrollo de nueva infraestructura de carreteras. Esto podría hacerse de manera relativamente rápida si se contase con la Ley de Concesión de Obra Pública que se había estado discutiendo por años en el Congreso y que el gobierno anterior había dejado de impulsar para dedicarse a la campaña electoral y al estímulo del gasto público con fines proselitistas. l La

reforma tributaria

La reforma tributaria rechazada en el período anterior debería aprobarse, pues de lo contrario estaría en juego la estabilidad financiera del país y no se daría la reactivación. La reforma habría que llevarla a cabo por fases, empezando con el alza del IVA al 13% en el primer año y dejando para el segundo año el alza del impuesto a los combustibles y el alza del impuesto a la renta de las empresas. Probablemente un error del gobierno anterior fue haber querido lograr todo de una sola vez y ello permitió movilizar gran oposición en contra de la reforma. El efecto principal de la reforma se lograría con el alza del IVA. l La

política migratoria

A juicio del nuevo gobierno la política migratoria de los dos gobiernos anteriores

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

163

había sido demasiado laxa y había generado un alud casi incontrolable de inmigrantes ilegales que creaban serios problemas de seguridad interna, recargaban considerablemente los ya congestionados servicios públicos de salud y seguridad, y representaban una carga muy alta que el país no estaba en condiciones de soportar. En lugar de una amnistía, el nuevo gobierno esperaba llevar a cabo una aplicación estricta de las leyes pertinentes y sancionar a aquellas empresas que diesen empleo a inmigrantes ilegales. Además el gobierno quiere una nueva legislación que permita hacer más fuertes las sanciones a quienes propicien la inmigración ilegal, llegando incluso a imponer penas de cárcel a los responsables de empresas que acojan a ilegales. El gobierno estaría dispuesto a otorgar residencia permanente a todos los inmigrantes ilegales que presentasen su solicitud y llenasen los requisitos establecidos por la ley. El gobierno esperaba darle un apoyo considerable a la Policía de Migración para reducir el número de ilegales en el país y para frenar el flujo creciente de ilegales. l La

seguridad interna

El nuevo gobierno consideraba que era necesario elevar los índices de seguridad si el país quería atraer turistas e inversionistas extranjeros. Además, el daño que se hacía a las personas y a la economía con los altos índices de criminalidad era enorme. En parte se esperaba mejorar los niveles de seguridad con un mejor control de la inmigración, pero también esperaba mejorar la capacidad de los organismos de seguridad y la calidad de la administración de justicia. Aunque este último tema era crucial a largo plazo para una mejora sostenida de la seguridad ciudadana, no era viable emprender una reforma judicial y carcelaria importante a corto plazo, pues no se disponía de los recursos para hacerlo al inicio del gobierno y las otras prioridades del gobierno debían tener prelación. El principal programa de seguridad del gobierno era incrementar considerablemente el presupuesto público para los organismos de seguridad, mejorar la capacitación y el equipamiento de esos organismos, e incrementar la inversión en instalaciones carcelarias para hacerlas más seguras y reducir la corrupción y el crimen dentro de las cárceles. En conjunto con estas medidas se iba a proponer nueva legislación que diese más atribuciones a los organismos de seguridad, limitando ciertas libertades cívicas. El valor político de los componentes de la agenda de gobierno

Un examen del apoyo y la oposición a cada componente de la agenda del nuevo gobierno de Antigua se sintetiza a continuación. l Componente: l Asunto

Reactivación económica específico: Ley de Promoción al Turismo.

l Sectores

de apoyo:

En el ambiente autorizante: Coalición de centro derecha (48 votos). En sectores influyentes: Federación Nacional de Empresa Privada, Cámara Nacional de Turismo, grupos empresariales importantes del sector turismo.

164

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

l Sectores

de oposición

En el ambiente autorizante: Partido de Unificación Nacional (33 votos), otros partidos de izquierda y extrema izquierda (19 votos). En sectores influyentes: Central Sindical Unificada (agrupa a casi todas las federaciones de sindicatos del sector público y gran parte del sector privado), organizaciones ecologistas, Federación de Estudiantes Universitarios. l Balance

neto: ligeramente negativo en el Congreso, faltan 3 votos para la aprobación de la ley. Potencialmente negativo en sectores populares urbanos. l Componente: l Asunto

Reactivación económica específico: Ley de Maquila

l Sectores

de apoyo:

En el ambiente autorizante: Coalición de centro derecha (48 votos). En sectores influyentes: Federación Nacional de Empresa Privada, Cámara Nacional de Empresas Maquiladoras, grupos empresariales importantes del sector exportador. l Sectores

de oposición

En el ambiente autorizante: Partido de Unificación Nacional (33 votos), otros partidos de izquierda y extrema izquierda (19 votos). En sectores influyentes: Central Sindical Unificada, diversas organizaciones de la sociedad civil, Asociación Nacional de Derechos Humanos, Federación de Estudiantes Universitarios. l Balance

neto: ligeramente negativo, faltan 3 votos para la aprobación de la ley. Potencialmente negativo en sectores populares urbanos. l Componente:

Privatización de empresas públicas específico: Ley que autoriza la venta de empresas públicas (Ley de Privatización) l Asunto

l Sectores

de apoyo:

En el ambiente autorizante: Coalición de centro derecha (48 votos). En sectores influyentes: Federación Nacional de Empresa Privada, Banco Mundial, Asociación Nacional de Consumidores, principales grupos empresariales del país, grandes empresas extranjeras en los sectores privatizables (energía eléctrica, telecomunicaciones, etc.). l Sectores

de oposición

En el ambiente autorizante: Partido de Unificación Nacional (33 votos), otros

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

165

partidos de izquierda y extrema izquierda (19 votos) En sectores influyentes: Central Sindical Unificada, organizaciones de la sociedad civil, numerosos medios de prensa radial, sindicatos de trabajadores de empresas públicas, Asociación de Alcaldes de Ciudades Intermedias y Pequeñas, Federación de Asociaciones Campesinas, Federación de Estudiantes Universitarios. l Balance

neto: ligeramente negativo en el Congreso, muy negativo en la opinión pública y en sectores populares movilizables. l Componente: Desarrollo de infraestructura. l Asunto específico: Ley de Concesión de Obra l Sectores

Pública.

de apoyo:

En el ambiente autorizante: Coalición de centro derecha (48 votos). En sectores influyentes: principales empresas turísticas del país y principales empresas de transporte de larga distancia. l Sectores

de oposición

En el ambiente autorizante: Partido de Unificación Nacional (33 votos), otros partidos de izquierda y extrema izquierda (19 votos) En sectores influyentes: Cámara de la Construcción, Central Sindical Unificada, numerosos medios de prensa radial, Asociación de Alcaldes de Ciudades Intermedias y Pequeñas. l Balance

neto: ligeramente negativo en el Congreso, negativo en sectores con capacidad de movilización popular. l Componente: Reforma Tributaria l Asunto específico: Alza del IVA del l Sectores

10% al 13%

de apoyo:

En el ambiente autorizante: Coalición de centro derecha (48 votos) y Partido de Unificación Nacional (33 votos) En sectores influyentes: Colegio de Economistas, Banco Mundial, FMI, acreedores extranjeros, inversionistas extranjeros potenciales, Asociación de Alcaldes de Ciudades Intermedias y Pequeñas, principales periódicos del país. l Sectores

de oposición

En el ambiente autorizante: Partidos de izquierda y extrema izquierda (19 votos) En sectores influyentes: Federación Nacional de Empresa Privada, Asociación Nacional de Consumidores, principales grupos empresariales del país, Central Sin-

166

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

dical Unificada, numerosos medios de prensa radial. l Balance

neto: amplia mayoría en el Congreso. Resistencia entre muchos sectores de la sociedad civil, requerirá explicaciones y debate ilustrado y amplio, especialmente con el sector privado. l Componente: Política migratoria l Asunto específico: Endurecimiento

ilegal

l Sectores

de leyes y controles contra migración

de apoyo:

En el ambiente autorizante: Coalición de centro derecha (48 votos). En sectores influyentes: Fuerzas Armadas y Organismos de Seguridad del Estado, Federación Nacional de Empresa Privada, Central Sindical Unificada, Federación de Asociaciones Campesinas y algunos grupos empresariales del país. l Sectores

de oposición

En el ambiente autorizante: Partido de Unificación Nacional (33 votos), otros partidos de izquierda y extrema izquierda (19 votos) En sectores influyentes: Organizaciones No Gubernamentales de defensa de los derechos humanos, Iglesia Católica y otras iglesias de afiliación cristiana, numerosos medios de prensa radial, Federación de Estudiantes Universitarios. l Balance

neto: ligeramente negativo en el Legislativo y con un cierto balance de equilibrio entre apoyo y oposición en sectores influyentes. l Componente: Política de seguridad l Asunto específico: Apoyo incrementado

Fortalecimiento de la Seguridad Interna l Sectores

a organismos de seguridad y Ley de

de apoyo:

En el ambiente autorizante: Coalición de centro derecha (48 votos). En sectores influyentes: Fuerzas Armadas y Organismos de Seguridad del Estado, Federación Nacional de Empresa Privada y algunos grupos empresariales del país, numerosos medios de prensa radial. l Sectores

de oposición

En el ambiente autorizante: Partido de Unificación Nacional (33 votos), otros partidos de izquierda y extrema izquierda (19 votos) En sectores influyentes: Central Sindical Unificada, Federación de Asociaciones Campesinas, Organizaciones No Gubernamentales de defensa de los derechos humanos, Iglesia Católica y otras iglesias de afiliación cristiana, numerosos medios de prensa radial, Federación de Estudiantes Universitarios y numerosos entes internacionales defensores de derechos humanos (como Amnesty International)

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

l Balance

influyentes

167

neto: ligeramente negativo en el Congreso y negativo en sectores

La capacidad operativa para cada componente de la agenda de gobierno

La siguiente tabla sintetiza la evaluación de la capacidad operativa del gobierno en cada uno de los principales componentes de la agenda. La evaluación de la capacidad operativa contiene el análisis de los recursos financieros disponibles, la capacidad del personal que estaría a cargo de la ejecución, los procesos internos que hacen parte de la ejecución y las capacidades de los sistemas de información disponibles para respalb71 dar la ejecución del componente. Componentes

Capacidad operativa

Comentarios

Reactivación económica: Ley de Promoción del Turismo.

Alta

El ámbito de la nueva ley sería muy específico y el Ministerio de Turismo cuenta con las capacidades necesarias para ejecutar la ley de inmediato.

Reactivación económica: Ley de Maquila.

Alta

El ámbito de la nueva ley sería muy específico y el Ministerio de Desarrollo Económico cuenta con las capacidades necesarias para ejecutar la ley de inmediato.

Ley de Privatización de empresas públicas.

Baja

Aunque se aprobase la ley muy pronto, el proceso de otorgamiento de licitaciones, negociación de contratos y seguimiento de contratos es muy complejo y no hay capacidades adecuadas para hacerlo a corto plazo.

Desarrollo de Infraestructura. Ley de Concesión de Obras Públicas.

Media

Si se aprobase la ley, en un par de años como mínimo se podrían iniciar obras públicas bajo concesión. Sin embargo puede haber trabas administrativas considerables en el camino.

Reforma Tributaria. IVA del 10% al 13%.

Alta

El Ministerio de Hacienda cuenta con las capacidades necesarias para hacer el cobro y para incrementar su cobertura.

Política Migratoria: Ley Migratoria más estricta.

Baja

El Ministerio de Seguridad no cuenta con los recursos para aplicar una ley más estricta. Se requeriría hacer inversiones cuantiosas de recursos para darle esas capacidades.

Alta

El gobierno puede disponer de recursos para mejorar la capacidad de los organismos de seguridad, y dentro de ellos la Dirección de Policía de Migración para hacer más viable la aplicación de una nueva Ley de Migración. Ese fortalecimiento tomaría por lo menos dos años para ser efectivo.

Alta

El gobierno cuenta con los medios necesarios para la aplicación de normas más estrictas de seguridad interna. Ha estado limitado por las normas actuales que impiden muchas acciones de los organismos de investigación debido a requisitos de protección de derechos civiles.

Política de Seguridad. Incremento de apoyo a los organismos de seguridad.

Política de Seguridad. Ley o rtalecimiento de la Seguridad Interna.

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA

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Y PARA QUÉ SIRVE?

Síntesis de los principales componentes de la agenda de gobierno Componente

Valor público

Valor político

Capacidad operativa

Conclusión

Ley de Promoción del Turismo.

Muy alto

Bajo

Alta

Debido a la muy alta creación de valor público este componente es prioritario. Se debe tratar de negociar pol ticamente el apoyo legislativo para lograr la aprobación y reducir el costo pol tico.

Ley de Ma uila .

Muy alto

Bajo

Alta

s similar al caso anterior . egociar apoyo pol tico para minimi ar costo y proceder.

Ley de Privati ación .

Ley de o ncesión de bra Pública .

Muy alto

Muy bajo

Baja

o parece ue sea el momento para emprender este componente. Ante todo se re uiere o rtalecimiento de capacidad operativa para pensar en negociaciones pol ticas siendo muy selectivo en las empresas ue se privati ar n .

Alto

Baja

Media

Primero debe mejorarse la capacidad operativa antes de emprender el es uer o de aprobación legislativ a.

Al a del A al .

Alto

Medio

Alta

andidato a impulso desde el principio. Tiene uerte impacto en e uilibrio iscal y en abilitar incremento de capacidad operativa en otras reas del gobiern o. mprender negociación pol tica para aprobación.

uev a Ley Migratoria.

Alto

Medio

Baja

sperar asta aber incrementado la capacidad operativa. Tal ve en un par de a os tenga m s sentid o.

Alta

A pesar de su poca popularidad tiene la ventaja de no re uerir aprobación legislativa y el ortalecimiento de los organismos de seguridad puede tener incidencia en la reducción de la crimina lidad y crear valor pol tico de importan cia m s adelante .

Alta

sta ley va a tener ue esperar asta aber avan ado en el ortalecimiento de los organismos de seguridad. M s aún podr a ser innecesaria m s adelante si se logran reducir los ndices de criminalidad.

ncremento de apoyo a organismos de seguridad.

Ley de o rtalecimiento de la Seguridad nterna.

Alto

Bajo

¿QUÉ ES ESTRATEGIA

Y PARA QUÉ SIRVE?

169

Como puede verse en la tabla, hay cuatro componentes que se impulsarían desde el principio: la Ley de Promoción del Turismo, la Ley de Maquila, el alza del IVA al 13% y el incremento del apoyo a los organismos de seguridad. Otros cuatro componentes no se impulsarían de inmediato sino posteriormente dependiendo de la evolución política y del desarrollo de la capacidad operativa pertinente: Ley de Privatización, Ley de Concesión de Obra Pública, Nueva Ley migratoria y Ley de Fortalecimiento de la Seguridad Interna. Adicionalmente debe notarse que el conjunto de iniciativas que se van a impulsar consumen capital político y, por lo tanto, el gobierno debe examinar los otros asuntos de interés en el debate público para identificar en cuáles de ellos podría obtener capital político de manera que pudiese compensar la pérdida generada por los cuatro asuntos de prioridad por su valor público. Según el caso, los siguientes asuntos son temas de importancia en el debate público, aunque no hacen parte de las prioridades de valor público del nuevo gobierno: l La

deuda social y lucha contra la pobreza desarrollo sostenible l La reforma del Estado y la lucha contra la corrupción l La reforma educativa l La descentralización l La ley de los partidos políticos l El

En estos asuntos también puede identificar aquellos que podrían serle de utilidad para la negociación política de los votos necesarios para la aprobación de las leyes que el gobierno piensa impulsar prioritariamente. En síntesis, si el gobierno es capaz de priorizar su agenda y definir los componentes de la agenda que debe impulsar desde el principio y puede identificar los asuntos sobre los cuales puede hacer negociación política que le permita sacar adelante los componentes prioritarios y mantener el capital político necesario, estará en mejores posibilidades de tener éxito en su misión: lograr un alto grado de ejecución de la agenda de valor público manteniendo niveles adecuados de capital político y utilizando sus capacidades operativas, y expandiéndolas selectivamente según sus prioridades de acción. La agenda de gobierno

Finalmente la agenda de gobierno estará compuesta por: La agenda estratégica, que incluye el valor público, el valor político y el uso de capacidades operativas. Son los componentes de agenda prioritarios por su valor público, más los que se incluyen por su aporte al capital político, y todos están dentro de las capacidades operativas existentes. La agenda de fortalecimiento de capacidades claves, que permite crear capacidades para el desarrollo de iniciativas de valor público en el futuro.

170

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

La agenda de mantenimiento de servicios, en las áreas que no son componentes claves de la agenda de gobierno. En esas áreas se trata de satisfacer ciertos requisitos de calidad básica y de ser eficientes en el control del gasto, pero no de alcanzar la excelencia. Pueden representar más del 50% de la actividad normal del gobierno. La agenda de reducción o eliminación de servicios, en áreas en las cuales se crea poco o ningún valor público (o a veces se destruye valor público) y deben ser reducidas gradualmente o eliminadas de manera que se puedan usar los recursos asignados a esas actividades a otras tareas prioritarias.

b73

La siguiente tabla sintetiza las prioridades del gobierno según el análisis anterior.

Asunto de interés en el debate público

Papel en la agenda de gobierno

La reactivación económica

Componente clave que se impulsará al máximo con dos leyes: Turismo y Maquila.

La privatización de las empresas públicas

Componente de muy alto valor público en la agenda de gobierno, pero que debe ser pospuesto por falta de capacidad operativa y muy bajo valor político.

El desarrollo de infraestructura

Componente de alto valor público en la agenda de gobierno que debe posponerse por falta de capacidad operativa principalmente.

La reforma tributaria

Componente de alto valor público que se impulsará inicialmente sólo en el alza del IVA para hacerlo más viable.

La política migratoria

Componente de alto valor público en la agenda de gobierno que debe posponerse hasta cuando se cuente con capacidad operativa adecuada, tal vez en un par de años.

La seguridad interna

Componente de alto valor público en la agenda de gobierno, que se impulsará mediante el fortalecimiento de los organismos de seguridad con los recursos del Ejecutivo. La nueva Ley de Fortalecimiento de la Seguridad Interna deberá esperar a que exista mejora sustancial en los organismos de seguridad para ser propuesta.

La deuda social y lucha contra la pobreza El desarrollo sostenible La reforma del Estado y la lucha contra la corrupción La reforma educativa La descentralización La ley de los partidos políticos

Ninguno de estos asuntos ha sido considerado por el nuevo gobierno como de alto valor público para su agenda. Por tal razón pueden ser asuntos en los cuales el gobierno puede tratar de obtener capital político y que pueden ser utilizados también en negociación política para lograr apoyo legislativo para los componentes prioritarios de la agenda de gobierno.

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