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Auditoria de recursos humanos
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O selo dialógica da Editora InterSaberes faz referência às publicações que privilegiam uma linguagem na qual o autor dialoga com o leitor por meio de recursos textuais e visuais, o que torna o conteúdo muito mais dinâmico. São livros que criam um ambiente de interação com o leitor – seu universo cultural, social e de elaboração de conhecimentos –, possibilitando um real processo de interlocução para que a comunicação se efetive.
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Angela Maria Fagnani Busse Simone Luiza Manzoki
Conselho editorial
Av. Vicente Machado, 317 14º andar, Centro, Curitiba, Paraná, Brasil CEP 80420-010 (41) 2103-7306 www.editoraintersaberes.com.br editora@editoraintersaberes.com.br
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Carvalho Júnior, Moacir Ribeiro de Gestão de projetos: da academia à sociedade [livro eletrônico] / Moacir Ribeiro de Carvalho Júnior. – Curitiba : InterSaberes, 2012. – (Série Administração Estratégica). 2 MB ; PDF Bibliografia. ISBN 978-85-8212-152-8 1. Administração de projetos. 2. Planejamento estratégico 3. Projetos –Elaboração I. Título. II. Série. 12-08058 Índices para catálogo sistemático: 1. Gestão de projetos: Administração de empresas 658.404 2. Projetos: Gestão: Administração de empresas 658.404 1ª edição, 2014.
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Apresentação ˘ 7 Como aproveitar ao máximo este livro ˘ 9
1 A administração de recursos humanos: área em desenvolvimento ˘ 13 1.1 Pessoas como recursos ou como parceiros da organização? ˘ 18 1.2 Necessidades estratégicas das empresas ˘ 19 1.3 Evolução da área de recursos humanos ˘ 21 1.4 Os processos da área de recursos humanos ˘ 34 1.5 Avaliação de procedimentos e garantia de melhoria contínua ˘ 36
2 A origem e a evolução da auditoria: como se faz auditoria ˘ 43 2.1 Conceitos de auditoria ˘ 50 2.2 Objetivos da auditoria ˘ 50 2.3 As diversas formas de atuação em auditoria ˘ 51 2.4 Ambiente de atuação da auditoria interna ˘ 61 2.5 A auditoria interna nas empresas e seu papel preventivo ˘ 63
3 Auditoria em recursos humanos: uma prática possibilitando o desenvolvimento ˘ 71 3.1 Histórico da auditoria de recursos humanos ˘ 74 3.2 Metodologia na auditoria de recursos humanos ˘ 78 3.3 Conceitos de auditoria de recursos humanos ˘ 81 3.4 Funções e vantagens da auditoria de recursos humanos ˘ 83
3.5 Diferença entre auditoria interna e autoanálise ˘ 86 3.6 O auditor interno de RH ˘ 87
4 Planejamento, métodos e procedimentos em auditoria de recursos humanos ˘ 95 4.1 Definições de padrões ˘ 98 4.2 Indicadores de recursos humanos ˘ 102 4.3 Planejar e executar a auditoria de recursos humanos ˘ 106 4.4 Métodos de auditoria de recursos humanos ˘ 110 4.5 Documentos e relatórios de auditoria ˘ 113 4.6 Benefícios que a avaliação de recursos humanos pode trazer à organização ˘ 114 Para concluir... ˘ 125 Referências ˘ 127 Bibliografia comentada ˘ 133 Respostas ˘ 139 Sobre as autoras ˘ 147
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o A avaliação dentro das organizações, de maneira geral, é uma atividade que vem crescendo rapidamente, pois hoje a necessidade de desenvolvimento se faz presente e urgente em todos os níveis de uma empresa. Percebemos então, que avaliar se tornou uma constante nas organizações, principalmente nos quesitos desempenho, performance e cumprimento de metas. Entretanto, a prática de avaliação de procedimentos e processos de recursos humanos não é observada na grande maioria das empresas; algumas, inclusive, restringem-se a avaliar ou auditar apenas as questões do departamento pessoal, no qual existe uma gama de indicadores quantitativos que se assemelham à área financeira. E em relação ao processo de recrutamento e seleção? Será que ele é realizado da forma mais adequada possível? O nível de absenteísmo é grande? O processo de seleção é eficaz? As políticas e os procedimentos de recursos humanos colaboram para o cumprimento dos objetivos organizacionais? Qual a contribuição da administração de recursos humanos para o sucesso do negócio? A auditoria ajuda não
apenas a levantar essas informações, mas também a conscientizar a administração a respeito da eficiência e da eficácia dos programas e processos da área de recursos humanos, por meio dos padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo. Neste livro, pretendemos apresentar a auditoria de recursos humanos como um processo importante e necessário dentro das organizações, uma vez que contribui para que a empresa alcance seus objetivos, já que auditar representa verificar a adequação dos processos e procedimentos. Somente com a verificação e a correção em caso de inadequação teremos uma maior probabilidade de resultados positivos, dentro do esperado. Portanto, a área de recursos humanos atua no papel de parceira estratégica da organização, fortalecendo a relação entre a qualidade das práticas na gestão de recursos humanos e o retorno do investimento para a empresa.
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Conteúdos do capítulo Logo na abertura do capítulo, você fica conhecendo os conteúdos que serão nele abordados.
Conteúd os do ca pítulo
• Defini ção do te rmo proje to • Tipos de projet os • Um pr oblema real com o origem • O pens amento científico
Após o estudo de ste
capítulo 1. compr , você se eender rá capaz a delim de : projeto; itação da quilo qu e é cons 2. conhec iderado er os pr um in cip ais tipos dia a di a; de projet os dese 3. identifi nvolvido car as cir s no cu nstâncias to de um que ense projeto; jam o de 4. entend senvolvi er a ne mencessidad tratar da e da ab s fases de ordagem um proj lógico-r eto. acional ao
imo este livro
Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o seu aprendizado, facilitar a compreensão dos conteúdos e tornar a leitura mais dinâmica. São ferramentas projetadas de acordo com a natureza dos temas que vamos examinar. Veja a seguir como esses recursos se encontram distribuídos no decorrer desta obra.
Conteúdo s do capí tulo
• Defini ção do te rmo proje to • Tipos de proje tos • Um pr oblema real com o origem • O pens amento científico
Após o estudo de ste
capítulo 1. compr , você se eender rá capaz a delim de : projeto ; itação da quilo qu e é cons 2. conhec iderado er os pr um in cip ais tipos dia a di a; de proje tos dese 3. identifi nvolvid car as cir os no cu ns tâncias to de um que ense projeto ; jam o de 4. entend senvolv er a ne imencessidad tratar da e da ab s fases de ordagem um proje lógico-r acional to. ao
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: Você também é informado a respeito das competências que irá desenvolver e dos conhecimentos que irá adquirir com o estudo do capítulo.
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seguir: cada questão a o correta para Marque a opçã r r é preciso, vive vega “Na oa, Fernando Pess 1. Na frase de se referia: o poeta lusitano não é preciso”,
Questões para revisão
à vida. a. ao desapego e. navegação exig exatidão que a b. à precisão, à ortante da raça idade mais imp ativ a o com , c. à marinha
Com estas atividades, você tem a possibilidade de rever os principais conceitos analisados. Ao final do livro, o autor disponibiliza as respostas às questões, a fim de que
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dade desta. rando a precarie antigamente, ilust
para : de planejamento comum necessita 2. Uma pessoa a atual. complexa como tão dade socie em uma a. perder tempo rma da casa. refo na eiro dinh s b. despender mai . itor deste livro amigos e ao escr c. agradar aos se torna mais que a cada dia , vida a hor d. organizar mel complexa.
3. O projeto é: m. a sem sentido algu a. uma iniciativ construção inada apenas à matemática dest b. uma fórmula s. de casa ão de pontes. inada à construç matemática dest c. uma fórmula odolodas por uma met ações, organiza de unto conj d. um futuros. tratar de eventos gia destinada a
você possa verificar como está sua aprendizagem. 48
4. A padronizaç ão é: a. um caminho para o fracasso de um projeto. b. o controle e a organização sobre ações repe titivas. c. uma das cara cterísticas de quem faz o plan ejamento. d. uma linguag em de computa dor. 5. Associe a coluna da esqu erda com a colu seguida, marque na da direita e, em a opção que apre senta a sequênci a correta: (I) Reflexivo ( ) Conhecimen to teológico (II) Real ( ) Conhecimen to empírico (III ) Inspirac ional ( ) Conhecimen to científico a. I, II, III.
Questões para reflexão Nesta seção, a proposta é levá-lo a refletir criticamente sobre alguns assuntos e trocar ideias e experiências com seus pares.
b. II, III, I. c. III, I, II. d. III. II, I.
Questão para reflexão 1. Em grupo, assistam ao film e 1492: a conq em seguida, ana uista do paraíso lisem e discutam e, os eventos que ram a partida antecedede Colombo e as adversidad durante a viag es enfrentadas em que resultou na descoberta das Américas. 1492: a conquis ta do paraíso. Direção : Rid Produção: Ala ley Scott. in Goldman e Rid ley Scott. EUA Paramount Pict : ures, 1992. 155 min.
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Para saber mais Você pode consultar as obras indicadas nesta seção para aprofundar sua aprendizagem.
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Conteúdos do capítulo •• A evolução da área de recursos humanos. •• Os processos da área de recursos humanos. •• Como avaliar os procedimentos e garantir melhoria contínua.
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: 1. compreender o processo evolutivo da área de recursos humanos nas organizações; 2. visualizar as principais tendências da área; 3. avaliar os seus principais desafios; 4. realizar um comparativo entre os objetivos da área de r ecursos humanos em sua origem e na atualidade; 5. identificar a importância da área de recursos humanos para o sucesso organizacional.
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Atualmente, fala-se muito sobre o mundo organizacional e sobre as novas necessidades impostas por diversos fatores, como a globalização, a revolução tecnológica, o acirramento da concorrência etc. Nesse sentido, Chiavenato (2010) ressalta que as organizações que buscam resultados tendem a crescer ou, pelo menos, a sobreviver. Esse crescimento causa impacto significativo na complexidade da gestão, alterando o montante dos recursos necessários para o funcionamento de uma organização, o que, muitas vezes, influi na necessidade de aumento de capital e de ampliação da capacidade tecnológica, bem como das atividades de apoio etc. Não raro, portanto, surge a necessidade de aumento do número de colaboradores e, com isso, a ampliação do grau de investimento no desenvolvimento de seus conhecimentos, suas habilidades e capacidades indispensáveis para manter a competitividade organizacional. Assim, assegura-se que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. Outra vertente considerável é o processo de humanização nas organizações, responsável pelo fato de a valorização das pessoas ter um significado diferencial para promover e manter o sucesso organizacional. É possível notar, então, a necessidade urgente de alterar conceitos e práticas gerenciais para que se perceba o dever de investir nas pessoas que entendem de serviços e produtos, ou seja, que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los.
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É necessário que se considere a importância do trabalho na vida do ser humano, tanto para sua subsistência quanto para sua realização pessoal, pois boa parte de nossa vida é dedicada a ele. O trabalho torna-se, portanto, uma área de extrema significância. Assim, separá-lo da existência das pessoas não é possível, haja vista a sua importância e o impacto que provoca. Podemos também enxergar um processo de interdependência entre empresas e colaboradores; quando a organização é saudável e focada na parceria, ambos podem alcançar seus objetivos e o sucesso. Desse modo, é urgente às empresas perceber que são as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade, a fim de que a relação entre ambas seja duradoura e satisfatória. Quadro 1.1 – Objetivos: organização versus funcionário Objetivos organizacionais Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos/serviços Redução de custos Participação no mercado Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado
Objetivos individuais Melhores salários Melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho Consideração e respeito Oportunidades de crescimento Liberdade para trabalhar Liderança liberal Orgulho da organização
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010.
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1.1
Pessoas como recursos ou como parceiros da organização? Se entendermos a importância da relação entre o indivíduo e a organização, podemos não apenas identificar o indivíduo como parceiro desta, mas também perceber a empresa como contribuidora do atendimento das necessidades e dos objetivos de seu colaborador. No entanto, ainda existem organizações que percebem o indivíduo como um recurso próprio, seja material, seja financeiro, para alcançar os objetivos da empresa. No Quadro 1.2 há algumas características ou procedimentos que diferenciam as empresas que percebem seus funcionários como recursos daquelas que os percebem e os consideram parceiros. Nestas, podemos concluir que a relação entre a empresa e seus colaboradores se torna mais produtiva, pois há um maior comprometimento por parte dos funcionários, que se dispõem a cumprir os objetivos organizacionais; nesse sentido, há o tratamento com equidade por parte da organização, que colabora com os objetivos individuais de seus funcionários. Quadro 1.2 – Pessoas: recursos ou parceiros Pessoas como recursos Empregados isolados nos cargos Horário rigidamente estabelecido
Pessoas como parceiros Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas (continua)
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(Quadro 1.2 – conclusão)
Pessoas como recursos Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelidade à organização Dependência da chefia Alienação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mão de obra
Pessoas como parceiros Preocupação com resultados Atendimento e satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência com colegas e equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedoras de atividades Ênfase no conhecimento Inteligência e talento
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010.
Portanto, se a percepção da empresa em relação a seus colaboradores for de parceria e suas ações assim o refletirem, o colaborador, em contrapartida, responde com comportamentos e atitudes mais positivos e favoráveis. 1.2
Necessidades estratégicas das empresas As organizações contemporâneas utilizam-se de estratégias para se posicionarem, manterem-se e destacarem-se no mercado, que atualmente se apresenta bem competitivo, colocando todas as empresas em estado de alerta constante. Assim, as estratégias das empresas mudam de acordo com as alterações que ocorrem no ambiente externo.
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Em todas as estratégias que a empresa venha a adotar, voltadas para custo, diferenciação, entre outras, ela sempre deverá contar com os colaboradores na implementação e no desenvolvimento delas. De acordo com Xavier (2006): A organização moderna precisa muito de seus colaboradores em cinco aspectos principais: Adesão: cada colaborador deve compreender o que está acontecendo e aceitar as mudanças que ela necessita realizar, isto é, precisa que haja adesão às suas políticas e estratégias; Direção: a organização precisa que as pessoas dirijam seus talentos e esforços em sinergia positiva aos objetivos, havendo um alinhamento estratégico adequado; Empenho: maiores desafios demandam mais empenho das pessoas; elas devem realmente “vestir a camisa” e ajudar a empresa a lidar com as dificuldades; Eficiência: as exigências do mercado estão impelindo as pessoas ao aprender constante e rápido, para que se mantenha no mínimo a eficiência necessária; Inovação: acelera-se a necessidade de novas ideias, alternativas criativas para solucionar problemas e sugestões de melhora. Fonte: Adaptado de Xavier, 2006.
A administração de recursos humanos é uma área ampla e interdisciplinar, envolvendo várias ciências e especializações, a qual sofreu diversas modificações em sua terminologia de acordo com a abrangência e o desenvolvimento adquirido ao longo do tempo em decorrência das mudanças no cenário empresarial. A área já apresentou nomes como departamento pessoal e administração de recursos humanos; dentre os atuais estão: gestão de talentos humanos; gestão do capital humano; administração do
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capital intelectual; gestão de pessoas ou gestão com pessoas. À área de recursos humanos, muitas vezes sob a denominação de Departamento Pessoal [como em algumas empresas era denominada e como ainda o é em tantas empresas], coube, no passado, a tarefa de admitir funcionários, registrá-los legalmente, controlar as normas seguidas por eles, puni-los, apontar seus cartões de ponto e dispensá-los. Cabia a ela, portanto, uma ação fiscalizadora e reparadora. (Orlickas, 2010) Essa ação fiscalizadora e reguladora talvez até exista, mas suas tarefas se ampliaram e se diversificaram com o objetivo de atender às necessidades dos colaboradores e legislativas. 1.3
Evolução da área de recursos humanos As denominadas relações industriais – cujas origens remontam ao início do século XX, por volta da década de 1920, após o forte impacto da Revolução Industrial – auxiliavam o então chamado funcionário desde a contratação e a manutenção até o seu desligamento da instituição, ou seja, eram específicas para a burocracia envolvida no processo de admissão e demissão dos funcionários. Possuíam ainda outra finalidade: a busca de um fino equilíbrio entre capital e trabalho, pessoas e organização, visando diminuir conflitos entre os interesses de ambos. Além disso, primavam pelo respeito à hierarquia e pela valorização da obediência e da autoridade. Conforme Toledo (1981):
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O órgão de recursos humanos, como setor definido da administração das empresas, teve seu aparecimento no início deste século, tendo tido sua evolução acelerada na década de 1920. O fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como uma defesa às situações negativas de ordem econômica e social, provocadas pela Revolução Industrial, auxiliou grandemente a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações. O fator humano no trabalho já tinha de ser tratado com atenção específica. A carência de mão de obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi outro fator que contribuiu para o reforço dos órgãos de recursos humanos. De acordo com Toledo (1981), a ênfase à área de RH se fortaleceu na década de 1920, em função de nesse período haver diversas manifestações acompanhadas de movimentos sindicais, cuja missão era proteger o trabalhador. Caracterizou-se como um período de influência das ideias de Taylor e Fayol – a era do homem-máquina -, que na visão da época prejudicava os direitos dos trabalhadores. A união desses fatores aos movimentos sindicais e à identificação de direitos dos trabalhadores colaborou para a implantação de um órgão de pessoal nas próprias instituições em defesa dos trabalhadores. Outra característica que contribuiu para os órgãos de recursos humanos receberem apoio das empresas foi a falta de mão de obra decorrente da Primeira Guerra Mundial. A área de RH era responsável por reduzir os conflitos entre funcionários e patrões com o objetivo
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de melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores, mudar a visão de homens-máquinas que as empresas mantinham sobre eles e incentivar a valorização do funcionário. Dessa forma as organizações olhariam para os colaboradores como integrantes essenciais para seu funcionamento em vez de percebê-los simplesmente como ferramentas capazes de operar máquinas e produzir produtos. Para Guimarães, Paulo e Ferreira (2006): A administração de recursos humanos é uma das áreas da organização que tem o objetivo de inserir e agregar valores humanos e materiais com metas definidas para atingir os colaboradores nos processos de mudanças para equilibrar as transformações gerenciais que vêm sendo executadas de forma acelerada devido ao cenário Mundial. Com a evolução na administração, provocada pela escola das relações humanas, por modelos de gestão e estudos sobre comportamento organizacional, a ação da área de recursos humanos tornou-se cada vez mais orientada para os processos de seleção, os planos de cargos e os salários. No que se refere ao seu papel e à sua responsabilidade, podemos dizer que a área de recursos humanos sofreu grandes transformações nos últimos cinco anos, ainda que, infelizmente, saibamos que muitas empresas continuam a manter o antigo modelo de administração de pessoal.
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Quadro 1.3 – Processo evolutivo da área de RH
Modelo Concepção sobre as pessoas Ações
Objetivos
Reporte
Consultoria Administração interna de de pessoal recursos humanos São alocados de Valorização Valorização das acordo com sua das competências experiência e experiências. e do capital especialização. intelectual. Cumprimento Mediante Com foco das rotinas especialidades. em atingir operacionais, os objetivos visando à estratégicos da legislação empresa, com vigente. visão global e ação local. Fazer cumprir Selecionar e Ajustar as controles treinar. estratégias administrativos de RH às e a Legislação estratégias Trabalhista. da empresa, preparando-o para o futuro. A média À Diretoria Ao principal gerência ou de recursos executivo diretoria humanos. da empresa, em muitas visando facilitar empresas hoje a tomada de se reportam à decisão. área financeira. Administração de recursos humanos
(continua)
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(Quadro 1.3 – conclusão)
Modelo
Administração de pessoal
Administração de recursos humanos
Políticas
Inexistentes.
Implícitas, algumas vezes formalizadas.
Processos
Execução de trabalhos nos prazos.
Solucionar problemas.
Orçamento
Pessoas são despesas.
Treinamento é um custo necessário.
Resultados
Pagamento de salários e benefícios.
Atender a demandas.
Consultoria interna de recursos humanos Explícitas, formalizadas e relacionadas aos objetivos estratégicos da empresa. Proativos, buscando melhoria contínua e alinhado à estratégia da empresa. Capacitação e desenvolvimento é [sic] investimento, pois é [sic] direcionado para que o colaborador torne-se um diferencial e contribua para os resultados da empresa. Qualidade, retorno para acionistas e para colaboradores.
Fonte: Orlickas, 2012.
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Na análise dos diversos enfoques em relação aos diferentes modelos, percebe-se a tendência de se valorizar cada vez mais o ser humano, ou seja, há uma atitude diferenciada dos profissionais da área de recursos humanos. Fischer (2002, p. 21) também [...] [engrandece] a influência da escola de relações humanas como fator determinante para a modificação na forma da área de gestão de recursos humanos, [...] [enaltecendo]: “uma de suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa e as pessoas é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituiu a principal preocupação da gestão de recursos humanos”. (Achei Concursos, 2013) A partir desse momento, o foco da atuação na área passa a ser o treinamento gerencial e as relações humanas e interpessoais, por meio do desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa, conquistados e mantidos com o auxílio de alguns processos, como a administração do desempenho e os programas de estímulo, os quais permitem que motivação e liderança formem os conceitos-chave desse modelo humanista. Ao acompanhar o processo de evolução da área de recursos humanos, percebemos que, a partir dos anos 1960 até meados dos anos 1990, “a necessidade de vincular a gestão de pessoas às estratégias da organização foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan” (Fischer, 2002).
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Temos, então, o foco da gestão de pessoas na busca do melhor encaixe com as políticas empresariais e os fatores ambientais. Essa visão se justifica pelo conjunto de fatores socioeconômicos da época, esclarecedores sobre o aparecimento da área de RH como uma atividade mais central e estratégica nas empresas em relação ao período anterior. Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) informam que, até os anos 1960, a gestão das organizações se pautou pelas abordagens prescritas pelas escolas clássicas e de relações humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produção e consumo em massa, as organizações crescem em tamanho e em complexidade, internacionalizam-se, implantando filiais e subsidiárias em outros países e tornando imprescindível a profissionalização da administração de pessoas. Portanto, a área de gestão de pessoas passa a ter uma nova atribuição; as evoluções no contexto dos negócios globais trouxeram à tona a onda de flexibilização. Ao contrário de antes, quando o foco centrava-se nos aspectos internos, a sua preocupação agora volta-se para o ambiente e para a maneira de lidar com os aspectos externos, o que refletiu obrigatoriamente em suas políticas e práticas de administração. Essa preocupação não era encontrada nem nas abordagens clássicas nem na escola de relações humanas. Nesse momento, conforme Orlickas (2012), há uma nova área de recursos humanos, que passa a desenvolver ações visando ao seu crescimento, com adoção das características de área estratégica e integrada. Exemplos dessas ações podem ser vistos a seguir.
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•• Modificou-se e ampliou sua atuação. •• Atualizou-se com a realidade socioeconômica. •• Tornou-se um centro de investimento. •• Adotou a estratégia de instrumentalizar e orientar seus executivos. •• Passou a fazer o seu planejamento, agora estratégico e vinculado ao da organização, com foco nos negócios da empresa. •• Manteve programas e mecanismos para que as pessoas caminhassem permanentemente na direção da obtenção dos resultados organizacionais. •• Passou a preocupar-se em se aproximar do principal cliente da empresa: o próprio funcionário. •• Passou a atuar com foco no cliente externo. Em relação ao conceito de moderna gestão, Ubiratan (2008) aponta: O conceito de moderna gestão (esta nova forma de gerir) não é um modismo porque ela está assentada em necessidades contextuais. Há um contexto produtivo que exige que as empresas sejam voltadas para pessoas. Não é o seu gerente que é bonzinho ou tem uma visão mais progressista a respeito de gerenciamento, mas é o contexto que exige que ele (para ter lucro e sobreviver na arena da competitividade) seja mais “humanizado”. Na exposição de Ubiratan (2008), esse conceito aparece como uma nova forma de gerir as empresas, já que estas passam por diversas mudanças na forma de administrar seus recursos
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humanos; nessa batalha, vence quem valoriza mais os clientes internos, ou seja, os funcionários. As empresas mudaram, então, a forma como tratam os funcionários, pois a permanente competitividade do mercado exige uma postura mais humanizada das organizações, que precisam manter seus colaboradores a fim de garantir a própria sobrevivência. Nesse momento existe uma área da empresa com uma missão diferenciada: ser um processo essencial para que a organização alavanque seus resultados utilizando o ser humano como diferencial estratégico, por meio de políticas, práticas e processos estabelecidos a partir das estratégias da organização a curto, médio e longo prazos.
Planejamento estratégico de recursos humanos O planejamento estratégico de recursos humanos é um fator de diferenciação competitiva da empresa em meio ao cenário de retração de custos, mudanças rápidas de cenários, competitividade, globalização, carência de profissionais qualificados e clientes cada vez mais exigentes. O planejamento estratégico de recursos humanos realiza as seguintes etapas: 1. Análise das estratégias da organização (visão, missão, posição desejada, valores): identificar, por meio do planejamento estratégico da organização, seus propósitos; como se posiciona no mercado e se pretende mudar tal posicionamento.
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2. Análise dos ambientes externo e interno (SWOT): verificar, por meio de instrumento próprio, quais as características da empresa, especialmente aquelas que a fortalecem e a enfraquecem. Identificar, além disso, as ameaças impostas pelo mercado e quais oportunidades ele disponibiliza. 3. Necessidades organizacionais/negócio: identificar em quais áreas a empresa necessita de mudanças, inovações e alterações, como: •• alterações tecnológicas; •• novos empreendimentos; •• lançamento de novos produtos; •• aquisição de novas empresas; •• mudanças organizacionais. 4. Análise/definição de estrutura de RH versus desafios estratégicos: identificar as condições de recursos humanos para atender a demanda organizacional. 5. Análise/implementação de processos e políticas básicas: diante das demandas da organização, identificar e implementar novos processos e políticas de recursos humanos, como: •• folha de pagamento; •• administração de pessoal; •• estrutura de cargos e salários; •• recrutamento e seleção; •• treinamento e integração; •• relações trabalhistas; •• prevenção de passivos; •• orçamento de RH.
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6. Análise/implementação de processos fundamentais: identificar e implementar processos imprescindíveis para atingir os objetivos organizacionais, como: •• desenvolvimento e educação dos colaboradores – ta•• •• •• •• ••
lentos e lideranças; política de remuneração (fixa e benefícios); avaliação de desempenho; plano de carreira – job rotation, processos, unidades, países etc.; avaliação e gestão do clima organizacional; comunicação interna (canais, conteúdo).
7. Análise/implementação de processos avançados: identificar e implementarde processos de nível avançado para a administração dos recursos humanos, como: •• remuneração variável PPR ou PLR, ações etc.; •• sistemas de reconhecimentos pontuais; •• qualidade de vida – saúde ocupacional, novas formas de trabalho, trabalho remoto, horários flexíveis etc.; •• endomarketing; •• universidade corporativa (multimídia); •• parcerias estratégicas; •• novas estruturas organizacionais – equipes autônomas ou semiautônomas, projetos, matriciais, redes etc.; •• gestão de e por competências; •• identificação e mapeamento das competências essenciais ao negócio; •• banco de talentos;
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•• •• •• ••
ferramentas para atração e retenção; sucessão – trainees; benefícios flexíveis; diversidade – inclusão;
•• •• •• •• •• •• ••
cultura organizacional; ética empresarial; governança corporativa; responsabilidade social empresarial; pesquisa de satisfação dos clientes internos; indicadores de desempenho dos processos de RH; benchmarking.
8. Análise dos resultados: identificar e analisar os resultados alcançados pela implementação dos processos na administração dos recursos humanos, como: •• evolução dos indicadores de desempenho dos processos de RH; •• benchmarking. As análises elencadas anteriormente geram input para a nova rodada do planejamento estratégico. Portanto, a área de RH passa a desempenhar novos papéis, como: •• identificar, mapear e assegurar as competências atuais e futuras; •• fortalecer a competência das lideranças para gerar resultados sustentáveis; •• promover o comprometimento dos empregados e a eficácia organizacional; •• desenvolver diferenciais humanos competitivos;
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•• assegurar que as estratégias de RH estejam alinhadas com o planejamento da empresa. Por meio da atuação estratégica da área de recursos humanos, isto é, atendendo às necessidades e aos interesses da organização conforme delineado em seu planejamento, podemos observar, pelas etapas descritas, que muitos procedimentos contribuem para ela se tornar uma área com um novo papel e uma nova postura, mais interativa, de maior comprometimento e mais abrangente.
Requisitos de desempenho da área Diante dos novos papéis da área de RH vistos anteriormente, percebemos que ela necessita difundir atividades diferenciadas e objetivas e, no seu desempenho, apresentar requisitos que realmente a coloquem em posição estratégica, como: •• fazer parte da gestão da empresa; •• ser parceira na condução e na gestão, por meio de um processo de alinhamento com os modelos de gestão adotados pela empresa; •• ter o reconhecimento efetivo de seu papel estratégico; •• participar dos processos decisórios, dos planejamentos e da avaliação de resultados; •• participar ativa e efetivamente nas decisões, nos planejamentos e nas avaliações de resultados; •• falar a linguagem dos negócios; •• entender o negócio da empresa e se identificar com ele.
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Todos os gestores e funcionários devem entender e reconhecer esse novo papel, identificando cada processo e cada procedimento realizado pela área. 1.4
Os processos da área de recursos humanos Há diversos autores que abordam a área de RH e dividem seus processos e procedimentos em categorias de acordo com seus objetivos e suas funções. Chiavenato (2010), por exemplo, considera a gestão de pessoas um conjunto integrado de seis processos dinâmicos e interativos, que ele classifica em: 1. Processos de agregar pessoas: têm por missão ampliar o capital intelectual da organização por meio do ingresso de novos colaboradores. São também denominados provisão ou, mais antigamente, suprimento de pessoas. Incluem os processos de recrutamento e seleção. 2. Processos de aplicar pessoas: visam ao posicionamento das pessoas na organização, ou seja, aos cargos. Atualmente, preocupam-se com o desenho das atividades das pessoas, de maneira que proporcione uma ampla visão das ações que os funcionários realizarão na empresa. É também parte desse processo orientar e acompanhar o desempenho dos colaboradores. Compreendem, portanto, não somente o desenho dos cargos, mas também o desenho organizacional e a avaliação, chamada de administração do desempenho. 3. Processos de recompensar pessoas: têm por finalidade ampliar os incentivos aos colaboradores e satisfazer suas
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necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. 4. Processos de manter pessoas: visa, com base na preocupação com questões ambientais e psicológicas, gerar condições satisfatórias para as atividades laborais das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. É possível, também, encontrar a denominação processo de manutenção, incluindo os subsistemas de recompensar e manter os colaboradores como um único subsistema. 5. Processos de desenvolver pessoas: objetivam ampliar o potencial do capital humano dentro da organização, antecipando as necessidades de capacitação do mercado. Incluem treinamento, desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências. Visando à excelência, trabalham também com desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância, bem como programas de mudanças. 6. Processos de monitorar pessoas: Visam ao acompanhamento e ao controle das atividades das pessoas, bem como à verificação dos resultados gerais. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Atualmente, tomam ares mais democráticos, pois estimulam o autocontrole mais do que o controle externo. Ainda de acordo com Chiavenato (2010), “esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais quando bem ou mal utilizado”.
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Portanto, podemos perceber que, se um processo não ocorrer adequadamente ou se não for realizado com a maior qualidade possível, teremos danos e consequências não apenas nele próprio, mas também em outros processos. Neste item, verificamos que um método de melhoria contínua deve ser aplicado em todos os processos e procedimentos da área de RH, de modo que a busca por qualidade na execução deve ser constante. Como fazer isso senão monitorando, avaliando e auditando esses processos, a sua execução e os seus resultados? É necessário identificar falhas e erros para garantir a correção e o funcionamento da área de RH de maneira integrada, equilibrada, eficiente e eficaz. 1.5
Avaliação de procedimentos e garantia de melhoria contínua A avaliação da função de gestão de pessoas, ou auditoria de recursos humanos, é relativamente nova no Brasil e, por isso, quase inexistente. Poucos autores falam sobre ela e a maioria das poucas empresas que a realizam é multinacional. Assim, é preciso pensar na maneira de realizá-la, como, por exemplo: por meio de quais pontos devem ser avaliados e quais são os procedimentos a serem adotados para que se efetue a correção.
Síntese A arena competitiva atual imprime um ritmo rápido às necessidades de mudança em todas as áreas, e os recursos humanos
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estão intimamente envolvidos nessa realidade. As pessoas passaram a ser consideradas como vantagem e diferencial competitivo e o investimento no desenvolvimento de seus conhecimentos, de suas habilidades e capacidades é indispensável para manter a competitividade organizacional. Alinhar objetivos pessoais aos organizacionais se tornou responsabilidade estratégica dos recursos humanos e, para isso, faz-se necessário levar em conta cinco aspectos principais: adesão, direção, empenho, eficiência e inovação. O processo evolutivo da área de recursos humanos passou por diversas fases, iniciando-se como relações industriais, por volta de 1920, em que seu principal papel era burocrático, com uma suave tentativa de minimizar o conflito entre capital e trabalho, de maneira a valorizar a hierarquia, a obediência e a autoridade. Na sequência, vieram as escolas de relações humanas e comportamentais, que imprimiram maior cientificidade à administração de pessoas e passaram a focá-la em processos de seleção, cargos e salários, treinamento, benefícios, serviço social etc. No momento atual, temos uma área de RH com a missão não apenas de ser um processo essencial para a organização, mas também de alavancar resultados utilizando o ser humano como diferencial estratégico. A gestão estratégica de pessoas, por meio de políticas, práticas e processos estabelecidos com base nas estratégias da organização a curto, médio e longo prazos, possui uma intensa identificação com o negócio da organização, centrando-se no colaborador como um cliente interno, que deve ser preparado para os desafios do mercado e comprometido com os objetivos e as metas organizacionais. Vale ressaltar
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que, para isso, o colaborador deve se sentir reconhecido pessoal, profissional e financeiramente. Dentro da área de recursos humanos há vários processos, sendo eles: •• agregar pessoas; •• aplicar pessoas; •• recompensar pessoas; •• manter pessoas; •• desenvolver pessoas; •• monitorar pessoas.
Estudo de caso A DTRT Ltda., empresa do ramo de desenvolvimento tecnológico, enfrentou nos últimos dois anos uma séria crise, que colocou em risco a viabilidade dela. Precisou fechar duas de suas três filiais e só não demitiu um grande número de funcionários porque já estava com dificuldade para reter pessoal. Este, aliás, foi um dos principais problemas que causaram as quedas no volume de clientes, pois a empresa não conseguia manter pessoal qualificado no desenvolvimento ou no atendimento direto ao cliente. Depois de uma auditoria em todos os seus processos, apresentou-se uma série de sugestões de melhorias, dentre elas, a composição de um RH mais efetivo dentro da empresa, pois a atual postura deste se restringia a manter as questões legais e trabalhistas dentro das normas vigentes, além de um estrito controle dos colaboradores quanto a comportamento, cumprimento de horas etc.
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Para isso, foi contratada a sra. Maria Musa, uma eficiente gestora de pessoas. Após análise de toda estrutura organizacional, a qual incluía missão, visão, valores e planejamento estratégico da organização, estrutura administrativa, pontos forte e a desenvolver etc., visando adequar as pessoas aos objetivos organizacionais num processo de valorização da parceria, decidiu-se adotar as seguintes políticas: “A valorização, o respeito e a constante atualização de nosso cliente interno é a fonte do nosso sucesso”. Essas políticas foram concretizadas com a realização das seguintes ações: •• mapeamento das competências; •• plano de treinamento e desenvolvimento dessas competências; •• aperfeiçoamento das lideranças, visando prepará-las para atuar como gestores junto aos seus colaboradores; •• aperfeiçoamento dos canais de comunicação, visando à transparência e ao empowerment; •• estabelecimento de critérios claros para avaliação e premiação por resultado. Assim, a empresa deu seus primeiros passos para transformar um RH com foco na administração de pessoas em um RH estratégico. Agora, cabe a você pensar em outras ações que poderiam ser tomadas para ampliar a aplicação desses conceitos.
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Questões para revisão 1. Dividimos os modelos de gestão de RH em três grandes momentos. Cite-os. 2. Com o decorrer do tempo, diante das necessidades de mercado, a área de recursos humanos deixou de desempenhar um papel meramente burocrático, como departamento pessoal, e passou a ser fator estratégico para o crescimento das organizações. Diante disso, a nova área de recursos humanos mudou seu enfoque de atuação. Cite três ações que a área precisou adotar para transformar seu modo de agir. 3. De acordo com Chiavenato (2010), os processos de recursos humanos são divididos em seis subprocessos. Quais são eles? 4. A tendência atual para a área de recursos humanos é a chamada gestão estratégica de pessoas, na qual essa área é vista com importante papel para a sobrevivência das organizações. Torna-se, portanto, uma área cuja missão é diferenciada. Assinale a alternativa que contém essa missão: a. Ser uma área essencial para o sucesso da organização, alavancando o homem como diferencial competitivo. b. Ser uma área capaz de monitorar as pessoas, fazendo com que estas cumpram suas tarefas dentro da organização. c. Ser uma área capaz de manter as pessoas felizes dentro da organização para que elas tenham estabilidade.
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d. Ser uma área de apoio à alta direção, no sentido de evitar conflitos entre colaboradores e chefias, primando pelo clima organizacional. 5. Dentro do planejamento estratégico de recursos humanos, uma das primeiras etapas deve ser a análise das estratégias da organização, composta por: a. missão, visão, posição desejada e valores. b. avaliação de desempenho, análise SWOT, monitoração e linguagem. c. competência, comprometimento, políticas e gestão. d. clima organizacional, liderança, objetivos e atuação.
Questões para reflexão 1. Algumas empresas continuam considerando o capital financeiro como o recurso mais importante. Com relação aos funcionários, essas empresas, para fins contábeis, classificam-nos em duas categorias: produtivos ou diretos e improdutivos ou indiretos, colocando esses últimos como passivos, inseridos na categoria de custos operacionais. Consequentemente muitos administradores ainda consideram o trabalho humano um “mal necessário” e a área de recursos humanos um setor sem impacto estratégico na organização. a. Qual é o papel que a área de recursos humanos precisa obter para alterar essa visão? b. Que competências o gestor de RH precisa ter para encarar esse desafio?
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2. Dave Ulrich (citado por Demo, 2005) afirma que “Profissionais de gestão de pessoas devem envolver os funcionários e administrar políticas, provocando-os, desafiando-os e, ao mesmo tempo, encorajando-os a produzir mais conhecimento”. Com essa visão, teremos uma gestão estratégica de pessoas. a. Qual é a realidade encontrada atualmente em grande parte das organizações? b. O que precisa ser feito para que haja profissionais capazes de promover as situações propostas por Dave Ulrich?
Para saber mais FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. São Paulo, 2002. Disponível em: <http://static.portaleducacao.com.br/arquivos/ artigos/1256926937_hist%C3%B3rico%20dos%20modelos%20 de%20gest%C3%A3o%20de%20pessoas.pdf>. Acesso em: 26 maio 2013. FRANCO, J. O. Recursos humanos: fundamentos e processos. Curitiba: Lesde, 2007. OSSO, S. Novos paradigmas da gestão de recursos humanos. Gestão de carreira, 10 out. 2008. Disponível em: <http:// www.gestaodecarreira.com.br/coaching/fala-rh/novosparadigmas-da-gestao-de-recursos-humanos.html>. Acesso em: 18 ago. 2012. SALGUEIRO, P. Evolução na gestão de pessoas. Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfFFkAB/ evolucao-na-gestao-pessoas>. Acesso em: 15 set. 2012.
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