Medición y Control de las Actividades de un proyecto Métricas
Una vez que se han establecido los calendarios y el proyecto se encuentra en ejecución, debe enfocarse la atención a asegurar el avance. Esto requiere el monitoreo de lo que está sucediendo, la comparación del logro real con el plan y cuando sea requerido, la realización de ajustes que permitan que el desarrollo enfoque sus desviaciones hacia las metas propuestas.
Para establecer el control debe crearse una estructura que asegure que las metas se logren en forma continua, de tal forma que en el monitoreo se consideren:
Responsabilidad La responsabilidad completa de asegurar el avance satisfactorio del proyecto normalmente es una actividad de un comité o equipo de proyecto. La responsabilidad del monitoreo diario recae sobre el administrador de proyectos.
Los reportes pueden ser formales o informales dependiendo de la naturaleza del proyecto, sin embargo, las métricas más exactas son las que se extraen directamente de las herramientas de apoyo, por ejemplo, una gráfica de avance presentada en MS Project comunicará más elementos que la explicación verbal del avance.
Evaluación del avance La evaluación del avance se realiza normalmente en base a la información recolectada en intervalos específicos de tiempo o cuando ocurren eventos especiales. La información debe ser objetiva y tangible y obtenida de los encargados de desarrollar las tareas a través del monitoreo del administrador de proyectos Medición y Control de las Actividades de un proyecto Jaime Alberto Londoño Briceño Tutor Virtual
Puntos de revisión Para establecer bases regulares de revisión, es necesario establecer puntos específicos desde la creación del plan del proyecto, utilizando bases regulares como revisiones mensuales y ligados con eventos específicos como la preparación de un reporte o la demostración con herramientas.
La frecuencia en la cual los administradores necesitan recibir información del avance depende del tamaño y nivel de riesgo del proyecto. Los líderes del producto requieren por ejemplo, evaluar el avance diario, especialmente cuando el equipo de trabajo no tiene mucha experiencia en el desarrollo del proyecto.
Un administrador de proyectos podría necesitar la información semanal o mensualmente por lo que puede deducirse que mientras mas alto sea el nivel administrativo, menor será la frecuencia y el detalle de los reportes.
Existen etapas naturales en los proyectos en los que se requiere una evaluación, llamadas puntos de revisión o puntos de control y se deben a las características de la metodología, por ejemplo, en un proyecto para el desarrollo de un sistema de software, un punto de revisión sería cuando se terminan las especificaciones del producto.
Recolección de datos Los administradores deben recolectar información sobre el avance de acuerdo a la descomposición de tareas realizada en la planeación ya que la manera lograr la exactitud está relacionada con la cantidad de tareas terminadas y los presupuestos de cuanto trabajo será requerido para completar las que se encuentran en desarrollo.
Métricas Las métricas proveen la perspectiva para administrar el proceso, siendo más útiles cuando se extraen directamente de los artefactos utilizados en el desarrollo y la administración del proyecto.
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Un buen programa de medición debe contar con un análisis objetivo y datos recolectados automáticamente.
Por ejemplo, en un proyecto de desarrollo de software, la medición debe enfatizar la evaluación exacta del avance a la fecha en que se realice, los datos sobre la calidad del producto y las bases para estimar el costo y el tiempo para completar el producto incrementando la exactitud en el tiempo.
Según Walter Royce, en sus investigaciones sobre los procesos para el desarrollo moderno de software basado en el Rational Unified Process, existen siete métricas valiosas que en conjunto proveen el estado del proyecto y los espfuerzos necesarios para su terminación.
Las métricas están basadas en indicadores:
Indicadores administrativos
Trabajo y avance. Trabajo desarrollado en el tiempo
Consiste en la planeación de iteraciones o etapas del desarrollo comparando los datos planeados en función de los reales. La medición se realiza en SLOC´s, puntos de función, puntos de objeto, escenarios y casos prueba. Cada equipo de la organización debe tener al menos una medida principal de avance
Costo presupuestado y gastos. Costo incurrido en el tiempo
Presenta los detalles financieros de lo planeado en función de lo real Su medición puede hacerse en función del costo por mes, del personal de tiempo completo por mes y del porcentaje gastado del presupuesto. El registro del avance financiero normalmente requiere un formato organizacional específico
Personal y dinámica del equipo. Cambios del personal en el tiempo Medición y Control de las Actividades de un proyecto Jaime Alberto Londoño Briceño Tutor Virtual
El propósito de esta medición es comparar el plan de recursos contra la asignación real en función de la razón de contratación y la razón de salidas del personal del proyecto Sus resultados se analizan en función del personal nuevo por mes y el personal que abandona por mes el proyecto.
Normalmente el desarrollo inicia con un equipo menor de participantes hasta que se resuelve el riesgo en los requerimientos y arquitectura para indicar el incremento en personal que no permanece estable sino que puede disminuir de acuerdo al avance del proyecto
Un incremento en las salidas no planeadas indica que el proyecto tendrá fallas por los problemas de integrar nuevos participantes al proyecto. Las salidas pueden deberse a falta de satisfacción en el estilo administrativo, en el trabajo en equipo o en el logro de los objetivos
Indicadores de calidad
Cambios y estabilidad. Cantidad de cambios en el tiempo
El propósito de este indicador es la planeación del desarrollo del proyecto de acuerdo a los cambios solicitados y su efecto en el proyecto. Se mide en función de las ordenes de cambio abiertas y cerradas satisfactoriamente. El tráfico de cambios es el número de órdenes para cambios al producto abiertas y cerradas durante el ciclo de vida. Comparadas con métricas de trabajo y avance proveen datos sobre la estabilidad del producto final
Breakage y modularidad. Porcentaje de breakage por cambio en el tiempo El propósito de esta métrica es validar el desperdicio de trabajo, es decir, las actividades que no tuvieron efecto en el desarrollo del producto final.
Por ejemplo, en un proyecto de desarrollo de software, esto puede nedirse en SLOC´s re-trabajada por cambios en las especificaciones. Medición y Control de las Actividades de un proyecto Jaime Alberto Londoño Briceño Tutor Virtual
El concepto breakage se refiere al promedio de extensión del cambio, la cantidad de software que necesita re trabajarse. En SLOC, puntos de función, componentes, subsistemas o archivos
La modularidad es el promedio del brakage en el tiempo, este indicador provee datos sobre el carácter del cambio. En un proceso de desarrollo de software maduro, los cambios en las primeras etapas requieren más desperdicio que en los cambios en las etapas posteriores
Re trabajo y adaptabilidad. Porcentaje de re trabajo por cambio en el tiempo Como re-trabajo se conoce el promedio del costo del cambio, que es el esfuerzo de analizar, resolver y probar los cambios
La adaptabilidad es la tendencia de re-trabajo en el tiempo. En proyectos saludables la tendencia se decrementa o es estable.
Si la tendencia de re-trabajo se incrementa en el tiempo, el producto probablemente requerirá de grandes esfuerzos para su mantenimiento.
Media de tiempo entre fallas (MTBF) y madurez. Razón de defectos sobre el tiempo El propósito de esta métrica es la cobertura de las pruebas y las adecuaciones que indicarán la robustez en el uso del producto final
Es un Indicador de calidad La medición se realiza de acuerdo a la cuenta de fallas y las horas prueba dedicadas hasta el momento de la falla
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La medida MTBF corresponde al promedio tiempo de uso entre fallas del producto, cuando se trata de un desarrollo de software. La madurez se indica midiendo la tendencia del MTBF en el tiempo
Se requiere establecer una infraestructura efectiva de pruebas ya que los sistemas que incluyen componentes son más efectivamente probados usando técnicas estadísticas Cuando se desarrolla un producto de software, los errores pueden ser categorizados en dos tipos:
Determinísticos (Bohrn bugs) Resultan cuando se estimula el software de cierta manera Errores en código y cambios atribuibles a un componente No determinísticos (Heisen bugs) Fallas que coinciden con la ocurrencia probabilística de una situación dada, son errores de diseño que requieren cambios en múltiples componentes Típicamente no se repiten aún estimulando al software en la misma manera aparente Requieren pruebas estadísticas extensas en diversos escenarios
Las métricas presentan efectos, las causas requieren de razonamiento
Es necesario que cuando se tiene un enfoque orientado a proyectos, se realicen acciones para la automatización de las métricas y un proceso para llevar a cabo la medición. Se requiere definir y desarrollar:
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Métricas Una interfase gráfica del usuario Agentes recolectores Un servidor de administración de los datos recolectados Definiciones de las métricas Actores Roles Incluyen a los administradores de proyecto, líderes, arquitectos de software y clientes Monitor Administrador
Las razones por las que Walter Royce recomienda estas métricas son las siguientes:
1. Los indicadores de calidad se derivan de la evolución del desarrollo del producto en lugar de basarse en mediciones subjetivas 2. Proveen datos del desperdicio de trabajo generado en el proyecto 3. Reconocen la naturaleza dinámica del proceso de desarrollo 4. La combinación de los valores actuales con las tendencias proveen indicadores tangibles para la administración Estas métricas deben estructurarse en un buen sistema de medición para que su validez ofrezca los siguientes beneficios:
1. Se considera significativo por parte de los clientes, la administración y por quiénes la desarrollan 2. Demuestra una correlación cuantificable entre los problemas del proceso y el desempeño del negocio 3. Está definido objetivamente y sin ambigüedades que hagan perder la confianza 4. Presenta tendencias y por lo tanto, acciones a seguir para el logro de las metas Medición y Control de las Actividades de un proyecto Jaime Alberto Londoño Briceño Tutor Virtual
5. La medición se convierte en un producto natural del proceso 6. Esta basado en la automatización de las fuentes de los datos evitando percepciones personales y distorsión Un enfoque común y estandarizado para medir el avance financiero, es el uso de un earned value system que mezcla detalles de costo y calendario, sus principales parámetros son:
Plan de gastos Avance real Costo real
Earned value es el valor que representa el costo planeado del avance real Con lo que se define:
Varianza de costo que consiste en la iferencia entre costo real y el earned value. Cuando el resultado obtenido es positivo, se indican situaciones sobre sobre el presupuesto, mientras que cuando es negativo, implica situaciones bajo presupuesto
Varianza en calendario que muestra la diferencia entre el costo planeado y el earned value. Si el resultado es positivo, se tienen situaciones de anticipación de calendario, mientras que si es negativo, las situaciones son de de sobrepaso del calendario
Cuando se realiza la evaluación de un proyecto, sus datos pueden representarse de la siguiente manera:
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Planeado (P=Costo Planeado del Trabajo Calendarizado) VS. Real (A=Costo Real del Trabajo Real)
Sin embargo, la interpretación no es exacta ya que el diagrama muestra que se ha gastado menos inversión de la planeada pero no indica cuáles son las actividades que se han realizado con ese presupuesto.
Para poder hacer una comparación realista, se utilizan los valores del Earned Value:
Valores planeados (P=Costo Planeado del Trabajo Calendarizado VS Logrado (E=Costo Planeado del Trabajo Real) Medición y Control de las Actividades de un proyecto Jaime Alberto Londoño Briceño Tutor Virtual
VS Reales (A=Costo Real del Trabajo Real)
Definiciones y fórmulas:
CPTC: Costo presupuestado del trabajo calendarizado CPTR: Costo presupuestado del trabajo realizado CRTR: Costo real del trabajo realizado
CV: Varianza en costo (CPTR – CRTR) CPI: Índice del desempeño del costo (CPTR/CRTR)
SV: Varianza del calendario (CPTR – CPTC) SPI: Índice del desempeño del calendario ( CPTR – CPTC)
Medidas de desempeño Definiciones y fórmulas:
BAC: Presupuesto al cumplimiento (Budget at completion) ETC: Estimado para terminar (Estimate –forecast- to complete) EAC: Estimado al cumplimiento (Estimate at completion (CRTR + ETC)) VAC: Varianza al cumplimiento (Variance at completion (BAC – EAC)
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Por ejemplo, los gastos de un proyecto han sido registrados en una hoja de cálculo y de ella se han derivado los siguientes totales:
CRTR: 94,000 CPTR: 86,000 CPTC: 90,000
En Marzo 18 Calculo: Cost Variance:
CV= CPTR-CRTR CV= 86,000 – 94,000 CV= -8,000
Schedule Variance: SV= CPTR-CPTC SV= 86,000 – 90,000 SV= -4,000 Cost Performance Index: CPI= CPTR/CRTR CPI=86,000/94,000 CPI=0.93 Schedule Performance Index: SPI= CPTR/CPTC SPI=86,000/90,000 SPI=0.96
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