CON ESTUDIOS RECONOCIDOS ANTE LA SECRTETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA (SEP), SEGÚN ACUERDO No. 2003243 DE FECHA 25 DE AGOSTO DEL 2003 MAESTRÍA EN EDUCACIÓN ASIGNATURA: MODELO EDUCATIVO Y PROSPECTIVA TEMA: IDEARIO INSTITUCIONAL Y PEDAGÓGICO PRESENTA: CLAUDIA ARCE AYLLÓN JOEL ROSALES LUNA FRANCISCO TORRES ESCALANTE DAVID MANUEL DUARTE HIDALGO JAVIER LINO RODRIGUEZ ASESOR: DR. ESTEBAN BERRIOZÁBAL URQUIZA TLALNEPANTLA, ESTADO DE MÉXICO A 20 DE ABRIL DE 2016.
IDEARIO INSTITUCIONAL PEDAGÓGICO
Es un conjunto de principios que orientan la vida y la tarea educativa. Coadyuva para la elaboración de proyectos, fijar metas, prioridades y recursos, medios y herramientas necesarias para su concreción. Contiene: una visión del hombre, del mundo, de la educación. Constituye el marco doctrinal sobre el que se construye el proyecto educativo. Conforma la identidad educativa que se quiere firmar. Sienta los principios sobre el tipo de hombre y sociedad que se desea formar. La valoración de la comunidad como expresión humana.
6.1 MISIÓN, VISIÓN Y METAS INSTITUCIONALES
6.2 OBJETIVOS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO
IDEARIO INSTITUCIONAL PEDAGÓGICO
6.3 IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO INSTITUCIONAL
6.4 EJECUCIÓN DEL MODELO INSTITUCIONAL
¿Qué es el Proyecto Educativo? Trata de diseñar y ejecutar la planeación de la escuela y el aula de una manera totalmente renovada.
Visión ¿Cómo queremos ser?
Misión ¿Para qué existimos?
Contiene:
Objetivos y metas ¿Qué lograremos? ¿Para qué? Valores ¿Bajo qué principios actuaremos?
Autoevaluación/diagnóstico ¿Cómo estamos? ¿Qué conseguimos?
Indicadores ¿Cómo los mediremos?
Comisiones ¿Con quién contamos?
Estrategias ¿Qué haremos?
VISIÓN
MISIÓN
Es el sueño o utopía de la institución y debe ser compartida por los miembros de la institución ¿Cómo queremos ser? ¿Qué deseamos ser?
Se relaciona con la con la visión y es la razón por la que existe la institución. ¿Qué ofrece la institución a la comunidad y a la sociedad? ¿Qué nos distingue de los demás? ¿Qué ofrecemos? ¿A quién? ¿Cómo lo hacemos? ¿Cómo trascendemos?
LOS VALORES
Son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas.
METAS INSTITUCIONALES (OBJETIVO GENERAL)
Es el fin último para el que fue creada la institución y se relacionará generalmente a la mejora de la institución, debe ser uno solo pues se debe plantear a largo plazo.
OBJETIVO
* Un objetivo es el planteo de una meta o un propósito a alcanzar, y que, de acuerdo al ámbito donde sea utilizado, o más bien formulado, tiene cierto nivel de complejidad. *El objetivo es una de las instancias fundamentales en un proceso de planificación (que puede estar, como dijimos, a diferentes ámbitos) y que se plantean de manera abstracta en ese principio pero luego, pueden (o no) concretarse en la realidad, según si el proceso de realización ha sido, o no, exitoso.
Formulación de Objetivos:
Verbo + Situación + Actor + Lugar + para qué (consecuencia) Verbos sugeridos: Reducir, Disminuir, Mejorar, Incrementar, Fortalecer, Generar, Desarrollar, Ampliar, etc.
CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS SEGÚN EL TIEMPO DE REALIZACIÓN OBJETIVO GENERAL A LARGO PLAZO: Estos buscan especular qué pasará durante los próximos tres y cinco años. Por medio de estos se busca definir cuál será el futuro del negocio. Generalmente lo que buscan es alcanzar el crecimiento.
OBJETIVO ESPECÍFICO A MEDIANO PLAZO O TÁCTICOS: Estos se establecen para un determinado sector de la misma y así lograr el propósito de toda la entidad. Estos objetivos son establecidos a partir de los anteriores y suelen realizar especulaciones que no superen los tres años.
OBJETIVO PARTICULAR A CORTO PLAZO U OPERACIONALES: Estos se establecen en base a los objetivos tácticos y los generales, para que exista una coherencia y sean eficientes. Estos deben alcanzarse en menos de un año. Estos se determinan qué es lo que cada miembro debería alcanzar con las actividades que desempeña.
6.3 IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO INSTITUCIONAL
La implementación de un modelo institucional debe responder a preguntas, tales como: • ¿Qué se debe incluir? • ¿Quién o quiénes deben ser involucrados? • ¿Dónde se va a desarrollar (cuáles unidades o áreas están afectadas)? • ¿Cómo se va a desarrollar o se ejecutarán las acciones? • ¿Cuándo o en qué período de tiempo se llevará a cabo (inicio-fin)? • ¿Por qué es necesario realizar tales o cuales acciones? • ¿Cuánto cuesta implementar el plan en términos operativos
Con base a estas preguntas, el Plan de Mejora se compone de las siguientes 4 fases:
(recursos materiales, financieros, humanos, tecnológicos, otros)?
FASE 1
➢ Conformar el Equipo de Mejora. Es el responsable de elaborar, desarrollar y dar seguimiento al Plan de Mejora y debe estar integrado, por miembros del comité de calidad. Para facilitar la operatividad del proceso, es recomendable queel Plan. ➢ Elaborar el número de integrantes no La elaboración del Plan incluye: sobrepase a seis (6).• Acciones o actividades a ejecutar. • Responsables de su ejecución. • una breve descripción de la mejora a realizar. • Los plazos para su ejecución y • Los indicadores de seguimiento. Deberá hacerse acompañar de un cronograma o calendario para las reuniones de seguimiento.
➢ Identificar y seleccionar las áreas de mejora. De las áreas de mejora identificadas en el proceso de evaluación, el plan debe contener una selección jerarquizada de aquellas que sean consideradas prioritarias o que puedan ser abordadas por la entidad en un plazo no mayor de dos (2) años, tomando en cuenta su importancia, en relación a la misión, visión y objetivos estratégicos de la entidad (impacto que generará en la organización) y las disponibilidades existentes o que se puedan obtener, ya que es difícil poder abordar todas las áreas de mejoras detectadas. Del mismo modo, el logro de algunos indicadores o resultados pueden estar sujetos a la obtención de otros.
➢ Detectar las principales causas raíz de cada problema o área de mejora identificada: Una vez identificado el problema o área de mejora, es necesario conocer las posibles causas que lo originan y seleccionar las alternativas más apropiadas para su solución. Existen diversas herramientas y técnicas de análisis que se pueden aplicar, entre las que citamos las más comunes: - Análisis FODA: Es un análisis sistemático de las fortalezas y debilidades in- ternas; así como de las amenazas y oportunidades del entorno, en relación al problema (producto o servicio): F = Fortalezas institucionales O= Oportunidades, elementos aprovechables D= Debilidades institucionales A= Amenazas externas o del entorno que pueden afectar la institución
El Diagrama Causa-Efecto o Espina de Pescado es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores (causas) que pueden ocasionar un efecto o fenómeno determinado (resultado específico). Una especie de espina central que representa el problema a analizar. Centra la atención de todos los componentes del grupo en el problema.
➢ Formular el objetivo. Una vez identificadas las causas del problema, se debe to- mar la decisión de por dónde empezar a mejorar y en base a ello, formular los objetivos y fijar el período de tiempo para su consecución, tomando en cuenta que los mismos deben cumplir las siguientes características: - Viables: posibilidad de ser cumplidos. - Cotejables: en tiempo y grado de cumplimiento - Flexibles: susceptibles de modificación ante contingencias no previstas sin apartarse del enfoque inicial. - Comprensibles: cualquier agente implicado debe poder entender qué es lo que se pretende conseguir, - Obligatorios: Voluntad de alcanzarlos, haciendo lo necesario para su consecución.
➢ Desarrollo del Plan de Mejora.
FASE 2
La fase de desarrollo está relacionada con la ejecución del plan de acciones y el entrenamiento necesario para su puesta en marcha e involucra la asignación de tareas y responsabilidades a los miembros del equipo, la asignación de recursos (materiales, económicos, humanos y tecnológicos), la recolección, análisis y aplicación efectiva de la información para la solución del problema o resolución de la mejora; así como la elaboración del cronograma de implementación. Existen varias herramientas que han mostrado ser efectivas en la etapa de desarrollo del Plan, a los fines de solucionar los problemas o áreas de mejora, una vez identificadas las causas, entre las que están: - Planificación Estratégica y Operativa. Es una herramienta de gestión que apoya la toma de decisiones, ya que permite formular los objetivos prioritarios y las metas, a mediano y corto plazo, y los indicadores; así como, establecer las líneas de acción (estrategias) y los recursos para lograrlos. - Análisis y Rediseño de Procesos. El análisis y rediseño de los procesos institucionales es una herramienta de mejora continua, que se aplica mediante la medición del funcionamiento de los procesos, a través del establecimiento de objetivos o estándares (indicadores de procesos). La organización debe centrar su atención en mejorar los procesos críticos, es decir, que inciden directamente en el logro de su misión, visión y objetivos estratégicos, y que por tanto, afecten la prestación de sus servicios. - Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card). Es una herramienta mediante la cual la institución transforma su misión y sus estrategias en objetivos e indicadores tomando en consideración cuatro perspectivas: • Cliente (ciudadano/cliente) = Propuesta de valor (calidad, tiempo, imagen, relación, etc.). • Interna (procesos internos) = Procesos/ser vicios, innovación, medioambiente, salud en el trabajo, riesgos, etc. • Económica (financiera) = Productividad, valor a largo plazo para los usuarios. • Recursos humanos (Aprendizaje) = Liderazgo, clima organizacional, gestión del conocimiento, sistemas de calidad, etc. - Benchmarking (Aprender Mejores Prácticas). Mediante esta herramienta la institución hace comparaciones o trata de emular actividades, procesos o servicios de una unidad interna o de otra organización, con el objetivo de mejorar su desempeño o agregar valor a sus procesos o servicios.
FASE 3 ➢ Seguimiento del Plan de Mejora.
El seguimiento al Plan de Mejora implica hacer una revisión periódica de los avances logrados en su desarrollo, en término de indicadores y resultados; y también de las dificultades que se han presentado. En este caso, el seguimiento tiene dos ver tientes, una a lo interno de la institución y otra por el equipo del MAP que le acompaña. - Seguimiento Interno.
Durante la revisión interna, cada responsable de una o más actividades o acciones, deberá rendir un informe al Coordinador del Equipo, quien, a su vez, habrá de hacer la retroalimentación correspondiente e informar a los demás involucrados, así como a las autoridades, el nivel de cumplimiento del mismo. - Seguimiento Externo. El Ministerio de Administración Pública (MAP), a través de la Dirección de Evaluación de la Gestión Institucional, hará una especie de monitoreo del Plan de Mejora, mediante el acompañamiento permanente al Equipo de Mejora desde las fases de elaboración e implementación hasta la preparación del informe/ memoria de ejecución del plan.
➢ Aplicación del Ciclo PDCA en la Solución de Problemas o Áreas de Mejora. El ciclo PDCA comprende las fases de la gestión orientada a resultados o a la mejora continua, en la cual P corresponde a la fase de Planificación, D a la fase de implementación o desarrollo, C a la fase de control y verificación para los ajustes necesarios y A, a la fase de ajustes y correcciones. De modo, que en la solución de los problemas podemos definirlo de la siguiente manera: - P = Identificar el problema, identificar las posibles causas y elaborar el plan de acción - D = Implementación del plan, realización de las acciones - C = Verificación de los avances del plan de acción, confirmar si el problema se solucionó (Si ya se solucionó, se vuelve a la observación o estandarización) - A = Cierre del problema o solución del área de mejora, aprendizaje, aplicación de metodología a otros problemas
FASE 4 ➢ Elaboración del Informe de Implementación del Plan.
En base a los informes generados por cada responsable, el Coordinador del Equipo de Mejora elaborará un informe global del proceso realizado, en base al siguiente contenido: Introducción, Integrantes del Equipo con las responsabilidades que le fueron asignadas, las fases del proceso realizado y la duración del mismo, los recursos económicos utilizados, los indicadores o productos que fueron alcanzados, una breve explicación de los inconvenientes durante el proceso y los anexos que fueran necesarios
1.- Incentivos
6.4 EJECUCIÓN DEL MODELO INSTITUCIONAL
Para aplicar un programa de recopilación de datos, debe obtenerse un apoyo razonable de los informadores que facilitan los datos (es decir, los pescadores, los intermediarios del mercado, las fábricas, los comerciantes, los consumidores, las instituciones, etc.). Existen varias formas de lograrlo: informar a los informadores (por medio de una campaña publicitaria especial, un folleto, reuniones) del objetivo y de la importancia de la recopilación de datos y de sus posteriores usos; ofrecer retroinformación continuada de los resultados de la recopilación de datos (véase la sección 8.3.6); establecer buenas relaciones entre los encuestadores y los informadores; ofrecer incentivos para la colaboración (por ejemplo, licencias gratuitas, recompensas); imponer una penalización a quienes no colaboren (por ejemplo, una menor cuota, suspensión de la licencia, multas).
2.- Formación La formación es uno de los componentes más cruciales de la preparación y correcta aplicación de los programas de recopilación de datos y debe siempre ser objeto de una elevada prioridad. Ejemplo de un programa de taller nacional Período
Actividad
Participantes
Día 1 - Día 3
Teoría de muestreo básica, conceptos y Estadísticos, investigadores y otros ejercicios estadísticos. usuarios
Día 4 - Día 13
Compilación de datos utilizados como Recopiladores de datos, investigadores estudios de casos. Edición de la y estadísticos información recopilada. Directrices para el formato general y la estructura de los formularios de recopilación de datos. Debate acerca de las actividades sobre el terreno y los problemas de recopilación de datos.
Día 14 - Día 19
Utilización de un sistema informático que funcione con bases de datos de cuadros de referencia, datos de investigaciones marco y muestras de desembarques y actividades de los buques/artes. Cómputo de estimaciones y varianzas. Ejercicios y estudio de casos con datos reales obtenidos de encuestas piloto o a escala real.
Día 20 - Día 25
Técnicas de presentación de informes. Estadísticos, investigadores, otros Ejercicios y estudios de casos con datos usuarios y operadores del sistema de reales obtenidos de encuestas piloto. información
Estadísticos, operadores de sistema de información e investigadores
3.- Intercambio de experiencias con otros países Independientemente de las diferencias en el tipo y el tamaño de los sectores pesqueros, los programas de recopilación de datos sobre la pesca suelen basarse en ciertos fundamentos operativos y metodológicos básicos y comúnmente aceptados. Este intercambio de experiencias puede facilitarse a través de: talleres regionales y consultas con expertos; viajes de estudios; un intercambio continuo de información; documentación (informes anuales, manuales, formularios, etc.).
4.- Comités técnicos Su mandato puede consistir en: establecer prioridades y asesorar en relación con actividades de desarrollo estadístico; ofrecer un foro de consulta y coordinación en relación con la evaluación de los progresos, con los resultados y con el diagnóstico; utilizar la retroinformación de los talleres nacionales para preparar informes con resultados, conclusiones y recomendaciones; asesorar sobre medidas correctoras, llegado el caso y cuando sean necesarias; ofrecer recomendaciones sobre personal y otras necesidades de recursos. Pueden crearse grupos de trabajo permanentes adicionales: para examinar la importancia de los resultados en relación con los objetivos; para normalizar la forma en que se realizan las mediciones; para establecer servicios de utilidad pública.
5.- Verificación de datos[8] La verificación de los datos es fundamental para asegurar que éstos sean precisos y completos y den una idea fehaciente del estado o del valor de los factores estudiados. Algunos de los métodos de verificación incluyen: cotejar los libros de a bordo con los datos de desembarque (por ejemplo, albaranes de venta); hacer un muestreo de las especies que componen las capturas; comparar las estadísticas de desembarques con los certificados de origen, las estadísticas de producción y de comercio (por ejemplo, pescado elaborado) y fuentes similares de información; inspeccionar los métodos de recopilación de datos por parte del personal estadístico; entrevistas con los pescadores; sistemas o inspecciones de observación; notificar desde el mar las capturas retenidas al entrar y salir de las zonas de pesca; utilizar sistemas de vigilancia de los barcos de pesca, como transponedores, para seguir de cerca la posición, las capturas y las actividades de los buques; poner en práctica un control aéreo y a bordo de los buques.
6.- Retroinformación En general, debe fomentarse siempre la retroinformación por parte de los informadores y los usuarios de los datos para asegurar que el sistema de información dé respuesta a las necesidades de todas las partes lo más efectivamente posible. El sistema debe ser en todo momento lo suficientemente flexible para permitir ajustes, en particular cuando la pesquería en cuestión sea dinámica y esté sometida a cambios.
7.- Evaluación del sistema El establecimiento o desarrollo de un sistema de recopilación de datos debe someterse a una evaluación continua que garantice que está cumpliendo los objetivos deseados. Este punto es fundamental si se desea que el sistema funcione con eficiencia y que sea sostenible a largo plazo.