PARTE I: INTRODUCCIÓN Y PLANEACIÓN
1.1 LOGÍSTICA DE LOS NEGOCIOS Y LA CADENA DE SUMINISTROS Tan remotamente como lo registra la historia, los bienes que las personas querían no se producían en el lugar donde querían que se consumieran, o no eran accesibles cuando la gente los quería consumir. La comida y otras mercancías útiles o de conveniencia estaban ampliamente dispersas y sólo disponibles en abundancia en ciertas épocas del año. Los antiguos podían consumir los bienes en su ubicación inmediata o moverlos a un lugar preferido, almacenándolos para usarlos más tarde. Sin embargo, como todavía no existían transportes y sistemas de almacenamiento bien desarrollados, el movimiento de los bienes estaba limitado a lo que un individuo pudiera mover personalmente, y el almacenamiento de las mercancías perecederas era posible solo por un breve espacio de tiempo. El sistema limitado de movimiento-almacenamiento por lo general obligaba a las personas a vivir cerca de las fuentes de producción y a consumir más bien un rango estrecho de bienes.
Incluso hoy en día, en algunas zonas del mundo, el consumo y la producción tienen lugar solo dentro de una región geográfica muy limitada. Todavía pueden observarse sorprendentes ejemplos en las naciones en vías de desarrollo de Asía, América del Sur, Australia y África, donde parte de la población vive en aldeas pequeñas y autosuficientes, y la mayoría de los bienes que necesitan los residentes se producen o se adquieren en las cercanías inmediatas. Se importan pocos bienes de otras zonas. Por lo tanto, la eficiencia de la producción y el estándar económico de vida por lo general son bajos. En este tipo de economías, un sistema de logística bien desarrollado y económico alentaría el intercambio de bienes con otras zonas de producción del país, o incluso del mundo.
1.1.1 Definición de la logística de los Negocios Las empresas se han ocupado continuamente de las actividades de movimiento y almacenamiento (transporte-inventario). La novedad de este campo estriba en el concepto de dirección coordinada de las actividades relacionadas, en vez de la práctica histórica de manejarlas de manera separada, además del concepto de que la logística añade valor a los productos o servicios esenciales para la satisfacción del cliente y para las ventas. La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.
Según ésta definición la logística también se ocupa del flujo de los servicios, así como de los bienes físicos, un área de crecientes oportunidades de mejora. También sugiere que la logística es un
proceso, es decir, que incluye todas las actividades que tienen un impacto en hacer que los bienes y servicios estén disponibles para los clientes cuándo y dónde deseen adquirirlos. Sin embargo, la definición implica que la logística es una parte del proceso de la cadena de suministros, no todo el proceso. Por eso ¿qué es el proceso de la cadena de suministros o, dicho en forma más popular, el manejo de la cadena de suministros? La administración de la cadena de suministros (SCM, por sus siglas en inglés) es un término que ha surgido en los últimos años y que encierra la esencia de la logística integrada; incluso, va más allá de eso. La administración de la cadena de suministros abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados. Los materiales y la información fluyen en sentido ascendente y descendente en la cadena de suministros. La administración de la cadena de suministros es la integración de estas actividades mediante mejoramiento de las relaciones de la cadena de suministros para alcanzar una ventaja competitiva sustentable.
1.1.2 Importancia de la logística y de la cadena de suministros La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos. Por ejemplo, las entradas a un evento deportivo no tendrán valor para los clientes si no están disponibles en el tiempo y en el lugar en los que ocurra el evento, o si los inventarios no satisfacen las demandas de los aficionados. 1.1.3 La Logística y la cadena de suministros en áreas que no son manufactureras Quizá sea más fácil pensar en la logística y la cadena de suministros en términos de mover y almacenar el producto físico de una instalación manufacturera. Pero eso es un punto de vista muy limitado y puede llevar a perder oportunidades de negocio. Los principios y conceptos de la logística y la cadena de suministros aprendidos a través de los años pueden aplicarse a áreas como industrias de servicios, industria militar e incluso a la dirección del medio ambiente. a. Industria de servicio: El sector servicios de los países industrializados es grande y sigue creciendo. Solo en Estados Unidos, más de 70% de todos los puestos de trabajo están en lo que el gobierno federal clasifica como el sector de servicios. Muchas compañías designadas como empresas de servicios de hecho producen un producto. Los ejemplos incluyen McDonal´s; Dow Jones; Sears, Roebuck. Estas compañías llevan a cabo todas las actividades típicas de la cadena de suministros de cualquier empresa manufacturera. Sin embargo, para compañías de servicios como Bank One Marriott Corporation y Consolidated Edison, las actividades de la cadena de suministros, especialmente las relacionadas con la distribución física, no son tan obvias. Incluso aunque
muchas compañías orientadas al servicio pueden estar distribuyendo un producto intangible, no físico, están ocupadas en muchas actividades y decisiones de distribución. b. Industria Militar: Antes que las empresas mostraran mucho interés en coordinar los procesos de la cadena de suministro, los militares estaban bien organizados para llevar a cabo actividades logísticas. Por ejemplo, la industria militar por sí misma mantenía inventarios valuados en casi una tercera parte de los que mantenían los fabricantes de Estados Unidos. Además de la experiencia administrativa que proveen tales operaciones a gran escala, la industria militar patrocinaba, y continua patrocinando, la investigación en el área de la logística mediante organizaciones como la RAND Corporation y la oficina de Investigación Naval. El apoyo logístico en una guerra es una clara ilustración de lo que las compañías de clase mundial siempre han sabido: una buena logística puede ser la fuente de una ventaja competitiva. c. Medio Ambiente: La población crece y el desarrollo económico resultante ha aumentado nuestra conciencia sobre los temas ambientales. Tanto si es reciclaje como materiales de embalaje, transporte de materiales peligrosos o renovación de productos para reventa, los responsables de la logística están cada vez más involucrados. Después de todo, solo Estados Unidos produce más de 160 millones de toneladas de desechos al año, suficientes para que una caravana de camiones de 10 toneladas cada uno llegara a medio camino a la luna.
1.1.4 La Logística de los negocios y la Cadena de Suministros en la empresa La tradición en muchas empresas ha sido que su organización gire alrededor de las funciones de marketing y de producción. Típicamente, marketing significa vender algo y producción significa hacer algo. Aunque pocos hombres de negocios estarían de acuerdo en que su organización fuese tan simple, el hecho estriba en que muchos negocios enfatizan estas funciones mientras tratan otras actividades, como tráfico, compras, contabilidad e ingeniería como áreas de apoyo. Dicha actitud se justifica en cierto grado, porque si los productos de una empresa no pueden producirse y venderse, lo demás poco importa. Sin embargo, tal patrón es peligrosamente simple para que muchas empresas lo sigan, a la vez que fallan en reconocer la importancia de las actividades que deben tener lugar entre los puntos y tiempos de la producción o compra, y los puntos y momentos de la demanda. Estas son las actividades de la logística, y afectan la eficiencia y la eficacia, tanto del marketing como de la producción. La preocupación del marketing es colocar sus productos o servicios en canales de distribución convenientes para facilitar el proceso de intercambio. El concepto de dirección de producción y operaciones a menudo incluye actividades logísticas. Por ejemplo, “la dirección de operaciones tiene la responsabilidad de la producción y la entrega de bienes físicos y servicios”.
1.2 ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS Mientras que en el pasado la distribución física (logística) fue considerada como la última frontera de las economías de costos, ahora es la nueva frontera de la generación de demanda. Considere lo siguiente: en la obra Alicia en el País de las Maravillas, Alicia pregunta al gato Cheshire, ¿Podrías decirme, por favor, qué camino deberé tomar desde aquí? Eso depende en gran medida de adónde deseas llegar, contesto el gato. Ella replica, pues no sé, a lo que el gato responde: entonces cualquier camino es bueno.
1.2.1 Estrategia Corporativa La creación de la estrategia corporativa inicia con una clara expresión de los objetivos de la empresa. Ya sea que la compañía persiga objetivos de utilidades, de sobrevivencia, sociales, de rendimiento sobre la inversión, de participación de mercado o de crecimiento, éstos deberán ser bien comprendidos. Posteriormente, es probable que se presente un proceso visionario en el cual se consideren estrategias no convencionales, no tomadas en cuenta e incluso que vayan en contra del sentido común. Esto requerirá considerar los cuatro componentes de una buena estrategia: clientes, proveedores, competidores y la propia compañía. La consideración de las necesidades, fortalezas, debilidades, orientaciones y perspectivas de cada uno de estos componentes es un buen comienzo, posteriormente, el resultado de este proceso será una lluvia de ideas acerca de las posibles opciones para una estrategia de nicho. A continuación se encuentran ejemplos de tales tipos de visión: -
La visión de General Electric es ser el número uno o dos en cada uno de los mercados que atiende; dejará todo mercado en el que no pueda mantener este estándar. Hewlett-Packard visualiza atender a la comunidad científica. IBM constantemente se rediseña a sí misma para permanecer como un competidos efectivo.
El paso siguiente es convertir las amplias y generales estrategias visionarias a planes que sean más definitivos. Con un claro entendimiento de los costos de la empresa, las fortalezas y debilidades financieras, la posición de participación de mercado, la base y utilización de activos, el ambiente externo, las fuerzas competitivas y las habilidades de los empleados. Adicional se debe seleccionar entre varias estrategias alternativas, que evolucionen a partir de las amenazas y las oportunidades que enfrenta la empresa. Todas estas acciones ahora se convierten en rumbos específicos para la forma en que se hará realidad la visión.
Ejemplos: Las patentes de las copiadoras Xerox estaban venciendo, lo que significaba que la empresa ya no contaría más con un producto diferenciado dentro del mercado. Por tanto, adoptó la estrategia de ser el número uno en el servicio de campo. Otro ejemplo es Starkist Foods quien adoptó una estrategia del lado del suministro de adquirir y empacar todo el atún que su propia
flotilla y sus flotillas contratadas pudieran capturar. Esto le ayudaría a ser el empacador dominante en el negocio del atún.
1.2.2 Estrategia de la logística y de la cadena de suministros La selección de una adecuada estrategia logística y la de la cadena de suministros requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada estrategia corporativa. Los enfoques innovadores en la estrategia logística y de la cadena de suministros pueden representar una ventaja competitiva.
Por ejemplo: Una compañía de máquinas de oficina dio un paso trascendental para ahorrar tiempo valioso de reparación de máquinas. Tradicionalmente, se enviaban los técnicos de reparación por parte de un centro de servicio central al lugar de reparación del cliente. Este personal altamente capacitado y costoso invertía buena parte de su tiempo viajando hacia esos lugares y de regreso. La compañía rediseñó su sistema logístico de manera que se colocaron inventarios de máquinas en renta y de reemplazo en centros de servicio alrededor del país. Cuando una máquina se descomponía, se enviaría una máquina de reemplazo al cliente y la máquina averiada se enviaría al centro de servicio para reparación. El nuevo sistema no solo ahorró costos de reparación, sino también ofreció un mejor servicio al cliente.
Se ha dicho que una estrategia logística cuenta con tres objetivos: reducción de costos, reducción de capital y mejora del servicio: La reducción de costos es una estrategia dirigida hacia lograr minimizar los costos variables asociados con el desplazamiento y el almacenamiento; la mejor estrategia por lo general es formulada al evaluar líneas de acción alternativas, como la selección entre diferentes ubicaciones de almacén o la selección entre modos de transporte alternativos. La reducción de capital es una estrategia dirigida hacia la minimización del nivel de inversión en el sistema logístico. La maximización del rendimiento sobre los activos logísticos es la motivación detrás de esta estrategia; el envío directo a los clientes para evitar almacenamiento, la elección de almacenes públicos sobre almacenes privados, la selección de un enfoque de abastecimiento justo a tiempo en vez de almacenar para inventarios, o la utilización de proveedores externos de servicios logísticos. La estrategia de mejora del servicio por lo general reconoce que los ingresos dependen del nivel proporcionado del servicio de logística. Aunque los costos se incrementan rápidamente ante mayores niveles de servicio logístico al cliente, los mayores ingresos pueden compensar a los mayores costos.
1.2.3 Planeación de la Logística y de la Cadena de Suministros a) Niveles de Planeación: La planeación logística trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y tiene lugar en tres niveles: estratégica, táctica y operativa. La principal diferencia entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeación. La planeación estratégica se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor de un año. La planeación táctica implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general menor de un año. La planeación operativa es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.
b) Principales áreas de planeación: La planeación logística aborda cuatro áreas principales de problemas: servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de transportación. Los objetivos del servicio al cliente en mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio logístico al cliente afectará en forma notable el diseño del sistema, los bajos niveles de servicio permiten inventarios centralizados en sólo unas cuantas ubicaciones y también permiten el uso de formas de transporte menos costosas. La estrategia de ubicación de instalaciones ayuda a disponer geográficamente los puntos de abastecimiento y de sus puntos de contratación crea un bosquejo para el plan de logística. Las decisiones de inventario se refieren a la forma en que se manejan los inventarios, la asignación de inventarios (entradas) a los puntos de almacenamiento contra la salida (pulling) hacia los puntos de almacenamiento; la ubicación selectiva de distintos artículos en la línea de producción en los almacenes de planta, regionales o de campo, o la administración de los niveles de inventario mediante el uso de distintos métodos de control. La estrategia de transporte puede incluir la selección del modo de transporte, el tamaño del envío y al establecimiento de rutas, así como la programación; estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los clientes y a las plantas.
c) ¿Cuándo Planear?: No es posible ofrecer una respuesta definitiva a esta cuestión sin una planeación real, pero existen algunas líneas de acción general para valoración y auditoria de red. La demanda se ve influenciada por la dispersión geográfica que influye fuertemente en la configuración de las redes de logística. El servicio al cliente incluye en sentido amplio la disponibilidad de inventario, la velocidad de entrega, y la rapidez y precisión para cumplir con un pedido, los costos asociados a estos factores se incrementan a mayor ritmo a medida que el nivel de servicio al cliente se eleva. Las características del producto influyen en los costos logísticos, ya que características como el peso del producto, volumen (medido en forma cubica), valor y riesgo son de gran ayuda para la planeación de la red logística; en el canal de la logística pueden alterarse estas características por medio del diseño del empaque o por el estado de terminación del producto durante el envío y el almacenamiento. Los costos de logística en los que incurre una empresa por el suministro físico y la distribución física por lo regular determinarán la frecuencia con la que su sistema de logística deberá replantearse. Los cambios en la política de precios bajo las cuales se adquieren o se venden los bienes afectarán la estrategia de logística, principalmente
porque definen la responsabilidad para ciertas actividades; por ejemplo un proveedor que cambia de un precio de fábrica (libre a bordo l.a.b. que no incluye precio de transportación) a un precio de entrega (costo de transporte incluido) por lo general liberará a la empresa que compra de la responsabilidad de proporcionar o acordar sobre la transportación entrante.
d) Lineamientos para la formulación de la estrategia: En el concepto de costo total se debe entender que el equilibrio del costo es el reconocimiento de que los patrones de costos de varias actividades de la empresa con frecuencia presentan características que los colocan en conflicto unos con otros; la elección de un servicio de transportación con base en las tarifas más bajas o el servicio más rápido tal vez no sea el mejor método. Por tanto, el problema básico en logística es el de la administración del conflicto de costos; donde quiera que existan conflictos sustanciales de costos entre actividades, deberán administrarse de manera coordinada. En la distribución diferenciada deberá entenderse que no todos los productos deberían proporcional el mismo nivel de servicio al cliente ya que los distintos requerimientos de servicio, las distintas características del producto y los distintos niveles de ventas entre los múltiples artículos que la empresa común distribuye sugieren que deberían proporcionarse múltiples estrategias de distribución dentro de la línea de producto; los gerentes han utilizado este principio cuando clasifican en general sus productos en un número limitado de grupos, como volumen de ventas alto, medio y bajo, para luego aplicar un nivel de inventario distinto para cada uno. En la estrategia mixta el concepto es similar a la de distribución diferenciada ya que una estrategia de distribución mixta tendrá menores costos que una estrategia pura o sencilla; aunque las estrategias sencillas pueden verse beneficiadas por las economías de escala y por una dirección más simple, se encuentran en desventaja económica cuando la línea de producto varía sustancialmente en términos de volumen, peso, tamaño del pedido, volumen de ventas y requerimiento del servicio al cliente; una estrategia mixta permite que se establezca una estrategia óptima para grupos de productos independientes. En la postergación debe retrasarse el momento de envío y la ubicación del procesamiento del producto final dentro de la distribución de un producto hasta que se reciba un pedido del cliente; la idea es evitar el envío de bienes antes de que se presente la demanda (postergación de tiempo) y evitar la creación de la forma del producto final en anticipación de esa forma (postergación de forma).
e) Medición del desempeño de la estrategia: Una vez que se plantearon y pusieron en práctica las estrategias de cadena de suministros, los directivos desean conocer si éstas funcionan y para lograrlo son útiles tres mediciones: el flujo de efectivo, los ahorros y el rendimiento sobre la inversión. Se entiende como flujo de efectivo el dinero que genera una estrategia. Los ahorros se refieren al cambio en todos los costos relevantes asociados con una estrategia y contribuyen a las utilidades del periodo del negocio. El rendimiento sobre la inversión es la proporción de los ahorros anuales derivados de la estrategia contra la inversión requerida por la misma, indica la eficiencia con la que se utiliza el capital.