Muutosviesti 2/12

Muutosviesti HRM Partners Oy:n asiakaslehti

2 / 2012

Johtaja, saatko alaisesi ajattelemaan? sivu 4

Uracoaching vie eteenpäin sivu 13

Whirlpoolin Christel Tjeder:

Uudistukset edellyttävät avointa ja rehellistä viestintää sivu 14

Tekesin Anne Turula ja Pilvi Määttänen:

Ryhmäcoaching kyseenalaisti vakiintuneet roolit

sivu 6

Muutosviesti

[Pääkirjoitus]

2 / 2012

Aivot ottavat ajattelun todesta vanha tarina kertoo kahdesta intiaanista, jotka istuvat iltanuotiolla. Illan hämärtyessä nuorempi intiaaneista kertoo vanhemmalle tuntevansa, kuinka hänen sisällään kamppailee kaksi koiraa. Toinen koira vakuuttaa, että intiaani on hyvä ja pärjää kaikin tavoin hyvin.

Toinen koira sen sijaan kertoo, kuinka huono hän on ja epäonnistunut intiaanina. Aamulla herätessä nuorempi intiaani kysyy vanhemmalta, että kumman koiran tämä uskoo voittavan. Vanhempi intiaani vastaa: Sen, jota sinä itse ruokit.

Hieno tarina ajattelun voimasta. Myönteinen ajattelu ja huomion keskittäminen vahvuuksiin edesauttavat merkittävästi tavoitteen toteutumista. Mielikuvaharjoituksia on käytetty keskittymiseen jo vuosia erityisesti huippu-urheilussa. Aivotutkimusten mukaan aivojen toiminta ja hermoverkkojen käyttö on mielikuvaharjoituksissa samanlaista kuin oikeassa tekemisessä. Aivot ottavat siis ajattelun todesta.

Aivojen kannalta vanhat ajatukset ovat taloudellisempia ja tehokkaampia, sillä ne kulkevat rutiininomaisesti jo muotoutuneita hermoratoja pitkin. Muutokset voivat joskus tuntua työläiltä, sillä uusien ajatusten tuottamiseen vaaditaan enemmän energiaa. Oivallukset ja uudet ajatukset syntyvät virkeissä aivoissa. Tiedämme kokemuksesta, millaista voimaa uuden oivaltaminen antaa ja miten palkitseva ”heureka”-hetki on. Muutoksissa keskeisintä onkin ennen kaikkea oma oivallus.

Yksilön oman ajattelun lisäksi olennaista on saada koko organisaatio ajattelemaan yhdessä. Työelämän vauhti ja moninaisuus vaativat sitä, että kaikkien aivot otetaan käyttöön.

Tästä voit lukea lisää lehtemme Intohimona johtajuus -palstalta, jossa kerrotaan ajatteluttamisen tärkeydestä.

On hyvä pohtia myös sitä, miten voimme työelämässä kaiken kiireen keskellä pitää huolta siitä, että keskitämme huomiomme oikeisiin asioihin ja pidämme aivomme riittävän rentoina tuottaaksemme laadukkaita ajatuksia. Tietoista keskittymiskykyä ja läsnäoloa lisäävät harjoitukset parantavat sekä mielenhallintaa että ajattelun joustavuutta. Keskittymiskykyä voi arjen keskellä harjoitella kiinnittämällä tietoisesti huomiota läsnäoloon ja ajatusten fokusointiin. Kannattaa ajatella mitä ajattelee!

Virva Rasmussen Johtaja, valmentaja, ACC-coach

[ Poimintoja]

2

”Saneerausprosessiin suhtaudutaan eri tavoin riippuen maantieteestä. Aasiassa on suurta innostusta. Pohjois-Amerikassa asiaan suhtaudutaan ammattimaisesti, sillä organisaatiouudistukset ja jatkuva muutos ovat siellä arkipäivää. Suomessa ja muualla Euroopassa ollaan huolissaan, koska ihmiset joutuvat kohtaamaan epävarmuutta.”

”Suvaitsevaisuus on luovuuden synonyymi. Ihminen ei voi olla luova, jos hän ei ota vastaan uusia ajatuksia ja käännä totuuksia nurin niskoin.”

Wolfgang Büchele, Kemira (KL Optio 12/2012)

Viveka Zetterborg-Leppänen (KL Optio 12/2012)

”Johtajan pitää huolestua, jos organisaatiossa ei ole koskaan eripuraa. Hymistelevä samanmielisyys on pahasta.”

”Johtajan paras ase on joku, jonka kanssa pallotella asioita ja reflektoida itseä luottamuksellisesti.

Yksin pähkäily johtaa helposti märehtimiseen.”

Ingmar Björkman, Aalto yliopisto (KL Optio)

Ilona Rauhala ja Makke Leppänen (KL Optio)

Muutosviesti 2 2012

Matti Remes (Julkaisija 4 / 2012)

”Laadukkain organisaatio syntyy siten, että työyhteisössä kaikki ottavat vastuun hyvinvoinnistaan eli siis johtavat itseään.”

”En hyväksy muiltakaan, että epäonnistumisen pelossa jätetään asioita tekemättä, koska virheet voivat olla parhaita katalysaattoreita. Työyhteisössä en moiti virheistä, mutta on karhunpalvelus kollegalle, jos jättää asioita uskalluksen puutteessa tekemättä.”

Mirkku Kullberg (Telma 3 / 2012)

teksti mirka sillanpää kuva xxxx xxxxxxx

Dialoginen johtaminen – avain luovuuteen?

– On selvää, että dialoginen johtaminen edistää työhyvinvointia. Nyt tutkimme, edistääkö se myös innovaatioiden syntymistä, sanoo dosentti Sirpa Syvänen.

S

uomalaisen työelämän monet kielteiset ilmiöt, kuten kiristyvä kilpailu ja voimavarojen niukkuus, ovat saaneet tutkijat pohtimaan, miten dialogisen johtamisen avulla voitaisiin parantaa työoloja ja edistää luovuutta.

– Dialogisen johtamisen aikaansaama työhyvinvointi vaikuttaa positiivisesti työn laatuun ja tuloksellisuuteen. Nyt haluamme selvittää, miten se vaikuttaa luovuuteen, dosentti Sirpa Syvänen Tampereen yliopistosta sanoo.

Syvänen johtaa Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulun koordinoimaa dialogisen johtamisen tutkimusohjelmaa.

– Teemme tiivistä yhteistyötä erilaisten työorganisaatioiden kanssa ja tutkimme niiden luovuuden sekä innovatiivisuuden edellytyksiä, esteitä ja edistäjiä. Oletamme, että nimenomaan dialogisen johtamisen avulla voidaan luoda parhaat lähtökohdat organisaation uudistumiselle sekä saavuttaa kestävää kilpailuetua.

Yhteistä polkua yhteiseen tavoitteeseen

Dialogisen johtamisen keskeisiä periaatteita ovat arvostava vuorovaikutus, luottamus, kuuntelu sekä osapuolten tasavertainen osallistuminen toiminnan kehittämiseen.

– Dialoginen johtaja osaa olla läsnä ja antaa tilaa keskustelulle. Hän saa myönteisellä tavalla ihmiset sitoutumaan ja tekemään työtä yhteisen päämäärän eteen.

Syvänen sanoo, että toisinaan ihmiset voivat lähteä kulkemaan eri suuntiin, mutta dialogisella johtamisella voidaan luoda se yhteinen polku, jota pitkin kaikki voivat kulkea samaan suuntaan.

– Jos joku poikkeaa liikaa yhteiseltä polulta, siihen puututaan ja ohjataan ammatillisesti ja vastuullisesti perustehtävää tukevalle tielle.

Tutkija korostaakin, että dialogiselta johtajalta vaaditaan myös jämäkkyyttä. Hyvä esimies osaa ja haluaa velvoittaa myös oman polkunsa kulkijat etenemään kohti yhteistä tavoitetta.

– Yksilöllisyyttä ja erilaisuutta pitää kunnioittaa. Työssä individualistin pitäisi kuitenkin osata ottaa huomioon yrityksen perustehtävä ja organisaation yksilöllisyydelle asettamat rajat eli yhteiset toiminnalliset, moraaliset ja eettiset pelisäännöt.

Hyvä johtaja saa työntekijät kukoistamaan

Työpaikkojen toimintaympäristöt muuttuvat jatkuvasti. Syväsen mukaan on entistä tärkeämpää, että erilaista kokemusta ja osaamista omaavat työntekijät osallistuvat toimintojen, tuotteiden ja palvelujen uudistamiseen.

– Dialogisen ja uudistavan johtamisen avulla on mahdollista motivoida koko henkilöstö käyttämään ja kehittämään osaamistaan ja luovuuttaan organisaation innovaatiotoiminnan hyväksi.

Hyvä johtaja ymmärtää jokaista yksilöä ja hänen osaamistaan. Hyvällä esimiehellä on myös kyky nähdä jokaisen vahvuudet ja taito ottaa ne käyttöön oikealla tavalla.

– Erilaiset ihmiset syttyvät eri asioista ja jokaisella omat motivaattorinsa. Hyvä johtaja saa työntekijät kukoistamaan ja tekemään parhaansa, Syvänen sanoo.

Parhaimmillaan dialoginen johtaminen mahdollistaa organisaation ja työntekijöiden tarpeiden ja etujen yhteensovittamisen, mikä luo vahvan perustan organisaation kyvylle uudistua.

– Dialoginen johtaminen rakentaa hyvät edellytykset työntekijöiden hyvinvoinnille, osaamisen uudistamiselle ja työkyvyn kehittymiselle. Näiden avulla saadaan aikaan perusta kestävälle työelämälle ja kilpailukyvylle, Syvänen summaa.

”

Dialoginen johtaja

osaa olla läsnä ja antaa tilaa keskustelulle.”

– Sirpa Syvänen –

TAMPEREEN YLIOPISTON Johtamiskorkeakoulun koordinoima ja Tekesin rahoittama Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma alkoi vuoden 2012 alussa. Kolmivuotinen tutkimusohjelma toteutetaan rinnakkaishankkeena, jonka muut osapuolet ovat Seinäjoen ammattikorkeakoulu, Tampereen teknillinen yliopisto ja Työterveyslaitos.

Lisätietoja: www.dinno.fi

Muutosviesti 2 2012

3

Ryhmäcoaching kyseenalaisti vakiintuneet roolit

Mukavuusalueen ulkopuolella Tekesin uusasiakastiimiltä vaaditaan erinomaista kykyä ymmärtää asiakasta ja usein myös taitoa sanoa rakentavasti ei. – Vuorovaikutus asiakkaan kanssa onnistuu paremmin, jos keskinäinen kommunikointimme sujuu ja osaamme analysoida myös omaa käytöstämme, Tekesin palvelupäällikkö Anne Turula sanoo. teksti leena hulsi kuva esko keski-oja

T

alouskasvun vauhdittajaksi tarvitaan uusia innovaatioita ja lisää kansainvälisillä markkinoilla pärjääviä yrityksiä.

Innovatiivisten yritysten tunnistaminen ja oikeanlainen tukeminen on tärkeää, jotta suomalaisia menestystarinoita syntyisi lisää.

Yksi kasvuhakuisten yritysten sparraajista on Tekesin uusasiakastiimi. Tiimi aloitti toimintansa pari vuotta sitten, kun Tekes ryhtyi kehittämään uusille yritysasiakkaille 4

Muutosviesti 2 2012

suunnattuja palvelujaan asiakaslähtöisemmiksi.

– Tuolloin huomattiin, että uudet asiakkaat kaipaavat enemmän tukea. Tarpeelliseksi nähtiin myös yhteistyön kehittäminen koko yrityspalveluverkoston kanssa, jotta tukea hakeville yrityksille osattaisiin tarjota oikeita palveluja oikeaan aikaan ja oikeasta osoitteesta, palvelupäällikkö ja uusasiakastiimin vetäjä Anne Turula tiivistää.

Virtuaaliseen uusasiakastiimiin (UAT) kuuluu yhteensä noin 20 asiantuntijaa ja yritysneuvojaa sekä Helsingistä että maakunnista. Tekesin parhaaksi valitun tiimin jäseniltä vaaditaan ennen kaikkea oikeanlaista asennetta, mikä näkyy myös tiimiläisten vahvana sitoutumisena työhönsä.

– Tiimiläisten toimikausi on 1,5–2 vuotta, ja he toimivat UAT:ssä muiden töidensä ohella. Mukanaan he tuovat monenlaista osaamista kaikilta liiketoiminta-alueilta.

– Ryhmäcoaching vahvisti Tekesin uusasiakastiimin vuorovaikutustaitoja, joita tarvitaan sekä tiimityöskentelyssä että asiakkaiden kohtaamisessa, Anne Turula (vas.) ja Pilvi Määttänen kertovat.

tiimityötaidot vahvistuivat

Tiimi on kuin tiedon sulatusuuni ja tiimityö jatkuva oppimisprosessi, jonka kautta osaaminen siirtyy moneen eri suuntaan, Turula sanoo. hyvästä vielä parempaa

UAT:n tehtävänä on seuloa yritysten joukosta ne, joille Tekesin palvelut on suunnattu, ja ohjata loput asiakkaista jollekin toiselle kehityspolulle.

– Työ vaatii niin laaja-alaista osaamista, että kukaan ei voi hallita sellaista tietomäärää yksin. Ydinosaamisen lisäksi tarvitaan taitoa viestittää asioita yksiselitteisesti ja rakentavasti. Meidän on osattava kannustaa yrityksiä jatkamaan toimintansa kehittämistä, vaikka emme olisikaan niille se oikea kumppani, Turula kertoo.

Palkittu tiimi on kerännyt kiitosta, mutta viime keväänä sen toimintaa ryhdyttiin kehittämään entistäkin paremmaksi yhdessä HRM Partnersin kanssa. Menetelmäksi valittiin ryhmäcoaching, joka Tekesin henkilöstön kehittämispäällikkö Pilvi Määttäsen mukaan soveltui hyvin tiimiläisten kehittämistarpeisiin.

– Jokainen tiimin jäsen on asiantuntija omalla alallaan, mutta asiakaskohtaamisissa ei yhden alan osaaminen välttämättä aina riitä. Kun tiimiläiset vahvuuksiensa lisäksi tunnistavat kehittämiskohteensa ja tarvittaessa osaavat pyytää toisiltaan apua, saadaan kaikkien osaaminen yhteiseen käyttöön, Pilvi Määttänen sanoo.

Anne Turulan mukaan ryhmäcoaching haastoi tiimiläiset poistumaan totutuilta urilta ja nosti esiin kokonaan uudenlaisia näkökulmia.

– Opitut roolimallit istuvat lujassa, mikä vaikeuttaa muun muassa asiakkaan tilanteeseen asettumista. Coachien haastavat kysymykset herättivät meidät kyseenalaistamaan vakiintuneita käyttäytymismallejamme ja luopumaan valmiista vastauksista. Jouduimme pakottautumaan oman mukavuusalueemme ulkopuolelle, mikä on auttanut näkemään asioita toisin. Rajojen rikkominen oli haastavaa, mielenkiintoista ja palkitsevaa, itsekin coachaukseen osallistunut Turula sanoo.

”

Coachien tiukat

kysymykset haastoivat kyseenalaistamaan vakiintuneita käyttäytymismalleja.”

Turula kertoo, että prosessi antoi uusia eväitä asiakkaiden kohtaamiseen ja vahvisti tiimityöskentelyssä tarvittavia taitoja.

– Itsetuntemuksemme on kasvanut, vuorovaikutustaitomme parantuneet ja keskinäinen luottamuksemme vahvistunut. Osaamisen jakaminen oli yksi hankkeen tavoitteista, ja siinä olemme onnistuneet. Nyt on helpompi hyväksyä, että kaikkea ei voi tietää, ja kynnys kysyä neuvoa on selvästi madaltunut, Turula sanoo.

Samaa mieltä on Tekesin teknologiaasiantuntija Mika Niskanen, joka osallistui kerran kuussa järjestettyyn ryhmäcoachaukseen virtuaalisesti Vaasasta.

– Tiimin työskentely muuttui yhtenäi-

semmäksi ja coachausprosessin aikana oppi tuntemaan sekä itseään että muita ihmisiä syvällisemmin. Jokaisessa tapaamisessa käsiteltiin yhtä aihepiiriä. Kukin vuorollaan valitsi oman teemansa, jota käytiin läpi tiukkojen kysymysten avulla. Ne pakottivat miettimään ja laittamaan itsensä peliin. Menetelmä opetti kuuntelemaan, keskittymään ja pysymään asiassa, Niskanen sanoo.

– Antoisaa oli pohtia myös suhtautumista palautteeseen. Kaiken kaikkiaan varsin mielenkiintoinen ja opettavainen kokemus. kumppanille kiitosta

Ensimmäistä kertaa HRM Partnersin kanssa toteutettu virtuaalinen ryhmäcoaching vastasi myös henkilöstön kehittämispäällikön odotuksia.

– Prosessi oli kaikin puolin onnistunut.

Meillä oli ammattitaitoinen yhteistyökumppani, hyvin määritellyt tavoitteet ja takana johdon vahva tuki. Näiden tekijöiden on oltava kunnossa, jotta tavoitteet voidaan saavuttaa, Määttänen sanoo.

Määttäsen mukaan lähiesimiehellä on tärkeä rooli sekä ryhmä- että yksilöcoachingin tavoitteiden asettelussa.

– Valmennettava henkilö tai tiimi määrittelee yhdessä esimiehensä ja coachin kanssa ammatilliseen kehittymiseen liittyvät tavoitteet. Lopuksi he arvioivat yhdessä, miten tavoitteet on onnistuttu saavuttamaan.

Coachauksen suunnitteluun liittyvissä asioissa Määttänen kertoo saaneensa arvokasta apua HRM Partnesin Virva Rasmussenilta.

– Hän jututtaa coachattavia ja kartoittaa heidän tavoitteitaan, tarpeitaan ja toiveitaan. Käydyn keskustelun perusteella hän ehdottaa sopivaksi katsomiaan coacheja, joita valitessaan hän osaa ottaa huomioon myös henkilökemioihin liittyviä tekijöitä.

Itsensä likoon laittamista vaativassa coachauksessa niilläkin on merkitystä, Määttänen huomauttaa.

Uusasiakastiimiläisten palautteesta päätellen coachien valinta osui myös tällä kertaa oikeaan.

– Rea Klingberg ja Sirkku Heinonen eivät päästäneet meitä helpolla. Tiukoilla ja haastavilla kysymyksillään he ravistelivat ajatuksiamme ja auttoivat näkemään asioita uusista näkökulmista. Heidän ammattitaitonsa on saanut tiimiläisiltä kiitosta, Turula sanoo.

Muutosviesti 2 2012

5

Asiantuntijoina

INTOHIMONA JOHTAJUUS

kuva esko keski-oja

Rea Klingberg, Sirkku Heinonen, Päivi Pentti

Johtaja,

saatko alaisesi ajattelemaan?

Jos voisit valita yhden johtamiseen liittyvän taidon, jossa olisit maailman paras, minkä taidon valitsisit? Miksi juuri tämän asian osaaminen on sinulle tärkeää?

M

inkä tahansa asian valitsetkaan, on se luultavasti sinulle johtamisen metataito. Johtamisen metataidot ovat osaamista, joka auttaa henkilöä kehittämään johtamistaan. Ne muodostavat pohjan omalle johtamistyylille.

Tärkeitä metataitoja johtajalle ovat muun muassa kyky itsereflektioon ja oman toiminnan analysointiin, kyky unelmoida, rohkeus kohdata asioita ja ihmisiä tunnetasolla sekä kyky auttaa muitakin ajattelemaan. Erityisesti kyky itsereflektioon ja taito auttaa muita ajat-

6

Muutosviesti 2 2012

telemaan ovat olennaisessa asemassa.

Mitä enemmän ympärillämme on epävarmuutta ja monimutkaisuutta, sitä enemmän tarvitsemme yhteistä ajattelua ja ajatteluttajia. Kriisiaikoina kaipaamme uudenlaisia keinoja onnistumiseen. Parhaiten keinojen löytyminen tapahtuu hyvän ja haastavan dialogin avulla. Dialogihan ei ole pelkkä vuoropuhelu, vaan sen tavoitteena on luoda yhdessä jotain uutta. mitä kannattaa reflektoida?

Suurten kysymysmerkkien keskellä on parempi pysähtyä panikoimisen sijaan.

Seisahtuminen auttaa löytämään uusia näkökulmia ja erottamaan, mikä on tärkeää ja minkä pitäisi muuttua.

Monet meistä tarkastelevat säännöllisesti tekemisiään, mutta harvemmat pohtivat uskomuksiaan tai tunteitaan. Ne ohjaavat kuitenkin aina päätöksentekoamme ja tekemisiämme. Jos esimerkiksi haluttua muutosta organisaatiossa ei saada aikaan, on tärkeää tunnistaa taustalla olevat uskomukset ja tunteet. Hyödyllisiä kysymyksiä ovat: Mikä meitä sitoo entiseen? Miksi emme uskalla päästää irti? Mikä saisi meidät luottamaan onnistumiseen?

Reflektoinnilla voi myös tehostaa toimimattomia palaverikäytäntöjä. Olemme HRM Partnersissa ottaneet haasteeksemme pohtia jokaisessa palaverissa, mikä kulloinenkin tavoitteemme on. Yhdessä olemme opetelleet hyvän dialogin periaatteita: kunnioitusta, kuuntelua, suoraa puhetta ja vankkojen mielipiteiden muodostamisen lykkäämistä. Olemme myös arvioineet näiden toteutumista palavereissa.

Reflektointi on yksinkertaisimmillaan kysymysten esittämistä itselle tai esimerkiksi omalle johtoryhmälle: • Mikä merkitys tällä on visiomme kannalta?

• Miten ajattelemme? Sparraammeko vai mitätöimmekö toistemme ajattelua?

• Mille uskomuksille ajattelumme rakentuu? • Mitä pidämme totena?

• Mikä tunne on päällimmäisenä? Miten se vaikuttaa päätöksentekoomme?

• Mitä meidän kannattaisi tehdä toisin?

• Mistä haluamme pitää kiinni?

Usein johtaja hyötyy ajattelukumppanin, kuten ammatti-coachin, käytöstä. Coaching onkin eräänlaista autettua reflektointia. Sen teho perustuu pysähtymiseen ja tiettyyn asiaan keskittymiseen. ”Meillä asiat ovat monimuuttujayhtälöitä, ja eikä se, miten edellinen ratkaistiin, mitenkään ole resepti seuraavaan ”, totesi eräs kirjassamme haastateltu toimitusjohtaja. Tämä on totta monessa yrityksessä. Ajattelun ja tekemisen lähtökohdat kannattaa haastaa säännöllisesti. hyvä ajattelu ratkaisee yrityksen menestyksen

Kun kysyimme kirjablogimme lukijoilta, mikä heidän mielestään on johtamisen metataidoista tärkein, useimmat äänestivät ajatteluttamisen taitoa.

Organisaatioissa tarvitaan kipeästi ajatteluttajia ravistelemaan urautuneita ajatteluratoja. Toistamme helposti itseämme, tapaamme samanmielisiä ihmisiä ja ajattelun urat vain syvenevät. Ihmiset, jotka eivät ole samaa mieltä kanssamme, koetaan helposti hankaliksi ja rasittaviksi. Jotta ajattelun lukot murtuvat, kannattaa yhdessä pohtia vastauksia esimerkiksi seuraaviin kysymyksiin: Miten toimisimme, jos perustaisimme nyt uuden yrityksen? Mitä tekisimme, jos emme pelkäisi rohkeita liikkeitä?

Kenestä tahansa voi tulla helposti parempi ajatteluttaja, jos hän kehittää vuorovaikutuksen kannalta kolmea ydintaitoa: läsnäolon, kuuntelemisen ja kysymisen taitoa.

Uudistava ajattelu ja tekeminen vastustavat aina jollakin tasolla vallitsevia normeja.

Täytyy uskaltaa olla eri mieltä. Lisäksi pitää sallia erilaisten näkemysten rinnakkainen olemassaolo riittävän pitkään. Tällaiseen kykenevät johtajat menestyvät tutkimustenkin mukaan parhaiten. Erilaiset näkemykset haastavat ajattelun, tunteet ja tekemisen uusille raiteille, laadukkaampia ideoita kohti.

”

Uusi ajattelu

syntyy yhteisessä dialogissa.”

Yhdessä ajattelu voi johtaa harhaankin, ryhmässä sokeudutaan. Perustelemme päätöksiämme helposti menneisyyden perusteella: ”olemme uhranneet tähän jo niin paljon aikaa ja rahaa”, sen sijaan että päätöksenteko pohjaisi tulevaisuuden mahdollisuuksiin. Tyypillisiä yhteisen ajattelun

harhoja ovat myös yrityksen kollektiiviset uskomukset, joita pidetään tosina.

Ajattelun laatu saattaa niin ikään kärsiä, jos paikalla on tunnustettu auktoriteetti tai asiantuntija. Silloin tukeudumme usein liikaa asiantuntijaan ja luovumme itsenäisestä ajattelusta. Johtajan kannattaa pitää ilmiötä erityisesti silmällä, sillä johtajan läsnäolo saattaa vaikuttaa samalla tavalla. mikä olisi helpoin tapa edetä? entä hauskin?

Itsereflektion tai ajatteluttamisen taitojen opetteluun ei kannata suhtautua liian ryppyotsaisesti. Jos asiasta ottaa turhia suorituspaineita, ajatteleminen itse asiassa hankaloituu. Itsereflektion olisi hyvä olla sallivaa, kepeää, joskus ironistakin itsetutkiskelua. Tärkeä tavoite olisi tyynnyttää mieli vastaanottavaiseksi sille, mitä ikinä eteen tuleekaan. Vaikka johtajana kehittyminen vaatii sitkeyttä ja vastuullista suhtautumista, se ei onnistu ilman tiettyä spontaaniutta, joskus hullutteluakin. Ehkä on myös helpottavaa muistaa mindfulness-uranuurtaja Jon Kabat-Zinnin sanat: ”Paras tapa huolehtia tulevaisuudesta, on huolehtia tästä hetkestä.”

Johtamisen metataidot: Käsite ”johtamisen metataidot” syntyi kirjoittamisprosessimme aikana. Se kuvaa johtamisen perustan muodostavia taitoja. Näiden taitojen avulla voi kehittää omaa johtajuuttaan. Johtamisen metataitoja ovat muun muassa: kyky reflektoida kyky ajatteluttaa

kyky hahmottaa kokonaisuus ja kyky yksinkertaistaa

kyky unelmoida kiinnostus ihmisisiin rohkeus kohdata tunnetasolla Minkä taidon sinä lisäisit listaan? Kun johtajana haluat kehittää johtamistasi, pohdi mille metataidoille haluat johtajuutesi erityisesti rakentaa.

Lue lisää: Rea Klinberg, Päivi Pentti ja Sirkku Heinonen: Kaikkien aivot käyttöön http: // kaikkienaivotkayttoon.wordpress.com/

Muutosviesti 2 2012

7

Johtoryhmätyöskentely vaatii ajatusten tuulettamista

Ravistettava ennen käyttöä – Johtoryhmätyöskentelyä on hyvä kehittää myös ulkopuolisen kumppanin kanssa, Tomi Sinisaari, Minna Järvensalo ja Minna Valonen (oik.) sanovat.

Yrityksen johtoryhmän työskentely ja päätökset vaikuttavat merkittävästi siihen, miten yritys menestyy ja saavuttaa tavoitteensa. Tämän päivän johtoryhmän on osattava uudistua ja haastaa totutut toimintatapansa. teksti mirka sillanpää kuva esko keski-oja

J

atkuvan muutoksen keskellä eläminen asettaa yhä kovenevia vaatimuksia myös yritysten johtoryhmien työskentelylle. Mediatalo Esan henkilöstöjohtaja Minna Valosen mukaan johtoryhmätyöskentelyn haasteet ovat pitkälti samat kuin muun työelämän.

– Maailma muuttuu jatkuvasti. Tieto pirstaloituu ja tiedon määrä on yhä vaikeammin hallittavissa. Ratkaisuja on tehtävä toisinaan nopeastikin ja suurten päätösten tekeminen on entistä haastavampaa.

– Tänä päivänä on pidettävä jalat tiukasti maassa, mutta samalla on osattava tarpeen vaatiessa heittäytyä, henkilöstöjohtaja Minna Järvensalo Delete Oy:stä lisää.

eilisen yläpuolelle

Johtoryhmätyöskentelyn laatu ja tulokset vaikuttavat merkittävästi yrityksen menestymiseen. Työskentelyn on oltava tehokasta ja systemaattista, mutta myös luovaa.

8

Muutosviesti 2 2012

– Johtoryhmän jäsenten on osattava kyseenalaistaa ja uudistua. Jatkuvasti on kyettävä miettimään, että voisiko tämän tehdä toisin ja vielä paremmin, Järvensalo sanoo.

– On pystyttävä päivittäin nousemaan eilisen yläpuolelle. Olennaista on osata haastaa niin vanhat uskomukset, tutut tavat toimia kuin oma ajattelukin, HRM Partnersin johtaja, partneri Tomi Sinisaari kiteyttää.

– Mitä pitempään samat ihmiset ovat tehneet yhdessä töitä, sitä tiukemmassa uskomukset saattavat olla, siksi johtoryhmänkin päälle olisi hyvä liimata lappu, jossa lukisi ”ravistettava ennen käyttöä”, Valonen hymyilee.

Järvensalo huomauttaa, että johtoryhmän jäsenillä pitäisi olla myös kyky luovuuteen.

– Sitä pitäisi jopa edellyttää. Yksilöltä luovuus vaatii rohkeutta, itsetuntemusta ja itseluottamusta.

organisaation parhaat aivot

Valonen nostaa esiin myös keskinäisen luottamuksen, joka on johtoryhmän toiminnan kannalta olennaista.

– Luottamuksen syntyminen vaatii jäseniltä toisiinsa tutustumista, mihin on tietoisesti varattava aikaa. Mitä paremmin ryhmän jäsenet tuntevat toisensa, sitä paremmin he ymmärtävät toisiaan, toistensa odotuksia ja motivaattoreita, Sinisaari sanoo.

Järvensalon mukaan Reflect on erinomainen ja ajatuksia herättävä työkalu sekä itsetuntemuksen parantamiseen että vuorovaikutustaitojen kehittämiseen.

– Reflectin vuorovaikutusosio selittää hienosti erilaisuuksia, sitä miksi joku käyttäytyy tuossa tilanteessa näin ja joku toinen taas noin. Vuorovaikutusohjeet antavat hyviä vinkkejä työkavereiden kohtaamiseen.

Molempien henkilöstöjohtajien mielestä yksi johtoryhmätyöskentelyn suurimmista haasteista on joka suunnasta tuleviin odo-

iReflect parantaa vuorovaikutusta

”

t on Vaikka jala tiukasti pidettävä itää tarmaassa, p skaltaa vittaessa u ytyä.” myös heittä

tuksiin vastaaminen.

– Odotukset ovat usein voimakkaita, ja johtoryhmän olisi koko ajan kyettävä tekemään oikeita päätöksiä, Sinisaari sanoo.

– Johtoryhmän on oltava esimerkki ja suunnan näyttäjä, aktivoiva elin, joka tuo organisaation vahvuudet esiin, Järvensalo lisää.

– Unelmatapauksessa yrityksen johtoryhmä koostuisi eri alojen osaajista, organisaation parhaista aivoista, Valonen sanoo.

R

eflect on HRM Partnersin kehittämä HR-prosesseja tehostava verkkopalvelu, josta lanseerataan nyt erityisesti vuorovaikutukseen ja tiimityöskentelyn parantamiseen tarkoitettu iReflect. iReflect tarjoaa yrityksille ja niiden työntekijöille muun muassa vuorovaikutusohjeita ja tiimikokoonpanoehdotuksia. iReflect-verkkopalvelussa vuorovaikutusta lähestytään kolmesta näkökulmasta.

Palvelun käyttö alkaa itseymmärryksen kohentamisella, jonka jälkeen tehostetaan kahdenkeskistä vuorovaikutusta konkreettisten vuorovaikutusvinkkien avulla.

Lopuksi edetään miettimään vuorovaikutusta tiimeissä. Tiimityökalulla on helppo analysoida esimerkiksi oman tiimin dynamiikkaa tai löytää optimaalisia tiimirooleja itselle ja muille tiimin jäsenille. iReflectin käytöstä hyötyvät nopeasti niin yksilöt, esimiehet kuin organisaatio.

Yksilöt motivoituvat, esimiehet saavat tehokkuutta tiimeihin ja organisaatio hyötyy paremman johtamisen kautta syntyneistä tuloksista.

i Reflectin hyödyt organisaatiolle

Paremmin toimivat tiimit koko organisaatiossa johtavat parempiin tuloksiin.

Henkilöstön psykologiset työsopimukset vahvistuvat.

Tiimien itseohjautuvuus paranee.

Selkeämmät tiimiroolit motivoivat työhön.

Virherekrytoinnit vähenevät.

Työhyvinvointi kohenee, kun sosiaalinen ympäristö kehittyy.

Tutustu iReflectiin ja Reflectiin verkkosivuillamme hrmpartners.fi/reflect

Tervetuloa iReflectin ensiesittelyyn! iReflect-tutustumistilaisuus järjestetään toi-

Kenelle? iReflect soveltuu erityisesti niille yrityksille, joissa keskeisimmät sisäiset prosessit ovat kunnossa ja johtajuuden kehittäminen keskittyy toimivaan tiimidynamiikkaan ja vuorovaikutukseen.

mistossamme Helsingin Lauttasaaressa torstaina 15.11. klo 8.30–10.30. Ilmoittautuminen ja lisätietoa tilaisuudesta verkkosivuillamme hrmpartners.fi/ajankohtaista

Jane Bloggs

aikaa ja tilaa kehitykselle

Parhaimmillaan johtoryhmätyöskentely on voimavara, joka antaa enemmän kuin ottaa.

– Johtoryhmätyöskentelyä on hyvä kehittää myös ulkopuolisen kumppanin kanssa, mutta kehitysprosessille on annettava aikaa ja tilaa, Valonen ja Järvensalo sanovat.

Sinisaari korostaa, että huomisen menestyvät johtajat ovat niitä, joilla on rohkeus ja kyky kohdata itsensä.

– Johtoryhmän yhteinen kehittyminen edellyttää jokaiselta sen jäseneltä itsensä aitoa likoon laittamista. Oman ajattelun haastaminen voi olla joskus epämukavaakin, mutta useimmiten se poikii hyvää, uutta potkua omien tavoitteiden entistä parempaan saavuttamiseen.

iReflect kannattaa ottaa avuksi myös rekrytointivaiheessa, sillä hyvän tyypin löytäminen pelkän CV:n avulla on usein vaikeaa. iReflect kertoo jo ennalta miten hyvin rekrytoitava henkilö istuisi tiimiin ja vähentää näin virherekrytointeja.

Yhteisön tai organisaation näkökulmasta parhaita avujasi on kykysi luoda selkeitä tulevaisuuden mielikuvia, jopa ennusteita. Tämä tekee sinusta arvokkaan neuvonantajan.

Haluat itsenäisesti luoda visioita, jotka liittyvät inhimillisten tarpeiden parempaan huomioimiseen. Näin ollen osaat organisoida monimutkaisiakin ihmisten ja tehtävien vuorovaikutussuhteita. Toimit johdonmukaisesti ja teet tehtäväsi loppuun saakka.

Luonnekuvaus

Tarkastele piirrelistaa

Julkaise

Haastealueet Omien haastealuelden sekä palne- ja stressireaktioiden tunnistaminen heipottaa elämää. Kun ossat ehkäistä turhia konfillkteja ja stressiä ajoissa.

Tutustuttuasi omiin haastealueisiisi volt aioittaa niiden työstämisen.

Varauduthan siihen, että tässä osiossa joudut ehkä astumaan apämukavuusalueeiiesi.

Vuorovaikutus

LUE LISÄÄ

Tiimit

Hiljattain hakemasi vuorovaikutusvinkit:

Sally

Rose

Mona

Chris

Nathan

John

Kate

Oliver

WWW 7

HRM 10

WEB 3

RCP 5

Muutosviesti 2 2012

9

teksti mirka sillanpää kuva esko keski-oja

Mentoroinnin avulla työelämään Väestöliiton Womento-projektiin osallistunut argentiinalais-suomalainen Gabriela Albarracin sai mentoroinnin kautta sysäyksen oman konsulttiyrityksen perustamiseen. HRM Partnersin Kristiina Pihlaja valmensi Womenton osallistujia kertomalla mentoroinnista ja sen tavoitteista.

V

äestöliiton Womento-projektin tavoitteena on auttaa mentoroinnin avulla Suomessa asuvia koulutettuja maahanmuuttajanaisia työelämän poluille.

Indufor Oy:n markkinointipäällikkö ja vanhempi konsultti Anni Blåsten toimi puolen vuoden ajan mentorina Gabriela Albarracinille. Pari on hyvä esimerkki onnistuneesta mentoroinnista.

– Mentorointi antoi minulle voimaa laittaa oma yritys pystyyn. Ilman Annin mentorointia olisin ollut paljon epävarmempi ja olisin perustanut yrityksen vasta myöhemmin, jos ollenkaan. Nyt tavoitteeni on tarkentunut, tiedän missä seison ja mihin olen menossa, Gabriela Albarracin sanoo.

Syntyjään argentiinalaisen Gabriela Albarracinin tie Suomeen kulki Yhdysvaltojen kautta.

– En näe itseäni niinkään maahanmuuttajana, satun vain asumaan Suomessa elämäntilanteeni vuoksi, suomalaisen miehen kanssa piakkoin avioituva ja sujuvasti suomea puhuva Albarracin sanoo.

Kotimaassaan Argentiinassa Albarracin työskenteli isossa, kansainvälisessä metal-

lialan yrityksessä.

– Yhdysvalloissa vastasin HR:stä ja kansainvälisistä suhteista Etelä-Amerikan kansainvälisessä Inter-American Development -pankissa. Suomeen muutettuani suoritin Helsingin yliopistossa metsänhoitajan tutkinnon. Ulkomaalaisuuteni ja sukupuoleni ovat olleet vakituisen työpaikan saannin esteenä ja minulla on ollut monia määräaikaisia työpaikkoja.

Aikoinaan myös metsänhoitajaksi valmistunut Blåsten on työskennellyt uransa aikana muun muassa YK:lla Afrikassa ja UPM:llä Ranskassa.

– Induforilla olen työskennellyt nyt kaksitoista vuotta kansainvälisen projektityön ja markkinoinnin parissa. avoimuus, tasa-arvo ja luottamus tärkeää

Womento-projekti on osa Väestöliiton Monikulttuurisen yhteiskunnan edistämisen kehittämisohjelmaa. Viime syksynä alkaneen projektin aluksi HRM Partnersin Kristiina Pihlaja piti osanottajille päivän mittaisen valmennuksen mentoroinnista

ja sen tavoitteista.

– Mentorointi perustuu avoimuuteen, tasa-arvoisuuteen ja molemminpuoliseen luottamukseen. Tavoitteena on aktorin eli ohjattavan ammatillinen ja henkinen kehittyminen sekä työuralla menestyminen.

– HRM Partnersilla jokaisella on mahdollisuus osallistua päivän verran vuodessa hyväntekeväisyyteen. Womenton valmennus oli viime vuoden pro bono -työni. Ajatuksena on laittaa hyvä kiertämään, Pihlaja lisää.

– Kristiinan hyvä ja selkeä valmennus antoi paljon hyödyllistä tietoa. Kristiina laittoi meille selvät rajat sen suhteen mitä mentorointiin kuuluu ja mitä ei. Tarkoitus ei ole toimia äitihahmona vaan siirtää tietoa ja osaamista, ei niinkään neuvoen vaan keskustellen, Blåsten sanoo.

Blåsten ja Albarracin tapasivat toisiaan syksyn ja talven aikana joka kolmas viikko.

Kevättalvella vietettiin projektin päättäjäisiä.

– Itseäni arvelutti aluksi, että onko minulla annettavaa, mutta päätin luottaa pitkään kokemukseeni, enkä tehnyt etukäteen valmista käsikirjoitusta tapaamisille. Gabriela onneksi osoittautui hyväksi kyselijäksi, Blåsten hymyilee.

Vaikka käsikirjoitusta ei tehty etukäteen, sekä mentori että aktori ovat samaa mieltä siitä, että tapaamiset kulkivat kuin itsestään alusta lähtien toimivan kaavan mukaan.

– Tapasimme ensimmäistä kertaa työpaikkani kirjastohuoneessa ja käsiini osui kirja ”Consulting for Dummies”. Gabrielan tavoitteena oli saada metsäalan konsultin töitä, joten päätimme käyttää tapaamistemme alustuksena aina yhtä lukua kirjasta ja kävimme läpi muun muassa hinnoittelua, asiakkaiden odotuksia ja raportointia. Tapaamisemme kestivät pari tuntia kerrallaan, Blåsten sanoo ja kertoo, että hänen työpaikallaan mentorointiin suhtauduttiin hyvin.

Käytännön tietoa ja filosofisia keskusteluja – Mentorointi perustuu avoimuuteen, tasa-arvoisuuteen ja molemminpuoliseen luottamukseen, Anni Blåsten (vas.), Gabriela Albarracin ja Kristiina Pihlaja sanovat.

10

Muutosviesti 2 2012

Blåsten ja Albarracin kertovat olleensa alusta alkaen hyvin kurinalaisia ja tavoit-

Tom Uhlenius

Uracoaching vie eteenpäin – Valmennus syvensi itsetuntemustani, valoi luottamusta omiin kykyihini ja vahvisti urapolkuni suunnan, Atea Finance Oy:n toimitusjohtaja Tom Uhlenius muistelee kolmen vuoden takaista uracoachingiaan HRM Partnersilla. teksti mirka sillanpää kuva esko keski-oja

K

uten moni muu, Tom Uhlenius menetti yllättäen työpaikkansa reilut kolme vuotta sitten globaalin finanssikriisin seurauksena. Työnantaja tarjosi Uhleniukselle mahdollisuutta osallistua HRM Partnersin henkilökohtaiseen uracoachingiin.

– Lähden mukaan kaikkeen uuteen avoimin mielin ja päätin käyttää hyödykseni tarjotun mahdollisuuden. Jo ensimmäinen aloituspalaveri valmentaja Fred Kosken kanssa vakuutti minut. Perheellisenä miehenä työpaikan menetys huolestutti, mutta keskustelu Fredin kanssa antoi sekä toivoa että vahvisti itseluottamusta. Kävimme yhdessä läpi sen mitä oli tapahtunut, mitä on tapahtumassa ja mitä tulevaisuus voisi tuoda tullessaan, Uhlenius muistelee.

Uracoaching kestää noin puoli vuotta, mutta Uhlenius kertoo Fred Kosken ennustaneen heti alussa, että Tomille saattaa löytyä työpaikka jo ennen prosessin päättymistä.

– Ja hämmästyttävää kyllä näin kävi. Sain uuden työpaikan jo alle kolmen kuukauden kuluttua valmennuksen aloittamisesta.

Aloitin uudessa työssäni sitoutuneena ja

–Pohdimme yhdessä myös mahdollista alan vaihtoa, mutta totesimme, ettei laajaalaista lähes parinkymmenen vuoden kokemustani finanssialalta ja leasingratkaisuista kannata heittää hukkaan.

Uhlenius suosittelee lämpimästi ottamaan uracoachingin vastaan, mikäli työnantaja tällaista mahdollisuutta tarjoaa. haastavia kysymyksiä – Valmennus nosti esiin sen, kuinka tärja luottamuksellisia keskusteluja keää on tuntea itsensä, omat vahvuutensa Uhlenius on työskennellyt finanssialalla ja ja heikkoutensa. Fredin toisinaan haastamyynnin parissa pitkään, mutta kolmisen vatkin kysymykset sekä luottamukselliset vuotta sitten haastavinta hänen mukaansa ja avoimet keskustelumme opettivat mioli opetella myymään itseään työmarkki- nulle paljon itsestäni. Se oli dialogia parhaimmillaan. Sain vahvistuksen siitä, että noille.

– Uuden työpaikan hakuun oli suhtaudut- olen oikealla alalla ja oikeaan suuntaan tava niin, että se oli kokopäiväistä työtä, jota menossa. Annan HRM Partnersin asianoli tehtävä täysipainoisesti. Fred sparrasi tuntemukselle ja Fredin ammattitaidolle minua hienosti ja valmennus toimi samalla täydet pisteet.

Toimivan dialogin ja keskusteluyhteyden myös itsetuntoni eheyttäjänä. Kävimme läpi vahvuuksiani ja työkokemustani, teimme tärkeyttä Uhlenius sanoo korostavansa elektronisen CV:n ja otimme yhteyttä rekry- myös omassa johtajan työssään.

– Johtajan on osattava kuunnella. Kuuntointikonsultteihin ja head huntereihin. Kävin läpi myös omat verkostoni. Konkreettis- telun taito koostuu pienistä asioista, kuten ta hyötyä sain siitä, että olimme ennakkoon tilanteeseen keskittymisestä ja siitä, että harjoitelleet palkkaneuvottelutilannetta, otat sormet pois näppäimistöltä, katsot silmiin ja annat keskustelulle aikaa.

Uhlenius hymyilee.

teellisia. Keskustelut olivat välillä hyvinkin syvällisiä.

– Ihan turhaan Anni mietti onko hänellä mitään annettavaa, sillä olen saanut häneltä valtavasti kokemuksen ja käytännön kautta kerättyä hyödyllistä tietoa. Matkan varrella asetin tavoitteekseni oman yrityksen perustamisen ja se on nyt toteutunut, Albarracin kertoo.

– Puhuimme paljon myös naisten oikeuksista, tasa-arvosta ja urakehityksestä ihan filosofisellakin tasolla. Itse oivalsin kuinka paljon olen pitkän työhistoriani aikana oppinut, kuinka arvokasta se tieto on ja että sitä tietoa voi myös jakaa, Blåsten sanoo.

– Womento antoi hienon mahdollisuuden tutustua samalla alalla työskentelevään suomalaiseen kollegaan. Annin kautta olen myös aloittanut verkostoitumisen omalla alallani Suomessa, Albarracin täydentää.

innostuneena, mutta muistan kuinka Fred onnitteli ja mainitsi jo silloin, että se paikka ei varmaankaan ole viimeinen työpaikkani, niin kuin ei ollutkaan. Siirryin Atea Financen toimitusjohtajaksi jo reilun vuoden kuluttua.

Tammikuussa tulee nyt kaksi vuotta täyteen täällä ja olen viihtynyt hienosti.

Womento-hanke laajenee Womento-hanke on laajentunut pääkaupunkiseudulta Turkuun, ja suunnitelmassa on käynnistää toiminta myös Kotkassa ja Lahdessa. Hanke tarjoaa osallistumismahdollisuuksia yksityishenkilöille, järjestöille ja yrityksille. Haluatko olla mukana rakentamassa naisten keskinäisellä verkostoitumisella monikulttuurisempaa Suomea? Olisiko Womento yrityksellesi sopiva yhteiskuntavastuun kumppani?

Lisätietoja: www.vaestoliitto.fi/ womento.

Muutosviesti 2 2012

11

Varhainen tuki lisää työhyvinvointia Oikein toteutettuna varhaisen tuen malli parantaa työhyvinvointia ja työkykyä ja lisää sitä kautta myös työyhteisön tuottavuutta. Metso loi oman varhaisen tuen mallinsa ja koulutti yhteistyössä HRM Partnersin kanssa esimiehiään ottamaan haastavatkin asiat puheeksi ajoissa.

– Valmennukset etenivät sujuvasti ja suunnitellusti.

Eniten positiivista palautetta saimme käytännön harjoituksista, Ari Markkanen (vas.), Tuomo Kallioniemi ja Sami Kautto sanovat.

12

Muutosviesti 2 2012

teksti mirka sillanpää kuva esko keski-oja

T

yöterveyshuollon korvausperusteet muuttuivat vuoden 2011 alussa. Yrityksiltä edellytetään nyt omaa varhaisen tuen mallia, mikäli ne haluavat säilyttää Kelan korotetun korvaustason.

– Uudistuksen tavoitteena on ohjata yrityksiä panostamaan ennakoivaan työterveyshuoltoon ja sitä kautta työurien pidentämiseen. Parhaimmillaan varhaisen tuen malli parantaa työhyvinvointia ja vähentää työkyvyttömyyttä, Metson Tampereen työterveyshuollon vastaava työterveyslääkäri Ari Markkanen sanoo.

Metson varhaisen tuen mallin jalkauttaminen toteutettiin ensin pilottina kahdellekymmenelle esimiehelle yhdessä HRM Partnersin kanssa.

– Sen jälkeen kehitimme mallia lisää ja hioimme yksityiskohtia. Viime vuoden loppuun mennessä yli kaksi kolmasosaa organisaation operatiivisesta johdosta eli yli 600 esimiestä, oli osallistunut valmennuksiin. Nykyään varhaisen tuen malli on osa esimieskoulutustamme, Senior Specialist, HRD, Sami Kautto ja Metso Powerin työturvallisuusjohtaja Tuomo Kallioniemi kertovat. käytännön harjoituksista hyötyä

HRM Partnersin Tampereen toimiston koordinoimat valmennukset kestivät puoli päivää kerrallaan. Viime vuoden aikana niitä pidettiin yhteensä useita kymmeniä.

– Valmennukset etenivät sujuvasti ja suunnitellusti. Eniten positiivista palautetta saimme käytännön harjoituksista.

Nyt suurin haasteemme on, että saamme esimiehet ottamaan varhaisen tuen mallin käyttöön arkipäivän työkiireiden keskellä, Kallioniemi sanoo.

Kautto huomauttaa, että varhaisen tuen malli on hyvä johtamisen työkalu, jonka ansiosta esimiehet tietävät, miten haastavissakin tilanteissa tulee toimia.

”

sa ja esimiesten on oivallettava, milloin asiat pitää ottaa puheeksi. Henkilökohtaisten asioiden puheeksi ottaminen ei ole helppoa, ainakaan meille asiakeskeisille insinööreille. Valmennukset olivatkin tarpeen ja parasta antia olivat nimenomaan puheeksi ottamisen käytännön harjoitukset, Kallioniemi sanoo. lähijohtamista parhaimmillaan

Kun varhaisen tuen

malli toteutetaan oikein, sen kautta saadaan työkykyä nakertavat asiat esille ajoissa.”

– Esimiehillä on velvollisuus seurata sairauspoissaoloja ja kun sovitut hälytysrajat ylittyvät, asia pitää ottaa puheeksi. Mitä aikaisemmin ongelmiin puututaan, sitä paremmin asia voidaan hoitaa sekä työntekijän itsensä että yrityksen kannalta.

– Jo ensimmäisen sairauspoissaolon aikaan esimies voi kysyä, että mitä kuuluu ja voinko jotenkin auttaa. On tietysti asioita, joille esimies ei voi tehdä mitään, mutta on myös paljon asioita, joita voi parantaa merkittävästi, esimerkiksi työjärjestelyjen avulla tai kiinnittämällä huomiota työergonomiaan tai työilmapiiriin, Markkanen sanoo.

– Ongelmat on osattava tunnistaa ajois-

Käytännön harjoitusten lisäksi valmennuksissa käytiin läpi muun muassa yleisiä hälytysmerkkejä eli asioita, joihin esimiehen kannattaa kiinnittää huomiota.

– Olemme myös tehneet esimiestemme tueksi taskuoppaan, josta löytyy tietoa tiiviissä paketissa. Oppaassa kerrotaan mitä varhainen tuki on, mitä hyötyä siitä on käytännössä, koska sitä tarvitaan, mikä on esimiesten tehtävä ja mitä varhaisen tuen keskustelut ovat käytännössä. Lisää materiaalia löytyy lisäksi intrasta, Kautto selvittää.

– Kun varhaisen tuen malli toteutetaan oikein, sen kautta saadaan työkykyä nakertavat asiat esille ajoissa. Näin voidaan tehdä jotain niille tekijöille, jotka pitkällä aikavälillä voivat aiheuttaa työkyvyttömyyttä, Markkanen lisää.

– Yksinkertaisimmillaan varhaisen tuen malli tarkoitta sitä, että pidämme lähimmäisistämme huolta. Se on lähijohtamista parhaimmillaan, sitä että ollaan läsnä, kysytään mitä kuuluu ja kuunnellaan aidosti, Markkanen tiivistää.

Hiertävä kivi ajoissa pois kengästä MONILLA TYÖPAIKOILLA on luotu varhaisen tuen malleja, mutta itse mallin tai järjestelmän olemassa olo paperilla ei riitä, vaan olennaista on sen jalkauttaminen. HRM Partnersin valmentaja Pirta Aaltonen huomauttaa, että varhaisen tuen malli ei toimi, jos poissaolorajojen ylittyessä ei käydä tarvittavia keskusteluja.

– Esimiehet tarvitsevat koulutusta, jotta he osaavat tarjota apua ja tukea mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Metso on halunnut tukea omia esimiehiään ja viimeisen vuoden aikana olemme Riitta Salmisen ja Tuija Sirosen kanssa kouluttaneet noin tuhat metsolaista, esimiehiä, ylintä johtoa, luottamushenkilöitä, työsuojeluvaltuutettuja, henkilöstöhallintoa sekä työterveyshuollon lääkäreitä ja hoitajia.

Aaltosen mukaan varhaisen tuen valmennus esimiehille pyrkii vastaamaan kolmeen kysymykseen eli mitä, miten ja miksi.

– Käytännön harjoitukset ovat erittäin tärkeitä. Ne antavat rohkeutta ja madaltavat kynnystä ottaa hankalatkin asiat puheeksi

ajoissa. Kengässä hiertävä kivi on otettava pois ennen kuin se tekee suurempaa vahinkoa. Yritykset hyötyvät varhaisen tuen mallista taloudellisesti, mutta yksilön kannalta myös inhimilliset hyödyt ovat merkittävät.

Aaltonen kertoo, että Metson varhaisen tuen valmennus oli iso projekti, jota oli mielekästä tehdä, kun molemmat osapuolet olivat siihen yhtä sitoutuneita.

– Haastavaa oli se, että työkulttuurit eri puolella maata ja eri yksiköissä olivat niin erilaisia. Eli vaikka asia itsessään oli sama, valmennusta muokattiin aina paikallisesti. Se oli toisaalta myös työn helmi, että sai joka kerta yllättyä uusista ihmisistä ja siitä, miten he vastaanottivat valmennuksen, Aaltonen hymyilee.

Pirta Aaltonen

Muutosviesti 2 2012

13

teksti mirka sillanpää kuva esko keski-oja

Whirpoolin Christel Tjeder:

Uudistukset edellyttävät avointa ja rehellistä viestintää Ison organisaatiouudistuksen jalkauttamisessa yrityksen esimiehet ja viestinnän toimivuus ovat avainasemassa. Yhteistyössä HRM Partnersin ja Arbora-kumppaneiden kanssa toteutettujen valmennusten avulla Whirlpool Nordic auttoi esimiehiään johtamaan muutosta eri maissa.

T

eknisten ratkaisujensa ja innovatiivisen muotoilunsa ansiosta Whirlpool on noussut reilun viidentoista vuoden aikana Euroopan johtavaksi kodinkonebrändiksi. Vuoden 2010 alussa Whirlpool Nordic lanseerasi organisaatiouudistuksen, jonka tavoite oli keskittää Pohjoismaiden toiminnot Ruotsin pääkonttoriin.

– Kävimme läpi erilaisia vaihtoehtoja liiketoimintamme tehostamiseksi ja toimintojen keskittäminen Ruotsiin osoittautui parhaaksi ratkaisuksi. Viimeisen kahden vuoden ajan olemmekin eläneet jatkuvan muutoksen keskellä. Tietyt toiminnot hakevat vieläkin lopullista muotoaan, Whirlpoolin Senior Manager Nordic, HR and Communication, Christel Tjeder sanoo.

Whirlpool Nordicin organisaatiomuutoksen tavoitteena oli yhdenmukaistaa eri yksiköiden prosesseja ja parantaa eri toi-

mintojen välistä yhteistyötä. Uudistuksen myötä vapautuneet resurssit keskitettiin myyntiin ja markkinointiin.

– Vaikka osittain elämme vieläkin muutoksen keskellä, suurimmat myllerrykset ovat nyt ohi. Tutkimme vuosittain maailmanlaajuisesti sitä, miten sitoutunutta henkilökuntamme on ja Whirpool Nordicin luvut ovat olleet uudistuksesta huolimatta nousujohteisia. Siitä olen erittäin iloinen, Tjeder sanoo. tukea esimiehille

HRM Partners toteutti Whirpool Nordicin rakenneuudistusta tukevan valmennuskokonaisuuden yhdessä pohjoismaisten Arbora-kumppaneidensa kanssa.

Whirpoolin Suomen, Norjan ja Tanskan henkilöstölle suunnatussa valmennuksessa keskityttiin muutoksen kohtaamiseen.

Suomen, Ruotsin, Norjan ja Tanskan esimiehiä valmennettiin johtamaan ihmisiä muutoksessa.

– Ei riitä, että yhtiön johto tekee päätöksen organisaatiomuutoksesta, uudistukset on jalkautettava, muuten ne eivät toimi. Uudistusten eteenpäin viemisessä esimiehillä on olennaisen tärkeä rooli.

Valmennusten avulla halusimme tukea esimiehiämme sekä auttaa heitä johtamaan muutosta, Tjeder sanoo.

Ihmiset eivät lähtökohtaisesti ole halukkaita muutokseen ja Tjederin mukaan henkilöstölle suunnattujen valmennusten tavoitteena oli ennen kaikkea auttaa näkemään uudistusten hyödyt ja positiiviset puolet.

– Tosin määrätyt askeleet ovat joka tapauksessa kivuliaita. Jouduimme vähentämään henkilöstöä Suomessa, Tanskassa ja Norjassa. Lähtijöille tarjosimme uudelleensijoittumisvalmennusta auttaaksemme heitä löytämään urapolullaan uusia suuntia.

– Osallistujille tarjottiin konkreettista apua muun muassa työnhaussa. Valmennukset koettiinkin aidosti hyödyllisiksi.

Ne myös auttoivat osallistujia pysähtymään ja miettimään, mitä he tulevaisuudeltaan haluavat.

Tjeder muistuttaa, että muutosten keskellä ei pidä unohtaa jatkavaa henkilöstöä.

– Myös he tarvitsevat tukea. Paikalliset esimiehemme ovat koko ajan käyneet keskusteluja jatkavan henkilöstön kanssa.

Uusissa tiloissa on ollut hyvä aloittaa puhtaalta pöydältä. Norjassa muutto on kohta edessä. Suomessa ja Tanskassa siirryimme uusiin tiloihin jo aiemmin.

– Muutosten keskellä moni asia mietityttää. Jos viestintää ei hoideta kunnolla, huhut ja väärinkäsitykset lähtevät helposti leviämään, Christel Tjeder sanoo.

14

Muutosviesti 2 2012

teksti oula järvinen ja staffan kurtén kuva esko keski-oja

jatkuva keskustelu tärkeää

Uudistuksen myötä Whirlpool Nordicin Suomen, Norjan ja Tanskan tukitoiminnot ovat nyt siirtyneet Ruotsiin. Tjederin mukaan myös Ruotsissa organisaatio muuttui aika lailla, kun henkilöstö lähes tuplaantui.

– Nyt Ruotsin yksikössä on ihmisiä monista eri maista ja eri kulttuureista. Käytävillä kuulee ruotsin ja englannin lisäksi puhuttavan montaa eri kieltä. Ei tämäkään ihan helppo muutos ole kaikille ollut.

– Kaiken kaikkiaan uudistukset kuitenkin sujuivat suunnitellusti. Kansainvälisen työryhmämme kanssa kävimme koko uudistuksen ajan keskustelua siitä, missä mennään ja mitä milloinkin pitää tehdä.

Erityisesti panostimme tiedottamiseen ja henkilöstön ajan tasalla pitämiseen.

Tjeder kertoo, että viime vuoden lopussa Whirpool Nordicin työryhmä arvioi uudistuksien toteuttamista kokonaisuudessaan.

– Muutosprosessin hallinnassa viestintä on yksi haasteellisimmista asioista.

Esimiesten on oltava koko ajan tasalla ja heidän kaikkien on osattava kertoa samat asiat. Viestinnän pitää olla avointa, rehellistä, säännöllistä ja jatkuvaa.

– Muutosten keskellä moni asia mietityttää. Ihmiset pohtivat asioita paljon keskenään ja sosiaalisen median kautta se on nykyään entistä vaivattomampaa. Jos viestintää ei hoideta kunnolla, huhut ja väärinkäsitykset lähtevät helposti leviämään, Tjeder lisää.

Tjeder huomauttaa, että muutoksen keskellä moni arkipäivän johtajuudessakin tarvittava taito tulee entistä tärkeämmäksi.

– Jatkuva keskustelu on tärkeää. Esimiehet eivät voi vain jakaa tietoa, vaan vuorovaikutuksen pitää olla aitoa ja sen pitää toimia molempiin suuntiin. Kun esimies on kiinnostunut alaisistaan, tuntee organisaationsa ja sen ihmiset, hän pystyy hallitsemaan muutoksiakin paremmin.

Staffan Kurtén elected as Chairman of Arbora

S

taffan Kurtén, Chairman of HRM Partners, was elected as the Global Chairman of Arbora Global Career Partners on 28 March 2012 in Madrid.

Arbora is the leading alliance of Career Management and Outplacement firms in the world, covering 28 countries and 162 offices on 5 continents. Since its incorporation in 1993 HRM Partners has been an active contributor to Arbora.

Kurtén is the first Northern European Chairman of this entrepreneur-driven alliance.

Arbora plays a key role in HRM Partners’ strategy to serve its multinational customers globally, ensuring that the global services are delivered in each location at equally high standards but respecting the cultural and market differences.

– It is not uncommon that we build a service offering covering several countries on many continents. By using the expertise of our local resources we can ensure that customers get the best of both worlds; Corporate management

gets unified global processes and resources, while managers and employees receive great personal service by top-notch local professionals, states Anitta Niemelä, CEO of HRM Partners.

Arbora was originally founded around outplacement, while today most members are leading providers of career management and leadership coaching services in their respective markets.

Mr. Kurtén’s appointment strengthens HRM Partners’ commitment to respond to its customers’ growing needs. Therefore the latest additions to the Arbora network are Russia, Ukraine and Kazakhstan. Arbora is also a key delivery channel of Reflect, the online tool for self-leadership and teambuilding.

pohjoismaista yhteistyötä

HRM Partners vastasi prosessin suunnittelusta yhteistyössä Whirlpool Nordicin kanssa sekä koordinoi eri maissa tapahtuvia valmennuksia. Suomessa valmentajina toimivat Päivi Pentti ja Riitta Salminen, joka myös vastasi projektijohdosta keskitetysti.

– Yhteistyömme sujui mutkattomasti.

Sain Riitalta juuri oikeassa suhteessa sekä tukea että raportointia. Olennaista oli myös se, että kaikki raportit olivat englanninkielisiä. Pohjoismaisten yhteistyökumppaneiden etu oli se, että he toimivat paikallisesti kunkin maan työkulttuurin mukaan, Tjeder kiittää.

HRM Partners has added Case HR from Russia to its global alliance. Case HR Solutions is the pioneering Russian outplacement company. The company operates in Moscow, St. Petersburg, Ukraine, Kazakhstan and Belarus. Staffan Kurtén and Oula Järvinen hosted the consultants Vera Aleksandrova, Yulia Karaseva and Olga Tseler during their visit to Helsinki.

Muutosviesti 2 2012

15

Uusi ura Bridge Career Servicen kautta Tomi Wahlroosin urasuunnitelmat muuttuivat yllättäen, kun Nokia ilmoitti keväällä supistavansa toimintojaan Salossa.

Bridge Career Servicen kautta uusi ura löytyi nopeasti. teksti riikka kauppila kuva esko keski-oja

B

ridge Career Service on Nokian ja HRM Partnersin yhteishanke, jonka tavoitteena on yhdistää Nokialta lähtevät henkilöt ja työvoimasta kiinnostuneet yritykset. Tarkoituksena on edesauttaa Nokialta lähtevien nopeaa työllistymistä. Tomi Wahlroosin kohdalla tässä

onnistuttiin hienosti.

– Olin virallisesti työttömänä yhden päivän, controller Wahlroos hymyilee.

Wahlroosin nykyinen työpaikka on tanskalaisen Radiometerin suomalaisessa tytäryhtiössä Innotracissa. Yritys tekee laboratoriolaitteita, jotka yhdistetään Tanskassa potilasnäytteen diagnostiikkaa tekeviin koneisiin.

– Kiintoisaa ja varsin erilaista kuin ennen. Vaikka työskentelen edelleen controllerina, niin työni muuttui huomattavasti laaja-alaisemmaksi. Tämä oli juuri sellainen muutos, jota halusinkin, Wahlroos sanoo. ilmainen palvelu rekrytoiville yrityksille

Bridge Career Servicen avulla yritykset voivat löytää ICT-ammattilaisia sekä muita

huippuosaajia kuten markkinoinnin, rahoituksen ja hankintatoimen asiantuntijoita.

HRM Partnersin rekrytointikonsultit etsivät ja tarjoavat aktiivisesti sopivia henkilöitä työvoimaa etsiville yrityksille.

Rekrytoiville yrityksille palvelu on ilmainen. Yritykset voivat jättää työpaikkailmoituksen Bridge Career Servicen sivuille.

Tällä kertaa rekrytointiprosessi alkoi headhunterin palveluun ilmoittamasta vapaasta paikasta, jonka Wahlroos onnekseen löysi.

– Hyvää Nokian Bridge-ohjelmassa oli myös se, että HRM Partners veti Career Coaching -workshoppeja samassa tilanteessa oleville. Valmennuksesta sain hyviä vinkkejä minne kannattaa olla yhteydessä ja miten CV saa näkyvyyttä. Erittäin hyödyllistä oli myös mahdollisuus henkilökohtaisiin keskusteluihin konsultin kanssa. Kävimme muun muassa ansioluetteloni läpi lause lauseelta, Wahlroos kiittelee.

Lisätietoja: HRM Partners Oy, Bridge Career Service p. 050 563 2260 bridgecareerservice@hrmpartners.fi

Sirkku Heinoselle PCC -sertifikaatti HRM Partnersin valmentajat kehittävät jatkuvasti osaamistaan. Tuorein esimerkki on Sirkku Heinosen Professional Certified Coach -sertifikaatti, jonka myöntää International Coaching Federation. Sertifikaatti myönnettiin keväällä, jolloin PCC-sertifioituja coacheja oli Suomessa alle kymmenen. PCC-sertifikaatti on osoitus niin teoreettisesta tietämyksestä, eettisten periaatteiden noudattamisesta kuin laajasta käytännön coaching-osaamisesta.

NIMITYKSET

[Ajankohtaista]

Tampereen toimisto täyttää kymmenen vuotta HRM Partnersin toimitusjohtajana nykyään toimiva Anitta Niemelä perusti Tampereen toimiston lokakuussa 2002. Toimisto sijaitsee Tampereen sydämessä, Kuninkaankadulla. Uudelleensijoittumisvalmennusten ja coachingin parissa työskentelee Tampereella kolme valmentajaa: Pirta Aaltonen, Krista Pohjola ja Tuija Sironen. Tiimiin kuuluu myös valmennuskoordinaattori Mari Heikkonen. Alun perin Pirkanmaan seudun yritysten tarpeisiin perustettu yksikkö palvelee nykyään asiakkaita ympäri Suomea, ja yhteistyö Helsingin toimiston kanssa on tiivistä.

Krista Pohjola, OTM, on nimitetty valmentajaksi Tampereelle. Pohjola keskittyy uudelleensijoittumisvalmennuksiin, henkilöstön muutosprosesseihin, esimies- ja kehityskeskusteluvalmennuksiin sekä leadership coachingiin. Aiempaa kokemusta Pohjolalla on muun muassa lakimiehen tehtävistä sekä Nokia Oyj:n esimies- ja asiantuntijatehtävistä.

Anne-Maria Lehtinen, KTM, on nimitetty asiakasvastuulliseksi valmentajaksi. Hän keskittyy asiakkuuksien hoitamiseen, uudelleensijoittumisvalmennuksiin sekä erilaisiin esimiesten ja asiantuntijoiden johtamisvalmennuksiin.

Lehtinen siirtyy HRM Partnersiin Manpower Oy:stä, jossa hän toimi pitkään rekrytointikonsulttina.

JULKAISIJA HRM Partners Oy, Vattuniemenranta 2, 00210 Helsinki, p. 010 832 0500, www.hrmpartners.fi PÄÄTOIMITTAJA Anitta Niemelä, p. 040 742 1110 TOIMITUSKUNTA HRM Partners Oy: Saija Vanhala-Jansson, Anitta Niemelä, Päivi Pentti, Riitta Salminen, Meri Siippainen, Viestintätoimisto Jokiranta Oy: Leena Hulsi, Mirka Sillanpää TOIMITUS Viestintätoimisto Jokiranta Oy, Itäinen Rantakatu 64 b, 21100 Turku, p. (02) 236 9511, www.jokiranta.fi ULKOASU Jokiranta Oy: Tuuli Holopainen PAINOPAIKKA Jaakkoo-Taara Oy PAINOSMÄÄRÄ 5500 kpl Yhteystietojen muutokset: hrm@hrmpartners.fi, p. 010 832 0500