CAMINO
a la excelencia
Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
ÍNDICE Presentación de la dirección
2
Oportunidades y riesgos en el Corporate Real Estate
3
Resumen ejecutivo
4
Tema 1: Centralización
6
Tema 2: Integración
10
Tema 3: Expectación
14
Tema 4: Externalización (Outsourcing)
20
Llevar la función de CRE a la excelencia
24
Los “principales rasgos ” de los equipos de corporate real estate
28
¿Y a continuación? Reconocer e incorporar los “principales rasgos” del CRE a las organizaciones
29
Sobre la encuesta
30
PRESENTACIÓN DE LA DIRECCIÓN Nos complace presentar el tercer informe bienal de JLL sobre tendencias del mercado global de Corporate Real Estate.
BORJA BASA
CARLOS CARBAJO
LUIS GIMÉNEZ
Consejero Director General Corporate Business
Director Asociado Corporate Business
Director Asociado Corporate Business
OPORTUNIDADES Y RIESGOS EN EL CORPORATE REAL ESTATE Durante los últimos seis años, hemos sido la voz de la comunidad del Corporate Real Estate (CRE) aportando impresiones muy relevantes sobre el estado actual del sector y el rumbo que está tomando hacia al futuro, mediante nuestro informe bienal sobre tendencias del CRE a nivel global. En esta última edición, 544 ejecutivos de CRE de más de 350 empresas y 36 países vuelven a ofrecernos su visión.
circunscrito en gran medida a resolver las limitaciones estructurales e ineficiencias de los equipos de CRE.
En nuestra primera edición de Global CRE Trends, publicada en 2011, apuntamos cómo un mayor análisis durante la crisis financiera mundial supuso una oportunidad para los equipos de CRE para mejorar su perfil, credibilidad y relevancia.
Ha llegado el momento de volver a plantear nuevos parámetros que identifiquen las acciones a llevar a cabo por los equipos de CRE, y con ello el cómo y el por qué deberían hacerlo. Estamos ante una oportunidad para los equipos de CRE de impulsar su papel, para que éste sea uno de mayor valor dentro de la organización, aumentando la relación con el conjunto de los directivos o “C-suite” (como el CEO, COO y CFO). Sin embargo, si persisten las dificultades para coordinar sus agendas, el riesgo de obtener resultados por debajo de lo esperado seguirá vigente.
Cuando publicamos nuestro segundo informe dos años más tarde, dicha oportunidad encontraba su contrapeso en cinco riesgos, cada uno con el potencial de detener el avance de CRE. Vimos que el mayor riesgo para los equipos de CRE con falta de recursos residía en las elevadas exigencias, tácticas y estratégicas, procedente de líderes de negocio con experiencia. Nuestro informe de 2015 subraya la necesidad urgente de impulsar el papel del CRE. Debemos reconocer que se han fortalecido los equipos de CRE en distintas áreas geográficas y sectores, y sin embargo, nuestra última encuesta muestra que dicho avance ha quedado
La oportunidad para el CRE es clara. La consecución de sus objetivos requiere tomar algunas decisiones difíciles, cambiar el statu quo así como la forma de trabajar y las habilidades de los equipos de CRE.
jll.com/GlobalCREtrends
RESUMEN EJECUTIVO Los equipos de CRE están siendo objeto de importantes cambios estructurales. Como respuesta a mayores expectativas y análisis, los líderes del CRE están recurriendo también con más frecuencia a proveedores externos. Aunque esto esté produciendo mejoras y eficiencias en la provisión básica de servicios, la mayoría de los equipos de CRE todavía están intentando lograr la excelencia y, en algún caso, sentirse relevantes. En esta tercera edición, Global CRE Trends identifica cuatro temas fundamentales que caracterizan el reto de los líderes del CRE y sus equipos:
4 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
1
Los equipos de CRE se están volviendo cada vez más centralizados y globales, contando con una relación más formal con el equipo directivo y con facultades más adecuadas para impulsar el cambio.
2
La interacción e integración con otros ámbitos del negocio y stakeholders es una necesidad que va en aumento, pero es un rasgo con el que solo cuentan algunos equipos de CRE.
3
La exigencia para cumplir las expectativas sobre una serie de actividades tácticas y estratégicas continúa en ascenso, traduciéndose en un mayor reto en la composición y habilidades exigidas a los equipos de CRE con el consiguiente aumento de expectativas.
4
A medida que crece la presión, los equipos de CRE van empleando a proveedores de servicios externos en más lugares y sectores; pero muchos siguen sin aprovechar la oportunidad de crear valor estratégico en el largo plazo a través de colaboraciones con proveedores externos.
Asumir estos retos implica, básicamente, renovar el estilo y las habilidades de los equipos de CRE. Entendemos que la relevancia y el impacto se lograrán adoptando un estilo más científico, rico en datos, con visión de futuro y proactivo. Lo cual solo puede lograrse si el papel de CRE comparte y se encuentra en consonancia con las necesidades concretas del negocio en su conjunto. En definitiva, valor, relevancia y éxito son medidas relativas. Los equipos de CRE deben compararse con lo que caracteriza a otros equipos de alto rendimiento. Proporcionamos esta posibilidad en la introducción de la herramienta de diagnóstico de JLL “Los principales rasgos de CRE” (“Great Traits of CRE”), la cual se ha visto en parte influenciada por las respuestas de esta encuesta.
Elevate for excellence Global Corporate Real Estate Trends 2015 5
TEMA 1
Los equipos de CRE se están volviendo cada vez más centralizados y globales, contando con una relación más formal con el equipo directivo y con facultades más adecuadas para impulsar el cambio.
Cada vez más, el CRE se está organizando con un foco más global El sesenta y un por ciento de los encuestados prevén una mayor centralización dentro de la estructura de equipo de CRE durante los próximos tres años (Fig. 1), dando a entender que las empresas empiezan a contemplar sus carteras de forma más global. El noventa y dos por ciento de los encuestados cuentan con un director de CRE específico a nivel mundial, lo cual supone un incremento desde el 86 por ciento de 2013, mientras que más de la mitad de dichos encuestados directamente desempeñan cargos de responsabilidad regional o mundial (Fig. 2). En teoría, esto debería permitir a los equipos de CRE actuar con mayor consistencia en los distintos países.
Figura 1: ¿Qué cambios prevés en la estructura del equipo de CRE en los próximos tres años? A A C C A A
B B
C C
Mayor Greater centralización centralization y control and control
Más More descentraldecentralized ización y and consultative carácter consultivo
Sin change cambios No
61% B B
26%
Base: 491 encuestados
Figura 2: ¿Cuál es el ámbito territorial de tus responsabilidades de CRE actuales? A A E E
B B A A
6% 6% Site specific Ubicación
Site specific determinada
D D Base: 491 encuestados
6 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
13%
C C
B B
4% 4% City Ciudad City
C C
35% 35% Country País Country
D D
24% 24% Regional Región Regional
E E
31% 31% Global Mundo Global
Figure 3: ¿Dentro de qué departamento se encuentra ubicado el responsable de CRE a nivel global?
39%
40%
30%
31%
0%
Corporate office / Oficina central/ general management gestión general
Dedicated CRE Departamento department CRE específico 2013
2015
Finance Financiero
Administration / Administración/ shared services servicios comunes
Human Recursos resources humanos
2% 2%
2% 3%
8% 12%
10%
10%
16%
20% 15% 17%
A pesar de estos progresos, en realidad se cuestiona la capacidad de los equipos de CRE globales y centralizados en la creación de valor. Menos de un tercio (menos que en 2013) de los líderes globales de CRE cuentan con un equipo específico (Fig. 3). Esto puede afectar negativamente a una coherente aplicación de tareas estratégicas y tácticas, creando un desequilibrio entre la estructura y el objetivo estratégico. Esto se agrava con un número creciente de líderes de CRE a nivel global que se encuentran ubicados dentro del departamento financiero -16 por ciento actuales frente al 10 por ciento de 2013 – lo cual puede incentivar un enfoque a corto plazo basado en costes y no en valor.
Procurement Contratación
Base: 491 encuestados (545 encuestados en 2013)
Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015 7
A nivel global, la mayor parte de los líderes de CRE siguen rindiendo cuentas al equipo directivo, al mismo nivel que el registrado en 2013 (Fig. 4). Casi tres de cada cinco líderes de CRE rinden cuentas ante dicho nivel directivo. Estructuralmente, esto permite alinear y exponer la estrategia de CRE a la del resto del negocio.
Sin embargo, el 37 por ciento de los encuestados señalan la falta de un compromiso sostenido y coherente por parte del equipo directivo como uno de los tres elementos que dificultan el posicionamiento del CRE como equipo capaz de aportar valor estratégico al conjunto de la organización (ver Fig. 21), lo cual puede ser fruto de la directriz encaminada a la de rendición de cuentas al CFO.
FIGURE USED IN REPORT Figura 4: ¿A4qué nivel organizativo rinde cuentas el responsable de CRE en la actualidad?
50%
58% 57%
60%
40%
10% 0%
Nivel gestor Managerial level
Equipo directivo C-suite 2013
2015
Nivel ejecutivo Executive level
1% 1%
14% 16%
20%
1% 3%
26% 23%
30%
Nivel operativo Operational level
Otros Others
Base: 453 encuestados (2015); 470 encuestados (2013) (aquellos con un responsable de CRE a nivel global)
8 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
La aparición de equipos de CRE centralizados a nivel global se ha reforzado con mayores facultades. El setenta y tres por ciento de los encuestados afirman que el mandato dado a su equipo de CRE es más sólido que hace tres años, mientras que solo el 6 por ciento cree que su mandato es menos sólido (Fig. 5). Esto hace pensar que los altos directivos entienden cada vez mejor el papel de los equipos de CRE, el rol que quieren que desempeñen en el futuro y las expectativas de sus acciones. La correlación entre la madurez del CRE y un mandato más sólido queda fácilmente ilustrada con sus variantes geográficas a través de la estructura de los equipos de CRE. Las empresas americanas suelen estar más avanzadas en su desarrollo y cuentan con equipos de CRE sólidamente centralizados, bien establecidos y organizados. Como prueba de lo anterior, el 38 por ciento de los encuestados de los Estados Unidos (en mucha mayor medida que los líderes de CRE de otras zonas geográficas) afirman que su mandato es mucho más sólido que hace tres años. Estas diferencias sugieren que la madurez trae consigo una mejor apreciación de lo que el CRE puede aportar.
Figura 5: ¿Cómo valorarías la solidez del mandato del equipo de CRE respecto a hace tres años? E
D
A
C
CUADRO
A
TOP 2 TOP 2 BOX (A + B)
73%
B
C
D
E
28%
45%
22%
5%
1%
Muchostronger más Much sólido
Más sólido Stronger
Igual The same
Menos sólido Weaker
Muchoweaker menos Much sólido
B
AMR
38%
APAC
26%
EMEA
24%
Mucho más Much stronger sólido
47%
12%
40%
28%
50%
Más sólido Stronger
19%
Igual The same
Menos Weaker sólido
3%
1%
5%
1%
5%
1%
Mucho menos Much weaker sólido
Base: 491 encuestados (América 101, EMEA 177, APAC 213)
Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015 9
TEMA 2
La interacción e integración con otros ámbitos del negocio y stakeholders es una necesidad que va en aumento, pero es un rasgo con el que solo cuentan algunos equipos de CRE.
Aunque existe una intención clara de cambiar la estructura de los equipos de CRE, dichos equipos no actúan, ni deben hacerlo, de forma aislada. El éxito radica en su capacidad para interactuar e integrarse con una serie de equipos internos de la organización – con funciones de apoyo corporativo (como RRHH, IT y financiero), con profesionales propios de compras y contratación, y con unidades de negocio (los “clientes” internos). El hecho de que la relación con estos grupos sea sólida y efectiva es esencial de cara al éxito de los equipos de CRE. Nuestro informe de 2013 anunciaba el inicio de un nuevo nivel de integración entre el CRE y otros departamentos de apoyo corporativo, que respondía en gran parte a las crecientes presiones para aumentar la productividad del lugar de trabajo.
La mitad de los encuestados en 2013 preveía la integración de servicios comunes en los tres años siguientes. Sin embargo, el ritmo de dicha integración no ha sido tan rápido como muchos esperaban. Aunque el deseo de avanzar hacia una colaboración más formal entre departamentos continúa intacta, la realidad de un modelo de servicios compartidos aún debe materializarse. Conforme a nuestras últimas conclusiones, como media, solo el 12 por ciento afirma haber adoptado un modelo de servicios comunes. Así mismo, el grado de interacción específica o por proyectos con otras áreas no ha descendido como se esperaba; sigue siendo la norma (Fig. 6).
En cuanto al futuro, más de la quinta parte de los encuestados prevén que la integración de servicios comunes entre los equipos de CRE, RRHH y TI será una realidad en los próximos tres años, mientras que la integración formal con el equipo financiero será la norma según la opinión de más de una cuarta parte de los encuestados. Sin embargo, parece que el interés por una integración más formal a veces peca de optimismo o se ve limitada en la práctica al intentar llevar a cabo un cambio estructural tan amplio.
Figura 6: ¿Cómo describirías la colaboración entre CRE y otras áreas del negocio, en el momento actual y dentro de tres años?
HR RRHH
IT TI
FINANCE FINANCIERO
PROCUREMENT COMPRAS
Ad-hoc / 36% Específico/por project basis 25% proyecto
35% 26%
19% 14%
25% 19%
Interacción frecuente 34% Frequent interaction pero divisiones but separate divisions 40% separadas
39% 41%
57% 52%
43% 41%
Shared services Integración de 6% serviciosintegration comunes 19%
9% 22%
16% 27%
17% 27%
Actualmente Current
Próximos años In 3 years’3time
Base: 491 encuestados
10 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
Un tipo de interacción entre los equipos de CRE y de compras es una que ha evolucionado notablemente. A día de hoy, el 70 por ciento de todos los encuestados cuentan con un área interna de compras que está activamente involucrada en la toma de decisiones de CRE (Fig. 7). Sin embargo, solo en el 22 por ciento de los casos la experiencia en compras se encuentra dentro del rol de CRE (Fig. 8). Esto hace que sobre los equipos de CRE, así como sobre los proveedores de CRE, recaiga en cierta medida la responsabilidad de formar a los equipos de compras en las sutilezas de los mercados y servicios inmobiliarios.
Aunque esta encuesta muestra que la participación en el proceso de selección de proveedores es una realidad, los departamentos de compras no han adquirido por ello mayor relevancia. El 44 por ciento de los encuestados adjudican a los especialistas en compras el rol de “asesor” mientras que solo el 11 por ciento consideran a los especialistas en compras como “responsables de la toma decisiones” (Fig. 9). Los encuestados están prácticamente empatados en cuanto a si los equipos de compras van a tener un papel más activo respecto al CRE en los tres próximos años. El tiempo dirá cómo evolucionará esta relación tan importante.
Figura 7: ¿Cuentas con un área interna de compras que participe en las decisiones de CRE?
Figura 8: ¿Dónde se ubica dentro de la organización el equipo de compras interno que participa en el CRE?
A
A
70%
B
A
22%
Yes Sí
Sits in CRE Se ubica dentro de CRE
B
B
No No
Se ubica fuera Sits outside deCRE CRE of
30% A
Figura 9: ¿Cuál es el papel de compras en las decisiones de CRE?
FIGURE 9 USED IN REPORT A D
B
11% Responsable; Responsible; toma decisions makes decisiones B
78% B
A
44% Asesora Advises
C
C
24% Base: 424 encuestados (solo empresas que externalizan)
Base: 338 encuestados (solo empresas en las que el departamento de compras participa en las decisiones de CRE)
Base: 424 encuestados (solo empresas que externalizan)
Ejerce Influences influencia D
20% Ninguno None
Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015 11
Consideramos desde hace mucho tiempo que la excelencia en el CRE exige que los equipos pasen de ser “receptores de órdenes” reactivos y centrados en la operatividad, a ser “emisores de órdenes” proactivos, comprometidos y con visión estratégica. Para que esto tenga lugar, los equipos de CRE deben interactuar regular y ampliamente con stakeholders del negocio principal.
A este respecto, es alentador saber que el 43 por ciento de los encuestados cuentan con un programa formal de gestión de relaciones de negocio y que otro 29 por ciento se relaciona con stakeholders del negocio de manera formal aunque en función de las necesidades (Fig. 10). Merece la pena mencionar que es más probable que exista un programa formal cuando se cuenta con equipos de CRE específicos.
Figura 10: ¿Tu equipo de CRE ha establecido un programa formal de gestión de relaciones de negocio?
D A C
A
B
C
D
43%
29%
14%
14%
Existe Formalun program programa in place formal
Formal, Formal, pero but onen función debasis las an ad hoc necesidades
No, existen No, pero but have planes para plans to set up implementarlo
No, y nono existen No, and plans planes to do sopara implementarlo
B
AMR
56%
APAC
45%
EMEA
29%
Existe programa Formal un program in place formal
29%
10%
27% 31%
Formal, pero enad función de Formal, but on an hoc basis las necesidades
Base: 277 encuestados
12 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
14%
15% 17%
No, pero existen planes No, but have plans to set up para implementarlo
22%
No, y no No, and noexisten plans to planes do so para implementarlo
4%
Los equipos de CRE no dominan todavía el arte de integrarse con el negocio. Resulta revelador que el 45 por ciento de los encuestados a nivel global consideren la falta de integración con el resto del negocio como uno de tres los elementos que dificultan el posicionamiento del CRE como equipo capaz de aportar valor añadido estratégico a la organización (ver Fig. 21). Aunque existen programas formales de gestión de relaciones para muchos equipos de CRE, estos no están conduciendo necesariamente a un nivel de participación que permita estrategias de CRE progresivas o incluso mejoren la consideración del equipo de CRE. Solo el 9 por ciento de los encuestados afirman que la formalidad de sus relaciones con las unidades de negocio internas es “muy sólida”.
Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015 13
TEMA 3
La exigencia para cumplir las expectativas en una serie de actividades tácticas y estratégicas continúa en ascenso, traduciéndose en un mayor reto en la composición y las habilidades exigidas a los equipos de CRE con el consiguiente aumento de expectativas.
Uno de los temas centrales de nuestro informe de 2013 eran las enormes exigencias a los equipos de CRE para que rindieran en relación con un amplio abanico de tareas tácticas y estratégicas. Dos años más tarde, no existen signos de que esto disminuya. Hemos preguntado a nuestros encuestados que valoren si la exigencia del equipo directivo en relación con 19 tareas tácticas o de estrategia estaba aumentando o disminuyendo. Más de la mitad de los encuestados afirman que la presión está aumentando en 14 de estas 19 tareas, las cuales son solo algunas de las actividades de las que el CRE es responsable, sugiriendo de esta manera que la presión es mayor que la manifestada. El abanico de exigencias tácticas impuestas a los equipos de CRE, que se muestran en la Figura 11, pone de manifiesto que los líderes de negocio senior siguen reclamando cambios tanto en la estructura como en el perfil de costes de sus carteras inmobiliarias.
Figura 11: ¿Cómo están cambiando las exigencias de los líderes senior sobre el equipo de CRE FIGURE 11 USED IN REPORT
%% reporting increased demands mayores exigencias declaradas reporting increased demands Reducir losoperating costes operativos Reducing expenses 77% Cuestionar al negocio las Challenging the sobre business about presumed space needs 72% supuestas necesidades de espacio Increasing portfoliode flexibility Aumentar la flexibilidad cartera 66% portfolio AumentarIncreasing la flexibilidad de density cartera 59% Delivering environmental efficiency 58% Lograr eficiencias medioambientales size 51% Reducir elReducing tamaño portfolio de la cartera Capital works planning 44% Planificación de inversiones
Análisis de opciones: tener en Analysing own vs. lease options 41% propiedad vs. alquiler through Aumento deRaising capitalcapital a través de la thecartera real estate portfolio 40% inmobiliaria size 24% Aumentar elIncreasing tamaño portfolio de la cartera
Base: 491 encuestados
14 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
en relación con los resultados tácticos de CRE?
La presión dominante se ejerce en relación con la reducción Alentadoramente, la mayoría de los encuestados (72 por También va en aumento la exigencia de alinear el CRE de los gastos operativos de la cartera –continuando con ciento) señala que existe un interés creciente por que los con las prioridades estratégicas más amplias del negocio la tendencia mostrada en las dos encuestas anteriores – equipos de CRE cuestionen activamente las supuestas (Fig. 12). Los equipos de CRE participan en un amplio abanico de actividades estratégicas que abarcan con un 77 por cierto de los encuestados atestiguando un necesidades de espacio exigidas por negocio. productividad, cambio cultural, atracción y retención incremento de la exigencia. Está claro que la presión sobre Esto muestra el fortalecimiento del mandato del CRE. del talento, sostenibilidad del negocio y crecimiento en este coste no va a desaparecer; la expectativa de que el CRE logre ahorros de costes es, en estos momentos, una La capacidad para cuestionar estará limitada por la mercados emergentes. Se trata de un alcance de trabajo parte normal del negocio. Esto viene acompañado de una profundidad y calidad de la interacción del equipo de CRE amplio para los equipos de CRE que, en general, han sufrido escasez en materia de inversiones y de recursos presión significativa para lograr, respecto de la cartera, con el resto del negocio. humanos durante los últimos seis años. mayor flexibilidad, eficiencia medioambiental, densidad de ocupación y reducción del tamaño de la cartera. Es más, los líderes del CRE todavía perciben el coste como una Figura 12: ¿Cómo están cambiando las exigencias de la alta dirección sobre el equipo de CRE respecto a la alineación con las prioridades de las principales preocupaciones de la alta dirección. Por FIGURE 12 USED IN REPORT estratégicas de la firma? ello no sorprende que el 69 por ciento de los encuestados mayores increased exigenciasdemands declaradas % reporting sostengan que la reducción de costes es un factor clave Mejora delEnhancing rendimiento de la cartera productivity of the real estate portfolio 75% inmobiliaria de cara a impulsar el papel del CRE (ver Fig. 20). Esta atención continuada sobre los costes está influenciada por una serie de factores. El entorno operacional de los últimos cinco años ha generado mayor transparencia de costes inmobiliarios y un mayor nivel de entendimiento del equipo directivo sobre cómo pueden gestionarse éstos. Esto, a su vez, ha generado expectación para que los equipos de CRE logren mayores ahorros.
Presenting scenarios and solutions Presentar escenarios y soluciones al tonegocio the business demand bajoon demanda Bringing more flexibility to leasehold Aportar más flexibilidad a lathe cartera de portfolio; creating on-demand space alquileres; creando espacio bajo petición trabajo flexible (a EnablingPermitiendo flexible (remote, mobile) working distancia, móvil) Supporting culturalcultural change Apoyar el cambio Alinear CRE con los objetivos del Aligning CRE to business drivers y las áreas andnegocio functional areas (HR,funcionales IT, Finance) (RRHH, TI, Financiero) Attracting retaining talent Atraer y and retener el talento
65% 64% 62% 59% 57% 56%
Driving the corporate sustainability Impulsar la sostenibilidad del negocio// CSR agenda agenda RSC
51%
Delivering for growth Establecer unaa platform plataforma para el in select markets crecimiento en mercados concretos
48% Base: 491 encuestados
Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015 15
16 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
31%
8% 4% 20%
61% 76%
8%
32%
60%
8%
32%
60%
Sin No expectativas expectation
Expectativas Moderate expectation moderadas
Altas expectativas High expectation
Base: 277 encuestados
Figura 14: ¿Qué cambios se han implementado en el lugar de trabajo en los últimos tres años y qué iniciativas se plantean para los tres siguientes?
Improving workplace technology
Enhancing workplace experience
75%
Improving quality of the workplace
60%
65%
80%
71% 76%
100%
73% 82%
Para lograr una mejora de la productividad, los equipos del CRE se han centrado más intensamente en una estrategia enfocada en el lugar de trabajo posterior a nuestro último informe. Desde el punto de vista estratégico, la consecuencia ha sido que los equipos de CRE se han colocado al frente de las transformaciones culturales en la empresa. El sesenta y dos por ciento de los encuestados observa un aumento de la exigencia impuesta por la dirección para lograr formas de trabajo más flexibles, mientras que al 59 se les requiere para que apoyen y fomenten un cambio cultural amplio en sus organizaciones. Más de tres de cada cinco encuestados muestran un interés creciente por introducir mayor flexibilidad en la cartera inmobiliaria y proporcionar espacios más grandes bajo petición.
Mejorar la productividad de los Improve ASSET productivity ACTIVOS Mejorar la productividad del Improve WORKPLACE productivity LUGAR DE TRABAJO Mejorar la productividad del Improve BUSINESS productivity NEGOCIO Mejorar la productividad de los Improve PEOPLE productivity RECURSOS HUMANOS
82% 81%
Como en 2013, la mayor exigencia a los equipos de CRE se centraba en aumentar la productividad del lugar de trabajo, con el 76 por ciento de los encuestados habiendo observado altas expectativas por parte de los líderes. Un notable 61 por ciento (lo cual supone un incremento significativo respecto al 47 por ciento de 2013) se encuentra ahora bajo presión para mejorar la productividad de los activos inmobiliarios. Esto supone una carga importante de cara a lograr una gestión efectiva y eficiente de las infraestructuras.
Figura 13: ¿Qué espera tu empresa del equipo CRE respecto a la productividad?
88% 88%
En consonancia con nuestras conclusiones de 2013, los equipos de CRE están en primera línea en materia de iniciativas de productividad empresarial. Setenta y cinco por ciento de los encuestados afirman que la alta dirección está aumentando las exigencias sobre el CRE para que aumente la productividad de la cartera inmobiliaria. No se trata de una tarea sencilla e incluye una serie de cuestiones (Fig. 13).
40%
20%
0%
Space / cost reduction programs Últimos 3 años Past 3 years
Próximos 3 años Next 3 years
Base: 491 encuestados
Change management initiatives
Durante los próximos tres años, las iniciativas sobre la funcionalidad, forma, efectividad y experiencia en el lugar de trabajo se convertirán en aspectos frecuentes para más profesionales del CRE (Fig. 14). Es alentador que exista un notable aumento en la exploración de iniciativas de gestión del cambio. Esto supone el reconocimiento, por parte de los equipos de CRE, de que las actuaciones que recaigan sobre el lugar de trabajo lideradas por la propiedad no serán efectivas si no van acompañadas de programas que procuren un cambio cultural y de comportamiento más amplio. Una vez más, esto supone un reto para los equipos del CRE que deberán interactuar de forma más sólida tanto con las unidades de negocio como con otras áreas de apoyo.
Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015 17
Un área relevante en la que los equipos de CRE se están (re)alineando con la estrategia corporativa más ampliamente es la sostenibilidad. Casi un tercio de los encuestados manifiesta que sus negocios cuentan con una estrategia de sostenibilidad transformadora –es decir, una que posiciona la generación de resultados medioambientales y sociales positivos en el centro del modelo de negocio. En este contexto, los equipos de CRE están involucrándose de nuevo activamente, aunque lo más probable es que se centren en tareas que afecten directamente a infraestructuras concretas (por ejemplo, certificación de edificios sostenibles), seguimiento de resultados medioambientales (por
ejemplo, información de energía contratación energética (Fig. 15).
FIGURE 15 USED IN REPORT
% de encuestados gestionando Certificaciones de edificación sostenible (por Green building certifications ejemplo, LEED, etc.) 70% (e.g. LEED,BREEAM BREEAM etc.) Seguimiento de resultados
Environmental performance tracking medioambientales (por ejemplo, 66% (e.g. energy and carbon data)
información de energía y carbono)
Energy procurement Contratación energética 62%
Concienciación delawareness personal 55% Staff Valoración de los riesgos de la toda assessment la carteraPortfolio-wide (por ejemplo,risk resistencia al (e.g. climate change resilience and adaptation) 41% cambio climático y adaptación) Seguimiento Social de resultados de carácter performance tracking health información and wellbeingsobre data) 21% social (por(e.g. ejemplo, salud y bienestar) Community investment 20% Inversión en la comunidad Other Otros 10%
1% Base: 478 encuestados (aquellos que cuentan con una estrategia de sostenibilidad)
18 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
carbono)
y
Los equipos de CRE se enfrentan, ampliamente y a lo largo de toda la geografía, a una carga de trabajo no sostenible, que ha seguido a unos años con inversión muy escasa en recursos humanos. La agenda ha aumentado mucho en contenido, sin que se corresponda con un aumento de recursos. Solo el 48 por ciento de los líderes del CRE consideran que su capacidad para ubicar a las personas correctas en los puestos adecuados es “amplia” o “muy amplia”. Lo que es más grave, el 15 por ciento (proporción que se
Figura 15: ¿Qué tareas de sostenibilidad gestiona CRE?
Resource recycling / reduction (e.g. energy, waste)
y
ha duplicado desde 2013) dicen estar “mal equipados” para responder a aquello que se les exige, mientras que el porcentaje de aquellos que se auto-califican como “bien equipados” ha caído significativamente en el mismo periodo (Fig. 16).
Figura 16: ¿Cómo de bien equipado consideras que estás para afrontar exigencias cambiantes?
FIGURE 16 USED IN REPORT 2013 28%16 USED IN 65%REPORT FIGURE FIGURE REPORT 2013 28%16 USED IN 2015 17% 68% 65% 2013 2015 2015
28% 65% 17% 68% ill-equipped to meet demands 17% 68%
ill-equipped to meet demands can meet most demands ill-equipped meet demands Mal equipadotopara afrontar las exigencias can meet mostto demands well equipped meet all demands Puedo afrontar exigencias can meet mostlas demands well equipped to meet all demands Bien afrontar todas las exigencias well equipado equipped para to meet all demands
Base: 491 encuestados (2015); 545 encuestados (2013)
7% 15% 7% 7% 15% 15%
Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015 19
TEMA 4
A medida que crece la presión, los equipos de CRE van empleando a proveedores de servicios externos en más lugares y sectores; pero muchos siguen sin aprovechar la oportunidad de crear valor estratégico en el largo plazo a través de colaboraciones con proveedores externos.
Considerando la presión a la que se les somete para rendir sobre un amplio abanico de tareas tácticas y estratégicas, no resulta sorprendente que los equipos de CRE continúen firmando acuerdos de externalización con proveedores de servicios. A día de hoy, el 86 por ciento de los encuestados están externalizando activamente elementos de su actividad de CRE. Sin embargo, la evolución de las externalizaciones ha sido desigual en las distintas zonas geográficas y solo comienza a progresar desde actividades tácticas de externalización a una colaboración a nivel estratégico que es ya común en la externalización de TI. Pueden apreciarse las actitudes respecto a la externalización cuando se establece una continuidad entre externalizaciones muy tácticas y sensibles a costes y externalizaciones muy estratégicas que se centran en obtener valor en el largo plazo. De los encuestados que externalizan actividades a día de hoy, aquellos en América siguen liderando el camino hacia la externalización estratégica. El sesenta y dos por ciento de los líderes de CRE de América consideran que las decisiones de externalización son estratégicas y se centran en el valor a largo plazo. A nivel global, el 49 por ciento de los equipos de CRE consideran la externalización como estratégica y orientada a la creación de valor, lo cual supone una pequeña disminución en comparación con el 63 por ciento de la encuesta de 2013 (Fig. 17).
20 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
La disminución puede explicarse en parte debido a la mayor relevancia del papel que el departamento de compras está desempeñando en la toma de decisiones de CRE. La participación de profesionales de compras que cuentan con menos visión estratégica de la función del CRE, probablemente ha propiciado una mayor atención sobre las soluciones a corto plazo y la reducción de costes frente al valor estratégico que las colaboraciones con proveedores de servicios pueden ofrecer en el largo plazo.
De hecho, se predijo esta tendencia en la encuesta de 2013 – y puede perjudicar al desarrollo del papel del CRE. Mientras que la reducción de costes se considera una exigencia máxima del equipo directivo y garantiza la atención, las relaciones tácticas de externalización probablemente no generen innovación o mejoras de procesos que pudieran provocar el ascenso de los equipos internos de CRE dentro de la organización.
Figura 17: ¿Cómo de estratégica es la externalización de CRE para tu empresa?
FIGURE 17 USED IN REPORT
12% Las decisiones de externalización Outsourcing decisions are TACTICAL and focused on son TÁCTICAS y se centran en short-term cost savings
ahorros a corto plazo Base: 491 respondents
16%
22%
24%
25% Las decisiones de externalización Outsourcing decisions are
STRATEGIC and focused son ESTRATÉGICAS y se centran on long-term value
en el valor a largo plazo
Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015 21
En este contexto de niveles crecientes de subcontratación táctica, resulta ilustrativo valorar qué funciones inmobiliarias permanecen dentro de la empresa y cuáles van a llevarse a cabo a través del mercado externo, ahora y en el futuro (Fig. 18). Es más probable que se lleven a acabo, de forma totalmente interna, aquellas funciones que requieren planificación o formulación de estrategias, frente a aquellas que requieran gestión de procesos, administración o ejecución fluida. Es más fácil que se lleve a cabo la gestión de proyectos o de construcción de infraestructuras o inmuebles y de operaciones, mediante un modelo híbrido o de externalización total. En cambio, la planificación y gestión de inversiones, la estrategia de cartera y del lugar de trabajo y la planificación de ocupación tienden a quedarse dentro de la empresa. Estas áreas son vitales para responder a las nuevas exigencias del equipo directivo, aunque también guardan relación con la preocupación de los equipos de CRE respecto a estar equipados para satisfacer tales demandas. Mientras que el CRE ha aceptado modelos de externalización para ayudar con el ingente volumen de expectativas, y para aliviar la presión de las crecientes exigencias, los proveedores de servicios rara vez se encuentran plenamente preparados para impulsar la evolución y excelencia de la función del CRE.
22 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
Figura 18: ¿Cómo describirías mejor la prestación actual de los servicios del CRE? FIGURE 18 USED IN REPORT Project construction Gestión deand proyectos y demanagement construcción 14%
Gestión de infraestructuras e inmuebles 16% Facilities and property management Ejecución de operaciones Transactions execution 21% Gestión demanagement operaciones Transaction
23%
Gestión energética Energy management
31%
Tecnología Technology
35%
17%
26%
18%
24%
20% 15%
16%
27% 21%
16%
16%
13%
19%
strategy EstrategiaWorkplace de lugar de trabajo 46%
44
10%
6% 16% 12%
3% 6%
8%
17%
12%
33
7%
10%
18%
65%
11%
18%
17%
Portfoliode strategy Estrategia cartera 55%
7%
22%
25%
22%
Occupancy planning Planificación de ocupación 49%
11%
19%
15%
22
10%
23%
26%
Supply chain management Gestión de la cadena de suministro 44%
15%
25% 9%
42%
1 – Fully in-house 1–Totalmente interno
28% 19%
17%
Project management office 40% Oficina de gestión de proyectos
Planificación y gestión inversiones Capital budget planning andde management
25%
25%
Lease administration Administración de alquileres 40%
Change management Gestión del cambio
21%
21%
18%
19%
6% 10% 7%
4%
7%
4%
5 – Fully outsourced 5–Totalmente externalizado
Base: 424 encuestados para estrategia de lugar de trabajo, planificación de ocupación, gestión del cambio, administración de alquileres, estrategia de cartera, gestión de operaciones, gestión de la cadena de suministro, gestión energética, oficina de gestión de proyectos, gestión de proyectos y de construcción, gestión de infraestructuras e inmuebles (empresas que externalizan); 240 encuestados para ejecución de operaciones, planificación y gestión de inversiones y tecnología.
Un reto común para muchos líderes del CRE es la yuxtaposición de la necesidad de llevar a cabo funciones estratégicas a nivel interno y la falta de recursos para contratar o externalizar y poder contar con profesionales con las mayores capacidades para promover la innovación y alcanzar la excelencia. Mientras que las relaciones de externalización más potentes y de valor añadido suponen una integración sólida de los equipos internos y externos, la encuesta muestra que en realidad, pocos encuestados prevén dicho nivel de integración en los próximos tres años. Más bien, los ejecutivos del CRE esperan que en el futuro modelo de desempeño típico las tareas de estrategia queden dentro de la empresa, complementando tal actividad con la externalización de las tareas de gestión, administrativas y de operaciones (Fig. 19).
Figura 19: ¿Cómo describirías mejor la prestación de los servicios de CRE dentro de tres años? FIGURE 19 USED IN REPORT Facilities and property management Gestión de infraestructuras e inmuebles
12%
11%
18%
Gestión deand proyectos y demanagement construcción Project construction
12%
11%
22%
Ejecución de operaciones Transaction execution
13%
Gestión demanagement operaciones Transaction
20%
Gestión energética Energy management
22%
Tecnología Technology
24%
Lease administration Administración de alquileres
27%
Project management office Oficina de gestión de proyectos
30%
Supply chain management Gestión de la cadena de suministro
30%
Change management Gestión del cambio
33%
Occupancy planning Planificación de ocupación
36%
15%
EstrategiaWorkplace de lugar de trabajo strategy
36%
20%
Portfoliode strategy Estrategia cartera
46%
Planificación y gestión inversiones Capital budget planning andde management
47%
11%
25% 27%
19%
28%
20%
12%
1–Totalmente interno 1 – Fully in-house
35%
38%
23%
13%
20%
19%
17%
25%
21%
31%
8%
17%
14%
15%
17%
20%
27%
19%
17%
9%
15% 19%
44
11% 13%
20%
19%
33
14%
26%
16%
11%
33%
22%
14%
22
25%
15% 15%
20%
10% 11%
18%
10%
8% 6%
5–Totalmente externalizado 5 – Fully outsourced
Base: 424 encuestados para estrategia de lugar de trabajo, planificación de ocupación, gestión del cambio, administración de alquileres, estrategia de cartera, gestión de operaciones, gestión de la cadena de suministro, gestión energética, oficina de gestión de proyectos, gestión de proyectos y de construcción, gestión de infraestructuras e inmuebles (empresas que externalizan); 240 encuestados para ejecución de operaciones, planificación y gestión de inversiones y tecnología.
Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015 23
24 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
LLEVAR LA FUNCIÓN DEL CORPORATE REAL ESTATE A LA EXCELENCIA
Los puntos de vista de más de 500 profesionales de CRE dibujan un cuadro que presenta retos para el presente y futuro del sector. Aunque se han hecho progresos en cuanto a la transformación estructural y en cuanto a procedimientos de los equipos de CRE, los profesionales del CRE se muestran preocupados con las limitaciones existentes en la capacidad de su área para establecer relaciones sólidas con los stakeholders del negocio y las áreas de apoyo.
La exigencia para que el CRE ejecute tareas tácticas y estratégicas continúa en ascenso, creando una “olla a presión” de expectativas que podría amenazar y perjudicar la evolución del rol del CRE. Como parte de la encuesta, pedimos a los encuestados que señalaran aquellas características que pensaban que podrían aumentar la aportación del equipo de CRE a la organización (Fig. 20).
Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015 25
En cierto modo, el mecanismo número uno de impulso –lograr ahorros de costes- es ilustrativo sobre el estado actual del CRE. La clara directriz para rendir cuentas al equipo directivo (en muchos casos, al CFO); la memoria muscular de los últimos años en los que los equipos de CRE han logrado ahorros de costes de dos dígitos y la fragilidad continuada del entorno económico y de operaciones, han generado la idea de que el éxito se basa en lograr más de lo mismo. Pero los equipos de CRE no pueden obtener ahorros de costes de forma continuada basándose solo en la actividad táctica del mercado o de la edificación. Llega un momento en el que lograr más ahorros de costes es contraproducente, y se vuelve necesario un planteamiento más integrado basado en la creación de valor y que cuente con nuevas medidas de éxito.
Pensamos que esta es la realidad, cada vez mayor, para muchos, y que los equipos de CRE deben empezar a prestar más atención a las acciones y estrategias que apoyan al negocio. Nuestros encuestados también lo admiten. La mitad de ellos considera que construir y mantener relaciones sólidas es un factor clave de impulso. Casi la mitad de los encuestados destaca la capacidad para analizar opciones y escenarios inmobiliarios (48 por ciento) o la generación de ideas para mejorar los resultados del negocio (37 por ciento) como cambios significativos positivos para el rol de CRE. La comunidad de CRE puede hacer muchas sugerencias sobre cómo impulsar esta aportación.
Figura 20: ¿Cuáles son las tres actuaciones/atributos que tienen el potencial de impulsar el rol del CRE dentro de tu organización? % ranking en los tres atributos principales Lograr ahorros desavings costes 69% Delivering cost Building andysustaining relationships Construir mantenerstrong relaciones sólidas 50% with el thenegocio business(fuera (outside con deCRE) CRE)
Analizar y escenarios Analysing real estateopciones options and scenarios 48% inmobiliarios
Generación de ideas para mejorar los Generating insights to improve business performance resultados del negocio 37% Orientación futuro 34% Forward al thinking Focusing on innovation, Centrarse en innovar; nuevos productos new products and services 25% y servicios Improving CRE team Mejorar las habilidades de comunicación 19% / relationship /communication relación de los equipos deskills CRE Business acumen 17% Ingenio para los negocios
Base: 491 encuestados (nivel 1); 488 encuestados (nivel 2); 481 encuestados (nivel 3) 26 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
Entonces, ¿de dónde surge el bloqueo? La figura 21 resume aquello que los líderes del CRE consideran son las principales limitaciones que tienen. Es destacable que los encuestados no consideren limitaciones financieras como algo a destacar. Así mismo, se reconocen limitaciones estructurales derivadas de falta de participación del equipo directivo o la descentralización del equipo pero, de alguna manera, quedan más abajo en la lista. En cambio, surgen dos limitaciones a considerar. La primera de éstas – la falta de datos o análisis para medir el valor o generar ideas que lo creen- está en línea
con el sentimiento expresado en nuestra reciente serie de informes (white papers) sobre datos y análisis en CRE1. En dichos informes, sostenemos que los equipos de CRE deben recoger datos y aplicar técnicas analíticas de predicción que sirvan de guía para la toma de decisiones de tipo inmobiliario y generar ideas que apoyen al resto del negocio. Para muchos, la información completa de CRE y la capacidad técnica avanzada de análisis se encuentran en una fase incipiente. Creemos firmemente que debe surgir una nueva ciencia de lo inmobiliario – en la que las estrategias se formulan y las decisiones se toman en base a datos y análisis precisos.
Figure 21: ¿Cuáles son las tres limitaciones más importantes que impiden que CRE se posicione como un valor añadido estratégico para tu organización? % ranking en los tres atributos principales Escasez Lack de datos y análisis que of effective dataefectivos and analytics 52% to measure value/generate insights permitan medir el valor /generar ideas Falta de integración con el resto del Lack of integration with 45% the wider business negocio Financial constraints Limitaciones financieras 43%
Falta Lack de participación of sustained/ sostenida/ consistent C-suite commitment consistente del equipo directivo 37% EquipoFragmented fragmentado o descentralizado or decentralized team 26%
Como señaló uno de los encuestados, la capacidad para “determinar y predecir las tendencias y perspectivas del mercado” es un requisito esencial de cara al avance de los equipos de CRE, así como la capacidad para “generar y presentar casos sólidos de negocio que resulten convincentes de cara a recomendaciones, así como la capacidad para realizar un análisis financiero preciso que apoye estos casos prácticos”. El inhibidor de segundo nivel - falta de integración con el resto del negocio - es consistente con muchas otras conclusiones – la excelencia en el CRE tiene que ver con la gente tanto como con los inmuebles. Los equipos internos de CRE deben que ajustar el conjunto de sus habilidades para dar prioridad a las habilidades interpersonales que, en muchos casos, están por delante de las habilidades técnicas de tipo inmobiliario. La falta de integración de los equipos de CRE con el resto del negocio muchas veces limita la efectividad, según el 45 por ciento de los encuestados a nivel global, así se desprende por tres de cada cinco encuestados de los Estados Unidos. Sin una integración e interacción más sólidas con los stakeholders del negocio, el valor añadido de los equipos de CRE siempre peligrará.
Conjunto de habilidades/ conocimiento Internal skill sets/knowledge 25% internos Lack of Escasez detechnology tecnología 22%
Base: 491 encuestados (nivel 1); 474 encuestados (nivel 2); 451encuestados (nivel 3)
1
http://www.jll.com/data-analytics
Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015 27
LOS “RASGOS PRINCIPALES” DE LOS EQUIPOS DE CORPORATE REAL ESTATE Llevar a los equipos de CRE a la excelencia exigirá mayores ajustes sobre sus estructuras para desempeñar las mismas tareas con un enfoque más eficiente y alineadas con el negocio. Esto también implica retar y facultar a los miembros del equipo de CRE para que adopten un nuevo estilo de operar que otorgue prioridad a la ciencia de los datos, una mayor perspectiva de futuro, liderazgo proactivo y análisis predictivo. Requiere un cambio de enfoque en la ejecución y especialización técnica – que puede seguir externalizándose – hacia conversaciones potentes y frecuentes con aquellos miembros del resto del negocio que tomen decisiones y se beneficien, en última instancia, de las decisiones en materia inmobiliaria. Las claves para mejorar el posicionamiento de los equipos de CRE en la curva de valor en beneficio de todos, se centran en aumentar las oportunidades de consulta e interacción con los directores de las unidades de negocio: compartiendo conceptos sobre CRE y enfoques de éxito sobre la línea de negocio; llevar los datos al centro del proceso en la toma de decisiones de CRE; y crear y dar respuesta a las opiniones de los stakeholders que se reciben de forma continua.
28 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
El reto para los líderes del CRE y sus equipos está claro. Para lograrlo deben aprender a: 1
ar respuesta a un mandato que va en D aumento, aportando a la organización un valor estratégico tangible.
2
ar prioridad al desarrollo de las habilidades D personales por encima del conjunto de capacidades relacionadas con los inmuebles.
3
rear una sólida plataforma de datos y análisis C para que la ciencia forme parte del trabajo del día a día y la estrategia a largo plazo.
4
rear una estrategia que aborde el amplio C conjunto de actividades que constituyen “el negocio habitual” sin que suponga un detrimento de la evolución hacia la figura del asesor de confianza.
5
acer uso de proveedores no solo para la H ejecución táctica, sino también para ampliar capacidades estratégicas como business intelligence y para tener mayor exposición a las mejores prácticas del sector.
6
lcanzar claridad y consenso sobre el A significado de Excelencia para una función moderna dentro del conjunto del CRE y medir su progreso y posición frente a sus competidores utilizando una herramienta de diagnóstico que sirva de referencia como la desarrollada por JLL (‘Great Traits’ of CRE).
¿QUÉ VIENE DESPUÉS? RECONOCER Y ADOPTAR LOS “PRINCIPALES RASGOS” DE LAS ORGANIZACIONES DE CRE
Las organizaciones de CRE comparan habitualmente sus resultados con otras similares y con los estándares del sector para valorar fortalezas y oportunidades de mejora. El grupo a tomar como referencia y los criterios comparativos pueden variar de una empresa a otra, en función de la tasa de crecimiento, edad y dinámica del sector. Hace 10 años, JLL publicó por primera vez material sobre el liderazgo intelectual en relación con los rasgos más llamativos del rol del CRE de alto rendimiento. Desde entonces, JLL ha desarrollado esta materia incorporando su amplia experiencia e investigación del sector, así como conversaciones y encuestas a clientes estratégicos. Éstas incluían el análisis de las fortalezas y debilidades de las plataformas organizacionales, roles cambiantes y dinámica del sector. Hicimos más modificaciones y mejoras sobre la base de las conclusiones resultantes de esta encuesta. De esta investigación y experiencia de cliente continuadas, han resultado los siguientes 11 rasgos clave de las organizaciones de alto rendimiento. JLL sigue trabajando en este estudio alrededor de los principales aspectos de las organizaciones de CRE de alto rendimiento, incorporando los servicios de benchmarking a las organizaciones y evaluando los resultados obtenidos frente a objetivos meramente financiero, participación de los empleados y sostenibilidad medioambiental. Pueden encontrarse más ideas y estrategias en el próximo informe What are the “great traits” of a corporate real estate organization? (¿Cuáles son los “principales rasgos” de una organización de corporate real estate?), que publicará JLL en el segundo semestre de 2015.
1
Están CENTRALIZADAS, DOTADAS DE FACULTADES Y ORIENTADAS A PROCESOS.
2
Aprovechan ANÁLISIS DE DATOS Y BUSINESS INTELLIGENCE.
3
Se centran en la EXCELENCIA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS.
4
Invierten en un ÁREA DE GESTIÓN DE RELACIONES INTERNA formal.
5
Proporcionan PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
6
Creen en la GESTIÓN DEL TALENTO activa.
7
Establecen una GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURAS coordinada.
8
Fomentan una cultura de la INNOVACIÓN.
9
Optan por un combinado de GESTIÓN DE SOCIOS/APALANCAMIENTO.
10
Son AGENTES DEL CAMBIO.
11
Formalizan GESTIÓN DE RIESGOS.
Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015 29
ACERCA DE LA ENCUESTA Este informe resume el conjunto de resultados globales del tercer Global Corporate Real Estate Survey de JLL. La fase de recogida de información concluyó en diciembre de 2014. Hemos recibido un total de 544 respuestas de ejecutivos de CRE repartidos por 36 países, gracias al trabajo de campo realizado online y por teléfono. El conjunto de encuestados también es representativo de diversos sectores de la comunidad empresarial. Nuestra muestra de base, utilizada en este informe, incluye 491 encuestados y más de 350 empresas, cada una de ellas con más de 1.000 empleados en todo el mundo.
30 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
Encuestados, por zona geográfica AMÉRICA
EMEA
101
177 Reino Unido Estados Unidos
Méxic o
APAC
Brasil
Francia
213 Holanda Alemania
China
Japón
India Australia
Respuestas por sector
Respuestas en función del tamaño de la organización
Servicios bancarios y financieros Banking and financial services Tecnología, medios Technology, media andy de comunicación telecommunications telecomunicaciones Manufacturing industrial Fabricaciónand e industrial
25%
Servicios profesionales Professional services
11%
Productos de consumo Consumer products
10%
24%
A C
9%
Sector Público Government
6%
Sanidad Healthcare
6%
26% Gran Largeempresa sized companies >100.000 >100,000empleados employees
19%
Energía Energy
A
B
50% B
Mediana sized empresa Medium companies 10.000 – - 100.000 10,000 100,000 employees
empleados C
24%
Pequeña empresa Small sized companies 1.000 1,000-–10.000 10,000 employees empleados
CONTACTOS
BORJA BASA
CARLOS CARBAJO
LUIS GIMÉNEZ
Consejero Director General Corporate Business
Director Asociado Corporate Business
Director Asociado Corporate Business
Borja.Basa@eu.jll.com +34 91 789 12 49
Carlos.Carbajo@eu.jll.com +34 91 787 77 28
Luis.Gimenez@eu.jll.com +34 91 787 77 23
32 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
CONTACTOS
PETER KAMP
RAFA POWLEY
NATALIA SOLANA
Director Tenant Representation Peter.Kamp@eu.jll.com +34 91 789 11 00
Director de Consultoría Estratégica Rafael.Powley@eu.jll.com +34 91 789 11 00
Directora de Operaciones Natalia.Solana@eu.jll.com +34 91 789 11 52
Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015 33
ACERCA DE JLL JLL (NYSE: JLL) es una firma de servicios profesionales y de gestión de inversiones que ofrece servicios inmobiliarios especializados a clientes que buscan un mayor valor por el hecho de ser propietarios, ocupar e invertir en bienes inmuebles. Con unos ingresos anuales de 4.700 millones de USD y unos ingresos brutos de 5.400 millones de USD, JLL cuenta con más de 230 oficinas, opera en 80 países y emplea cerca de 58.000 personas a nivel mundial. La firma proporciona servicios de externalización de gestión inmobiliaria para sus clientes, para una cartera de inmuebles de 3.400 millones de pies cuadrados o 316 millones de metros cuadrados, y ha realizado operaciones de venta, compra y financieras en 2014 por valor de 118.000 millones de USD. LaSalle Investment Management, su negocio de gestión de inversiones, gestiona activos inmobiliarios por valor de 55.300 millones de USD.
34 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015
ACERCA DE CORPORATE SOLUTIONS DE JLL El negocio de Corporate Solutions de JLL, líder en el campo de la externalización inmobiliaria, ayuda a las empresas a mejorar la productividad de costes, la eficiencia y el rendimiento de sus carteras inmobiliarias ya sean nacionales, regionales o globales, al generar colaboraciones para la externalización, para así gestionar y desarrollar servicios inmobiliarios para las empresas. Esta capacidad de prestación de servicios ayuda a las empresas a mejorar el resultado del negocio, especialmente cuando las empresas recurren a la externalización de su actividad inmobiliaria como forma de gestionar los gastos e incrementar la rentabilidad.
AGRADECIMIENTOS JLL agradece sinceramente la ayuda de los profesionales del CRE que han participado en esta encuesta. También queremos darle las gracias a Kadence International, nuestro socio de investigación en este proyecto. Cualquier comentario u opinión relacionado con los resultados publicados, que nos ayude a mejorar futuras ediciones y las hagan más valiosas para nuestros lectores, será bienvenido. No dejes de mandar un correo electrónico a Global CRE Trends si tienes cualquier comentario o te gustaría participar en futuras encuestas. Entra en jll.com/GlobalCREtrends para examinar con más detalle las conclusiones del informe. También se publicarán en dicha página, a medida que vayan dándose a conocer a lo largo del año, resultados adicionales para países y sectores concretos.
Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015 35
jll.com/GlobalCREtrends