Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación
NOMBRE: MARÍA JOSÉ PAREDES TITE DOCENTE: LIC. YURI ROSALEA
Octavo Semestre Septiembre 2018 – Febrero 2019
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Octavo Semestre
Septiembre 2018 – Febrero 2019
Contenido Universidad Técnica de Ambato................................................................................................. 3 Misión ......................................................................................................................................... 3 Visión .......................................................................................................................................... 3 Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación ...................................................................... 3 Misión ......................................................................................................................................... 3 Visión .......................................................................................................................................... 3 Carrera de Cultura Física ............................................................................................................ 4 Misión ......................................................................................................................................... 4 Visión .......................................................................................................................................... 4 Sílabo .......................................................................................................................................... 5 Programa Analítico ..................................................................................................................... 5 Perfil de Egreso ........................................................................................................................... 6 1.
TRABAJO INVESTIGATIVO PARCIAL I ................................................................................... 7
2.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................................. 7
3.
TRABAJO INVESTIGATIVO - PARCIAL II .............................................................................. 14
4.
PLANIFICACION ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL – PLAN OPERATIVO ANUAL ................... 14
5.
ANEXOS – Trabajos Investigativos .................................................................................... 23
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Universidad Técnica de Ambato Misión Formar profesionales líderes competentes, con visión humanista y pensamiento crítico a través de la Docencia, la investigación y la vinculación, que apliquen, promuevan y difundan el conocimiento respondiendo a las necesidades del país.
Visión La Universidad Técnica de Ambato por sus niveles de excelencia se constituirá como un centro de formación superior con liderazgo y proyección nacional e internacional.
Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación
Misión “Formar profesionales íntegros de tercero y cuarto nivel en Ciencias Humanas y de la Educación, con bases científicas y tecnológicas, para el desempeño competente en procesos educacionales y de desarrollo del ser humano, a través del ejercicio de la investigación y vinculación con la colectividad, que respondan a los requerimientos del entorno sociocultural.”
Visión “La Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación se constituirá en una institución de educación superior que garantiza la sustentabilidad y sostenibilidad en la formación de líderes profesionales, que transforman el contexto social en el área humanística y educativa del país, mediante la investigación científica y la práctica tecnológica, bajo principios éticos, políticos y culturales, que promuevan la calidad de vida y bienestar de los ecuatorianos.”
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Carrera de Cultura Física Misión “La Carrera de Cultura Física de la Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación de la Universidad Técnica de Ambato por sus niveles de excelencia se constituirá en un centro de formación Superior con liderazgo y proyección nacional e internacional”.
Visión “La Carrera de Cultura Física por sus niveles de excelencia se constituirá en un ente generador de cambio, con pensamiento crítico, reflexivo, creativo y competitivo, que permita ir hacia una educación, vida calidad.”
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SĂlabo http://humanaseducaciononline.uta.edu.ec/pluginfile.php/177637/mod_resource/content/ 1/Silabo%202018-2019.pdf
Programa AnalĂtico http://humanaseducaciononline.uta.edu.ec/pluginfile.php/177638/mod_resource/content/ 1/Plan%20Analitico%202018-2019.pdf
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Perfil de Egreso
Docentes en centros de desarrollo infantil fiscales, particulares y fisco misionales.
Administrador y/o director de centros de desarrollo infantil fiscal, particular y fiscomisionales.
Gestor de proyectos para el desarrollo de la educación infantil.
Supervisores de nivel inicial.
Motivadores y recreadores infantiles.
Asesores pedagógicos.
Apoyo profesional en fundaciones de ayuda a la niñez.
Promotores ONGs para el rescate infantil.
Docentes inclusivos.
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1. TRABAJO INVESTIGATIVO PARCIAL I 2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
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3. TRABAJO INVESTIGATIVO - PARCIAL II 4. PLANIFICACION
ESTRATÉGICA
INSTITUCIONAL – PLAN OPERATIVO ANUAL
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5. ANEXOS – Trabajos Investigativos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL PLAN OPERATIVO ANUAL
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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN CARRERA DE CULTURA FÍSICA
Tema: Objetivos Estratégicos AUTORES: MARÍA JOSÉ PAREDES CRISTIAN OSORIO BYRON TOAPANTA ALEJANDRO ROBALINO JAVIER ARROYO ALEXANDER PESANTES SEMESTRE: OCTAVO MODULO: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DOCENTE: LIC. YURY ROSALES RICARDO PERIODO: SEPTIEMBRE 2018 – FEBRERO 2019
RESUMEN Al realizar una planificación estratégica debemos seguir un proceso apropiado de formación de la futura empresa. La estrategia que acojamos se concreta con el planteamiento de Objetivos Estratégicos y con ellos concluimos una gran etapa, fundamental dentro del proceso estratégico. Si tuviéramos que seleccionar una palabra para tipificar este momento podríamos elegir “coherencia”, pues los Objetivos Estratégicos han de ser ante todo una versión fiel de la Estrategia Genérica adoptada, ellos se condicionan a la Misión-Visión-Valores y al Balance de Fuerzas de la empresa. Un Objetivo Estratégico es aquella formulación de propósito que marca la posición en que deseamos estar a largo plazo. Es la apuesta por algo que valoramos decisivo para el presente y futuro de la organización. Implica un riesgo y un resultado. Son en su conjunto las victorias que necesitamos alcanzar para conquistar la posición deseada. Es habitual que con ellos propongamos algunos cambios radicales de enfoque pues, en base a los Objetivos
Estratégicos,
se
tomarán
decisiones
relevantes,
comprometeremos
normalmente recursos significativos y no será fácil retornar a la situación de partida. Los Objetivos Estratégicos constituyen los ejes de acción de la empresa una vez delimitados, responden especialmente a la definición que hicimos de Factores Críticos de Éxito y Fuerza Impulsora de la empresa. Si la relación con el Cliente, por citar un ejemplo, se convierte para nosotros en un factor estratégico por el que pasa cualquier decisión que podamos tomar, es muy sensato suponer que nos propondremos varias metas de largo alcance asociadas a este factor-valor estratégico.
INTRODUCCIÓN Para hablar sobre los objetivos estratégicos debemos conocer lo que es la planificación estratégica lo que implica siempre hablar en términos globales y de la forma en la que se fijarán rumbos de comportamiento que necesariamente van a incidir de forma profunda y significativa en el acontecer futuro de la empresa u organización que la adopta. La planificación estratégica trae múltiples beneficios (que exceden a sus desventajas) si se aplica de la manera correcta, no obstante, conlleva riesgos inherentes que pueden ser superados con la adecuada vigilancia y control. Dentro de esta planificación estratégica encontramos los objetivos estratégicos de los cuales debemos conocer su meta principal para así establecerlos en base a nuestra organización o empresa. Para lograr una excelente planificación estratégica la empresa debe de dotarse de diferentes planes estratégicos los cuales son documentos en los que se resume los niveles económicos-financieros, estratégicos y organizativos, además del posicionamiento actual y futuro de la empresa. Con la elaboración de estos planes la empresa marcara diferentes estrategias de funcionamiento para lograr un posicionamiento actual y deseado para la empresa.
Palabras Claves: Planes Estratégicos, Planificación Estratégica, Objetivos Estratégicos.
OBJETIVO El objetivo de este trabajo es demostrar y exponer la importancia que tienen los objetivos estratégicos dentro de la planificación estratégica para diseñar un futuro deseable e inventar el camino para conseguir lo que una empresa se propone.
ESTRATEGIA El presente trabajo de investigación se realizó en varias fuentes de indagación que el internet nos brinda como google académico, libros en línea, plan de estudios de universidades y revistas online. Todo el grupo de investigación buscamos diferente material en las fuentes antes mencionadas, para así poder obtener la información necesaria para la indagación del tema de investigación.
RESULTADOS “Realizar planes estratégicos es una emocionante aventura que tiene el propósito de ayudar a pasar de una visión funcional a una visión estratégica global para lograr, por un lado, altos resultados de eficiencia, eficacia y productividad, y por otro, la supervivencia, la rentabilidad y crecimiento de las organizaciones en la dinámica competitiva actual.” (Palacios Acero, 2011) Para elaborar un buen plan o planificación se debe obtener un excelente análisis de la situación interna y externa, tanto pasada como presente, y que en efecto accede trazar en el futuro una ruta precisa, así como prever el diseño de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y una estructura organizacional descentralizada y flexible como complemento para facilitar el rumbo y la continuidad de la organización en el camino al éxito. Según (Palacios Acero, 2011) basado en el modelo de THOMPSON señala que “es recomendable diseñar un modelo de planificación estratégica que cumpla con los deseos estratégicos. Para lo cual la formulación del plan estratégico comprende las siguientes fases: 1. FORMULACIÓN DE PLANES a) Definir la misión de la Institución: declaración formal y escrita que representa el credo y la identidad de la organización. b) Establecer la visión: acto de verse en el tiempo y el espacio. Debe ser amplia retadora, posible y concreta. c) Fijar la filosofía de la empresa: sistema de valores, supuestos, creencias, cultura y principios, que permite a la empresa saber quiénes y en qué creer.
d) Fijar las normas y políticas direccionadoras: son los criterios y reglas de comportamiento que orientan y encausan el pensamiento y la acción para el logro de los objetivos. 2. PROGRAMAS O LÍNEAS DE DESARROLLO Es el desenvolvimiento analítico y temático del plan, indica los por menores de un proyecto determinado. Para esto se debe realizar una lista detallada de las distintas partes del trabajo a ejecutarse. 3. PROYECTOS Es el conjunto de actividades concretas que se realiza con el propósito de producir determinados bienes o prestar servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Los objetivos o acciones a realizar a corto, mediano y largo plazo se obtienen normalmente a partir del análisis del FODA. No deben ser muy ambiciosos ni muy pesimistas; tienen que ser concretos, cuantificables o cualificables para poderlos cumplir en un determinado tiempo. Es importante que tengan un responsable que los impulse, y reportar beneficios mayores que la inversión requerida. Los objetivos a largo plazo son los institucionales, globales o estratégicos. Nacen a partir de las oportunidades y amenazas del entorno externo de la organización y constituyen la categoría de objetivos innovadores. Requieren de sentido imaginativo, inventivo y creador. Pueden cambiar el carácter de la organización y son la esencia para el crecimiento de la empresa. Los objetivos de mediano plazo son intermedios, funcionales o tácticos. Normalmente surgen de las fortalezas y debilidades de la organización.
Pertenecen a la categoría de resolución de problemas. Son objetivos de mejoramiento, curativos y restablecedores. Los objetivos de corto plazo son los operacionales o regulares. Se relación con las responsabilidades cotidianas, continuas o recurrentes. Se desarrollan en el nivel de supervisión y operativo. La satisfacción de los objetivos regulares indica un buen desempeño; por otro lado, cuando estos no se cumplen, se tiene un síntoma de fallas en la supervisión o la necesidad de una capacitación o adiestramiento para otra posición. 5. PRESUPUESTO Establecer los presupuestos de ingresos y egresos, de tal manera que se pueda prever la adquisición y renovación de los equipos y tecnología requerida.” Para realizar una correcta planificación estratégica debemos seguir un proceso adecuado de formación de la futura organización o empresa, un modelo claro a seguir es el Modelo de Thomson que nos propone cinco puntos a seguir que son: formulación de planes, líneas de desarrollo, proyectos, objetivos estratégicos y presupuesto. Es así como podremos realizar una correcta y adecuada planificación estratégica para lograr y obtener los resultados que se buscan alcanzar con el pasar del tiempo. Según (Paez, 2012) las etapas del proceso de Planificación Estratégica son tres: “Etapa filosófica, Etapa Analítica y Etapa Operacional. 1. Etapa Filosófica.- En esta etapa se lleva a cabo el Proceso de Reflexión Estratégica, paso fundamental para un buen despliegue de la estrategia. Tenemos que reflexionar sobre los puntos clave de la estrategia y sus interrelaciones:
Valores
Misión
Visión
Políticas de Empresa Objetivos Corporativos
En la segunda parte de esta etapa definiremos nuestras pretensiones empresariales: ¿A quién queremos satisfacer? Todo el mercado: Estrategia Diferenciada o Indiferenciada Parte del mercado: Hay que escoger un segmento Alternativas de suministro de que disponen
Competencia
Productos Sustitutivos
Gama de productos y Servicios Tienen que percibirnos cómo su mejor alternativa de suministro. Ventaja diferencial o competitiva
Percibida y valorada por el mercado
Sostenible en el tiempo
Posicionamiento Ideal
Connotaciones y percepciones de nuestro mercado
Tienen que percibir nuestra ventaja competitiva
2. Etapa Analítica.- esta etapa se estructura en tres grandes bloques: Análisis Interno, Análisis Externo, Situación Actual
2.1. Análisis Interno.- está orientado a la búsqueda de las Fortalezas y Debilidades de nuestra Organización. Para ello, se ocupa de analizar:
La cadena de valor propia
Las capacidades y recursos de cada área funcional
La sostenibilidad de nuestra ventaja competitiva
2.2. Análisis Externo.- se centra en nuestro entorno global, detectando las Amenazas y Oportunidades que nos brinda. Se divide en:
Cadena de valor sectorial
Análisis de las fuerzas competitivas de Porter
Estudio de las barreras de entrada y salida
Situación competitiva de nuestra cartera de actividades
Análisis del Macro-entorno:
Económico
Político y Social
Tecnológico
Legal
Medioambiental
Análisis del Micro-entorno:
Mercado de oferta: competencia
Mercado de demanda: canales de distribución y consumidores
2.3. Situación Actual.- nos proporciona el punto de partida para fijar nuestra estrategia.
Capacidad productiva y posibilidades de subcontratación
Formación e integración de los RRHH
Capacidad financiera
Mix de ventas
Cuota de mercado por zonas
Márgenes medios de aportación
Cuenta de explotación comercial
Posicionamiento real
3. Etapa Operativa.- en esta fase tenemos que fijar los objetivos, definir cómo conseguirlos y trazar los planes de acción necesarios, por medio de las siguientes fases:
Toma de decisiones: fijar los objetivos de cada una de las áreas funcionales a corto, medio y largo plazo
Trazar el Plan Estratégico a medio y largo plazo para reducir debilidades, potenciar las fortalezas, protegernos contra las amenazas y aprovechar las oportunidades
Establecer los Planes Operativos para cada área funcional
Definir los sistemas de medición y control para detectar las desviaciones
Introducir las medidas correctoras apropiadas en función de las desviaciones detectadas
Un Plan Operativo es el documento que describe las acciones a desarrollar (indicando plazos, responsable, recursos asignados y presupuestos) para la consecución de los objetivos a corto plazo de las diferentes áreas funcionales de la empresa.” Según (Martínez Pedrós & Milla Gutiérrez, 2012) “Las organizaciones deben tener claramente articuladas las metas y objetivos para canalizar por toda la organización los
esfuerzos de los individuos hacia fines comunes. Las metas y los objetivos también proveen medios para asignar recursos eficazmente.” La misión, visión y objetivos estratégicos de una organización forman una escala de metas que definen las intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta objetivos estratégicos específicos y mensurales.
VISIÓN ¿Qué queremos ser?
MISIÓN ¿Por qué existimos?
VALORES ¿En qué creemos? OBJETIVOS ESTRATEGICOS ¿Qué debemos hacer? OBJETIVOS Y METAS a medio y corto plazo ¿Qué pasos debo dar? Figura 1: Decisiones estratégicas de más largo alcance FUENTE: (Martínez Pedrós & Milla Gutiérrez, 2012)
Los objetivos estratégicos son lo fines o metas que una organización busca alcanzar a largo plazo desarrollándolos de una manera estratégica, según (Escuela de Negocios, 2015) en su Módulo 2 nos indica que “podemos entender a los objetivos estratégicos como los que validan la visión y la misión que se ha planteado la empresa desde el punto de partida. Es decir, son las metas desarrolladas a nivel estratégico que una organización procura lograr a largo plazo”. Varias posturas señalan a los objetivos estratégicos como objetivos generales. Ya que estos están basados en la misión, visión y valores de la
organización que determinarán las labores que la organización llevará a cabo. El propósito de los objetivos estratégicos es brindar pautas de trabajo encaminadas al progreso de la actividad y el rendimiento de una organización. A esto se considera un paso previo para la elaboración de los objetivos opcionales. “Estos objetivos determinan la línea de acción, es decir, la estrategia y los medios que se necesitarán para cumplir la misión respetando la visión establecida” (Escuela de Negocios, 2015). En el área de la organización, los objetivos estratégicos hacen referencia a los planes generales que se plantea una organización empresarial, ya que forman parte de un plan de trabajo y se suelen desenvolver durante la planificación estratégica. Cada departamento de una empresa también suele desenvolver sus propios objetivos estratégicos teniendo en cuenta los objetivos generales. “Los objetivos estratégicos concentran los principales logros que debe cumplir la empresa para hacer su visión realidad. Y el cumplimiento de los objetivos estará en función de estrategias, actividades, indicadores, metas y responsables, los cuales deberán estar perfectamente alineadas para tener la mayor eficiencia y eficacia.” (Escuela de Negocios, 2015). • •
MISIÓN OBJETIVOS
VISIÓN
•
ESTRATÉGICOS • •
VALORES Figura 2: Objetivos estratégicos FUENTE: (Escuela de Negocios, 2015)
Estrategias: camino a seguir para conseguir los objetivos. Actividades: las cuales se ejecutarán para cumplir las estrategias. Indicadores: medidas estándares que sirven para evaluar las actividades. Metas: resultados numéricos que se esperan lograr. Responsable: área(s) que se encargarán de cumplir los resultados esperados.
La misión, visión y valores de una empresa son los elementos más importantes de la misma ya que se les considera como la columna vertebral de toda persona, equipo u organización. Según (Muñiz Gonzales, 2014) “la misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.” “La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1. lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2.
lo que pretende hacer, y
3. el para quién lo va a hacer; ” (Thompson, 2006) Por los conceptos anteriores se resume que la misión es el propósito general o razón de ser de la organización, la misma que expone a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos o servicio ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; es decir, es aquello que impulsa a todos quienes componen la organización a trabajar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las acciones, vincula lo esperado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas
Según (Muñiz Gonzales, 2014) “la visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.” “La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.” (Thompson, 2006) Por los conceptos anteriores se resume que la visión es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y estímulo para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de la competitividad. Es ese espacio en el futuro a donde queremos llegar con el paso del tiempo en un muy largo plazo. Una buena visión debe ser motivadora para todos los integrantes del equipo u organización, debe ser un mensaje claro y convincente. Una buena visión deber ser algo factible pero a su vez debe ser algo que no sea tan sencillo lograr, recordemos que una visión debe estar planeada a muy largo plazo. Según (Muñiz Gonzales, 2014) “los valores de la empresa define el sistema de la filosofía y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.” Esto nos indica que los valores de una organización o equipo de trabajo reflejan la cultura corporativa, son los elementos que rigen las reglas dentro de las cuales deben ayudar los
integrantes del equipo. Es importante que los valores caminen acorde a la esencia de la institución. Según (Martínez & Artemio, 2005) nos indica que “los objetivos deben poseer las siguientes características:
Alcanzables.
Comprensibles.
Deben ser cuantificados o expresados en cifras.
Están ubicados en un horizonte temporal.
Deben derivarse de las estrategias de la institución.
No deben ser abstractos.
Deben tener la capacidad de transformarse en tareas específicas.
Deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzo.
Deben ser múltiples.”
Los objetivos estratégicos se enfocan en los principales logros que debe alcanzar la empresa para hacer su visión realidad. Según (Escuela de Negocios, 2015) indica que las características de estos objetivos son: “Características de los objetivos estratégicos 1. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. 2. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
3. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. 4. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse. 5. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse. 6. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa.”
Según (Martínez & Artemio, 2005) identifican una serie de beneficios que otorga la definición de los objetivos estratégicos en una organización, que son los siguientes:
“Ayudan a concentrar y conservar recursos valiosos en la organización y a trabajar conjuntamente de un modo más apropiado.
Ayudan a motivar e inspirar a los trabajadores de la organización hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo.
Ayudan a resolver conflictos de intereses, cuando surjan, entre los miembros de la organización.
Ayudan a asegurar un mejor sentido de la equidad e imparcialidad en la asignación de incentivos.”
Según (Escuela de Negocios, 2015) nos platea que hay tres tipos de objetivos estratégicos, los mismo que ayudan a la empresa a lograr sus metas propuestas, estos son:
“Largo plazo: Están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo 3 años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio. Sobre los objetivos generales de una empresa: o Consolidación del patrimonio. o Mejoramiento de la tecnología de punta. o Crecimiento sostenido. o Reducción de la cartera en mora. o Integración con los socios y la sociedad. o Capacitación y mejoramiento del personal. o Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen la empresa. o Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia. o La fácil accesibilidad en la compra del producto. Medio plazo: Son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito. Corto plazo: Son los objetivos que se van a realizar en un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir
con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicidad.” Por lo antes mencionado los objetivos deben tener una serie de características entre estas están que deben ser alcanzables, prácticos, realistas, motivadores y comunicados con claridad para garantizar el éxito de la organización, ya que ayudan a las piezas que están interesadas en su logro a comprender su papel dentro del futuro de la organización, estableciendo así las prioridades de esta a través de los beneficios que nos brinda plantear estos objetivos estratégicos. Además, en gran parte representan el sentido y fin de la organización, crean una base para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y diversas actitudes, diseñar puestos y organizar las actividades que se realizaran en la empresa. Existen tres tipos de objetivos que son a largo plazo que son objetivos especulativos, mediano plazo que son los objetivos tácticos de la empresa y a corto plazo que son los objetivos operacionales los mismos que cada empleado busca alcanzar para que la organización o empresa avance y se desarrolle en el mercado. Según (Martínez & Artemio, 2005) se puede plantear el siguiente proceso para la formulación de los objetivos estratégicos:
“Realizar reuniones con las personas claves de la organización, y haciendo uso de herramientas como la lluvia de ideas se recolecta la información más relevante y se procede a formular los objetivos estratégicos de la empresa, enfocándose en las áreas o actividades (mercadeo, producción, rentabilidad, crecimiento entre otras) que conforman a la organización.
Definir los objetivos sobre la base de una acción, indicada por un verbo en infinitivo.
Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar aquellos que son redundantes y reformularlos de manera que se puedan englobar todos en uno solo. Es necesario organizar el trabajo futuro al interior de cada área. Es preciso priorizar los objetivos de cada una definiendo el o los objetivos más importantes que concentraran la atención. También puede ser que se relacionen los objetivos de cada área de tal modo que uno de ellos quede como objetivo general y los otros como parte de la estrategia a alcanzar.
Emplear indicadores que no son más que variables asociadas con los objetivos que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas.”
Ejemplos de algunos objetivos estratégicos que una empresa puede plantear:
CORTO PLAZO
Crecimiento de la cifra de negocios.
Sostenibilidad.
Fidelización de los clientes.
Ofrecer al cliente una gama de productos y
MEDIO PLAZO servicios excelentes.
Mantener y mejorar la reputación de la marca.
Desarrollar
una
LARGO PLAZO coherente y definida. Figura 3: Ejemplos de Objetivos estratégicos FUENTE: (Martínez & Artemio, 2005)
estructura
organizativa
CONCLUSIONES
Los objetivos estratégicos son uno de los componentes de la planificación estratégica, en la cual hay que seguir un proceso o modelo para realizar una adecuada planificación y mediante esto lograr que los objetivos estratégicos planteados cumplan con todas las expectativas que una empresa busca alcanzar en un futuro.
Se ha identificado la importancia que tienen los objetivos estratégicos para emprender actividades e influir en ellas y hacer que las empresas sean activas, es decir, que alcancen y cumplan con las metas planteadas dentro de las mismas.
Los objetivos estratégicos son aquellos que ayudan a una empresa a aceptar la visión y misión planteadas, con el fin de obtener modelos de trabajo dirigidas al crecimiento de las actividades y del rendimiento económico-financiero de una organización.
Las características de los objetivos estratégicos deben ser claros, flexibles, medibles, realistas, coherentes y sobre todo deben ser motivadores, ya que la persona responsable de dichos objetivos debe tener la responsabilidad para el cumplimiento de los mismos y no tener duda de su logro.
BIBLIOGRAFÍA Escuela de Negocios, E. d. (2015). Plan de Estudios. Europa, Europa: Cum Laude. Martínez Pedrós, D., & Milla Gutiérrez, A. (2012). La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a través del cuadro de Mando Integral. Madrid: Díaz de Santos. Martínez, D., & Artemio, M. (2005). La elaboración del plan estratégico a través del Cuadro de Mando Integral. España: Edigrafos. Muñiz Gonzales, R. (2014). Marketing en el siglo XXI. Madrid, España: Centro de Estudios Financieros (CEF). Paez, F. (2 de Octubre de 2012). CMI Gestión. Obtenido de CMI Gestión: http://cmigestion.es/2012/10/02/planificacion-estrategica-ii-lasetapas/?fbclid=IwAR2YE8dbtxNf-fN1jPvGP5CYfvb22kJz9WgndUmQ6mkQomOgWIVVyTwoP8 Palacios Acero, L. c. (2011). Dirección Estratégica. Colombia: ECOE Ediciones. Thompson,
I.
(2006).
PromonegocioS.net.
Obtenido
https://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html
de
INTRODUCCIÓN La planificación en las entidades, organizaciones y personas es una herramienta clave para la ejecución y logro de los objetivos de cada una de estas, por lo que hoy en día estamos obligados a un cambio permanente en el entorno, en los objetivos, en la forma de actuar, en las expectativas y en la disponibilidad de recursos. Por todo ello las organizaciones –y también los individuos– nos vemos obligados, cada vez con más frecuencia a reflexionar sobre el camino a emprender en el futuro, sobre qué hacer, por dónde ir. Es decir, las entidades –y las personas– se ven obligadas a planificar. El presente trabajo tiene como finalidad demostrar, exponer e interpretar la importancia que tiene la elaboración y puesta en marcha de la Planificación Estratégica Institucional (PEI) y del Plan Operativo Anual (POA) dentro de una organización; los cuales permiten diseñar un futuro deseable y crear un camino adecuado y bien elaborado para alcanzar y lograr los objetivos, metas y propósitos de la organización o empresa en el lapso de tiempo que la misma desee y se proponga. La Planificación Estratégica es el proceso por el que una organización, una vez analizado el entorno en el que se desenvuelve y fijados sus objetivos a medio y largo plazo, elige las estrategias más adecuadas para lograr aquellos objetivos y define los proyectos a ejecutar para el desarrollo de cada una de las estrategias. Todo ello estableciendo un sistema de seguimiento y actualización permanente que adapte los citados objetivos, estrategias y programas a los posibles cambios, externos e internos, que afectan a la organización. El Plan Operativo anual es el elemento de unión entre el nivel estratégico y el nivel operativo. Pretende conseguir los deseos de la organización a través de la acción diaria. Es decir conduce el “día a día” de la organización de acuerdo a los objetivos y estrategias elegidos. Es un programa organizado de actuaciones a realizar a corto plazo, seleccionadas de un Plan Estratégico a largo plazo, previamente establecido, y que están orientadas a conseguir objetivos relevantes para la organización y avanzar hacia su Visión de futuro durante el periodo de un año. Es considerado como un instrumento de planificación directiva a corto plazo que prioriza y determina los objetivos estratégicos anuales, asignando actuaciones y recursos a diferentes áreas de la Organización. En términos generales procura orientar la dinámica de los procesos y el uso de los recursos
disponibles, convirtiendo los propósitos institucionales en objetivos claros y evaluables a corto plazo. El PEI y el POA son planificaciones indispensables y necesarias dentro de la organización ya que permite y facilita el logro y cumplimiento de cada meta y objetivo propuesto previamente, por lo cual para la UNIDAD EDUCATIVA “NACIONES UNIDAS” es necesario e indispensable tener cada uno de estos planes para llevar a cabo el cumplimiento de cada objetivo planteado para el correspondiente año lectivo para el cual ha sido elaborado dichos documentos.
OBJETIVO El objetivo de este trabajo es expresar y exponer la importancia y estructura que tienen el PEI y el POA dentro de las empresas u organizaciones con el de diseñar un futuro deseable e ingeniar el camino para conseguir lo que la empresa se propone en su futuro y en un lapso de tiempo determinado.
PALABRAS CLAVES: Planificación, Planificación Estratégica Institucional y Plan Operativo Anual.
Todas las entidades y organizaciones, y por supuesto también las deportivas, se ven sometidas hoy en día a un cambio permanente en su entorno, en sus objetivos, en su forma de actuar, en sus expectativas, en la disponibilidad de recursos. Por todo ello las organizaciones –y también los individuos– se ven obligadas, cada vez con más frecuencia a reflexionar sobre el camino a abordar en el futuro, sobre qué hacer, por dónde ir. Es decir, las entidades –y las personas– se ven apremiadas a planificar. Como decía el célebre jesuíta aragonés Baltasar Gracián, en el prólogo señalado, planificar es «Pensar anticipado». Es decir, después de una reflexión, prever y decidir qué es lo que uno va a hacer. Muchos autores se han aventurado a hacer definiciones de “planificar” o de “planificación”, aun cuando, como dice Edward Quade «la planificación es algo difícil de definir aceptablemente; existen demasiadas interpretaciones sobre lo que significa la palabra planificación». Veamos, no obstante, alguna de estas: a) La planificación es un proceso que puede ser formal –escrito– o informal. Cuando pensamos en ir a esquiar o en ir de vacaciones, normalmente estamos hablando de planificación informal. Cuando compramos un piso con hipoteca podemos hablar de planificación formal. b) La planificación exige reflexión sobre nuestro entorno, sobre lo que ha pasado y pasa ahora a nuestro alrededor, sobre cuál es la situación actual en relación al tema que nos ocupa. c) La planificación supone, por otra parte, previsión de qué es lo que puede pasar – o qué es lo que va a pasar– en el futuro. La previsión es siempre anterior en el tiempo a la planificación, aun cuando forme parte de ésta, de la misma forma que la planificación es un proceso que precede a la acción. Todo el mundo antes de planificar –es decir, antes de decidir qué va a hacer– hace previsiones de futuro. Y aquél que dice que «nunca hace previsiones» está previendo que todo va a seguir igual y que no va a haber cambios. d) La planificación es una toma de decisiones sobre lo que se quiere hacer. La planificación exige, pues, optar, elegir, por una acción o conjunto de acciones, por una actitud, por unos proyectos, por unos caminos. Y como toda elección, la planificación siempre será un proceso incierto, con un gran componente humano, por muchos criterios y modelos que se apliquen a la hora de elegir el futuro.
e) La planificación implica, por último, una estrecha relación con el tiempo. Se puede planificar lo inmediato, lo relativamente próximo, lo lejano. Se introducen así los conceptos del corto, medio y largo plazo. La planificación es un proceso inseparable de la dirección. Evidentemente no es el único factor que determina la naturaleza de un puesto directivo. Pero sí probablemente el primero y uno de los más importantes. Si hay un elemento clave en la dirección de las organizaciones este es, sin duda, la planificación. Es decir, el análisis del entorno, la previsión, la fijación de objetivos, la elección de estrategias, la selección de proyectos y programas.
La planificación constituye un canal fundamental de información y comunicación entre toda la organización;
La planificación es un proceso que, al incorporar mecanismos de control y evaluación, proporciona una base para medir la eficacia y eficiencia de la entidad y para tomar – por parte del directivo– las medidas correctoras necesarias.
En consecuencia, la planificación formal –si es conocida por la organización– ayuda a la labor coordinadora del directivo.
La planificación está asociada asimismo a lo que se denomina “Dirección por objetivos” o “Dirección participativa por objetivos”. La dirección por objetivos es un sistema de gestión que parte de los siguientes fundamentos:
Todo lo que se hace en una organización debe tener un objetivo definido; – el objetivo es el núcleo de la actuación de una organización;
La motivación de las personas, su participación y su esfuerzo son los ejes de la misma;
El control y la retroalimentación permiten la mejora y la adaptación de las organizaciones al cambio permanente; Así pues, la planificación y la dirección por objetivos, con ser dos elementos que se desarrollan en niveles diferentes, tienen en común su razón de ser: los objetivos.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA El concepto de Planificación estratégica está ligado al “largo plazo”, a los “caminos y orientaciones que debe seguir una entidad en el futuro”, a “los objetivos de una organización”. Desde un punto de vista más concreto y más práctico –que es el que nos
interesa –podemos entender por Planificación estratégica: como el proceso por el que una organización, una vez analizado el entorno en el que se desenvuelve y fijados sus objetivos a medio y largo plazo, elige (selecciona) las estrategias más adecuadas para lograr esos objetivos y define los proyectos a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias. Todo ello estableciendo un sistema de seguimiento y actualización permanente que adapte los citados objetivos, estrategias y programas a los posibles cambios, externos e internos, que afectan a la organización. Boni Teruelo señala: “Desde nuestra perspectiva entenderemos por Planificación estratégica el conjunto de acciones orientadas a prever; en cada momento, las diversas alternativas posibles y a seleccionar e implementar aquéllas que mejor permitan cubrir la misión y objetivos definidos. La Planificación estratégica integra la misión, los valores, los principios y las políticas generales, objetivos y programas, en un todo coherente y contribuye a eliminar conflictos entre ellos.” Objetivos de la planificación estratégica La Planificación estratégica en una entidad y, por supuesto, en una organización deportiva pretende cumplir los siguientes objetivos: a) Reflexionar sobre los objetivos a medio y largo plazo de la organización y sobre las estrategias –los caminos– más adecuados para alcanzarlos. b) Establecer y fijar, para toda la organización esos objetivos y estrategias de tal manera que si la planificación es “formal”, ésta constituye una guía para la gestión diaria del conjunto de las personas que colaboran o trabajan en la entidad. Efectivamente, una cosa es reflexionar –tomarse un “tiempo muerto” para pensar, solo o en equipo, sobre el futuro– y otra es fijar, en un plan formal (en un documento) esos objetivos, estrategias, y, en definitiva, las prioridades de la organización. c) Implicar y motivar a los trabajadores y colaboradores de una organización en relación a las metas a alcanzar por la misma. El que los trabajadores –o voluntarios– de una entidad, en nuestro caso de una organización deportiva, conozcan el Plan Estratégico y hayan podido participar de alguna forma en su elaboración, puede ser en muchos casos un elemento motivador muy importante para el trabajo, que ayude a la identificación de las personas con la entidad, aunque
la tarea diaria de éstas poco o nada tenga que ver directamente con los grandes objetivos y programas. d) Estar preparado para el futuro. En efecto, una reflexión y un análisis de la situación actual y futura ayuda a fijar los objetivos de una organización y las estrategias para desarrollarlos con un mayor conocimiento y un menor riesgo. El establecimiento de un sistema de seguimiento y control y de una adaptación permanente de los planes –elementos consustanciales del proceso de planificación estratégica– permite, por un lado, cuando las cosas van bien, aprovechar al máximo los recursos y las oportunidades; por otro lado, cuando las épocas son difíciles, minimizar los riesgos, reaccionar a tiempo, establecer las prioridades con más precisión. Características de la planificación estratégica Seis son las características más importantes y significativas del proceso de planificación estratégica. Analicemos brevemente las mismas. 1. Formalidad Si bien la planificación, en general, puede ser formal o informal (cuando planificamos “ir a esquiar el domingo, si hace buen tiempo” lo estamos haciendo de manera informal), la planificación estratégica es una planificación formal. Es decir, conlleva un método en su realización, aprobación y seguimiento, y su resultado es un producto concreto, que llamaremos, en este caso, Plan Estratégico de una organización deportiva. Así pues, la planificación estratégica no es una mera reflexión en voz alta de un grupo de directivos sobre el presente y futuro de una organización –cosa que, por cierto, también es conveniente hacer de vez en cuando– sino que es un proceso más o menos complejo, que exige la aplicación de una metodología concreta –hay muchas formas de abordar ese proceso, ninguna es peor que otra– y que, por lo tanto, significa también una cierta disciplina y, como resultado, algo tangible: un Plan que recoja e integre todos los elementos en juego. 2. Globalidad La planificación estratégica es siempre global en relación a una organización o entidad. No se puede hablar de planificación estratégica de una organización como la suma de planes parciales concretos de las unidades de la organización. Al
contrario, la planificación estratégica es –en relación a una entidad– una planificación corporativa que afecta al conjunto de la organización, y señala sus objetivos y estrategias comunes, no sólo de una de las partes. 3. Realismo La planificación estratégica debe ser real, o, al menos, tomar la realidad como punto de referencia. Es normal a la hora de planificar confundir los objetivos “deseables” con los objetivos “posibles” (lo que nos gustaría hacer o dónde desearíamos llegar con lo que realmente podemos hacer o dónde realmente podemos llegar). En este sentido, la práctica regular –el hábito– de la planificación estratégica supone un cada vez mayor acercamiento a la realidad. Encontrar el punto ideal de realismo no es fácil. En efecto, unos objetivos ideales pueden darte ilusión y motivación al principio, pero cuando la práctica demuestra que éstos son inalcanzables, la planificación “hace aguas”, se arrincona y, probablemente, se abandona. Por el contrario, unos objetivos excesivamente ajustados a lo posible y seguro producen falta de motivación y la planificación, en lugar de incentivar el desarrollo; evolución y progreso de la organización, consolida la rutina de la misma. Encontrar el punto justo de lo posible y deseable es uno de los retos de los directivos, no sólo a la hora de planificar, sino también a la hora de gestionar. 4. Flexibilidad La planificación estratégica se caracteriza asimismo por su flexibilidad, es decir, por su capacidad de adaptación a los cambios del entorno, a las situaciones favorables o desfavorables que se nos puedan presentar. Precisamente, lo que le da sentido a la planificación estratégica es su flexibilidad. Una de las críticas que frecuentemente se le hace a la planificación estratégica es que «limita la capacidad creativa de la dirección de la organización». Precisamente, al contrario, la planificación estratégica flexible es la que permite desarrollar al máximo todas las potencialidades creativas de una organización, pues la propia planificación debe establecer condiciones –entre ellas la actualización continua y permanente –para que ésta no sea un corsé limitativo del funcionamiento de la entidad. Por eso los métodos estáticos de planificación no sirven. 5. Continuidad La planificación estratégica es un proceso continuo en el tiempo. Si bien es cierto que desde un punto de vista metodológico la planificación estratégica formal recomienda unos plazos y períodos concretos para el desarrollo de la misma, en
realidad todas las acciones a desarrollar en esos plazos y períodos deben estar hilvanadas para garantizar la continuidad del proceso. La planificación estratégica no es hacer un gran esfuerzo unos días y olvidarse hasta el año que viene. 6. Aceptación por el conjunto de la organización La planificación estratégica se caracteriza asimismo por ser un elemento vertebrador para el conjunto de la organización. El conocimiento y, en su caso, la aceptación por el conjunto la entidad de las líneas básicas de actuación –es decir, del diseño de futuro de la misma– es un elemento que define la planificación estratégica. Un proceso de planificación efectuado y aceptado sólo por una parte de la organización –la cúpula directiva– pero rechazado o desconocido por el conjunto de la organización no se puede llamar propiamente planificación estratégica. Esto es sumamente importante en el caso de las organizaciones deportivas –especialmente en las públicas y en las entidades sin fines de lucro. La planificación estratégica puede llegar a ser un elemento clave para definir la cultura de la organización. En realidad, la planificación estratégica es, sobre todo, un proceso, una forma de trabajar que impregna “la cultura de la entidad”, es una seña de identidad de la organización. Si la planificación estratégica se hace formal –es decir, siguiendo un método– permite la participación, de diferentes maneras y en distintos niveles, de mucha gente, en general del conjunto de la organización. De esa forma, los elementos de la organización “hablan el mismo lenguaje”, se comunican. Uno de los elementos más importantes para la motivación del trabajador en una empresa o de un colaborador en una organización deportiva es tener bien claro y aceptar la misión y los objetivos de la entidad y conocer las estrategias y los programas de la misma. Eso le permite encontrar con su trabajo, voluntario o remunerado, su ubicación en el marco de la institución y disminuye la incertidumbre del futuro, al conocer –y en muchas ocasiones compartir– las líneas futuras de actuación. La planificación en el sector deportivo El deporte, como uno de los fenómenos sociales y culturales más importantes de este siglo, tanto en su vertiente de espectáculo de masas como de práctica libre y voluntaria del ciudadano, se desarrolla, fundamentalmente, a través de entidades y organizaciones deportivas. Entidades con un origen asociativo en un principio, a las que se unieron corporaciones de carácter público después y sociedades mercantiles cuando el deporte se
convierte en objeto de consumo. Clasificar las entidades deportivas no es fácil, pero podemos agrupar las organizaciones deportivas, a los efectos señalados en el presente texto, en cuatro grandes grupos: – organizaciones deportivas públicas; – organizaciones deportivas privadas sin ánimo de lucro; – empresas de servicios deportivos; – sociedades anónimas deportivas. Veamos detalladamente sus características y los diferentes tipos de cada grupo. Las Organizaciones deportivas públicas Llamamos organizaciones deportivas públicas –o de carácter público– a las unidades administrativas, entidades, organismos o sociedades que las administraciones públicas han creado para desarrollar las políticas públicas de promoción del deporte y de construcción y gestión de instalaciones deportivas. Se van desarrollando en la medida en que las instituciones públicas comienzan a poder destinar recursos al deporte, fundamentalmente a partir de 1980 con los Ayuntamientos democráticos, y a través de la asunción de competencias por parte de las Comunidades Autónomas. Las Organizaciones deportivas privadas sin fines de lucro Las asociaciones deportivas privadas sin fines de lucro son el origen y la base del deporte en la mayoría de los países europeos. Fundamentalmente son asociaciones de dos tipos:
de primer grado, son personas físicas las que se asocian para crear una entidad con personalidad jurídica propia con el objeto de practicar o promocionar la actividad deportiva;
de segundo grado, son las citadas asociaciones las que a su vez se unen en una nueva entidad –que permite en ocasiones la incorporación de personas físicas– con el objeto de desarrollar conjuntamente programas deportivos.
En el primer caso, asociaciones de primer grado, el modelo por excelencia es el club deportivo. En el segundo, la federación deportiva. Todas estas asociaciones se caracterizan por la falta de ánimo de lucro, es decir, por no poder repartir beneficios entre los asociados. Las empresas de servicios deportivos Nacen y se desarrollan de forma paralela al impulso del deporte y al cambio de mentalidad de la sociedad española respecto a la práctica y son consecuencia de la mercantilización
y comercialización tanto de ésta –la práctica deportiva como elemento de consumo– como del espectáculo deportivo. Las empresas de servicios deportivos son entidades cuyo objeto principal es la obtención de beneficios y, por lo tanto, se rigen por los principios de gestión y mercado propios de la empresa privada. Surgen con cuatro orientaciones diferentes:
ofrecer una actividad de práctica deportiva organizada. Son las escuelas y gestionan instalaciones –instalaciones deportivas privadas con ánimo de lucro o incluso instalaciones públicas-;
organizar competiciones, deportivas, gimnasios, “campus de vacaciones”, compañías de promoción de deportes en la naturaleza, etc.;
gestionar actividades o instalaciones: empresas que desarrollan programas deportivos integrales sobre todo espectáculos deportivos, donde se integran los elementos estrictamente deportivos con los publicitarios.
desarrollar labores consultoras y de formación: informes, estudios, asesorías para planificación, actividades de formación, etc.
Todas estas empresas de servicios deportivos van a jugar un papel muy importante en el futuro. Los procesos de planificación estratégica de estas entidades están en línea con lo propugnado para la empresa privada en general, que es el sector del que, en definitiva, forman parte. Las Sociedades Anónimas deportivas Por último, el cuarto grupo, lo forman las singulares Sociedades Anónimas Deportivas, clubes profesionales a caballo entre la entidad mercantil pura y el club deportivo tradicional. Y digo a caballo porque, aun el cuándo desde punto de vista jurídico son sociedades mercantiles en toda ley, desde el punto de vista práctico siguen siendo entidades ciertamente especiales por su vinculación a una ciudad, por su todavía reciente puesta en marcha, por la distribución de las acciones –en algunos casos en muchas manos y pequeños porcentajes, en lo que constituye una suerte de “capitalismo popular”–. El plan estratégico de una organización deportiva Podemos llamar Plan Estratégico de una organización al producto resultante de la aplicación en la misma de un proceso de planificación estratégica. La planificación es un proceso, permanente y continuo en el tiempo, que pone en marcha la dirección de una
organización para abordar con el mínimo de riesgos el futuro. El Plan estratégico es el producto y resultado de ese proceso. Mientras que el proceso de planificación se mueve en el ámbito de las ideas y reflexiones, el Plan estratégico es un elemento concreto, definido y tangible. El Plan estratégico de una organización es un documento inseparable de la gestión directiva de la misma. Forma parte de los escasos papeles o documentos que un directivo debe tener encima de su mesa o al alcance de su mano. CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO Un instrumento útil y práctico para la organización significa que el Plan estratégico debe reunir una serie de características muy similares, en su descripción, a las establecidas para el proceso de planificación general. Un Plan estratégico debe ser:
Flexible, entendido como “no rígido”. En efecto, el Plan debe establecer la posibilidad de adaptación permanente, que es necesaria, más que nunca, en aquellos sectores –como el deporte– que están en constante evolución. El Plan es un instrumento que hay que seguir – para eso está hecho– pero no hasta el punto de no tener en cuenta las correcciones y desviaciones necesarias resultado de un mal diseño del mismo o de un cambio del entorno;
Global, o también corporativo, entendida esta característica como que el Plan abarca a toda la organización deportiva en su conjunto y no es una amalgama de planes sectoriales de las diferentes unidades de la entidad;
Operativo (real). Con frecuencia los planes suelen reflejar aspiraciones utópicas e ideales y por lo tanto tienen tendencia a alejarse de la realidad. Los planes estratégicos deben ser factibles de llevar a la práctica, y huir de metas muy bonitas pero inalcanzables;
Participativo. El plan estratégico de una organización deportiva debe ser el resultado de un proceso amplio de participación. Su elaboración, aprobación y puesta en marcha es una responsabilidad de los directivos –del equipo directivo de la organización– pero debe establecerse un sistema de participación que abarque al máximo de la entidad. Si este tema de la participación es cuestionable en una sociedad con ánimo de lucro –en una empresa, en una sociedad mercantil, etc.– no lo es una organización deportiva sin ánimo de lucro-club, federación, en
que la mayor parte de los colaboradores son voluntarios– o en un servicio deportivo de una Institución pública;
Formal. Es decir, escrito de acuerdo a una sistemática y metodología lógica y determinada, más o menos compleja en función de la dimensión de la organización de que se trate;
Conocido. Uno de los elementos claves del proceso de planificación estratégica –y por lo tanto, también del resultado del mismo –es que el plan sea conocido por el conjunto de la organización. Que los colaboradores, empleados o componentes de la organización identifiquen claramente los objetivos, estrategias y programas de esa organización. Un Plan estratégico, bien elaborado, bien diseñado y mayoritariamente asumido por el equipo directivo de la organización pierde parte de su utilidad práctica si no es conocido por los elementos que forman la entidad, del primero al último de los empleados o de los colaboradores voluntarios.
FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Cualquier proceso de planificación, en general, implica dos grandes fases: o Por un lado una fase analítica, en la que lo más importante es situarse frente al problema – en realidad, frente al futuro, no siempre problemático– y decidir qué camino tomar; o Por otro lado, una fase de programación de aquello que se ha decidido hacer. Debido a su carácter continuo, tiene además una tercera fase que es consustancial al proceso: el seguimiento y evaluación. Así, podemos establecer en tres, las fases de un Plan estratégico de una organización deportiva: 1) La planificación propiamente dicha. 2) La Ejecución (programación), a través del Plan Operativo Anual. 3) El seguimiento y evaluación. La planificación propiamente dicha corresponde al proceso de elaboración del producto que denominamos PLAN ESTRATÉGICO. Es la fase analítica en la cual se reflexiona sobre la situación, se fijan los objetivos y estrategias a medio plazo y se enumeran los proyectos a desarrollar a corto. Es una responsabilidad del equipo directivo de la organización, aun cuando se hayan establecido mecanismos de participación del conjunto de la misma. La ejecución y puesta en marcha del Plan estratégico corresponde al diseño
(programación) y desarrollo de lo que denominamos PLAN OPERATIVO ANUAL, y que se analiza más detalladamente en el capítulo octavo de este libro. El Plan operativo anual representa el conjunto de proyectos que es preciso llevar a cabo en un año –en una temporada deportiva– para lograr avanzar y alcanzar, total o parcialmente, los objetivos y estrategias fijados en el Plan estratégico. En este momento es muy importante tener en cuenta dos cosas: o El Plan estratégico y el Plan operativo anual son dos elementos complementarios e inseparables en la planificación estratégica. Son indisociables. No tiene ningún sentido elaborar un Plan estratégico de una organización deportiva si luego no se avanza ni se profundiza en la programación concreta de las acciones a llevar a cabo día a día para lograr los fines del Plan. Como no tiene sentido elaborar un plan detallado de todos los proyectos a desarrollar en una temporada deportiva si antes no se han fijado los objetivos de futuro y fines del club o de la federación, y los caminos o estrategias más adecuados para llegar a ellos. o Los horizontes del Plan estratégico y del Plan operativo anual son distintos. Mientras el primero se mueve en el medio-largo plazo (unos 4 años), el Plan operativo se mueve en el año –o en la temporada deportiva–. El seguimiento y evaluación corresponde a la fase que estudia y analiza el grado de cumplimiento del Plan Operativo y evalúa el Plan estratégico precisamente para dar pautas para su actualización. El Plan estratégico de una organización deportiva debe ser actualizado permanentemente. Eso es precisamente lo que permite adaptar las estrategias a los cambios que se producen en el mundo del deporte, y es esta actualización una de las características de la planificación estratégica. Actualizar constantemente significa, desde una perspectiva práctica en el mundo del deporte, adaptar anualmente el Plan estratégico y “desplazarlo” (deslizarlo) un año más en el futuro. El que los planes estratégicos se hagan con un horizonte de tres, cuatro o cinco años – creemos más recomendable cuatro años– no significa que cada tres, cuatro o cinco años haya que elaborar un Plan estratégico. El plan debe ir actualizándose y deslizándose año a año, permanentemente, y siempre con el horizonte de los próximos tres, cuatro o cinco años.
LOS ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA - ESQUEMA GENERAL (París Roche, 2011)
La toma de cualquier decisión en relación a los objetivos y estrategias a seguir en una organización deportiva está condicionada y depende, en gran medida, de la situación tanto externa como interna en la que esta organización se desenvuelve. Como hemos señalado antes, la planificación estratégica es, ante todo, un proceso, y ese proceso en sí mismo es tan importante como los resultados. La primera acción de un proceso de planificación estratégica es el ANÁLISIS DEL ENTORNO. El análisis del entorno pretende cumplir, de manera general, los siguientes objetivos: ofrecer un análisis integral de las fuerzas, presiones y situaciones que actúan y condicionan el marco en el que se desenvuelve una organización deportiva;
reflexionar, previamente al intento de definir nuestro futuro, sobre la situación interna de la entidad y sobre los factores externos que nos influyen y nos van a condicionar más adelante; identificar nuestros problemas, limitaciones y posibilidades y, por consiguiente, comenzar a identificar medidas –objetivos, estrategias, programas– para el futuro. Una de las formas más corrientemente utilizadas en el análisis del entorno en las organizaciones, y muy factible de aplicar a las organizaciones deportivas, es la metodología DAFO, acrónimo de cuatro conceptos fundamentales: o Debilidades (puntos débiles de la organización) o Amenazas (aspectos externos de fuera que nos pueden afectar negativamente) o Fortalezas (puntos fuertes de nuestra entidad) o Oportunidades (aspectos externos que pueden resultar positivos). La metodología DAFO intenta integrar en un mismo análisis los aspectos externos y los aspectos internos que nos influyen positiva o negativamente. Puede presentarse en un cuadro de doble entrada (cuadro DAFO) o simplemente mediante un listado de cada uno de ellos. LOS OBJETIVOS EN EL MARCO DE LA ENTIDAD DEPORTIVA «Objetivos son las situaciones a las que esperamos llegar, o los resultados que esperamos lograr con la implantación de determinadas acciones que son propias del proceso de gestión, dado que consideramos que esas situaciones y resultados son positivos para la organización y/o para quienes la dirigen o integran. La propia existencia de una empresa depende, fundamentalmente, de la existencia de objetivos comunes que permitan coordinar todas sus actividades de tal forma que todos los esfuerzos que se realicen se orienten a la consecución de metas y fines que sean los mismos para toda la organización» Una de las características de una organización es la de tener objetivos. Los objetivos son uno de los elementos que dan consistencia a una organización. Los objetivos generales de una organización deportiva se corresponden con lo que suelen ser los grandes objetivos de las empresas, que no siempre suelen ser los mismos a lo largo del tiempo y varían permanentemente en función de las circunstancias y de la época histórica.
Los objetivos generales de una organización deportiva tienen que ver con “la política” a desarrollar por esa organización deportiva en el futuro. Teniendo en cuenta el entorno, es decir, la situación actual y futura de la organización y los factores internos y externos que influyen positiva o negativamente en la misma, se deben fijar los objetivos y metas a alcanzar en un período de tiempo determinado. Los objetivos generales podemos definirlos también como “objetivos corporativos”, es decir, como los objetivos que identifican y son comunes al conjunto de la organización. Los objetivos ocupan el lugar central de una organización. Si representáramos en círculos concéntricos los elementos que constituyen el marco en él se encuadra una organización, los objetivos ocupan el lugar de conexión entre la filosofía y finalidad de la organización con las estrategias y proyectos concretos a llevar a cabo, según ilustra el cuadro.
OBJETIVOS EXTERNOS Y OBJETIVOS INTERNOS Los objetivos generales de una organización deportiva pueden ser externos e internos. Externos, cuando se refieren a conseguir un propósito que está fuera de la propia organización y están relacionados con la misión fundamental de la entidad: aumentar el número de federados, mejorar los resultados en las competiciones deportivas, luchar contra el dopaje, construir y poner en marcha nuevas instalaciones deportivas, incrementar el uso de las instalaciones deportivas, etc. Internos, cuando el propósito principal es propio de la organización: adecuar la organización a las necesidades actuales, mejorar la eficacia administrativa, simplificar los procedimientos de gestión.
Es normal encontrarse con diferentes niveles de objetivos, pero que en ningún caso deben ser opuestos o contradictorios. Los objetivos generales de una organización deportiva son comunes a toda a la organización. El hecho de que estos objetivos sean conocidos y aceptados por la organización, y que esta haya participado de alguna forma en su elaboración –a través de consultas, información pública, etc., facilita el que los objetivos operativos y sectoriales que se vayan marcando en cada unidad de la organización, objetivos todos ellos más concretos, se fijen teniendo en cuenta los objetivos generales de la misma y sean, en definitiva, un desarrollo de los mismos. A este proceso se le denomina «objetivos en cascada» u «objetivos descendentes», y se ilustra en el siguiente esquema: Formulación y selección de estrategias Podemos definir “estrategia” como el camino que nos permite alcanzar los objetivos fijados. Los objetivos se alcanzan a través y mediante las estrategias. El origen militar del vocablo se mantiene: “strategos” es el general que conduce al ejército en la batalla. El objetivo es ganar la batalla, la estrategia es el camino elegido para ello. En lo que a nosotros nos interesa, las estrategias siempre van asociadas a objetivos generales. Y aun cuando en ocasiones objetivos y estrategias se pueden confundir –por eso también se les llama a las estrategias “objetivos asociados”– son dos elementos diferenciados en un Plan Estratégico. Mientras que definir los objetivos es un proceso relativamente sencillo, puesto que coinciden con los deseos o intereses de la organización, y mediante un proceso de análisis y reflexión su fijación no ofrece problemas, la formulación y selección de estrategias plantea más problemas, puesto que siempre hay diferentes caminos y alternativas para llegar a un mismo objetivo. Las estrategias poseen casi las mismas características que los objetivos en una organización deportiva. Son:
específicas y concretas;
mensurables y evaluables;
realistas;
factibles de ser llevadas a cabo;
comprensibles;
motivantes para la organización.
La formulación o definición de estrategias y la posterior selección de las mismas es, sin duda, el proceso más complejo e importante de la Planificación estratégica. Como se ha señalado antes, definir los objetivos generales, políticos o corporativos de una organización deportiva es relativamente sencillo con un poco de análisis y reflexión. El problema se plantea cuando es preciso elegir la o las estrategias –los caminos– para lograr ese objetivo, puesto que no todas las alternativas posibles llevan al mismo resultado. Con esto podemos:
Incrementar los precios de las instalaciones.
Cambiar el modelo de gestión.
Desarrollar programas para incrementar recursos atípicos.
Reducir horarios de apertura de instalaciones.
Reducir personal. – Reducir gastos de funcionamiento.
Desarrollar programas de marketing para incrementar las utilizaciones.
Desprenderse de instalaciones.
Podemos elegir una, dos, todas las estrategias o agruparlas entre ellas. Pero siempre habrá una más importante que las otras, sobre la cual girará el mayor peso de las acciones. Y, además, para cada estrategia se nos plantean problemas que hay que prever. Por tanto, en esta parte del proceso de planificación estratégica nos encontramos con dos puntos a tener en cuenta: 1) Formular estrategias, es decir, definir las posibles estrategias y alternativas. 2) Seleccionar las estrategias que vamos a aplicar. El primer proceso es relativamente sencillo. Se trata de formular simplemente un listado de estrategias posibles a aplicar para llevar a cabo nuestros objetivos. Para ello basta con hacer una descripción gráfica de los elementos que intervienen en el cumplimiento del objetivo. Si nuestro objetivo es disminuir el déficit que generan las instalaciones deportivas municipales – o determinado programa de competiciones de una federación deportiva– se trata de analizar todos los elementos que inciden en la generación del déficit. Los costos, los ingresos, los horarios, la calidad del servicio, el modelo de gestión, etc. Incluso la misma existencia del servicio –de la instalación-. Con ese análisis es
relativamente sencillo hacer un listado de “estrategias”, formuladas en términos comprensibles y claros. El segundo proceso es el núcleo de la cuestión en la Planificación estratégica y es la SELECCIÓN de estrategias. Formularlas es sencillo, seleccionarlas es otra cosa. «El desarrollo de un plan estratégico es más un arte que una ciencia». Por eso, seleccionar estrategias es un arte, no una ciencia. PROYECTOS La actuación de una organización deportiva y el desarrollo de sus competencias y funciones se manifiestan a través de la puesta en marcha y ejecución de diferentes acciones, programas y actividades a los que a partir de ahora denominaremos proyectos. Normalmente, y teniendo en cuenta el poco hábito de planificación y la falta de medios y previsión de nuestras organizaciones deportivas, es muy difícil distinguir en el funcionamiento de las mismas una compartimentación de actuaciones por proyectos definidos. Más bien el día a día de nuestras federaciones, clubs y servicios de deportes se parece a una amalgama de actuaciones desconexas, que se van abordando en la medida que se presentan, unas veces porque la premura de tiempo lo exige, otras porque nos interesa quitárnoslas de encima. Y, sin embargo, los Proyectos son los elementos sobre los que gira el funcionamiento de las entidades deportivas. Los proyectos a desarrollar por una organización deportiva son los instrumentos que permiten alcanzar los objetivos fijados a través del desarrollo de las estrategias seleccionadas. Y mientras los objetivos se mueven en el ámbito de los deseos –y en parte de lo abstracto–, los proyectos son cosas tangibles y concretas. En realidad existe muy poca diferencia entre “proyecto” y “programa”; los dos conceptos tienen relación con «algo que se detalla, algo que se avisa por escrito que se va a hacer sobre un tema o cuestión». Los Proyectos son, a su vez, los elementos de conexión y enlace entre el nivel estratégico y el nivel operativo. Es decir, son los elementos de unión entre el Plan estratégico y el Plan operativo anual de una organización deportiva. En efecto, los proyectos deben figurar reseñados en el Plan estratégico de una organización deportiva y en su actualización permanente (anual) y son a su vez la pieza clave del Plan operativo anual, que los desarrolla. Mientras que en el Plan estratégico, que tiene un horizonte de 3, 4 ó
5 años, los proyectos sólo están definidos o enumerados, en el Plan operativo anual estos proyectos están desarrollados y desmenuzados. Como señalábamos en el capítulo 3, la ejecución del Plan estratégico se hace efectiva a través del Plan operativo anual. El nexo de unión son los proyectos. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS Los proyectos presentan las siguientes características: a) Son claros y bien definidos El enunciado de los proyectos debe reflejar clara y directamente el contenido fundamental del mismo, huyendo de los enunciados retóricos: “Construcción del Complejo Deportivo de...”; “Campeonato de España de”; “Proyecto de Reglamento de...”; “Centro de Medicina Deportiva”, etc., son ejemplos de proyectos claros y definidos. b) Tienen establecida claramente la temporalidad Los proyectos tienen fijada su duración en el tiempo. En este sentido, podemos clasificar a los proyectos en tres tipos:
Proyectos puntuales: son aquellos que tienen fijada claramente una fecha de principio y una fecha de final. Son únicos e irrepetibles;
Proyectos cíclicos: son aquellos que aun pudiendo tener un punto determinado de comienzo y final, se repiten continuamente –normalmente cada año– en el funcionamiento de una organización deportiva;
Proyectos permanentes: son los que responden a servicios o actividades que están permanentemente activos en la trayectoria de la organización.
c) Son perfectamente evaluables Los proyectos son evaluables objetivamente, tanto en términos de ejecución (SÍ o NO –sí se ha construido tal instalación en el tiempo determinado, sí se ha celebrado tal competición– o también el porcentaje de ejecución del proyecto), como en términos de calidad de la misma: el resultado final era el esperado, mejor o peor. d) Van siempre asociados a un presupuesto Los proyectos, como elementos concretos y bien definidos que son, deben ir siempre asociados a un presupuesto. De hecho, el presupuesto es una parte –en ocasiones la más importante-del proyecto. El presupuesto es una parte integrante
del proyecto. Y si los proyectos pasan a formar parte del Plan estratégico –y en consecuencia del Plan Operativo anual–deben contar con la financiación necesaria para los mismos, financiación que debe figurar consolidada en el presupuesto general de la organización. e) Poseen un responsable Por último, otra de las características de los proyectos en las organizaciones deportivas es que cada proyecto tiene un responsable determinado (de planificación y ejecución), que no suele ser, evidentemente, el responsable último de la organización. De la misma forma que el Plan estratégico, una vez fijados los objetivos y estrategias a largo y medio plazo, debe enumerar los proyectos a desarrollar a corto y su carácter temporal (puntuales, permanentes o cíclicos), tiene que establecer asimismo las personas de la organización responsables de cada uno de los proyectos. Un proyecto determinado dentro de un plan amplio, sin responsable definido, es un “deseo”, “una posibilidad”, “una intención”. Si formulamos proyectos que desarrollan las estrategias, pero en ese momento no somos capaces de fijar quién es el responsable de cada uno de ellos, lo más probable es que algún proyecto, por lo menos a corto plazo, no se lleve a la práctica.
EL PLAN OPERATIVO ANUAL La dificultad surge cuando tratamos de convertir la planificación estratégica en acción. Es decir, cómo desarrollar los proyectos y cómo aplicarlos para lograr los objetivos que nos hemos fijado. Con frecuencia ocurre, y también se ha comentado anteriormente, que se elabora el Plan estratégico –siempre con cierta indiferencia por parte de muchos miembros de la organización-, se presenta incluso públicamente, se edita un documento y, después de ese notable esfuerzo, se arrincona en una estantería de los despachos de los dirigentes; se olvida, y se sigue haciendo lo mismo. El desarrollo del Plan estratégico se produce con la elaboración y puesta en marcha de lo que denominamos Plan Operativo anual (documento que puede recibir otros muchos nombres: Plan Director, Programa anual, etc.). El Plan Operativo anual es el elemento de unión entre el nivel estratégico y el nivel operativo. Pretende conseguir nuestros deseos como organización a través de la acción diaria. Significa conducir el “día a día” de nuestra organización de acuerdo a los objetivos y estrategias elegidos. Programa organizado de actuaciones a realizar a corto plazo, seleccionadas de un Plan Estratégico a largo plazo, previamente establecido, y que
están orientadas a conseguir objetivos relevantes para la organización y avanzar hacia su Visión de futuro durante el periodo de un año. Se trata pues de un instrumento de planificación directiva a corto plazo que prioriza y determina los objetivos estratégicos anuales, asignando actuaciones y recursos a diferentes áreas de la Organización. En términos generales pretende orientar la dinámica de los procesos y el uso de los recursos disponibles, convirtiendo los propósitos institucionales en objetivos claros y evaluables a corto plazo. Esto se traduce en:
Dirigir “el cambio anual” hacia la Visión que tiene el equipo directivo
Comunicar los objetivos prioritarios, conectando la gestión diaria con la Estrategia
Asignar recursos en función del coste-beneficio y aportación de valor
Implicar y coordinar esfuerzos de los líderes y sus equipos
Reducir la improvisación y prevenir riesgos
Medir y transmitir credibilidad y confianza en la gestión de la organización
Optimizar los resultados con recursos limitados.
El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio. El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...). CARACTERÍSTICAS DEL PLAN OPERATIVO ANUAL (POA) El POA presenta las siguientes características: El Plan Operativo Anual está asociado al Plan estratégico de la organización. Es un elemento inseparable y consustancial del mismo. Es perder el tiempo hacer uno y no hacer el otro. Es inútil proponer objetivos y seleccionar las estrategias más adecuadas, si luego no programamos nuestra acción diaria, trimestral, de temporada deportiva o anual de acuerdo con los mismos. O, viceversa, es inútil programar muy bien nuestro corto plazo sin haber fijado antes nuestro terreno de juego, nuestros límites y nuestra dirección.
El Plan Operativo anual está asociado al presupuesto de la organización. En efecto, es el presupuesto de la organización quien podrá marcar los proyectos a poner en marcha por la organización en cada año o temporada deportiva. Y, por lo tanto, el POA estará íntimamente relacionado con el presupuesto, que de alguna forma es una parte integrante de aquél. El Plan Operativo está asociado asimismo a la gestión. El POA es el instrumento básico de gestión de una organización deportiva, puesto que en él se incluyen todos los proyectos a desarrollar por la organización en un año o en una temporada deportiva. Es la guía de gestión de la organización. Si bien el concepto “gestión” es mucho más amplio que la planificación y la programación, pues éstas son sólo componentes de aquella, desde nuestro punto son sin duda los aspectos sobre los que gira la gestión. Sin una buena planificación y programación del trabajo a desarrollar en una organización deportiva, de nada sirve tener la mejor estructura, la financiación idónea o los mejores programas de marketing. El Plan Operativo Anual está asociado al rendimiento del personal. En el caso de las organizaciones deportivas profesionalizadas –es decir, aquellas que cuentan con una mínima estructura profesional – el POA se convierte en una herramienta útil para evaluar el desempeño del personal. El POA define muy nítidamente los proyectos y tareas a desarrollar, los responsables, las fechas, los resultados esperados, los productos finales. Está, pues, íntimamente relacionado con lo que “cada uno tiene que hacer” cuando el Plan se elabora y permite “medir lo que cada uno ha hecho y cómo lo ha hecho” cuando éste se evalúa. CONSTRUIR EL PLAN OPERATIVO ANUAL La elaboración del Plan Operativo Anual (o como cada organización quiera denominarlo) se basa en el desarrollo de los proyectos seleccionados en el Plan estratégico. Es decir, en establecer y definir una serie de elementos que configuran el proyecto. Estos elementos son: Título del proyecto. Como se ha señalado anteriormente, hay que huir de proyectos confusos. Es preciso hacer un esfuerzo en definir proyectos claros y concretos. Esfuerzo que debe hacerse en la elaboración del Plan estratégico. Responsable y colaboradores. Cada proyecto tiene un responsable para su ejecución y el POA debe establecerlo. Asimismo, y si existen, se fijan los
colaboradores de ese responsable. En las organizaciones de una cierta dimensión el responsable puede ser un cargo o puesto de la organización–”director técnico”, ”vicepresidente”, ”director de la escuela de entrenadores”, ”jefe de la instalación”, etc. –, una unidad técnica –en cuyo caso el responsable es el jefe de esa unidad– o un nombre propio. En las organizaciones pequeñas –una sección de un club polideportivo, por ejemplo– el responsable de un proyecto es mejor que tenga nombre propio, ya que siempre suele ser el entrenador, el delegado o un colaborador voluntario. Inicio y final del proyecto. Es necesario fijar, por un lado, el carácter temporal del proyecto –puntual, cíclico o permanente– y, en los dos primeros casos, fijar el inicio y el final del proyecto. Recursos financieros. Es decir, el presupuesto necesario para el desarrollo del proyecto y, en su caso, la partida establecida en el presupuesto de la organización. Este punto merece un comentario más detallado. (París Roche, 2011) PARTES DEL PLAN OPERATIVO ANUAL
El seguimiento del plan estratégico El seguimiento del Plan Estratégico de una organización cualquiera –en este caso de una organización deportiva- es uno de los elementos clave del proceso de planificación. Ya señalábamos en capítulo tercero que la planificación estratégica constaba de tres fases: la planificación propiamente dicha, la ejecución (programación o implantación) a través del Plan Operativo anual y el seguimiento y evaluación del mismo. Precisamente dos de las características básicas de la planificación estratégica eran su flexibilidad y su capacidad y necesidad de adaptación permanente. En efecto, la planificación estratégica es un proceso continuo y, por lo tanto, una vez puesta en marcha la misma es preciso conocer el grado de cumplimiento de los objetivos. Para ello debemos:
Implantar un sistema de control, es decir, diseñar un sistema por el cual dispongamos de la información necesaria sobre el grado de cumplimiento de los objetivos. Analizar esa información y compararla con los marcos de referencia que nos hayamos dado, es decir, evaluar. No sirve de nada en una organización deportiva, y se ha repetido hasta la saciedad, poner en marcha un proceso de planificación sin establecer un sistema de seguimiento, control y evaluación. No sirve de nada hacer el esfuerzo inicial, y luego abandonar el Plan. La selección de indicadores Para controlar –medir- y para evaluar la implantación y el desarrollo de la planificación estratégica es necesario dotarnos de unas herramientas lo más objetivas posibles: los indicadores. Los objetivos y estrategias muestran metas, deseos a alcanzar, caminos y direcciones que tomar para alcanzar esos deseos. Pero es preciso “cuantificar” el deseo, para poder saber si hemos alcanzado nuestro objetivo plenamente, si lo hemos hecho parcialmente, si estamos equivocados en nuestra dirección. Tipos de indicadores Desde un punto de vista práctico, y con carácter general podemos establecer dos tipos de indicadores: o Indicadores cuantitativos: cuando su base de referencia es una determinada cantidad, porcentaje o número de algo.
o Indicadores cualitativos: se establecen sobre cualidades o situaciones a lograr o mantener, o en términos de sí/no. EL SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO En el seguimiento del Plan estratégico de una organización deportiva distinguimos dos niveles diferentes de actuación: o Nivel operacional, donde se aplica la Evaluación permanente del Plan Operativo Anual; o Nivel estratégico, a través de la Evaluación anual del Plan Estratégico. La Evaluación permanente del Plan Operativo Anual
La evaluación permanente del POA se establece como el mecanismo diario que nos mide el grado de cumplimiento y ejecución de los proyectos a desarrollar, en un año o en una temporada deportiva, para lograr el cumplimiento del Plan estratégico. Como ya se ha comentado anteriormente, el proceso de planificación estratégica consta de tres fases que es importante tener presentes siempre. La primera, el proceso de planificación propiamente dicho, cuyo resultado es un documento que llamamos Plan estratégico, elaborado con una perspectiva de tres, cuatro o cinco años; la segunda fase, en la que tratamos de implantar ese plan estratégico, es decir, de transformar nuestros deseos en la acción diaria de nuestra organización a través del conjunto de proyectos que conforman el Plan Operativo Anual; la tercera, el seguimiento y evaluación de ambas, tanto el seguimiento permanente de la acción diaria, como el seguimiento anual de los objetivos. La evaluación permanente del POA tiene como objetivos:
Conocer el grado de ejecución de los proyectos de la organización y si éstos se están desarrollando en el tiempo inicialmente previsto;
Analizar los posibles “cuellos de botella” que puedan producirse en el funcionamiento de la entidad y que impiden desarrollar los proyectos establecidos en su tiempo y, en consecuencia, cumplir los objetivos del plan estratégico;
Conocer y analizar los retrasos que puedan producirse y poner los medios para corregirlos;
Anticiparse a los distintos problemas que en la gestión diaria puedan aparecer.
El uso de apoyo informático en la elaboración del Plan Operativo Anual permite un seguimiento permanente día a día –instantáneo– del grado de cumplimiento de cada proyecto y del conjunto de la organización. Este planteamiento tiene un cierto sentido en aquellas organizaciones de una determinada envergadura –más de 30 o 40 proyectos-. Pero, en general, y tanto para las organizaciones medias como para las pequeñas, es perfectamente útil un seguimiento mensual, bimensual e incluso trimestral. En estas últimas entidades, al no manejar gran cantidad de información y referirse a un número limitado de proyectos, el seguimiento puede hacerse de forma manual. La Evaluación anual del Plan estratégico El segundo factor importante de seguimiento del plan estratégico es hacer su evaluación anual. Este proceso de evaluación se efectúa sobre dos elementos concretos:
La evaluación final de Plan Operativo anual, en su conjunto;
El grado de cumplimiento de los indicadores establecidos el Plan Estratégico.
En efecto, en el primer caso se trata de analizar, al final de año o temporada el grado de ejecución del Plan operativo anual. Para ello nos servimos del informe final, que puede tener la misma estructura que la propuesta en el ejemplo anterior para cada período. Este informe final nos permite conocer el grado de cumplimiento del conjunto de proyectos, el grado de cumplimiento de éstos por objetivos estratégicos, por áreas u unidades de la organización, y nos permite analizar los posible “cuellos de botella”, los proyectos problemáticos y analizar sus causas. En el segundo caso, se trata de analizar si hemos sido capaces de alcanzar los indicadores que establecíamos en el Plan estratégico: si hemos alcanzado el número de usuarios o licencias federativas que esperábamos, si hemos alcanzado los resultados deportivos, si hemos disminuido los accidentes deportivos o las lesiones, si hemos disminuido el déficit de las instalaciones, si hemos aumentado los ingresos de las mismas, si hemos logrado disminuir el número de reclamaciones, si hemos disminuido el absentismo laboral de los empleados de las piscinas, si hemos aprobado las normas que pretendíamos, si hemos ejecutado el 100 % de la inversión, etc. OBJETIVO DE LA EVALUACIÓN: LA RETROALIMENTACIÓN El objetivo del proceso de seguimiento y evaluación del Plan estratégico es la retroalimentación. Es decir, establecer los sistemas de información necesaria a todos los niveles para actualizar permanentemente los objetivos y estrategias de la organización. Hay un nivel de retroalimentación operativa –más inmediata- sobre la acción concreta de las unidades de la entidad en el desarrollo de los proyectos: los informes periódicos sobre el grado de cumplimiento del POA cumplen esa función. Pero hay otro grado de
retroalimentación estratégica que es el que nos va a permitir actualizar el Plan estratégico de la organización. El proceso de planificación estratégica es un elemento vivo, que necesita permanentemente –en nuestro caso, cada año o cada temporada deportiva- una revisión total, que tendrá en cuenta tanto la información que le suministremos, como las variaciones del entorno, como la formulación de nuevos objetivos. Las funciones que cumple la retroalimentación en el proceso de planificación estratégica están resumidas en el siguiente cuadro: (París Roche, 2011)
SEMEJANZAS Y DIFERENTES DEL PEI Y POA
SEMEJANZAS ENTRE EL POA Y EL PEI 1.-Están vinculadas y son coherentes. 2.-Son herramientas de la planificación para dar un orden lógico. 3.-Utiliza los recursos disponibles de la empresa. 4.-Permiten lograr resultados de manera planificada. 5.-Son instrumentos al hacer de cada institución. 6.-Los indicadores deben expresarse en términos de cantidad, calidad y tiempo.
DIFERENCIAS POA
PEI
Los objetivos y las directrices son a El plan estratégico es a largo plazo. corto plazo.
Es el insumo básico para preparar
Objetivos y metas evaluables a corto planes operativos anuales. plazo.
Líneas que marcaran el futuro de nuestra empresa.
MODELO DE FICHA CON TODOS LOS ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACIÓND DEPORTIVA (París Roche, 2011)
FICHA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DEL PLAN OPERATIVO ANUAL (ParÃs Roche, 2011)
CONCLUSIONES
La planificación en un componente importante para implementar estrategias dentro de la empresa u organización, en el cual plasmamos un proceso o modelo a seguir para lograr que los objetivos planteados cumplan con todas las expectativas que una empresa pretende alcanzar en un futuro.
Es indispensable para la elaboración de una Planificación Estratégica Institucional y de un Plan Operativo Anual seguir y cumplir con los pasos y estructura que estas tiene con el fin de crear correcta y claramente cada una de las planificaciones.
Se ha identificado la importancia que tienen el PEI y el POA dentro de la organización para el cumplimiento de cada uno de los objetivos planteados previamente por la organización.
El PEI y el POA permiten a la organización realizar evaluaciones y seguimientos constantes, cambios y modificaciones para el bienestar y éxito empresarial y sobre todo permite ejecutar proyectos para lograr cada uno de los objetivos de la empresa en un lapso de tiempo determinado por la misma.
Bibliografía París Roche, F. (2011). La planificación estratégica en las organizaciones deportivas.
México: Paidotribo .