Año 7 - N°17
Abril de 2005
Es una publicación de Fundación International Pharma
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LAMOTIVACI DE LA FUERZ DE VENTAS. Management, estraté'yico
DUÉJ'J&íftü ÍJJJJ, Management v resultados
y j^üí/jíij^:;.!' Management y calidad
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Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación
Consejo Editoria
International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - 7° P. of. 46/47
(C1017AAK) Buenos Aires,
República Argentina. Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151
Norberto Bonaparte (Argentina) Eduardo Rabello (EE.UU.)
José Ariovaldo Granja (Brasil) Jorge Raimundo (Brasil) Director:
Dr. Norberto Bonaparte
Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)
Esta Revista se distribuye,
en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria
Stephan Koch (Suiza)
Farmacéutica
La Fundación International Pharma
es una Asociación Civil, sin fines de lucro.
Coordinación General:
Estela Raggio
La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos
Producción
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Arte y Producción: Marketing Shop
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www.pharmaceutical-management.com Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.
sumario Mega-Management
Editorial
Management estratégico
LA MOTIVACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
Management y resultados
CAMBIO GERENCIAL: LOGRANDO EL ALTO
2005: PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS DE LATINOAMÉRICA.
DESEMPEÑO (III).
EVOLUCIÓN Y PARTICIPACIÓN.
Management y calidad
MÉTODOS LEAN O LEAN SIX SIGMA EN LA GESTIÓN DE CALIDAD.
Global News
ANÁLISIS Y
COMENTARIOS.
E n el presente número los autores de nuestra edición anterior nos brindan cuatro nuevos artículos que completan los publicados en ella.
Así, en nuestra primera sección Megamanagement, el Dr. Carlos Massone nos explica cuan importante es "La motivación de la Fuerza de Ventas "para mantener la competitividad en el Mercado.
En Management Estratégico el Dr. Carlos Pino nos entrega la tercera parte de m
su artículo Cambio Gerencial: "Logrando el alto desempeño ".
El Dr. Jorge Funes completa su información sobre Six Sigma acercándonos un artículo sobre "Lean Six Sigma" en la sección "Management y Calidad". En nuestro número anterior, el Lie. Julio Castiglioni nos presentó un análisis
sobre el crecimiento y participación en Latinoamérica de los Principales Mercados Prescriptivos y nuevas moléculas en 2004. En esta oportunidad, cubre nuestra sección Management y Resultados, a modo de continuación, el análisis del dicho crecimiento a febrero de 2005.
Dr. Norberto Bonaparte Director
LA MOTIVACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Carlos A. Massone
a motivación de la fuerza de ventas
L debe ser la consecuencia de estímulos multifactoriales que formen parte de una política integrada y estable basada en evaluaciones sistemáticas, objetivas y periódicas. La motivación de sus propias acciones ha sido objeto de reflexión de mujeres y hombres, desde el principio de los tiempos. ¿Qué es lo que mueve a la acción al ser humano y a otros animales? La filosofía, la psicología, la sociología, la economía, la religión y otras disciplinas han intentado dar respuestas comprehensivas a esta pregunta. Es relativamente fácil descubrir la
motivación inducida por la necesidad de satisfacer las
necesidades vitales como el
hambre, la sed, la respiración, la protección, la perpetuación de la especie, pero a medida que nos alejamos del concepto de supervivencia, la respuesta a la pregunta de la motivación se torna más compleja y menos satisfactoria.
Pharmaceutical Management
En el ámbito menor de las
compañías farmacéuticas, el concepto de motivación especialmente en lo relacionado con la fuerza de ventas - aparece recurrentemente en la gestión cotidiana.
Un estudio de opinión entre gerentes de compañías farmacéuticas que realizáramos hace un tiempo en varios países de América Latina, incluyó una pregunta relacionada con los factores que de acuerdo a los gerentes entrevistados, ejercían más influencia sobre el éxito de un lanzamiento.
Como se muestra en el Cuadro I,
la respuesta de los distintos niveles gerenciales - gerente general, de marketing y de ventas
i
Cuadro 1: Factores que influyen en los lanzamientos
Gerente
,de Marketir
Gerentes de Venta
t
t
I Motivación visitador
E
Diseño
la estrategia igia ;eting >premarketii
t Selección del
t
target "1
Motivacié +
Capacitacic
t
del visitad Producto
Imagen del
Imagen del
laboratorio
laboratorio
- unánimemente reconoció a la motivación de la fuerza de ventas
como uno de los principales factores para el logro de los objetivos presupuestados en el caso de la introducción de nuevos
productos.
en el logro de los objetivos de venta. La mayoría de los supervisores también coincidió en considerar a la motivación de sus
subordinados como el aspecto más
importante del rol desempeñado por ellos en la organización, pero también marcó la dificultad de
En otro estudio de opinión llevado a cabo entre gerentes de distrito y supervisores de visitadores médicos de diversos países de la
lograrla y sobre todo, de sostenerla en el tiempo, debido a factores dependientes del clima
región, una amplia mayoría señaló
socioeconómica de varios países de la región.
a la motivación de sus
organizacional y de la situación
subordinados como el factor clave
Pharmaceutical Management
i
A pesar del reconocimiento casi unánime del impactoque tiene la
La recompensa es un intento de intensificar y fortalecer la
Si se analizan las definiciones de
motivación de la fuerza de ventas
coincidencia de la motivación
que las más satisfactorias están
sobre los resultados corporativos,
individual y de la corporativa.
estructuradas en base a tres
motivación existentes, se observa
elementos:
cuando en el curso de estos estudios
específicamente pedimos a los gerentes una definición de lo que entienden por motivación se
¿QUE ES
observan dos dificultades: la carencia
LA MOTIVACIÓN?
de un significadocomún y, lo que es más significativo, de la certeza
Para las palabras que expresan contenidos más simples, basta con
acerca de la existencia de una
política estable de motivación en la organización a la que pertenecen.
la definición del diccionario. En el
caso de la motivación, como
ocurre en general con las abstracciones, los significados atribuidos pueden ser múltiples.
Una de las múltiples dificultades del concepto de motivación, como lo mostrara Frederick Herzberg en su original teoría de los factores, es que ocurre en dos planos relativamente independientes aunque relacionados. Existe lo que Herzberg llamó la motivación intrínseca - la que es propia del individuo - y la motivación extrínseca - la que concierta y da dirección al esfuerzo del conjunto.
Numerosos autores
Motivación tiene una etimología común con el verbo mover:
motivación, por lo tanto, se refiere a lo que mueve a la persona a hacer algo. El efecto resultante de la motivación es una acción, pero, desde la perspectiva empresarial, lo deseable no es cualquier
contemporáneos han intentado definir el concepto de motivación desde perspectivas diferentes:
dirigidas al logro de un objetivo.
Kreitner (1995) la define como el
definimos a la motivación como la
proceso psicológico que da dirección y propósito a la
fuerza que genera, sostiene y dirige la acción hasta el logro de un objetivo.
acción, sino acciones concertadas
Para el propósito de este artículo,
conducta; Buford. Bedeian, & Lindner (1995) como una
predisposición a comportarse intencionalmente para satisfacer necesidades especificas; Higgins
Como lo muestra el Diagrama 1, la motivación individual es
(1994) como una fuerza interna para satisfacer necesidades
necesariamente diferente de la
motivación del conjunto empresario, aunque tengan áreas
insatisfechas y (Bedeian, 1993) como la voluntad de lograr.
de coincidencia.
DIAGRAMA 1 - MOTIVACIÓN PERSONAL Y CORPORATIVA
MODELOS DE MOTIVACIÓN. Si repasamos la bibliografía relacionada, encontramos cinco
modelos conceptuales diseñados para entender la motivación que suelen ser los más citados: la ya mencionada teoría de los dos
MOTIVACIÓN
M OTIVACIÓN INTRÍNSECA
Área
EXTRÍNSECA
de
Surge dentro del sujeto,
coincidencia
Se estimula desde el
Obedece a estímulos
exterior ofreciendo
propios del sujeto.
recompensa
factores de Herzberg, la de la jerarquía de las necesidades de Maslow, la de las expectativas de Vroom, la de la equidad de Adams y la del esfuerzo de Skinner. De acuerdo a Maslow, los
empleados tienen cinco niveles de necesidades: fisiológicas, de
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1
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protección, sociales, de
consideración y estima y de
transforma en performance y la performance genera recompensas. Las recompensas pueden ser positivas o negativas. Cuanto más positivas sean las recompensas,
nivel más bajo, antes de que el
más motivadoras, serán. A la
siguiente nivel de necesidad motivara a los empleados.
inversa, cuanto más negativas sean las recompensas, es menos probable que logren motivar a los empleados.
positivamente las conductas que dieron lugar a resultados positivos y desalentar las que produjeron
auto-desarrollo. Maslow sostuvo
que era preciso satisfacer previamente las necesidades de
La teoría de Herzberg categoriza a la motivación en dos factores:
motivadores e higiénicos (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959). Los motivadores o factores
intrínsecos, como los logros y los reconocimientos, producen satisfacción laboral. Los
extrínsecos o higiénicos, como la remuneración o la seguridad
resultados negativos.
La teoría de la equidad de Adams establece que en el ámbito laboral, los individuos comparan las contribuciones que realizan a la empresa con las retribuciones que reciben de la empresa. La equidad se logra cuando la relación entre lo que los empleados cuestan y lo que producen es igual para todos los componentes de la compañía.
primera respuesta es supervivencia. En un ámbito
Skinner, en cambio, fundamenta
es el mercado farmacéutico, para
su teoría en tres variables
crecer en participación de mercado se requiere una fuerza de ventas
laboral, son causa de disatisfaccion laboral. El modelo de Vroom está basado
en la creenciade que el esfuerzo se
10
las conductas de los empleados que dieron lugar a resultados positivos serán repetidas, mientras las que dieron lugar a resultados negativos no se repetirán. La función de la gerencia es estimular
Pharmaceutícal Management
EL ROL DE LA
MOTIVACIÓN ¿Por qué es necesario motivar a los visitadores médicos? La
extremadamente dinámico como
centrales; estímulo, respuesta, recompensa. Su teoría postula que
motivada. El crecimiento de una
compañía farmacéutica, como todos saben, es una condición
COMPROMISO EXTERNO
COMPROMISO INTERNO
Otros definen su tarea
El visitador médico define su tarea
necesaria de su supervivencia. La segunda respuesta es que se debe motivar a los visitadores
médicos para que logren ser más productivos. La productividad de la fuerza de ventas es una de las
principales condiciones de competitividad en el mercado farmacéutico. La efectiva gerencia de fuerza de ventas es la que entiende qué es lo que motiva a los
La conducta necesaria
El visitador médico define
para realizar su tarea es definida por la gerencia
la conducta necesaria
La dirección establece
Los objetivos de rendimiento se determinan en forma conjunta y su cumplimiento constituye un desafío para el visitador médico
los objetivos de rendimiento
visitadores médicos en el contexto
de su tarea cotidiana. De todas las
funciones que llevan a cabo los gerentes y supervisores de los visitadores médicos, la de lograr y mantener la motivación de los
subordinados a su cargo, es sin duda la más compleja. La razón principal de su complejidad es que lo que motiva a los visitadores médicos es multifactorial y constantemente diferente. Por
ejemplo, el mismo visitador
La importancia de los objetivos es definida por la gerencia
FACTORES DE MOTIVACIÓN DE LOS VISITADORES MÉDICOS
médico tiene diferentes factores de
motivación a lo largo de su carrera.
Existen factores de motivación
La introducción de un nuevo
que corresponden a las gerencias de la fuerza de ventas y otros que son determinados por el clima organizacional existente en la empresa. Por ejemplo, las condiciones
producto, especialmente durante las fases iniciales, altera las relaciones de motivación. Otro tanto ocurre cuando es necesario
retirar de la venta un producto exitoso.
La tercera respuesta es que es necesario motivar a los visitadores
laborales tienen un efecto
El visitador médico define la
importancia de sus objetivos
"...la remuneración
es importante pero no es todo. El visitador
médico debe sentirse parte
del proyecto y orgulloso de su pertenencia." La posibilidad de enriquecer su función, por ejemplo, es un factor de motivación, que corresponde al clima organizacional. El visitador médico que no se siente responsable de la planificación y
importante sobre la motivación
diseño de sus tareas, tiende a
de los visitadores médicos, pero existe consenso respecto de que
desarrollar una tarea mecánica y
no son el único factor. La
organizacional que admite la participación del visitador médico en la planificación, estimula la delegación de la ejecución y promueve el reconocimiento del trabajo efectuado, favoreciendo la motivación de los integrantes de
médicos porque su tarea requiere un alto grado de compromiso interno. La comparación de la tarea
distrito entrevistados durante un
de un visitador médico con la de
curso de supervisión, se
mayoría de los gerentes de
un operario o la de un empleado
mostraron de acuerdo con esta
administrativo interno, pone en
frase de un colega de la zona
evidencia la diferente naturaleza
Sur de Buenos Aires:
del compromiso requerido.
para realizar su tarea
rutinaria. Un clima
la fuerza de ventas.
Pharmaceutical Management
11
Uanage^nt
La efectiva aplicación de la gerencia por objetivos acordados entre subordinados y jefes para un período de tiempo concreto, ha demostrado ser activamente
motivante cuando es bien instrumentada. La definición de
los objetivos, su condición de factibles, medibles, la existencia
de indicadores de progreso y su revisión periódica, constituyen aspectos críticos para que la gerencia por objetivos ejerza efectos motivantes.
Existe consenso de que la motivación de la fuerza de ventas
debe tender a ser constante y resultar de una política continua. Nada parece ser tan desmotivante como las discontinuidades. La
frase que sigue, que corresponde a un gerente general, es
representativa de la opinión de la mayoría de los entrevistados en el estudio que mencionamos al principio: "...la motivación debe ser
médico. Cuanto mejor él o ella
La seguridad laboral es un factor
realizan su tarea, más éxito tienen,
de motivación altamente
más se sienten apreciados y más motivos y gratificaciones encuentran en el proceso de crecimiento. La frase que sigue, refleja la opinión de muchos gerentes sobre el efecto de la capacitación sobre la motivación
apreciado por los visitadores médicos. Quizás porque es un trabajo necesariamente aislado y solitario y porque hay períodos de
de los visitadores médicos.
"La mejor motivación es la capacitación. Un visitador que entiende lo que hace, sabe elegir a sus médicos y mantiene un diálogo adulto con ellos, recibe consideración material y moral de su empresa y de los médicos que visita".
A pesar de esta convicción generalizada, la mayoría de los gerentes entrevistados en el estudio que mencionamos previamente, reconocieron que las exigencias de resultados inmediatos, no permitían desarrollar planes de capacitación con la extensión y profundidad
no se resuelve con
Sin embargo, por circunstancias de diverso origen, la mayoría de los gerentes entrevistados
admitieron que las políticas de motivación que se seguían en sus empresas, no habían sido estables y comprehensivas en la medida de lo deseado.
Otro acuerdo existente es que el crecimiento en la calidad del
trabajo, es un factor principalísimo de motivación para el visitador
12
Pharmaceutícal Management
Relacionado con esto, el
reconocimiento por el trabajo realizado es un factor de
motivación para los visitadores médicos, así como la existencia de sistemas estables de evaluación
deseables.
del rendimiento integrados a una política que tienda a generar la
Disponer de los elementos necesarios para responder a los requerimientos de los médicos es un factor de motivación para los
percepción de un clima organizacional de estabilidad.
un objetivo permanente; acciones espasmódicas".
fuerte inestabilidad laboral en
algunas empresas y países, una alta proporción de visitadores médicos se sienten inseguros respecto de su puesto de trabajo. Esta percepción de inestabilidad tiene un impacto importante sobre su productividad cotidiana, porque el visitador médico trabaja hacia el futuro: promueve hoy para una receta que eventualmente se producirá mañana. La recompensa sobre sus logros, en el caso del visitador médico, es futura y parcialmente incierta.
visitadores médicos, así como los
desmotiva ver que sus competidores manejan mayores recursos como lo refleja la frase
EVALUACIÓN DE LA MOTIVACIÓN
de este visitador de la ciudad de Buenos Aires:
Cada visitador médico tiene una visión del mundo fuertemente
"...lo peor es cuando vos les estás escapando a los médicos porque no tenes muestras y ves que la competencia les vacía una bolsa..."
influida por sus valores personales y filtra a través de esa percepción los objetivos y recompensas que la gerencia le plantea. Por eso, se equivoca con más frecuencia la gerencia que pretende motivar en base a afirmaciones racionales, sin
Solución de Negocios para medir la
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MÉDICOS
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ProductO/MédiCO/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)
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Monag«m ent
fisiológicos en la teoría de Maslow, fueron ordenados por los visitadores de una compañía caracterizada por su alto crecimiento en un país de economía creciente, en un nivel
más bajo que lo que lo fueron en otra empresa exitosa pero que se desempeña en un país en crítica situación económica y social. Nuestros hallazgos indican que el clima organizacional de la empresa y la situación socioeconómica del país en el que la organización se encuentra, influyen sobre el modo en que los visitadores médicos ordenan los
factores de motivación, pero la gerencia a cargo de la fuerza de considerar que los visitadores
estudio de esta naturaleza
ventas tiene habitualmente un
médicos actuarán de acuerdo a su
valoramos este conjunto de
propia percepción de los hechos y no como los ve la gerencia. Siempre se debe motivar de
factores de motivación en dos
peso más determinante sobre la percepción de los visitadores. Es
fuerzas de ventas diferentes:
así como se observan niveles de
satisfacción muy dispares entre integrantes de una misma fuerza de ventas pero que responden a diferentes gerentes de distrito.
como lo afirma esta frase citada
a) seguridad laboral; b) solidaridad frente a problemas personales / familiares de sus miembros; c) lealtad y reconocimiento de y a la gerencia; d) productos y mensajes
por un gerente comercial.
interesantes; e) materiales,
estudios son obtenidos a través de
"Nadie motiva a nadie. La
recursos y muestras en cantidad suficiente para atender la demanda
motivación está en cada persona y
de los médicos; f) buenas
una de las funciones más
condiciones de trabajo; g) exigencias razonables y equitativas; h) buenos sueldos y
metodologías que tienden a asegurar su objetividad, su interpretación puede ser influida por las ideas sobre la motivación
acuerdo a las necesidades de cada
fuerza de ventas y estas necesidades varían en el tiempo en función de múltiples factores,
importantes del jefe es descubrir que es lo que motiva a cada uno de sus subordinados y utilizar este conocimiento para que cada uno se automotive". La valoración de factores de motivación de la fuerzas de venias
permite disponer de una guía objetiva para instaurar una política de motivación para un período dado. Como ejemplo de un
14
Pharmaceutical Management
beneficios adicionales;
i) posibilidad de crecimiento dentro de la organización; j) participación en el diseño de la tarea y la fijación de objetivos; k) reconocimiento del trabajo realizado y los logros alcanzados. El sueldo y la estabilidad laboral, factores calificados como
Si bien los resultados de estos
de los visitadores médicos
existentes en la gerencia. De ahí que la lectura de los resultados por parte de un tercero experimentado pero no comprometido con la gestión de la fuerza de ventas, puede aportar una visión más objetiva. El orden que los visitadores asignan a estos factores, es un indicador que, conjuntamente con otras evaluaciones, permite medir el
estado de motivación de los
farmacéutica, - convicción
fuerza de ventas que contenga los
integrantes de una fuerza de ventas, sus carencias y
compartida, en general, por las gerencias de la mayoría de las compañías farmacéuticas entonces una política de
atributos antes mencionados.
satisfacciones relativas. Este
conjunto de evidencias sirve de base para el desarrollo de una política de motivación integrada y estable, fundamentada en
evidencias objetivas.
El Dr. Carlos Massone es Presidente de
Qualia S.A.
motivación, estable,
comprehensiva basada en evidencias con objetivos concretos y medibles, es una necesidad primaria en la gestión de una compañía farmacéutica.
FE de ERRATAS:
En el artículo "Una nueva función
gerencial que supervisa la efectividad de la Fuerza de Ventas", publicado en el número 16 de esta Revista, se deslizó un error
involuntario, en la página 11: Debió decir: "Gráfico Número 1:
CONCLUSIONES
motivación de su fuerza de ventas
Los estudios de opinión realizados en países de América Latina, sin embargo, revelan que en muchas compañías farmacéuticas no es
Correlación entre frecuencia de visitas y prescripciones en una zona de ventas de un Laboratorio líder de Argentina". Sin embargo, el título publicado fue:
es un factor determinante de la
evidente la existencia de una
Clase Terapéutica por país".
competitividad de una compañía
política de motivación de la
N. de la R.
Si la gerencia considera que la
"Cuadro II - Producto Crestor dentro de la
Clima Productos
y mensajes
organizacional
Situación Socio-Económica
nteresantes
Buen sueldo y recompensas
estimulantes
Cantidad t
Lealtad
suficiente
y reconocimiento de y a la gerencia
de muestras
Exigencias Razonables y equitativas
Buenas
condiciones
de trabajo
Participación en el diseño
Posibilidad
de tareas
de crecimiento
y objetivos
Reconocimiento
por la tarea realizada y los logros alcanzados
Solidaridad
frente a problemas personales
Pharmaceutical Management
15
a Esiratcg100
FOCALIZACION GERENCIAL Y CREATIVIDAD
COMPARTIDA, PALABRAS CLAVES PARA EL ÉXITO
CAMBIO GERENCIAL: LOGRANDO EL ALTO
DESEMPEÑO (III).
Carlos Pino
El camino hacia la era del conocimiento
lograr permanentemente el estar en el negocio, el que todo el
En nuestra entrega anterior, publicada en la edición No. 16 de
importante y que al mismo tiempo nos permita la flexibilidad suficiente y necesaria para responder con ventajas en ese
Diciembre 2004, les comentaba
sobre una herramienta preliminar que toda organización debería trabajar en forma integral antes de entrar a recorrer el mundo, tan
variado, de las Herramientas para el Alto Desempeño, y es así como les expliqué con detalles, sobre la herramienta de Creatividad
Gerencial, donde utilizamos una
variedad de técnicas para preparar al personal, en todos los niveles, a utilizar de forma más eficiente sus
tres cerebros, Izquierdo, Derecho y Central y comenzar a focalizarse hacia los tres enfoques operacionales de todo negocio: Puesta a Punto - Mejoramiento Continuo - Creatividad, proceso este tan dinámico que se torna muy complejo el sostenerlo en el tiempo y es por ello que necesitamos de otra herramienta
previa e integral, que nos permita
16
Pharmaceutical Management
mundo esté centrado en lo
entorno tan cambiante hacia
donde la globalización nos está y nos seguirá llevando; es por ello que me vi en la necesidad de desarrollar esta técnica que les comentaré en esta oportunidad, que transformé en un taller de 24 horas y que llamo Taller de Focalización Gerencial que conjuntamente con el enfoque previo de Creatividad Gerencial, pone al personal de toda la organización en una posición de mejor valoración de sus debilidades y fortalezas, que les permitirá conllevar mucho mejor, lo que yo llamo, el Efecto Cardumen, que no es otro que la mejor respuesta al unísono contra cualquier depredador (Competidor) que se pueda presentar, siempre alguien cae, pero el conjunto sobrevive y se
multiplican año tras año; ésto lo vemos muy seguido en esos programas de Discovery Chanel cuando la mancha o cardumen de
peces arenques, que representan millones de ellos, son atacados a
veces por tiburones, pez espada etc. y se mueven al unísono para defenderse, el que no se movió en el mismo sentido es devorado por el depredador de turno, igual pasa con las grandes colonias de periquitos australianos y sus depredadores naturales. En las organizaciones es muy frecuente que contemos con ejecutivos brillantes, exitosos en sus áreas particulares de trabajo, pero que muchas veces no responden, ante una amenaza externa, como uno solo ente, sino
como una parcialidad y esto hace que sea muy difícil, para la organización, el poder responder a tiempo y con costos competitivos a las exigencias del entorno y de allí que cada día se van acumulando distanciamientos,
competencias internas por la
Pharmaceutical Management
17
Manatí
LOTUS BLOSSOM
(Yasuo Matsumura) Esta técnica de creatividad del
pensamiento para el cerebro izquierdo, fue desarrollada por Yasuo Matsumura del Clover
Management Research en la ciudad de Chiba en Japón, nosotros la hemos adaptado con el nombre de Hoja Control. Comienza con un tema central, y se expande a ocho (8) subtemas o ideas hasta que Usted ha creado diferentes
posibilidades relacionadas con el tema central y de cada subtema se podrían desarrollar otras hojas control hasta llegar al detalle de una situación o problemática y así abarcar toda la información o
componentes importantes y
asignación de los recursos, poder, autoridad, etc., que en vez de mejorar a la organización como un todo, la llevan cada día a ser
menos competitiva.
Lo más importante para cualquier organización es que todo su personal, pero especialmente sus ejecutivos, estén viendo el negocio desde el mismo punto de vista y si el entorno cambia, cosa muy normal en nuestros tiempos, ellos puedan hacer que sus diferentes áreas de trabajo se amolden, se ajusten a esa nueva realidad, sea que les guste o no, acá lo importante es ser competitivo y ver cómo podemos anticiparnos a esos cambios y para ello, ver el negocio en forma integral es una de las claves, para que cada área de trabajo pueda responder y amoldarse eficientemente
a las
nuevas exigencias del entorno, con
el menor dolor o costo posible.
18
Pharmaceutical Management
La herramienta de Creatividad
Gerencial tiene algunas técnicas muy eficientes y muy poco conocidas, que les explicaré seguidamente y que pueden ayudarnos a prepararnos para lograr mejores resultados en el desarrollo y aplicación de la Focalización Gerencial
Compartida.
Así encontramos que usando nuestro lado izquierdo cerebral y enfocados hacia: Viendo lo que nadie mas está Viendo y dentro de la Estrategia No. 2 - Haciendo
relevantes de la misma.
Seguidamente les explico los pasos de cómo trabaja: 1 Escriba el Tema Central en el
cuadro del centro del diagrama. 2 Escriba ideas, aplicaciones o partes relacionadas en los círculos alrededor del tema central de la A hasta la H. 3 Use las ideas escritas en los círculos desde A hasta la H como el tema central de otras
varias técnicas que nos pueden
flores de Lotus y las ideas o aplicaciones relacionadas a ellas
ayudar a focalizarnos en el
se deberán
negocio como un todo o en alguna particularidad, ya sea en forma individual o trabajando en equipo y es así que encontramos dos técnicas sumamente poderosas y que a continuación les explico:
círculos numerados del 1 al 8, y así hasta completar el diagrama.
su Pensamiento Visible, tenemos
escribir en los
4 Esto permite tener 64 ideas o aplicaciones relacionadas al finalizar de completar el Diagrama.
Rep's Productivity
'
Mide la Productividad recetaria de los Representantes
en sus áreas geográficas de promoción, captadas de los Médicos visitados y No visitados por los integrantes del equipo de promoción.
Es una Solución objetiva que certifica los Resultados obtenidos en la promoción con los Médicos visitados y focaliza en los índices de Potencialidad recetaria de los Médicos No visitados.
Elimina los desvíos de la medición de la productividad en ventas por territorios.
Close-Up Rep's® es la única solución que permite tomar decisiones precisas para identificar las oportunidades prescriptivas de mercado.
; Optimiza la Productividad Recetaria Focaliza los Resultados de las Acciones Promocionales o Reduce los Costos de Promoción
e Identifica Oportunidades de Mercado e Identifica Potenciales Clientes
^Pj CLOSE-UP INTERNATIONAL
u
Manage^ Estrato00
5 Si al completar la Hoja Control con las 64 ideas, partes o componentes observa que las ocho ideas generadas en algunas de las Flores de Lotus (con los Sub-Temas de la A
hasta H) no representan acciones inmediatas, estas ideas deberán ser trasladadas como
Tema Central en otra Hoja Control, la cual deberá ser
desarrollada en su totalidad (64 componentes). Con esta técnica las ideas se envuelven entre otras ideas o
aplicaciones y por ser los componentes de la técnica
oportunidades de mejoramiento
separado a cada Gerente,
o reducción de costos.
Supervisor, Empleado u Operario clave de la operación, podríamos
4 Traslade la información de los
círculos A hasta la H, a sus pares correspondientes
alrededor de la Hoja Control. Ahora cada círculo, que representa un área de mejoramiento, tendrá ocho
cuadros, que representarán las oportunidades específicas, de ese área, para mejorar.
5 Debemos ahora buscar para cada área de mejora ocho ideas, elementos o partes, para añadir valor o reducir costos.
dinámicos, las ideas fluyen de adentro hacia afuera.
Ejemplo de Aplicación del Lotus Blossom - Hoja Control
ponerlos a encontrar las
prioridades comunes, trabajando en equipos, y por niveles, podríamos lograr que llegaran a un acuerdo negociado de las Ocho (8) áreas o situaciones comunes
que harían más competitiva a la organización, para ello haremos uso de las técnicas de
comunicación efectivas, ya mencionadas, en el Taller de
6 Al completar el cuadro general
manera nos estaríamos acercando
reducir costos, más las que se puedan generar en combinaciones de las ya
a una posición de lograr una mejor Focalización hacia donde están las áreas de Mejoramiento del: Equipo de Trabajo, Nivel Organizacional o la organización
expuestas y como ya
como un todo.
posibilidades de añadir valor o
sea aumentando la
mencionamos, se pueden crear otras Hojas Control que dependan de algunos de las casillas de la A hasta la H, y con la ayuda de Excel tenerlas
que le ha permitido a cada participante buscar en su cerebro
Productividad o reduciendo
totalmente vinculadas
la información y ordenarla, pero
1 Suponga que queremos incrementar la creación de
Valor en su organización, ya
costos.
en el centro del cuadro el
Objetivo principal que es:
ocho elementos:
"Añadir Valor ó Reducir Costos ó Aumentar la Productividad". 3 Llene los círculos de la casilla
Esta técnica nos orienta hacia
donde debemos de centrarnos, ya
este primer ordenamiento obedece
En este ejemplo real vemos como la Hoja Control de un ejecutivo muestra su enfoque de mejoras en
2 Tome su Hoja Control y escriba
A- Tecnología B- Evaluación C- Viáticos D- Despachos E- Planta Física F- Proveedores
a lo primero que pensamos o recordamos o nos está afectando
en este momento, es por ello que
debemos en esta primera fase de Focalización el aplicar otra técnica de cerebro izquierdo que nos permita ordenar las
y H- Personal
prioridades, según diferentes alternativas y de esta manera paso a explicarles la siguiente técnica
componentes etc., que en su
que según él podrían darle ventaja
organización o puesto de trabajo puedan ofrecer
complementaria de creatividad que nos puede ayudar en el
competitiva a la organización. Si esta herramienta se aplica por
A hasta H, que rodean el cuadro central u objetivo, con
G- Asociación Estratégica
ocho áreas, elementos,
20
separadamente a la organización y sus posibilidades de mejoramiento en forma individual, pero al
Creatividad Gerencial, y de esta tendremos 64 ideas o
Veamos un pequeño ejemplo de cómo trabaja esta técnica:
conocer como ven ellos,
Pharmaceutical Management
camino de la Focalización.
CUADRO CONTROL
6
3
7
6
3
7
6
3
...
Asociación
Proveedores
2
5
F
1
7
Viáticos
4
2
8
5
c
1
Estratégica
4
2
8
5
1
8
6
3
7
G
4
Asociación
Viáticos
Proveedores
6
3
7
c Evaluación
B
Física
5
1
8
6
3
7
5
1
D Tecnología
Personal
A
H
E
6
3
7
Planta
4§§¡t
Física
Tecnolog ía
E
Despachos
4
2
8
5
Despachos
Agregado
B
4
Planta
2
G
Valor
Evaluación
2
Estratégica
A
1
2
D
4
5
1
8
6
3
7
Personal
4
2
8
5
H
1
4
8
Pharmaceutical Management
21
•BSS?
Análisis de las fuerzas
de Campos: Esta poderosa técnica de análisis fue desarrollada por el Psicólogo Social Kurt Lewin, para visualmente identificar como las
fuerzas positivas y negativas dinámicamente influyen en las cosas, objetos o situaciones, empujándolos hacia un extremo u otro; he realizado algunas modificaciones y la he llamado
Esta técnica se aplica en forma individual a la Hoja Control común que un equipo de trabajo a realizado y luego, se negocia de acuerdo al enfoque que se persiga, con el fin de lograr una mejor Focalización sobre el objetivo planteado, pero también la aplicamos en forma individual a las situaciones que estamos analizando para buscar alternativas o prioridades de
Para realizar un análisis de las
que debemos: -
Definir cuál es nuestro reto.
- Hacer un cuidadoso esbozo de todos los factores relevantes.
- Identificar debilidades que se puedan minimizar.
- Agregar más fortaleza. -
Podemos hacer tantas
bola de nieve
sujeto, que en nuestro caso serán las ocho (8) situaciones, de la A hasta la H de nuestra
Hoja Control.
4 Luego debemos encontrar las fuerzas que nos jalan o empujan mejor o lo peor. Debemos trazar una línea que nos indique esto y marcar con una X la posición
Los pasos serían los siguientes:
• Aquéllo que pueda tener efecto
o condiciones de la situación o
de las situaciones nos valdremos
de un ejemplo real realizado en una empresa de manufactura, que tenía serios problemas en el proceso de mejoramiento e innovación continua y donde se trabajó con las características que debía tener toda persona creativa y que permitiría a cada participante auto-evaluarse y encontrar sus áreas de mejoras, para prepararse al proceso de cambio que la organización estaba tratando de
Control como sean las
realizar
los factores significativos, elementos, partes componentes
hacia un extremo u otro, lo
llevar a cabo.
• Lo primero que podamos
3 En el centro columnar, listamos
Fuerzas de Campo o Tabla Visual
aplicaciones a los mismos componentes de nuestra Hoja alternativas que podamos tener, como por ejemplo:
nuestro cerebro izquierdo, para que sea más fácil la medición.
acción.
TABLA VISUAL.
Esta técnica de análisis nos dice
de indicarle los límites a
donde creemos que nos encontramos hoy, siendo uno (1) el valor mínimo y cinco (5) el valor máximo, positiva
(izquierda) o negativamente (derecha).
5 Seguidamente examinamos todas las X colocadas, que representan nuestras mediciones y sumamos los números marcados de cada uno de los
1 Escribir el reto o situación que tratamos de resolver en la parte superior de la hoja, que pueden
lados, los de la izquierda serán positivos y los de la derecha negativos. 6 Sacamos el promedio
ser los elementos de nuestra
aritmético, dividiendo esas
Hoja Control de la A a la H o cualquiera en particular, que estemos trabajando.
sumas entre el número de
elementos de cada lado, en nuestro caso fueron seis
elementos hacia la izquierda y
• Lo que podamos hacer sin inversión adicional
• Lo que pueda aportar más valor agregado, etc.
22
Pharmaceutical Management
2 Determinar los extremos: en el
extremo Izquierdo describimos el mejor escenario y en el Derecho el peor, para ello buscaremos una palabra que lo represente, esto es con la idea
siete elementos hacia la
derecha, que nos dieron un promedio aproximado de: 3 Izquierda y 4 Derecha.
7 Luego hay que restar uno del
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Estrateg»c0
otro y el resultado nos dará una idea de cómo estamos: el
equipo, el nivel gerencial, quien esté evaluándose, en forma
genérica respecto a la situación planteada, en este ejemplo quedo en menos uno (-1) y por ello lo señalamos en rojo, ya que está hacia la derecha, y nos indica que estamos algo mal respecto a lo que estamos midiendo.
8 Esto implica que este participante debería comenzar a trabajar, para convertirse en una persona creativa y emprendedora, con aquellas áreas o componentes del lado derecho que tienen valores
como ya se mencionó podrían variar según los objetivos o alternativas que nos exijan, el entorno, la disponibilidad de recursos, el jefe etc., y esto implica un reordenamiento de por dónde comenzar nuestros programas de: Puesta a PuntoMejoramiento-Innovación.
negativos de: Seis, Cinco, Cuatro y Tres respectivamente y seguir luego con los positivos: Dos, Tres y por último el Cinco, es decir, debe
de comenzar por eliminar primero sus debilidades para luego trabajar en sus fortalezas. Si partimos del principio que primero debemos eliminar nuestras debilidades, luego
Para resumir hay tres opciones para mover la X hacia el mejor
atacar las fortalezas menos
escenario:
desarrolladas y por último 1 Minimizar o eliminar sus
desarrollar aun mas nuestras
negativos.
fortalezas primarias, podríamos estar ahora en una mejor posición para reordenar las prioridades de nuestra Hoja Control de la A a la H, que
2 Maximizar sus positivos.
3 Agregar más fuerzas positivas.
TABLA VISUAL ¿Cómo Ser Creativo?
1
Mejor Escenario
Peor Escenario
Convertirse en Da Vinci
Convertirse en Tonto
6
5
4
3
2
1
Componentes
X
Creencias
12
3
4
X
Motivación
X
Producción de Ideas
X X
Curiosidad
Energía Tiempo
X X
Habilidades
X
Técnicas
X
Persistencia
X
Hábitos
Preparación
X
Objetivos Claros
X
6
2J\
5 4 •
5
2
1
Resumen
•
2
3 •
5
Mejor Escenario
Peor Escenario
16 puntos/6 = 2.6
30 puntos/7 =4
Pharmaceutical Managemen
6
Manejamos en total dieciocho (18)
técnicas de cerebro izquierdo que nos podrían ayudar en este proceso de Focalización, sólo
mencionamos estas dos por cuestión de espacio y porque podemos manejarlas en forma individual o como equipos de trabajo y que nos pueden permitir trabajar cada ítem de nuestra Matriz de Competitividad, que es
mejor focalización hacia cuándo y cómo orientarse, para: Poner a Punto, Mejorar o Innovar en una Organización, que permita asegurar el crecimiento sostenido de la misma.
concepto introducido en líneas anteriores del Efecto Cardumen,
la base de la Herramienta de
Focalización Gerencial Compartida que trabajaremos seguidamente y
Manufactura o de Servicio, Con o Sin fines de lucro, Pública o
que transformamos en un taller de trabajo de veinticuatro horas (24)
Privada, etc., el poder responder a tiempo y como un solo ente, a los cambios que el entorno globalizado pueda estar fijando en sus áreas de competencia.
como una manera de hacerla más
Empecemos por indicarles de qué hablamos cuando nos referimos a
Focalización Compartida y cuál es su contenido programático para luego explicarles los alcances de cada uno de sus elementos
componentes:
¿QUE ES FOCALIZACIÓN GERENCIAL COMPARTIDA?: Es una vía muy rápida, sencilla y precisa de conocer y aplicar los principios básicos de varias Herramientas para el Alto Desempeño: Planificación Estratégica - Medición del Alto Desempeño-HADE - Reuniones Efectivas para la Toma de Decisiones, que permitirán a los participantes el desarrollar técnicas gerenciales para una
Cardumen, se hace necesario el
que todos o al menos el personal clave de la operación, conozcan la esencia del negocio en forma integral, no con parcialidades.
Acá volvemos a recordar el
que le debe permitir a cualquier tipo de organización, ya sea de:
accesible a cualquier tipo de organización, veamos cómo trabaja.
del negocio no es una característica común y para lograr el Efecto
QUE BENEFICIOS LOGRA LA ORGANIZACIÓN: 1 Da los primeros pasos para incorporar a todo el Factor Humano para el Cambio como sistema de vida
2 Introduce a todo el personal a la creación sistemática de
A QUIEN ESTA DIRIGIDO: Esta Herramienta Gerencial
Compartida debe de involucrar a toda la organización, desde la Alta Gerencia, pasando por las Gerencias medias y todo el personal con funciones supervisorias hasta llegar al personal clave de los niveles básicos, tanto de Operarios como de Empleados, así como a los Clientes y Proveedores principales. Inicialmente deben tomarlo la Alta
Gerencia y las Gerencias Medias con una representación de los niveles inmediatos inferiores y así sucesivamente hasta abarcar a toda
la organización.
esquemas de medición al Desempeño 3 Permite compartir información, datos, habilidades, etc., que ayudarán a la Focalización Gerencial del grupo 4 Crea las bases para el establecimiento de
Herramientas para el Alto Desempeño más complejas 5 Enfoca al personal hacia la Creatividad del Cambio y el Mejoramiento Continuo 6 Introduce a la Organización hacia la conducción efectiva de
reuniones, acelerando los
tiempos de respuestas 7 Crea las bases para el Aplanamiento Organizacional Veamos seguidamente los elementos componentes de la herramienta convertida en taller,
Es importante resaltar que en la mayoría de las organizaciones, aun las de primera línea y en las más pequeñas, el conocimiento integral
que se explica por sí sola, para luego pasar a darles una breve explicación de su funcionamiento:
Pharmaceutical Management
¿J
estratégico
TALLER: DE FOCALIZACIÓN GERENCIAL COMPARTIDA HORAS POR TALLER
BÁSICO SEGUIMIENTO TOTAL
CONTENIDO PROGRAMÁTICO 1.- Unificación de Criterios:
10
2
12
2
10
1.- Revisión de la Matriz de la Competitividad Dinámica
8
2. Definición y/o revisión de la Visión de Futuro
2
II.- Introduciendo la Medición del Alto Desempeño
3. Enfoque Cliente/Proveedor - Catálogo de Productos y Servicios
6 4
8 4
14 8
4. Ponderación de valor de los Indicadores de Productos y Servicio;
2
4
6
2
III.- Introduciendo el Aplanamiento Organizacional vía
5- Cada uno de los ocho (8)
elementos luego deben ser
ponderados porcentualmente hasta cubrir un acumulado del
cien por cien (100%), que nos indicará la importancia que le damos a ese ítem dentro de la estructura de la industria o
la Toma de Decisiones
8
5. Reuniones Efectivas para la Toma de Decisiones: Individuales - De Grupos de Iguales - De Proyectos de Mejoras 6. Manejo del Concepto de Multihabilidades
4
10
14
4
4
8
sub-componente deberá
4
4
también ser evaluado dentro de
24
24
48
sector en ese momento, cada
IV.- Evaluación y Conclusiones TOTALES:
Pasemos ahora a la explicación de
ellos en el día a día, en nuestro
cómo funcionan e interactúan los
ejemplo tomamos la matriz para tres empresas, o sea A,B y C.
contenidos de la Herramienta de FOCALIZACIÓN GERENCIAL COMPARTIDA:
I UNIFICACIÓN DE CRITERIOS: 1 Revisión de la Matriz de
Competitividad Dinámica:
• Tenemos ocho elementos
básicos a medir, algunos de ellos con sus respectivos componentes, que definen la esencia del entorno de cualquier organización o sector económico y que puede ser ajustado a las realidades particulares de la Empresa.
Esta Matriz de Competitividad Dinámica, es una herramienta
realmente poderosa para ayudar a focalizar a todo el personal clave de una organización, les detallo en forma general cómo trabaja:
• Cada elemento debe ser
una escala numérica, donde uno
Del Contenido de la Matriz y sus Implicaciones: 1- Siempre analizaremos nuestra empresa objeto de estudio, que
- Al terminar esta evaluación la Matriz nos da los valores de los
identificaremos como
índices Naturales de cómo se
A, respecto a sus competidores más cercanos, que los identificaremos como B,C,D y
están relacionando estas
seguimiento a más de cuatro de
Pharmaceutical Management
un rango porcentual del cien por cien.
6- Ahora vemos que la Matriz nos dará unos nuevos Valores, pero ahora Ponderados que en muchos casos cambia
radicalmente la posición de los participantes y así vemos como; A es ahora el 2, B pasa a ser el 1 y C se queda como el 3. 7- Ese cambio de posición debería cambiar el enfoque estratégico de la organización, ya que no es lo mismo verse y actuar como líder que como secundario.
medido, para cada empresa, en (1) es el valor mínimo y cinco (5) el valor máximo y que pueden tenerlo simultáneamente varias de las empresas participantes.
E, casi nunca es necesario darle
26
ejemplo indica que: A es la 1, B es 2 y C es 3.
organizaciones entre sí y procedemos a realizar la determinación del Rango Competitivo, que en nuestro
8- Al finalizar este proceso la Matriz nos suministra, en su
columna final, los porcentajes de Oportunidades de Mejoramiento que existen entre estos competidores y el orden en que cada quien debería comenzar a desarrollar
estrategias, para: Poner a Punto - Mejorar o Innovar.
"No me hablen de
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GLOBAL
EMPRESA: ORION
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Participación de mercado Activos de Marketing a Valor de la MARCA Valor de la PARTICIPACIÓN
NUESTRA EMPRESA RESPECTC
Ponderación
VALORES
A LOS COMPETIDORES
%de
PONDERADOS
A
B
C
Valor
A
B
OPORTUNIDAD %DE C
MEJORAS
3
4
2
30
0.9
1.2
0.6
40
3.50
2.63
1.63
10
0.35
0.26
0.16
49
4
3
1
10
0.4
0.3
0.1
4
2
1
10
0.4
0.2
0.1
Valor de la DISTRIBUCIÓN
4
2
2
10
0.4
0.2
0.2
Valor de los NIVELES DE LEALTAD
4
3
1
10
0.4
0.3
0.1
Valor de las RELACIONES CON
2
3
3
10
0.2
0.3
0.3
20
0.6
0.4
0.4
LOS PROVEEDORES
Valor de las RELACIONES CON CLIENTELA
Valor de la TECNOLOGÍA
4
20
0.8
0.6
0.2
Valorglobal de la GESTIÓN DE
3
10
0.3
0.3
0.2
Situación financiera global
4
25
1
1
0.5
33
Producción
4.5
10
0.35
0.35
0.23
38
a Capacidad instalada
0.2
0.2
0.15
1
1
0.75
MARKETING
4
5
Flexibilidad
4
25
Reservas de materias primas Know how de producción
3
25
0.75
0.75
0.5
4
20
0.8
0.8
0.6
Costos
3
25
0.75
0.75
0.25
Capacidad innovadora
3
10
0.3
0.26
0.13
a
3
30
0.9
1.2
0.6
70
2.1
1.4
0.7
0.19
0.14
0.05
0.9
0.6
0.3
2.1
0.7
Productos nuevos lanzados en los
54
últimos tres años
b Know how de
Investigación & Desarrollo (l&D ) Capacidad estratégica percibida
3.5
2.5
1
5
a
3
2
1
30
Lanzamiento con éxito en los
51
últimos tres años
b Capacidad de reacción ante ataques de la competencia 7 üderazgo en a Tecnología b Marketing c
Producción
8 Crecimiento global durante los
70 3.67
3.33
2.00
0.19
0.16
0.1
3
4
2
20
0.6
0.8
0.4
4
3
2
40
1.6
1.2
0.8
4
3
2
40
1.6
1.2
0.8
3
2
2
5
0.15
0.1
0.1
53
3.43
3.47
1.87
42
2
1
3
5
40
últimos cinco años
Sumatoria de puntaje Promedio Evaluación del Rango
3.52
3.24
1.89
1
2
3
100
NORMAS PARA EL MANEJO DE LA MATRIZ:
1 Consideraremos siempre a nuestra empresa como A y los dos más cercanos competidores como B-C La puntuación por Ítem mínima es de un (1) punto y la máxima es de cinco (5) puntos y la pueden tener los tres (3) evaluados. Los renglones 1, 3 y 8 se evalúan y colocan directamente y los otros renglones sólo los Ítems que los componen Los porcentajes de Ponderación se colocan primeramente por renglón (1 al 8) hasta completar el 100% y luego con cada renglón con ítems se hará lo mismo
El rango de la puntuación Natural como la Ponderada se hace manualmente de acuerdo a la más alta puntuación acumulada. El % de Mejoramiento nos indica que tanta posibilidad de mejoras tienen los participantes entre sí y donde están los riesgos y ventajas competitivas
28
Pharmaceutical Management
De los Participantes y sus Implicaciones: 1 La matriz inicialmente debe ser
aplicada en forma individual por cada miembro del 1er Nivel de la organización, sin consultas entre sí, para luego ser analizadas, entre ellos y con la ayuda del asesor ver dónde están las discrepancias de cómo ven el negocio entre ellos, justificar y negociar las posiciones, para unificar los criterios y quedar con una sola Matriz que mejor refleje la posición competitiva de la organización, vista por este grupo.
2 Se bajará este procedimiento
prioridades donde debemos
tratar de separarse radicalmente
estar haciendo o recibiendo
de ellos, en el caso de C si
propuestas de acción de nuestra gente estarán en función del Valor de la Oportunidad de Mejora y de la posición respecto a ella que cada participante tiene.
serían totalmente aceptables su inversión para Mejorar y de
5 Veamos qué nos indican los resultados de tres diferentes
variables de nuestro ejemplo: • 1- Participación de Mercados: Donde A= .9, B= 1.2 y C=.06 con un 40% de Oportunidades de Mejoras entre ellos y el Valor Ponderado mayor sería de 1.5. Acá no somos líderes y aunque esta Variable representa sólo un 40% y ocupa el lugar
hasta los diferentes niveles
5to, tenemos alternativas de
gerenciales medios, hasta donde la organización lo crea conveniente, aplicando los mismos principios, para encontrar dónde hay enfoques
recibir proyectos de Mejoramiento y también de Innovación, ya que nuestro .9 representa apenas un 60% del máximo valor, muy diferente sería la posición del líder B que su 1.2 le da muy poco margen, respecto al máximo de 1.5; para mejorar ellos deberán
diferentes a la Matriz de Primer
Nivel y estudiar sus posibilidades ciertas de incorporarlas o ajustarías.
3 De esta manera todo el personal involucrado en el proceso deberá quedar perfectamente
enfocarse a la Innovación de inmediato en esta variable. • 3- Situación Financiera
FOCALIZADO hacia dónde la
Global: Donde A= 1 ,B=1 y
organización debería estar
C=.05 con un 33% de
enfocando sus diversos recursos
Oportunidad de Mejoras entre ellos y el Valor Ponderado mayor sería de 1.25. En este
operativos.
4 Es muy fácil, luego de aplicada y acordada la Matriz Definitiva, el poder aprobar proyectos de: Puesta a Punto - Mejoramiento o Innovación, dependiendo de cuál es el valor relativo de cada
variable evaluada, ya que las
repente para Poner a Punto su
variable, ya que está muy lejos de ambos.
• 4- Capacidad Innovadora: Donde A=.3, B=.26yC=13 con un 54% de Oportunidades de Mejoras entre ellos y el Valor Ponderado mayor sería de .5 Acá se hace evidente que es la variable por donde deberían comenzar a trabajar las tres empresas, ya que ella representa el valor mayor de mejoras de las ocho (8) variables estudiadas y nadie es un verdadero líder, pero qué tipos de proyectos de inversión deberíamos estar aprobando acá, los de Mejoramiento o los de Innovación, puede que se confunda la variable estudiada
con el proceso, pero se hace evidente que hay mucho por mejorar en este sector por las tres empresas y hasta no alcanzar un mayor grado de ventaja relativa no deberíamos irnos con macro o costosos
proyectos de inversión en este área, pero si debemos abocarnos a trabajar en ella con los recursos que tenemos.
6 Son muchos los aspectos que podría seguir argumentándoles
caso A debería estudiar con
sobre las bondades de esta
mucho cuidado sus enfoques de mejoramiento, ya que los aportes van a ser muy bajos y
técnica, pero les comento finalmente que esta Matriz de Focalización Compartida
entraría en una lucha con B de
Dinámica, bien utilizada a los
desgaste, su enfoque debería ser totalmente de innovación, para
niveles apropiados evita: la redundancia, pérdida de tiempo
Pharmaceutical Management
29
Estrato0
en el proceso de toma de decisiones y de justificaciones innecesarias que crean mucho ruido y malestar en las organizaciones, cuando los
Herramientas de Alto desempeño,
medir esta relación Cliente-
que pueden trabajar en forma independiente y con mucha más profundidad en los detalles y por
Proveedor que no es otra cosa que
recursos cambian de rumbo o
enunciados, viendo cómo
son asignados a otras áreas prioritarias y decimos que es dinámica, ya que se debe de
focalización, en artículos
estar revisando al menos semestralmente.
2 Definición y/o Revisión de la Visión de Futuro:
En este punto lo que hacemos y de acuerdo a los resultados de la Matriz de Focalización
Compartida, es redefinir o ajustar la Visión de futuro, si fuera necesaria, es muy posible que la primera vez que apliquemos la Matriz de Competitividad se produzcan cambios en la Visión del
Negocio, pero en las sucesivas aplicaciones los cambios sólo serán seguramente en las estrategias, directrices etc., excepto que detectemos cambios radicales en el entorno.
Hasta acá hemos trabajado básicamente con la parte más importante del proceso de
ahora sólo las trabajaremos como
materializan o perfeccionan la siguientes profundizaremos en ellas con detalles.
30
ocho (8) Factores Claves que conforman el Catálogo de Productos y Servicios de la Herramienta HADE de medición
II INTRODUCIENDO LA MEDICIÓN DEL ALTO
DESEMPEÑO: 3 Enfoque Cliente / Proveedor y sus Catálogos de Productos y Servicios: Acá nos enfocamos a que los participantes busquen cuáles podrían ser sus verdaderos Clientes Internos y cuáles serían los productos que éstos estarían realmente dispuestos a recibir y de la misma forma a definir cuáles serían aquellos indicadores de gestión: Tangible e Intangibles, Operacionales o Financieros, que mejor puedan medir la relación Cliente-Proveedor.
Focalización Gerencial
Compartida que nos ha permitido el poder actuar o beneficiarnos del
perfeccionar el proceso de Focalización y hablamos de proceso de introducción a la medición, ya que sólo estamos trabajando con uno (1) de los
4 Ponderación de valor de los
del Desempeño, que veremos en nuestro próxima entrega.
III INTRODUCIENDO EL APLANAMIENTO ORGANIZACIONAL VIA LA TOMA DE DECISIONES
5 Reuniones Efectivas para la Toma de Decisiones:
Individuales - De Grupo de Iguales - De Proyectos de Mejoras: En este punto introducimos el concepto de Eficiencia y Eficacia en el proceso de toma de decisión con el objetivo básico de llevar el proceso lo más cerca posible del entorno donde se ejecutará la decisión. Todo lo que se decida en la organización debe de estar vinculado con lo que se
Indicadores de gestión de los
ha definido o acordado en el
llamado Efecto Cardumen o el
Productos: Acá se deben de
poder movernos al unísono como organización para responder a los cambios del entorno y eso debe de darnos una tremenda ventaja competitiva, si la sabemos poner en ejecución y los dos componentes siguientes de este taller nos ayudarán en este aspecto, pero ellos en sí son dos
proponer y negociar los valores y/o estándares, de los indicadores de gestión con los
proceso de Focalización, sin importar el tipo de reunión de que se trate, ya sea; de persona a persona o en grupos, y todas
Pharmaceutical Management
cuales se medirán las relaciones
deben estar dentro de estos
entre Clientes y Proveedores
parámetros de acción y por ello
internos.
se deberán realizar de acuerdo a
unos patrones específicos y Este punto nos lleva
bien definidos en esta técnica,
definitivamente a acordar cómo
que mejorarán u optimizarán el
proceso de Focalización Gerencial que estamos tratando de implementar, que implica bajar las decisiones y con ello comenzamos el proceso de aplanamiento. Acá haremos algunas reuniones tipo para ver cómo actúan y sus efectos, pero estamos ante un proceso
introductorio, ya que ésto es también una Herramienta para el Alto Desempeño bastante más sofisticada y aunque sencilla de manejar, requiere de todo un artículo para trabajarla con detalles y lo haremos luego
Empleados, dónde definir las habilidades y quién las tiene
puede realizarse en corto plazo y
hacia lo maravilloso que implica
dentro del alcance de un taller de
el cambiar usando una diversidad
dieciséis (16) horas, pero el lograr que las personas adquieran las habilidades y las apliquen es obvio que tomará algo más de tiempo, pero el que podamos conocer quién es quién y con quién contar o a quién preparar para el logro de un objetivo
de técnicas sencillas y complejas de creatividad y sabiendo cómo
determinado, es definitivamente
una vía de perfeccionar la Focalización Gerencial.
del artículo de Medición de
Desempeño.
6 Manejando el Concepto
IV EVALUACIÓN Y CONCLUSIONES:
de las Multihabilidades: Este
concepto lo manejaremos desde el punto de vista de poder responder en cualquier área con el personal disponible a cualquier necesidad que los clientes internos tengan; para ello se hace necesario que la organización tenga bien definida cuales son las tareas:
Complejas - Semi Complejas y Sencillas de los procesos básicos y quiénes o cuántas personas deberían dominar que habilidades o tareas, para asegurar los tiempos de respuesta al Cliente Interno o Externo, todo ello dentro de la
focalización que hemos definido como negocio. Las Multihabilidades es también
una herramienta para el Alto Desempeño, que está enfocada hacía aquellas actividades repetitivas realizadas por personal de base, tanto Operarios como
la necesidad del cambio y el cómo enfrentarlo, es decir, enfocarlos
usar nuestros tres cerebros en
forma óptima, para dar y recibir información y manejando perfectamente el concepto Efecto Cardumen o de respuesta al unísono, como organización, a las exigencias del entorno altamente cambiante, que nos aseguren un alto porcentaje de una muy buena Focalización Gerencial que nos lleve y nos mantenga por el camino de las Ventajas Competitivas y esto sabemos que lo estamos logrando solamente cuando los resultados:
En esta parte final del taller se deben presentar los resultados, objetivos y compromisos obtenidos en forma individual y como equipos de trabajo de los participantes y sus respectivas conclusiones con el fin de demostrar su dominio en la
aplicación de las técnicas manejadas y de las bases para profundizar en el proceso de aprendizaje de las Herramientas para el Alto Desempeño y el llevarlas aguas abajo dentro de la organización.
operativos, financieros, de nuevos conocimientos, que estamos obteniendo están dentro de los
objetivos que nos hemos propuesto y para comenzar el camino hacia el logro los invito a que me acompañen en la próxima entrega a conocer con detalles cómo trabajamos con el ¿QUE MEDIR? y la Herramienta HADE para medir el Desempeño en cualquier tipo de organización. El Dr. Carlos Pino es Economista y Presidente de la Empresa de Consultorio HADCA C.A. (Venezuela)
Con esta entrega terminamos la parte preliminar: Creatividad y Focalización Gerencial
Compartida para la aplicación de las ocho (8) Herramientas para el Alto Desempeño y con ello deberíamos haber logrado la sensibilización suficiente para despertar en nuestro personal clave y en este caso, yo en Uds.,
Pharmaceutical Management
-31
\3
^Resultados
2005: PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS DE LATINOAMÉRICA EVOLUCIÓN Y PARTICIPACIÓN. Julio A. Castiglioni En el presente artículo se revisarán los principales mercados terapéuticos a nivel Regional
REGULADORES DEL CALCIO OSEO.
Latinoamérica, nuevas tendencias
Actualmente, millones de
y sus principios activos.
Lo positivo es que, detectada a tiempo, sus efectos pueden ser prevenidos.
individuos tienen o están en riesgo de sufrir OSTEOPOROSIS (80% de
Total Latinoamérica (Total LA)
estará compuesto por los siguientes países: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia,
Ecuador, México, Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela y la región de Centroamérica.
ellos son mujeres). Millones de personas tienen un índice de masa ósea por debajo de los valores normales, incrementando el riesgo de Osteoporosis. Un bajo número de mujeres y hombres con Osteoporosis han sido tratados o diagnosticados.
Esta última conformada por:
Estamos ante una dolencia
Costa Rica, El Salvador,
"silenciosa" , ya que, puede no presentar síntoma alguno.
Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá y República Dominicana.
Estudiaremos a los Reguladores del Calcio Oseo y dentro de este subgrupo, fundamentalmente a los Bifosfonatos Orales (ver Cuadro I)
La participación de los mismos dentro del Mercado TOTAL LA se ha incrementado en los últimos cinco años en un 100%.
Las principales moléculas o Bifosfonatos Orales, los podemos apreciar en el Cuadro II.
Cuadro I: Participación de los Bifosfonatos Orales dentro del Mercado TOTAL LA. TAM Feb-01
TAM Feb-02
TAM Feb-03
TAM Feb-04
TAM Feb-05
0,16
0,21
0,26
0,29
0,32
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005. 32
Pharmaceutical Management
1luadro
II: Evolución mensual de las Moléculas del Mercado Bifosfonatos Orales TOTAL U abr¡-04
mayo-04 juni-04
Molécula
marz-04
ALENDRONATO
81,68% 80,06% 80,82% 16,96% 17,42% 16,96% 0,77% 0,76% 0,86%
RISEDRONATO ETIDRONATO
juli-04
80,95% 81,73% 17,04% 16,79% 0,72% 0,45%
agos-04
sept-04 octu-04
novi-04 dici-04
\.
ener-05
febr-05
81,23% 80,49% 80,35% 80,51% 80,17% 81,09% 80,52% 16,95% 17,20% 17,74% 17,78% 18,30% 17,32% 17,75% 0,50% 0,32% 0,56% 0,52% 0,44% 0,72% 0,45%
PAMIDRONATO
DISODICO
0,59%
0,68%
0,52%
0,50%
0,44%
0,02%
0,02%
0,49%
0,57%
0,45%
0,02%
0,02%
0,44%
0,42%
0,47%
0,33%
0,.02%
0,02%
0,07%
CLODRONICO
ACID0=CL0DR0NAT0S
0,02%
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.
La molécula líder del mercado
tres años, luego del lanzamiento
Bifosfonatos Orales (Alendronato)
de sus versiones "semanales"
junto con el Risedronato son las respectivos lanzamientos, ambas
(Alendronato 70 mg y Risedronato 35 mg) permitieron una independencia mayor del paciente, en cuanto a facilidad y
moléculas (Alendronato en 10 mg
continuación del tratamiento (de
y Risedronato 5 mg) necesitaban
30 comprimidos a solo 4 comprimidos).
moléculas utilizadas para esta dolencia en su forma Oral. En sus
una toma diaria. En los últimos
En el siguiente Cuadro III y su correspondiente Gráfico III podemos apreciar el cambio de hábito prescriptivo en cuanto a las presentaciones de ambas moléculas:
Pharmaceutical Management
33
\\
Managem£ yKesulíados
Cuadro III:
Moléculas Alendronato y Risedronato por Concentración en el MercadoTotal LA. TAM Feb-01
TAM Feb-02
TAM Feb-03
TAM Feb-04
TAM Feb-05
0,11 0,02 0,00 0,00
0,08 0,09 0,02 0,00
0,04 0,17 0,03 0,01
0,03 0,21 0,01 0,04
0,02 0,23 0,00 0,05
Alendronato 10 mg Alendronato 70 mg Risedronato 5 mg Risedronato 35 mg
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.
Gráfico III: Participación en Total LA Moléculas por Concentración: Alendronato y Risedronato. Alendronato 10 mg^i^Alendronato 70 mg
Risedronato 5 mg =1= Risedronato 35 mg
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
TAM Feb-01
TAM Feb-02
TAM Feb-03
TAM Feb-04
TAM Feb-05
Fuente: Close-Up Regional Analyzer.Feb-2005.
34
conjunta con la acción de este
En los pacientes con Osteoporosis o riesgo de padecerla es muy importante las concentraciones en
prescriben en forma concomitante con Calcio y Vitamina D.
sus dietas de Vitamina D debido a
Recientemente fue lanzado al
A continuación se analizará la
que esta ayuda a incrementar la
mercado en los Estados Unidos
participación por región de las
Bifosfonato.
absorción del Calcio a nivel
una nueva versión de Alendronato
Asociaciones de Calcio con
intestinal. La insuficiencia de
70 mg con Vitamina D3 de 2.800
Vitamina D en el Mercado
Vitamina D está asociada con la
UI (dosis diarias necesarias de
reducción de absorción de Calcio.
Vitamina D = 400 UI) lo que intenta asegurar la buena
Por esto, las terapias de Osteoporosis frecuentemente se
absorción del calcio en los
Latinoamérica y se comparará con el comportamiento del Mercado Bifosfonato abierto por Región (Cuadro IV y Cuadro V).
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pacientes con esta patología
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i
mnX Mariage ultodos Res
Cuadro IV: Ranking por Regiones Mercado Calcio + Vitamina D. MAT Feb-02
MAT Feb-01
Calcio + Vitamina D
S
URUGUAY
I
N
DAT
CHILE COLOMBIA ECUADOR
SIN DATOS
BOLIVIA
0,29 0,22 0,21 0,26 0,18 0,36
TOTAL LA PARAGUAY ARGENTINA MÉXICO BRASIL VENEZUELA
SIN DATOS
CENTROAMERICA
MAT Feb-04
MAT Feb-05
1,05 1,00 1,01 0,90 0,63 0,56 0,40 0,36 0,34 0,38 0,26 0,23 0,22
1,20 1,05 0,94 0,85 0,66 0,63 0,39 0,38 0,37 0,36 0,26 0,22 0,21
MAT Feb-04
MAT Feb-05
1,10 0,72 0,45 0,44 0,28 0,33 0,29 0,30 0,25 0,27 0,17 0,13 0,12
1,24 0,73 0,49 0,46 0,40 0,33 0,32 0,29 0,28 0,26 0,19 0,14 0,13
S
0,97 0,97 0,83 0,68 0,58
0,76 0,89 0,70 0,62 0,52 0,34 0,25 0,25 0,33 0,19 0,36 0,14
0,58 0,91 0,44 0,52
PERÚ
MAT Feb-03 O
0,38 0,34 0,29 0,38 0,23 0,29 0,19
Fuente: Close-Up Regional Analyzer.Feb-2005.
Cuadro V: Ranking por Regiones Mercado Bifosfonatos Orales. MAT Feb-01
Bifosfonatos Orales
MAT Feb-02
MAT Feb-03
SIN DATOS
URUGUAY
0,47 0,24 0,14 0,16 0,18 0,16
ARGENTINA PERÚ COLOMBIA VENEZUELA CHILE TOTAL LA
SIN DATOS
0,21 0,19 0,12 0,17 0,09 0,09
0,07
0,10
SIN DATOS
BOLIVIA
0,11 0,12 0,10
ECUADOR BRASIL
PARAGUAY CENTROAMERICA MÉXICO
0,58 0,31 0,26 0,19 0,19
0,67 0,40 0,36 0,24 0,25 0,26 0,24 0,17 0,24 0,12 0,12 0,12
Fuente: Close-Up Regional Analyzer.Feb-2005.
Podemos apreciar en ambos Cuadros que las principales Regiones donde el Mercado de Calcio-t-Vitamina D tiene mayor participación va acompañado de mayor prescripción del Mercado Bifosfonatos. Uruguay, Perú, Chile, Colombia cumplen con estas premisas . Argentina y
de Total LA en ambos mercados y igual que México.
ANTIDIABETICOS ORALES Según datos de la OMS el número
Venezuela se encuentra con mayor
de diabéticos en el mundo se
participación en los Bifosfonatos (5ta Región) que Calcio+Vitamina D (Uva Región).
multiplicará por más de dos en el 2.030 de 170 millones a 366
Ecuador se encuentran en
Centroamérica es la Región donde
Estudiaremos la clase de
crecimiento en el Mercado de
encontramos la menor
Antidiabéticos Orales, su
Calcios y Vitamina D al igual que
participación en ambos mercados.
comportamiento TOTAL LA, sus distintas moléculas y comportamientos por Región.
en Bifosfonatos. Brasil
permanece por debajo de la media
36
estable en los últimos dos años al
Pharmaceutical Management
millones.
Cuadro VI: Participación de los Antidiabéticos Orales dentro del Mercado TOTAL LA TAM Feb-01
TAM Feb-02
TAM Feb-03
TAM Feb-04
0,80
0,86
0,92
0,94
TAM Feb-05 0,99
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.
En el Cuadro VI podemos apreciar el crecimiento de la participación
Existen distintos tipos de
en los últimos cinco años de los Antidiabéticos Orales en el Total
Sulfonilureas, Biguanidas,
En TOTAL LA, la distribución de los Antidiabéticos Orales al Total Acumulado Móvil a Febrero 2.005
Asociaciones de Sulfonilureas y
es la siguiente:
LA de casi un 25%.
Biguanidas, Thiazolinedione,
Antidiabéticos Orales:
Inhibidores de las Alfa Glucosidasas entre otros.
Sulfonilureas+Biguanidas 17%
Biguanidas 35%
Sus principales moléculas, a nivel TOTAL LA las podemos apreciar en la Cuadro y Gráfico VIL CuadroVil: Evolución mensual de las Moléculas del Mercado Antidiabéticos Orales TOTAL LA Apr 2004 mayo-04 juni-04
Molécula
marz-04
METFORMINA
33,43% 32,91% 33,87% 33,39% 34,00% 20,81% 20,20% 19,64% 19,29%
34,74% 35,22% 35,49% 35,97% 36,31% 36,43% 36,89% 19,17% 19,13% 18,64% 18,44% 18,58% 18,66% 18,87%
13,75% 14,53% 14,23% 10,56% 10,21% 10,14% 4,60% 4,73% 5,01% 16,13% 16,81% 16,55%
14,13% 14,35% 10,35% 9,81% 4,96% 4,84% 16,65% 16,65%
juli-04 Aug 2004 sept-04
GLIBENCLAMIDA 21,53%
octu-04
novi-04 Dec 2004 Jan 2005 febr-05
GLIBENCLAMIDA + METFORMINA GLIMEPIRIDE GUCLAZIDE Resto
15,21% 14,56% 9,99% 10,58% 5,01% 4,82% 16,76% 16,75%
13,58% 13,63% 13,14% 10,48% 10,57% 10,98% 5,21% 5,47% 5,39% 16,60% 15,92% 15,60%
13,03% 12,75% 11,09% 10,65% 5,29% 5,38% 15,50% 15,46%
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.
Pharmaceutical Management
37
i
Manage meitf ultodos Res
Gráfico Vil: Evolución mensual de las principales Moléculas Mere. Antidiabéticos Orales en Total LA. c^=METFORMINA
GLIBENCLAMIDA + METFORMINA
jGLIBENCLAMIDA
=:= GLIMEPIRIDE
GUCLAZIDE
40,00% 35,00% 30,00%
25,00% 20,00%
15,00% 10,00%
5,00% 0,00%
Fuente: Close-Up Regional Analyzer.Feb-2005.
Como podemos apreciar en Cuadro y Gráfico VII durante el último año y el comienzo del 2005, la Molécula METFORMINA lidera el Mercado con marcado crecimiento
GLIBENCLAMIDA decrece levemente como así su asociación
Si bien este comportamiento es el promedio a nivel de Total
(con METFORMINA) mientras que GLIMEPIRIDE y GLICAZIDE permanecen
Latinoamérica observaremos en
estables.
a partir de Septiembre 2004.
los siguientes Cuadros y Gráficos que sus comportamientos son muy variados al entrar a nivelde Regiones (Ver Cuadros VIII y Cuadro IX)
Cuadro VIII:
Distribución de las principales Moléculas del Mercado Antidiabéticos Orales por Regiones: Argentina, Brasil, México, Chile, Venezuela y Perú. Molécula METFORMINA
GLIBENCLAMIDA GLIMEPIRIDE GUCLAZIDE ROSIGLITAZONA
ARGENTINA
BRASIL
MÉXICO
CHILE
VENEZUELA
PERÚ
38,01% 33,20% 11,45% 4,72% 3,24%
41,51% 17,81% 12,47% 7,18% 1,74%
19,32% 9,58% 5,98% 0,57% 3,41%
63,63% 15,17% 2,31%
31,22% 9,85% 14,23% 15,13% 7,45%
31,14% 25,35% 11,25% 1,37% 0,89%
2,21% 1,56% 1,48% 1,20% 1,18% 0,89%
7,30% 1,79% 2,27% 2,78% 0,19% 2,48%
31,58% 0,63% 4,29% 0,69% 1,70% 5,41%
11,29%
17,06% 0,52%
24,86% 1,00% 0,68%
0,20% 1,03%
0,02% 0,86%
0,56%
1,04%
2,99%
0,32%
2,66%
1,47%
0,50% 0,86%
GLIBENCLAMIDA + METFORMINA
CHLORPROPAMIDE PIOGLITAZONE REPAGLINIDE GLIPIZIDE ACARBOSA
1,17% 0,05% 0,36% 1,65% 0,96%
METFORMINA + ROSIGLITAZONE
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.
38
Pharmaceutical Management
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«ssss
Cuadro IX
Distribución de las principales Moléculas del Mercado Antidiabéticos Orales por Regiones: Colombia, Ecuador, Paraguay, Uruguay, Bolivia y Centroamérica. Molécula
:entroame
COLOMBIA
ECUADOR
PARAGUAY
URUGUAY
BOLIVIA
34,59% 22,81% 13,08% 3,84% 5,50%
21,65% 26,41% 8,64% 7,41% 4,57%
33,09% 22,18% 29,73% 3,39% 1,97%
57,14% 19,46% 5,70% 0,78% 0,50%
40,80% 23,37% 5,07% 3,49% 4,98%
31,29% 20,67% 9,37% 3,92% 2,16%
14,73% 0,16% 0,27% 0,06%
27,07% 0,26% 0,27%
10,69% 1,98%
15,20% 0,61%
23,61% 0,92% 1,01%
2,00% 2,50%
METFORMINA
GLIBENCLAMIDA GLIMEPIRIDE GUCLAZIDE ROSIGLITAZONA
GLIBENCLAMIDA + METFORMINA
CHLORPROPAMIDE PIOGLITAZONE REPAGLINIDE
0,52% 2,23%
0,07% 0,41 %
0,75%
2,43%
1,86%
3,39%
1,62%
1,09% 2,49% 0,09%
0,55% 2,11%
0,02%
0,31%
2,62%
GLIPIZIDE
ACARBOSA METFORMINA
+ ROSIGUTAZONE
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.
5 principales moléculas es Argentina y Paraguay. Otra particularidad de la Región de
no se encuentra dentro de las TOP
valores Totales Acumulados Móviles al mes de Febrero 2005
(últimos doce meses al mes de
México consiste en la
Febrero 2005).
importancia de la ACARBOSA y
Venezuela es la Región donde el GLICAZIDE tiene mayor
Encontraremos marcadas las 5
PIOGLITAZONA, moléculas que no vemos en otras regiones dentro de las principales
Los Cuadros VIII y IX reflejan
primeras Moléculas por Región (TOP 5) y la Molécula líder por Región en otro color.
participación en el Mercado de los Antidiabéticos Orales.
moléculas.
Comportamiento
Mientras que en Argentina,
En cuanto a la ROSIGLITAZONA, sólo se encuentra dentro del TOP 5
Brasil, Chile, Perú, Colombia,
de Argentina, Colombia y Bolivia
Uruguay y Bolivia la
en cambio, la asociación de
METFORMINA y
ROSIGLITAZONA +
Si quisiéramos estudiar el
GLIBENCLAMIDA se
METFORMINA, se encuentra con
Mercado de los Antibióticos
encuentran en la primera y
importante participación en Perú y
segunda posición, el principal
Paraguay.
Antidiabético en México y Ecuador está compuesto por la
La participación en Chile de la
Orales, podríamos pensar en un gran Mercado formado por las Penicilinas de Amplio Espectro Orales, Cefalosporinas Orales, las Asociaciones de Trimetoprima, las Quinolonas Fluoradas Orales y los
(GLIBENCLAMIDA + METFORMINA) seguido luego
METFORMINA es aplastante respecto al resto de las moléculas (63,63% del mercado) En
por la METFORMINA simple en
Uruguay, la misma molécula llega
el caso de México y por la
al 57,14%.
asociación de ambas
Ecuador. Observemos que los únicos países donde esta asociación no se encuentra de las
Pharmaceutical Management
del Mercado de Antibióticos:
Macrólidos.
Podemos analizar su tendencia
comparando las subclases en el
GLIBENCLAMIDA en el caso de
40
5 de ninguna otra Región.
El GLIPIZIDE se encuentra
dentro de las 5 primeras posiciones en Chile, molécula que
Total Acumulado Móvil a Febrero 2003 versus el Total Acumulado Móvil a Febrero 2.005.
Gráficos X y XI: Distribución de los distintos tipos de Antibióticos a Feb-2003 y Feb-2005. Distribución del Mercado de Antibióticos Orales a Feb-2003
Distribución del Mercado de Antibióticos Orales a Feb-200
Quinolonas Quinolonas
Fluoradas Orales
Penic. De Amplio Espectro Orales
16°/
Penic. De Amplio Espectro Orales
Fluoradas Orales 18%
35%
37%
Macrólidos y Similares 18%
Macrólidos y Similares
Trimetoprimas
Cefalosporinas
Similares 9%
Cefalosporinas
20%
Trimetoprimas y
Orales
Orales
Similares
20%
19%
8%
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.
Podemos ver que el principal
Trimetoprimas y Cefalosporinas
decrecimiento entre los Gráficos
Orales decrecen en un l % cada
X y XI donde encontramos que las Penicilinas de Amplio Espectro Orales en dos años pierden aproximadamente un 2% del Mercado de Antibióticos, las
una mientras que los Macrólidos y Quinolonas crecen un 2%.
las principales dentro del mundo de las Prescripciones en Latinoamérica (Cuadro y Gráfico XII que muestra la tendencia de las 5 principales moléculas)
Analicemos dentro de este gran conjunto de Moléculas, cuales son
M^^H^BM^MHM
Cuadro XII
Participa( ion
de le s
princip< síes Moléculas del Mercado Antibióticos Orales TOTAL LA.
Apr 2004 mayo-04 juni-04
juli-04 Aug 2004 sept-04 octu-04
Molécula
marz-04
AMOXICIUNA
20,28% 21,12% 21,54% 22,15% 21,56%
CIPROFLOXACINA 9,14%
8,93%
8,72%
20,78% 21,27%
8,58%
8,94%
9,41 %
9,36%
novi-04 Dec 2004 Jan 2005 febr-05
21,17% 20,89% 20,28% 9,32%
9,16%
9,30%
19,44% 18,71% 9,69%
10,24%
AZITROMICINA
9,07%
9,32%
9,63%
9,93%
10,08%
10,04% 10,10%
10,26% 10,32% 10,28%
10,26% 10,17%
CEFALEXINA
9,16%
8,82%
8,49%
8,00%
8,08%
8,32%
8,19%
8,27%
8,41 %
8,75%
9,08%
9,44%
8,46%
8,56%
8,68%
8,67%
8,68%
8,40%
8,69%
9,06%
9,22%
9,16%
9,04%
8,70%
+ TRIMETOPRIMA 8,15%
7,90%
7,82%
7,84%
7,84%
7,85%
7,45%
7,11%
6,93%
6,83%
7,18%
7,41%
CEFADROXIL
4,77%
4,86%
4,88%
4,73%
4,82%
4,94%
4,93%
4,93%
5,03%
4,87%
4,98%
4,87%
CLARITROMICINA 4,08%
4,11%
4,43%
4,59%
4,54%
4,42%
4,38%
4,34%
4,25%
4,32%
4,04%
3,98%
AMOXICIUNA
+ACIDO CLAVULANICO SULFAMETOXAZOL
AMPICILINA
4,28%
4,20%
4,06%
4,01%
3,87%
3,81%
3,79%
3,71%
3,65%
3,68%
3,57%
3,70%
LEVOFLOXACINA
2,96%
2,99%
2,91%
3,15%
3,33%
3,53%
3,43%
3,32%
3,31%
3,37%
3,47%
3,64%
RESTO
19,65%
19,19% 18,84%
19,16%
19,25% 19,14%
18,35% 18,26%
18,50% 18,41%
18,51% 18,83%
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.
Pharmaceutical Management
*r1
«S2 Resiti
Gráfico XII Participación de las TOP 5 Moléculas del Mercado Antibióticos Orales TOTAL LA. cs^saAMOXICIUNA
iCIPROFLOXACINA ;CEFALEXINA iSULFAMETOXAZOL + TRIMETOPRIM
AZITROMICINA
e^>=AMOXICILINA + ACIDO CLAVULANICO 23,00%
20,00%
17,00%
14,00%
11,00%
8,00%
5,00%
marz-08
abri-08 mayo-08
juni-08
jul¡-08
agos-08
sept-08
octu-08
novi-08
dici-08
ener-09
febr-09
Fuente: Close-Up Regional Analyzer.Feb-2005
LaAMOXICILINA presenta una participación decreciente en los últimos meses del año y comienzos del 2005 mientras que la AZITROMICINA y
CIPROFLOXACINA presentan un comportamiento creciente respecto a los comienzos del 2.004 seguidos por la CEFALEXINA.
Analicemos las Moléculas del Mercado de Antibióticos por Región para ver sus distintos comportamientos en las Cuadros XIII y XIV.
Cuadro XIII
Participación de las principales Moléculas del Mercado Antibióticos Orales en Argentina, Brasil, México, Chile, Venezuela y Perú. Molécula AMOXICIUNA
CEFALEXINA AZITROMICINA
ARGENTINA
BRASIL
MÉXICO
CHILE
VENEZUELA
PERÚ
34,70% 11,64% 10,75%
25,19% 13,74% 13,95%
12,40% 6,90% 4,45%
32,26% 0,02% 10,12%
11,57% 1,73% 11,73%
15,59% 4,24% 9,01%
9,91% 8,82% 6,30% 3,16%
8,00% 2,04% 7,16% 2,59%
11,47% 4,19% 9,13% 1,81%
12,64% 10,32% 10,60% 6,02%
6,44% 3,04% 11,32% 18,73%
5,67% 7,05% 20,27% 3,17%
2,71%
5,11%
11,43%
3,79%
7,75%
8,13%
1,80% 1,25%
0,24% 1,59%
1,23% 10,14%
0,02% 0,60%
2,22%
2,11% 0,61%
AMOXICIUNA
+ ACIDO CLAVULANICO CLARITROMICINA
CIPROFLOXACINA CEFADROXILO SULFAMETOXAZOL + TRIMETOPRIMA AMOXICIUNA
+ SULBACTAM AMPICIUNA
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.
42
Pharmaceutical Management
Cuadro XIV
Participación de las principales Moléculas del Mercado Antibióticos Orales en Colombia, Ecuador, Paraguay, Uruguay, Bolivia y Centroamérica. Molécula
COLOMBIA
ECUADOR
PARAGUAY
URUGUAY
BOLIVIA
CENTROAMERICA
20,41% 10,05% 9,34%
21,16% 6,76% 5,01%
21,34% 13,67% 12,58%
43,98% 0,57% 11,77%
23,77% 3,76% 5,55%
13,46% 3,25% 8,61%
4,95% 5,28% 10,73% 4,55%
5,40% 4,79% 14,09% 4,03%
4,62% 2,01% 7,94% 3,38%
6,62% 6,94% 6,35% 0,01%
4,24% 6,76% 19,36% 1,30%
9,77% 5,77% 13,15% 9,08%
11,49%
13,66% 2,18% 7,49%
3,35% 11,36% 1,65%
6,62% 1,83% 0,67%
13,57% 2,85% 2,69%
7,32% 0,44% 1,51%
AMOXICIUNA CEFALEXINA AZITROMICINA AMOXICIUNA
+ ACIDO CLAVULANICO CLARITROMICINA CIPROFLOXACINA CEFADROXILO SULFAMETOXAZOL + TRIMETOPRIMA
AMOXICIUNA + SULBACTAM AMPICILINA
2,24%
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.
AMOXICILINA lidera la
participación en el Total Acumulado Móvil a Febrero 2005
en Argentina, Brasil, México, Chile, Colombia, Ecuador,
Paraguay, Uruguay, Bolivia y Centroamérica mientras que en Venezuela, el principal Antibiótico Oral es el CEFADROXILO y en Perú la CIPROFLOXACINA.
En Argentina, Chile, Perú, Uruguay y Bolivia la CLARITROMICINA participa en forma más elevada que
En Chile y Uruguay, la CEFALEXINA prácticamente no tiene participación en el Mercado de Antibióticos (0,02% y 0,57% respectivamente)
tiene el 11,36% de participación en Paraguay, convirtiéndose en la única Región donde esta Molécula tiene participación en los TOP 5.
La asociación de
TOP 5 únicamente en México y Ecuador donde participa en ambas Regiones en la 4ta posición.
AMPICILINA se encuentra en los
AMOXICILINA+ACIDO
CLAVULANICO presenta su mayor participación en México y luego seguida por Chile (2da Molécula en importancia en dichas Regiones).
en el resto de LA.
El CEFADROXILO, además de Venezuela, es TOP 5 únicamente
La AZITROMICINA se encuentra
en Centroamérica.
dentro del TOP 5 de todas las
Regiones salvo en México y
El SULFAMETOXAZOL +
Ecuador. Es la 2da molécula en
TRIMETOPRIMA se encuentra en
importancia en Brasil, Venezuela y Uruguay.
México, Bolivia y Ecuador en forma muy elevada (3era Molécula en importancia en las tres Regiones) como así también en Colombia (2da molécula de dicha Región).
La CIPROFLOXACINA, segunda droga de TOTAL LA en la elección como Antibiótico Oral, se
En el presente artículo se analizaron mercados importantes en participación en TOTAL LA y de gran interés para la Industria Farmacéutica. En próximas ediciones, analizaremos otros
mercados y moléculas crecientes en participación.
encuentra como TOP 5 de todas
las Regiones salvo en Argentina y Uruguay.
La asociación de
AMOXICILINA+SULBACTAM
Pharmaceutical Management
4.3
a Manage mert Ca\idad
MÉTODOS LEAN O LEAN SIX SIGMA EN LA GESTIÓN DE CALIDAD. Jorge Funes Bértoli Esta nota es una continuación de las
publicadas en los dos números
formación de stock, por las dudas, sólo para cubrir ineficiencias.
sacrificada era la calidad de los
productos y servicios.
anteriores de la revista sobre Six
Sigma, cuyos métodos cuantitativos analizan y proveen herramientas para luchar contra la variabilidad en los
En los últimos 25 años del siglo pasado la Calidad ocupa el centro del escenario con la aparición de
procesos de creación de productos y
Normas Internacionales de calidad
servicios.
como las ISO, en Argentina las
Dos caminos, se institucionalizaron
Buenas Practicas de Manufactura
hacia la meta nunca alcanzable del
Los métodos LEAN ponen énfasis en las operaciones de Producción, las Cadenas de AprovisionamientoDistribución y la Comercialización,
exigidas por el INAME, la Autoridad Sanitaria Nacional, para la manufacturación de especialidades
nirvana de una Calidad Final no
medicinales, los modelos de
para reducir operaciones no útiles en la generación de valor agregado a los productos/servicios de la empresa,
excelencia como los Premios
por los cuales el cliente no esta
Iberoamericano a la calidad.
El japonés, marcado por maestros de la talla de ISHIKAWA y TAGUCHI, discípulos aventajados de viejos pioneros norteamericanos como Deming y Juran, signado por un intenso voluntarismo y participación colectiva de todos las personas integrantes de la organización.
Nacionales a la Calidad, el de la
Comunidad Europea, el Premio
motivado a pagar.
Cuando las organizaciones productivas empresariales comenzaron a organizarse para responder con sus productos/servicios
Las metodologías de calidad cobraron relieve y aceptación universal. En particular en nuestra Industria Farmacéutica donde la falta de calidad no es tolerable.
a las demandas del mercado, la
preocupación por ser competitivos planteó un combate permanente contra las operaciones inútiles, los costos innecesarios, la reducción del tiempo del ciclo productivo y la
44
La VOZ DEL CLIENTE no era
escuchada por los oídos sordos de los líderes de las organizaciones.
Pharmaceutical Management
Bastaría recordar que antes de este fructífero período, la Calidad era una variable de ajuste. Apenas se escuchaban las primeras necesidades de ahorro y baja de costos, la primera
Mejorable.
Los círculos de calidad y el trabajo en equipo, al cambiar de geografía, pronto chocaron con el individualismo de occidente.
En los 60, en una fábrica argentina de automóviles, se formó un primer círculo de calidad, aunque todavía no
Pharmaceutical Management
45
1
eiií
ras
¿Podría sobrevivir la calidad total o a lo Ancho de la compañía? Hasta que por fin se encontró la respuesta correcta, a una pregunta que
tardó en ser bien expresada. ¿Cuál es el lenguaje de la Calidad?.
Las especificaciones de tolerancias. el % de defectuosos, el número de rechazos, la confiabilidad de
máquinas y herramientas, el tiempo del ciclo de producción, las métricas de todo tipo como las ppm = partes por millón: NO!!!.
había llegado a nuestras costas esta denominación precisa.
Diseño anunció que ya lo habían
El lenguaje de la calidad es el Económico. No se puede certificar las ISO, ganar el Premio Nacional a la Calidad y fundirse al día siguiente
resuelto con un nuevo burlete
o, el resultado económico de la
envolvente que facilitaba el drenaje.
empresa permanecer en ROJO.
Por supuesto el grupo se disolvió y no
La Calidad nada tiene que ver con el estribillo de un spot comercial muy en boga en aquellas épocas en publicidad
La intención era eliminar la entrada
de agua en el baúl de los automóviles.
se intentaron nuevas experiencias.
Se utilizó para convencer a los Líderes y Gerentes responsables el simpático muñequito del Dr. Q (Dr. Quality), con su traje de levita, sombrero de copa y bastón a lo Charly Chaplin, extraído del resumen de los papers presentados en Jornadas
Recién en la década del 80, el
Argentina "Caro pero el mejor",
Instituto Argentino de Control de Calidad recibió un curso programado en slide de fotografías denominado
dando una falsa idea de la excelencia.
de Calidad de la todavía ASQC
Con él volvimos a otra fábrica de
(American Society for Quality
automóviles a presentar el primer curso. La idea fue tomada al principio con mucho entusiasmo por todo el empresariado argentino pero fue perdiendo fuerza lentamente. Por
Control).
En aquellas épocas todavía se dependía de las técnicas de control para alcanzar niveles aceptables de calidad ( AQL con una métrica del 5 a 10% de defectuosos, hoy totalmente inaceptables).
En la quinta reunión, cuando todavía se estaba realizando el diagrama de C&E (Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa), el Dpto de Ingeniería de
46
Pharmaceutical Management
Círculos de Calidad.
supuesto el trabajo en equipo sigue
El mejor Producto / Servicio es el que Satisface las Expectativas del cliente, llegando si es posible hasta el deleite, pero si además pretende el podio de la calidad y la excelencia, debe ser el más barato.
Muy sencillo, para llegar a este nivel se tendrá que haber eliminado todos los costos de NO CALIDAD.
siendo fundamental, pero bajo otras bases.
Cuando se comenzó a costear todas las NO Conformidades con la
Este ejemplo local, en realidad fue generalizado y universal. El liderazgo de los CEO'S occidentales era
dubitativo ¿serían los métodos de calidad solo una moda pasajera?
calidad esperada, generada por
reprocesos, correcciones, pérdida de material, desperdicios de tiempos, más personal involucrado en procesos de control, prolongación del ciclo
La voz de los mercados de la salud humana.
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• l
Desde su fundación en 1991, QUALlAha
realizado más de 600 estudios de investigación
La mayoría de las compañías farmacéuticas de América Latina han requerido nuestros
de mercado relacionados con la Industria
servicios y hemos trabajado con satisfacción
Farmacéutica, por lo que ha entrevistado más
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i\sm\3iml
a
neití MWMg Calidad
productivo, movimientos innecesarios y formación de stocks, sólo porque no se acertaba con los pronósticos de demanda, recién comenzó a transitarse el otro camino de la calidad: el occidental.
En medio de este escenario hizo
irrupción el método o filosofía Six Sigma de la mano de Motorola. El foco de la estrategia empresaria debía ponerse en la satisfacción del Cliente. Los líderes y, sus
organizaciones tenían que escuchar la Por supuesto que la solución japonesa, permitía presentar al mercado productos de altísima calidad y a precios muy baratos, pero el modo de llegar a este nivel debía que ser inevitablemente diferente.
voz del cliente.
La métrica de calidad a usar, pasó rápidamente a ppm= partes por millón. Menos de 4 defectos u
operaciones fallidas por millón realizadas, es el estándar de calidad
Así como las empresas Japonesas suelen decir que no tienen necesidad
propuesto por el Six Sigma.
de certificar las Normas
ISO-9000. porque su calidad es muy superior a los requisitos de estas Normas, lo que en realidad es
Para lograr este nivel de calidad hay que hacer esfuerzos colectivos serios y un planeamiento inteligente de toda la empresa. Deben estudiarse
correcto, la tradicional calidad de la
cuidadosamente las operaciones,
Industria Farmacéutica también
analizar con técnicas Estadísticas la
supera los estándares que marcan las
omnipresente VARIABILIDAD que introduce el mundo real al repetir una operación miles de veces.
Normas ISO.
Como todo control de calidad
resultaba costoso, el sencillo y simple
Se hacía necesario el convencimiento
expediente de hacerlo bien desde la primera vez, comenzó a tener una popularidad cada vez mayor, y
e involucración de los CEO'S, que no sólo debían estar de acuerdo y conceder el permiso, para dedicar recursos a estos proyectos que deben
resultaba más barato.
ser realizados a un costado de la
Las estructuras empresariales tenían un Departamento o Gerencia Especial de Calidad por lo general, de tercer o cuarto nivel jerárquico y
actividad del día a día, sino además de la misma. Fue necesario darle un
rol activo dentro de los proyectos de ahorro y mejoras de la calidad.
en lucha constante contra
Manufactura, Abastecimiento y Finanzas.
La ASQ (American Society for Quality) recomienda que haya personal dedicado full time a estas actividades
48
Pero cuando estas Gerencias de
pero en una empresa Mediana ¿quién
Calidad comenzaron a depender
haría las actividades cotidianas?, si
directamente de la Gerencia General
hasta el propio CEO, tiene también
y a encargarse del planeamiento estratégico, empezó a vislumbrase el
su actividad del día a día.
sendero occidental hacia la calidad.
Uno de los grandes méritos del Six Sigma fue introducir una nueva
Pharmaceutical Management
filosofía y curso de acción para los proyectos empresariales, que no son proyectos de investigación básica, como suelen desarrollar los
laboratorios de Investigación y Desarrollo de la Industria
Farmacéutica, sino proyectos para Mejorar la Actividad del día a día.
Finanzas tuvo una intervención
decisiva. Si el lenguaje de la Calidad es el económico, este Área debe separar entre los costos necesarios y las inversiones indispensables, para la generación de productos y servicios y, los costos de la No Calidad que deben eliminarse.
Para esto, Six Sigma proveyó una organización estricta con roles perfectamente definidos para todo el personal integrante de la empresa. Desde los CEOS a los operadores, pasando por los responsables directos de llevar a cabo las
investigaciones y puso al Departamento de Finanzas como gran auditor de los resultados.
La rentabilidad, el ahorro, dejaron de ser una expectativa lejana, para tener un certificado concreto y verificación de resultados dado por Finanzas. En la hoja Maestra del proyecto donde constan los objetivos, el personal involucrado, los recursos que se planea invertir y el avance de su implementación, la intervención de Finanzas justificando el proyecto y
Para realizar un proyecto debe
el resultado obtenido es
conocerse de antemano cuánto
fundamental.
ahorrará la Empresa, quiénes serán sus propietarios, el responsable a cargo, los integrantes del equipo y si el balance entre recursos aplicados vs. ahorro o beneficios es positivo. También el cálculo que hace Finanzas, debe poner un límite superior a la inversión en equipos materiales y construcciones civiles que puedan intentarse como soluciones.
Estos proyectos no fueron meras expresiones de deseos, ni voluntarismos. Se asignó un rol a cada integrante de la organización empresarial. Los CEO's tomaron el rol del Executive, las Gerencias de
primera línea el de los Champions, los Master Black Belt pasaron a ser propietarios de los proyectos, el Black Belt el investigador líder del proyecto y responsable por su conducción, ayudado por los Green Belt y los operadores del día a día.
Algunas empresas adoptaron a full esta estructura de tal manera que todos sus integrantes están en todo momento dentro de algún proyecto, y otras sólo avanzan tema por tema, apoyándose en los éxitos conseguidos. La mesa estaba servida pero se hizo presente el más viejo de todos lo dilemas: ¿Quién fue primero el huevo o la gallina?. Estudiamos a fondo la variabilidad de las
operaciones y logramos su optimización, pero, ¿y si la operación no es necesaria? ¿y si la verdadera optimización no es hacerla mejor, sino simplemente no hacerla?
Veamos un ejemplo concreto. En un lay-out se realiza una serie de operaciones en orden secuencial. Terminadas las partes en los sectores
Pharmaceutical Management
49
i
TSS'
A, B y C las unidades son trasladadas a un centro distribuidor que dispone de espacio de almacenamiento y luego, derivadas a los sectores M, N y R, no bien estos terminen sus tareas y queden libres.
Esta operación implica un gran esfuerzo de coordinación para que no se paralice A, B o C por falta de espacio para colocar sus partes terminadas y proveer de partes semiterminadas a los sectores M, N y R para que no se queden sin trabajo. Se hacen grandes esfuerzos para que no se produzcan tiempos de paro en las estaciones de trabajo y se mantiene acotado la capacidad de movimiento para no tener el recurso demasiado tiempo parado. Quizás un DOE( Diseño de Experimentos) dentro de un proyecto Six Sigma encuentre un balance entre todos los
3Ü j Pharmaceutical Management
esfuerzos. Cuál debería ser la
capacidad disponible para el movimiento de las partes.
La gran incógnita. ¿Porque no encarar un análisis cualitativo para determinar si es imprescindible la exigencia del centro distribuidor y todo el esfuerzo de movimientos. La
pregunta fundamental es simple ¿Agregan valor al producto terminado estas operaciones ? Si ,sí, ¿ Cuánto, por supuesto en valores económicos?. Si, no ¿Para qué realizarlas, aunque sea en forma óptima?. Un rediseño del Lay-out situando los sectores según la secuencia de las operaciones, podría evitar los movimientos y hasta la
LEAN SIX SIGMA. Asegurando que cuando encaramos la siempre difícil lucha contra la variabilidad, lo
haremos sobre actividades que realmente agregan valor al producto/servicio terminado que se ofrece al cliente.
La misma estructura organizativa de los proyectos empresariales que introdujo el Six Sigma se pueden usar para un proyecto LEAN. Aunque las técnicas sean, cualitativas como 5S,
QFD, Poka Yoke y el mismo Just in Time, la métrica está definida sobre
el valor económico, para decidir realizar el proyecto y juzgar los resultados. Finanzas es el gran auditor.
existencia del centro distribuidor.
Por eso la cresta de la ola en técnicas
El libro recientemente publicado en nuestro medio por los Black Belts Raúl Molteni y Osear Cecchi sobre
de calidad hoy son las metodologías
EL LIDERAZGO DEL LEAN SIX
La respuesta son las técnicas LEAN,
SIGMA, PARA ENTENDER COMO SE IMPLEMENTA , PASO
A PASO, es buen tratado para todos aquéllos, que quieren saber como se inicia el proceso y cuáles son las condiciones que deben estar dadas. No se crea por otra parte que Finanzas, descansa tranquilo mirando como se esfuerza el resto de la
estructura de la empresa. Deben instrumentar operaciones que van más allá de costear por centros de costos.
La metodología que resulta consistente con los proyectos empresariales es la ABC (Activity Base Costing), que nada tiene que ver con la curva ABC de
concentración de Pareto del 80, 20 y casi con seguridad, no ha llegado todavía a los claustros académicos.
El costo final de un producto se desagrega según la participación de
las actividades y operaciones, en la formación del valor agregado que aprecia el cliente. Veamos el concepto en un ejemplo. Para distribuir productos éticos, se puede optar por una flota propia, por contratar los servicios de terceros o
formar una empresa que se encargue de la logística. La ventas pueden canalizarse por el tradicional canal de droguerías o, venderse directamente a las grandes cadenas de farmacias, ¿Cuánto valor se agrega al producto ético, apreciable por el cliente-paciente en una u otra de las opciones logística y comerciales?
espacios de decisión, jerarquías decisionales o lugares geográficos. Las técnicas de Six Sigma se preocupan por realizar una medición estricta y obtención de datos cuantitativos, en cambio las LEAN
apuntan más a la creatividad y al pensamiento lateral.
El costeo de estas operaciones por actividad básica por separado, requiere una reorganización administrativa de toda la empresa en función de costos agregados al valor del producto y, no por los tradicionales costos referidos a
Pharmaceutical Management
51
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NOVEDADES DE NUESTROS CORRESPONSALES EN EL EXTERIOR
REAUZAN BOTOSAS CON UNA PH.DORA PARA REALIZAN PRUEBAS coMBAT1R ^ OBESIDAD
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aumento de peso.
colaterales.
máxima (20 miligramos diaros) wieron y
suministró un placebo, e e^TeZtabetólogo Orlando.
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13% en e/ caso de/ grupo test/go.
Gaa/
£„comparación, ^«KKei3,5
«Sotar en los próximos meses fete «i P
^^meX^^ductosalimenticios de Estados Un/dos.
puede ser seguida en el corto plazo.
Fuente: Diario Clarín IArgentina
••••••••••••••••^^^••••PMHMHMBBBHBI
Nació el primer ternero argentino capaz de reproducir un gen humano i
Poco más de dos años después de haber obtenido la primera ternera transgénica que produce hormona de crecimiento humana en su leche, la empresa argentina BioSidus acaba de ponerle el broche de oro a su programa de "tambo farmacéutico del tercer milenio": en el corral aséptico que la compañía posee en la provincia de Buenos Aires nació Pampero, el primer bovino de sexo masculino cuyo ADN contiene el gen humano.
Se trata de un ternero absolutamente extraordinario:
cuando madure, cada uno de sus espermatozoides contendrá el gen humano de la hormona de crecimiento, que su progenie heredará de acuerdo con la rigurosa lógica de las leyes de Mendel. "Con un programa constante de obtención de semen -
explica el doctor Marcelo Criscuolo, director ejecutivo de BioSidus-, que puede guardarse congelado en nitrógeno líquido, uno tiene asegurada la conservación
El 6 de agosto de 2002 nació Pampa, la primera vaca clonada del país; el 24 de septiembre de 2004 nació Pampa Mansa, primera vaca clonada transgénica; el 5
de enero de este año nacieron Pampa Mansa Iy II, y el 7 delactual nació Pampero. Todos los animales están en perfecto estado de salud y aunque nacen en condiciones de estricta asepsia se crían de una forma lo más parecida posible a la habitual.
"Con el nacimiento del macho transgéníco perpetuador casi todas las posibilidades que tiene esta tecnología fueron exploradas con éxito", subraya Criscuolo.
Para Marcelo Arguelles, presidente de BioSidus, el logro no sólo se debe al nivel científico de los
investigadores locales, sino también a la pericia y la experiencia del personal de campo, que tiene un entrenamiento que califica de "fenomenal".
de la estirpe para siempre."
Se estima que el mercado anual de hormona de
La ecuación tecnológica es impecable. El producto de una eyaculación de Pampero alcanzará para inseminar entre doscientas y trescientas vacas "normales" con las técnicas de rutina. La mitad de los hijos serán transgénicos. De éstos, la mitad será de sexo femenino, es decir, vacas productoras de grandes
mercado mundial para la Indicación de enanismo hipofisario es de mil millones de dólares. Existe además un mercado potencial en crecimiento por la suma de nuevas indicaciones: baja talla, síndrome de deficiencia
cantidades de hormona de crecimiento humana en su
leche (entre seisy siete gramos por litro). Con el 10% de la producción láctea de una de estas vacas se puede abastecer el mercado local de esta proteína, quese utiliza, entre otras cosas, para tratar el enanismo hipofisario. Con unas 14, se puede abastecer el mercado mundial. Con esta producción, la Argentina podría ser el primer fabricante mundial de hormona de crecimiento. Así de sencillo.
El nacimiento de Pampero representa la culminación de un programa que se inició hace alrededor de siete años, poco después de que la oveja Dolly se convirtiera en el primer mamífero de la historia obtenido a través de la clonación de un animal adulto.
Una breve cronología permite advertir la rapidez con que se fueron cumpliendo las metas que se propuso el
crecimiento local ronda los 7.000.000 de dólares. El
de hormona de crecimiento en mayores de 65 años, antiaging.
"Estoy absolutamente seguro de que es importantísimo invertir en investigación -dice Arguelles-. Es algo que va mucho más allá de la satisfacción que puede proporcionar, algo a lo que creo que el empresario argentino no le encontró el gusto. La Investigación tiene una gran utilidad y una gran capacidad de generar riqueza, que es finalmente el objetivo del hombre de negocios. Claro que hay que aceptar cierto riesgo y planificar a largo plazo..." Tras el éxito, el equipo de BioSidus se dispone ahora a conquistar otra meta: el próximo desafío es producir vacas capaces de producir insulina en su leche.
"Es un objetivo que presenta algunas dificultades, pero ya estamos analizando la técnica en el laboratorio", dice Criscuolo.
equipo de investigación de BioSidus. Fuente: Diario LA NACIÓN /Argentina
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^^VSSSSL BBextra, un antiinflamatorio recetado oam
el reuma yla artritis, fue retirad Trie,
arcado por el laboratorio PiiZluL de Z UU-queadm<era quecademás deeos los Pigros ¡mpka su
corazón también puede provocarles
afecciones en la pie!.
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En tanto en Argentina, la Administración que el tíextra aumentaba en 54 por ciento
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El laboratorio Merck decidió retirar el Vioxx
laboratorio que en la Argentina esté autorizado afabri car ocomerciaba
de^aoón en setiembre de 2004, pero
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elproducto es un antiinflamatorio del tipo Merendó la enzima otigenat Ala sacado de/ mercado por e/ laboraloloMerck ZtPsgos"abSPa0enmso" ™y°™ oue COX-2, que actúa sobre el organismo
en 2004 tras reabir informes de problema?
cartacos en algunos usuarios, y7cíibrex Ahora Pfizer decidió acatar el cambio de
tz^zaaZxiT:r *erca de nesgos de problemas cardiacosy
fuente: Diario Clann IArgentina
La traChcloni clasica y LATeCMOLOQlA CDOÓeRNA
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