Pharmaceutical Management Issue #17

Año 7 - N°17

Abril de 2005

Es una publicación de Fundación International Pharma

Me vci-iyi anji cernenr

LAMOTIVACI DE LA FUERZ DE VENTAS. Management, estraté'yico

DUÉJ'J&íftü ÍJJJJ, Management v resultados

y j^üí/jíij^:;.!'

Management y calidad

ü L^\JÜ £5JJÍ ¿41'"" U^ ¿ALID-Ai)..

Global News

AJÜAÜ£3J-,

«

¡ss^Psr

Pharm Business

Intelligence

A Solucao Inteligente que Maximiza a Estrategia de Negocio CLOSE-UP International, urna empresa de Servigos para a Industria Farmacéutica dedicada a mais de 35 anos a

Desenvolvimento e Comercializagao de ferramentas de Produtividade e Servigos de Marketing desenvolveu urna nova e

única Solugao de Negocios para a Industria Farmacéutica: CLOSE-UP BI sobre plataforma de Business Intelligence.

CLOSE-UP BI®é urna ferramenta de Gerenciamento e

Cruzamento de dados permitindo aos executivos tomar

decisóes estratégicas rápidas e oportunas sobre onde estao as oportunidades de Mercado.

O Executivo dirige a empresa com

enfoque Global. Necessita análises completas, com indicadores, alertas ...

lililí Os diretores de Marketing tomam decisóes.

Necessitam reatónos inteligentes, ¡mediatos, tudo esquematizado em urna página...

Vantagens da Solucao CLOSE-UP BI®

Dentro dos varios pontos que serio envolvidos, resumidamente destacamos:

•

• •

Modelo de Negocios 100% voltado e otimizado para a Industria Farmacéutica; Conhecimento específico e concreto do segmento Farmacéutico; Interface WEB amigável;

•

ETL proprio;

•

Homologagao Mensal dos códigos de produtos de Auditoria de Vendas (Totais e Territoriais) e Close-Up"dos diferentes mercados do laboratorio; Treinamentos constantes dos usuarios da Solugao e da ferramenta de extragao de dados, dentro dos diversos niveis de hierarquia e

•

utilizagao;

• •

Visoes de negocio em formas de relatónos, filtros e métricas, desenhadas segundo o negocio de cada laboratorio; Criagao de novas métricas, filtros e relatónos;

•

Escalabilidade.

HÜ3 CLOSE-UP INTERNATIONAL

Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación

Consejo Editoria

International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - 7° P. of. 46/47

(C1017AAK) Buenos Aires,

República Argentina.

Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151

Norberto Bonaparte (Argentina) Eduardo Rabello (EE.UU.)

José Ariovaldo Granja (Brasil) Jorge Raimundo (Brasil) Director:

Dr. Norberto Bonaparte

Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)

Esta Revista se distribuye,

en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria

Stephan Koch (Suiza)

Farmacéutica

La Fundación International Pharma

es una Asociación Civil, sin fines de lucro.

Coordinación General:

Estela Raggio

La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos

Producción

firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los

Arte y Producción: Marketing Shop

mismos.

Impresión:

Copyright 2001:

Ronor•

Fundación International Pharma

Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual, N° 965010, del 19/02/99.

www.pharmaceutical-management.com Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.

sumario Mega-Management

Editorial

Management estratégico

LA MOTIVACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.

Management y resultados

CAMBIO GERENCIAL: LOGRANDO EL ALTO

2005: PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS DE LATINOAMÉRICA.

DESEMPEÑO (III).

EVOLUCIÓN Y PARTICIPACIÓN.

Management y calidad

MÉTODOS LEAN O LEAN SIX SIGMA EN LA GESTIÓN DE CALIDAD.

Global News

ANÁLISIS Y

COMENTARIOS.

E n el presente número los autores de nuestra edición anterior nos brindan cuatro nuevos artículos que completan los publicados en ella.

Así, en nuestra primera sección Megamanagement, el Dr. Carlos Massone nos explica cuan importante es "La motivación de la Fuerza de Ventas "para mantener la competitividad en el Mercado.

En Management Estratégico el Dr. Carlos Pino nos entrega la tercera parte de m

su artículo Cambio Gerencial: "Logrando el alto desempeño ".

El Dr. Jorge Funes completa su información sobre Six Sigma acercándonos un artículo sobre "Lean Six Sigma" en la sección "Management y Calidad".

En nuestro número anterior, el Lie. Julio Castiglioni nos presentó un análisis

sobre el crecimiento y participación en Latinoamérica de los Principales Mercados Prescriptivos y nuevas moléculas en 2004. En esta oportunidad, cubre nuestra sección Management y Resultados, a modo de continuación, el análisis del dicho crecimiento a febrero de 2005.

Dr. Norberto Bonaparte Director

LA MOTIVACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Carlos A. Massone

a motivación de la fuerza de ventas

L debe ser la consecuencia de estímulos multifactoriales que formen parte de una política integrada y estable basada en evaluaciones sistemáticas, objetivas y periódicas.

La motivación de sus propias acciones ha sido objeto de reflexión de mujeres y hombres, desde el principio de los tiempos. ¿Qué es lo que mueve a la acción al ser humano y a otros animales?

La filosofía, la psicología, la sociología, la economía, la religión y otras disciplinas han intentado dar respuestas comprehensivas a esta pregunta.

Es relativamente fácil descubrir la

motivación inducida por la necesidad de satisfacer las

necesidades vitales como el

hambre, la sed, la respiración, la protección, la perpetuación de la especie, pero a medida que nos alejamos del concepto de supervivencia, la respuesta a la pregunta de la motivación se torna más compleja y menos satisfactoria.

Pharmaceutical Management

En el ámbito menor de las

compañías farmacéuticas, el concepto de motivación especialmente en lo relacionado con la fuerza de ventas - aparece recurrentemente en la gestión cotidiana.

Un estudio de opinión entre gerentes de compañías farmacéuticas que realizáramos hace un tiempo en varios países de América Latina, incluyó una pregunta relacionada con los factores que de acuerdo a los gerentes entrevistados, ejercían más influencia sobre el éxito de un lanzamiento.

Como se muestra en el Cuadro I,

la respuesta de los distintos niveles gerenciales - gerente general, de marketing y de ventas

i

Cuadro 1: Factores que influyen en los lanzamientos

Gerente

,de Marketir

Gerentes de Venta

t

t

I Motivación visitador

E

Diseño

la estrategia igia ;eting >premarketii

t Selección del

t

target "1

Motivacié +

Capacitacic

t

del visitad Producto

Imagen del

Imagen del

laboratorio

laboratorio

- unánimemente reconoció a la motivación de la fuerza de ventas

como uno de los principales factores para el logro de los objetivos presupuestados en el caso de la introducción de nuevos

productos.

en el logro de los objetivos de venta. La mayoría de los supervisores también coincidió en considerar a la motivación de sus

subordinados como el aspecto más

importante del rol desempeñado por ellos en la organización, pero también marcó la dificultad de

En otro estudio de opinión llevado a cabo entre gerentes de distrito y supervisores de visitadores médicos de diversos países de la

lograrla y sobre todo, de sostenerla en el tiempo, debido a factores dependientes del clima

región, una amplia mayoría señaló

socioeconómica de varios países de la región.

a la motivación de sus

organizacional y de la situación

subordinados como el factor clave

Pharmaceutical Management

i

A pesar del reconocimiento casi unánime del impactoque tiene la

La recompensa es un intento de intensificar y fortalecer la

Si se analizan las definiciones de

motivación de la fuerza de ventas

coincidencia de la motivación

que las más satisfactorias están

sobre los resultados corporativos,

individual y de la corporativa.

estructuradas en base a tres

motivación existentes, se observa

elementos:

cuando en el curso de estos estudios

específicamente pedimos a los gerentes una definición de lo que entienden por motivación se

¿QUE ES

observan dos dificultades: la carencia

LA MOTIVACIÓN?

de un significadocomún y, lo que es más significativo, de la certeza

Para las palabras que expresan contenidos más simples, basta con

acerca de la existencia de una

política estable de motivación en la organización a la que pertenecen.

la definición del diccionario. En el

caso de la motivación, como

ocurre en general con las abstracciones, los significados atribuidos pueden ser múltiples.

Una de las múltiples dificultades del concepto de motivación, como lo mostrara Frederick Herzberg en su original teoría de los factores, es que ocurre en dos planos relativamente independientes aunque relacionados.

Existe lo que Herzberg llamó la motivación intrínseca - la que es propia del individuo - y la motivación extrínseca - la que concierta y da dirección al esfuerzo del conjunto.

Numerosos autores

Motivación tiene una etimología común con el verbo mover:

motivación, por lo tanto, se refiere a lo que mueve a la persona a hacer algo. El efecto resultante de la motivación es una acción, pero, desde la perspectiva empresarial, lo deseable no es cualquier

contemporáneos han intentado definir el concepto de motivación desde perspectivas diferentes:

dirigidas al logro de un objetivo.

Kreitner (1995) la define como el

definimos a la motivación como la

proceso psicológico que da dirección y propósito a la

fuerza que genera, sostiene y dirige la acción hasta el logro de un objetivo.

acción, sino acciones concertadas

Para el propósito de este artículo,

conducta; Buford. Bedeian, & Lindner (1995) como una

predisposición a comportarse intencionalmente para satisfacer necesidades especificas; Higgins

Como lo muestra el Diagrama 1, la motivación individual es

(1994) como una fuerza interna para satisfacer necesidades

necesariamente diferente de la

motivación del conjunto empresario, aunque tengan áreas

insatisfechas y (Bedeian, 1993) como la voluntad de lograr.

de coincidencia.

DIAGRAMA 1 - MOTIVACIÓN PERSONAL Y CORPORATIVA

MODELOS DE MOTIVACIÓN. Si repasamos la bibliografía relacionada, encontramos cinco

modelos conceptuales diseñados para entender la motivación que suelen ser los más citados: la ya mencionada teoría de los dos

MOTIVACIÓN

M OTIVACIÓN INTRÍNSECA

Área

EXTRÍNSECA

de

Surge dentro del sujeto,

coincidencia

Se estimula desde el

Obedece a estímulos

exterior ofreciendo

propios del sujeto.

recompensa

factores de Herzberg, la de la jerarquía de las necesidades de Maslow, la de las expectativas de Vroom, la de la equidad de Adams y la del esfuerzo de Skinner.

De acuerdo a Maslow, los

empleados tienen cinco niveles de necesidades: fisiológicas, de

Pharmaceutical Management

E a mais moderna

Solugao para Automagáo da Forga de Vendas especialmente desenhada para a Industria Farmacéutica CONCEITO VERSÁTIL DE CLIENTE

Permite incorporar cualquer segmento de cliente: Médicos - Farmacias Pacientes - Hospitais - Clínicas, etc., dentro da mesma estrutura de sistema.

ALCANCE

Criamos o software mais intuitivo e poderoso que permitirá á sua Forga de Vendas focalizar estratégicamente suas agoes promocionais e de vendas.

FLEXIBILIDADE

Adaptado as novas regras do negocio farmacéutico, possibilitando continuas adequagóes que possuem ciclos múltiplos, para suas diferentes linhas de negocios.

TECNOLOGÍA

Baseada na Plataforma "Microsoft.Net" incorpora múltiples plataformas de uso:WEB / Pocket PC / Handheid / Notebook /Tablet PC / Desktop / Cyber Café.

ADAPTABILIDADE

Definido de acordó com o cenario de IT ñas modalidades:

In House / ASP Corporativo / ASP Servigos.

ESCALABILIDADE

Seu desenho apresenta alto grau de escalabllidade, tanto na instalagao como no uso diario.

REFERENCIAS ATUAIS COM SALES FORCÉ AUTOMATION

Mais de 5.000 usuarios em 18 países.

Pocket PC

Notebook

1^5 CLOSE-UP INTERNATIONAL

WEB • Cyber Café

1

s Megfl' ont

protección, sociales, de

consideración y estima y de

transforma en performance y la performance genera recompensas.

Las recompensas pueden ser positivas o negativas. Cuanto más positivas sean las recompensas,

nivel más bajo, antes de que el

más motivadoras, serán. A la

siguiente nivel de necesidad motivara a los empleados.

inversa, cuanto más negativas sean las recompensas, es menos probable que logren motivar a los empleados.

positivamente las conductas que dieron lugar a resultados positivos y desalentar las que produjeron

auto-desarrollo. Maslow sostuvo

que era preciso satisfacer previamente las necesidades de

La teoría de Herzberg categoriza a la motivación en dos factores:

motivadores e higiénicos (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959). Los motivadores o factores

intrínsecos, como los logros y los reconocimientos, producen satisfacción laboral. Los

extrínsecos o higiénicos, como la remuneración o la seguridad

resultados negativos.

La teoría de la equidad de Adams establece que en el ámbito laboral, los individuos comparan las contribuciones que realizan a la empresa con las retribuciones que reciben de la empresa. La equidad se logra cuando la relación entre lo que los empleados cuestan y lo que producen es igual para todos los componentes de la compañía.

primera respuesta es supervivencia. En un ámbito

Skinner, en cambio, fundamenta

es el mercado farmacéutico, para

su teoría en tres variables

crecer en participación de mercado se requiere una fuerza de ventas

laboral, son causa de disatisfaccion laboral.

El modelo de Vroom está basado

en la creenciade que el esfuerzo se

10

las conductas de los empleados que dieron lugar a resultados positivos serán repetidas, mientras las que dieron lugar a resultados negativos no se repetirán. La función de la gerencia es estimular

Pharmaceutícal Management

EL ROL DE LA

MOTIVACIÓN ¿Por qué es necesario motivar a los visitadores médicos? La

extremadamente dinámico como

centrales; estímulo, respuesta, recompensa. Su teoría postula que

motivada. El crecimiento de una

compañía farmacéutica, como todos saben, es una condición

COMPROMISO EXTERNO

COMPROMISO INTERNO

Otros definen su tarea

El visitador médico define su tarea

necesaria de su supervivencia.

La segunda respuesta es que se debe motivar a los visitadores

médicos para que logren ser más productivos. La productividad de la fuerza de ventas es una de las

principales condiciones de competitividad en el mercado farmacéutico. La efectiva gerencia de fuerza de ventas es la que entiende qué es lo que motiva a los

La conducta necesaria

El visitador médico define

para realizar su tarea es definida por la gerencia

la conducta necesaria

La dirección establece

Los objetivos de rendimiento se determinan en forma conjunta y su cumplimiento constituye un desafío para el visitador médico

los objetivos de rendimiento

visitadores médicos en el contexto

de su tarea cotidiana. De todas las

funciones que llevan a cabo los gerentes y supervisores de los visitadores médicos, la de lograr y mantener la motivación de los

subordinados a su cargo, es sin duda la más compleja. La razón principal de su complejidad es que lo que motiva a los visitadores médicos es multifactorial y constantemente diferente. Por

ejemplo, el mismo visitador

La importancia de los objetivos es definida por la gerencia

FACTORES DE MOTIVACIÓN DE LOS VISITADORES MÉDICOS

médico tiene diferentes factores de

motivación a lo largo de su carrera.

Existen factores de motivación

La introducción de un nuevo

que corresponden a las gerencias de la fuerza de ventas y otros que son determinados por el clima organizacional existente en la empresa. Por ejemplo, las condiciones

producto, especialmente durante las fases iniciales, altera las relaciones de motivación. Otro tanto ocurre cuando es necesario

retirar de la venta un producto exitoso.

La tercera respuesta es que es necesario motivar a los visitadores

laborales tienen un efecto

El visitador médico define la

importancia de sus objetivos

"...la remuneración

es importante pero no es todo. El visitador

médico debe sentirse parte

del proyecto y orgulloso de su pertenencia."

La posibilidad de enriquecer su función, por ejemplo, es un factor de motivación, que corresponde al clima organizacional. El visitador médico que no se siente responsable de la planificación y

importante sobre la motivación

diseño de sus tareas, tiende a

de los visitadores médicos, pero existe consenso respecto de que

desarrollar una tarea mecánica y

no son el único factor. La

organizacional que admite la participación del visitador médico en la planificación, estimula la delegación de la ejecución y promueve el reconocimiento del trabajo efectuado, favoreciendo la motivación de los integrantes de

médicos porque su tarea requiere un alto grado de compromiso interno. La comparación de la tarea

distrito entrevistados durante un

de un visitador médico con la de

curso de supervisión, se

mayoría de los gerentes de

un operario o la de un empleado

mostraron de acuerdo con esta

administrativo interno, pone en

frase de un colega de la zona

evidencia la diferente naturaleza

Sur de Buenos Aires:

del compromiso requerido.

para realizar su tarea

rutinaria. Un clima

la fuerza de ventas.

Pharmaceutical Management

11

Uanage^nt

La efectiva aplicación de la gerencia por objetivos acordados entre subordinados y jefes para un período de tiempo concreto, ha demostrado ser activamente

motivante cuando es bien instrumentada. La definición de

los objetivos, su condición de factibles, medibles, la existencia

de indicadores de progreso y su revisión periódica, constituyen aspectos críticos para que la gerencia por objetivos ejerza efectos motivantes.

Existe consenso de que la motivación de la fuerza de ventas

debe tender a ser constante y resultar de una política continua.

Nada parece ser tan desmotivante como las discontinuidades. La

frase que sigue, que corresponde a un gerente general, es

representativa de la opinión de la mayoría de los entrevistados en el estudio que mencionamos al principio: "...la motivación debe ser

médico. Cuanto mejor él o ella

La seguridad laboral es un factor

realizan su tarea, más éxito tienen,

de motivación altamente

más se sienten apreciados y más motivos y gratificaciones encuentran en el proceso de crecimiento. La frase que sigue, refleja la opinión de muchos gerentes sobre el efecto de la capacitación sobre la motivación

apreciado por los visitadores médicos. Quizás porque es un trabajo necesariamente aislado y solitario y porque hay períodos de

de los visitadores médicos.

"La mejor motivación es la capacitación. Un visitador que entiende lo que hace, sabe elegir a sus médicos y mantiene un diálogo adulto con ellos, recibe consideración material y moral de su empresa y de los médicos que visita".

A pesar de esta convicción generalizada, la mayoría de los gerentes entrevistados en el estudio que mencionamos previamente, reconocieron que las exigencias de resultados inmediatos, no permitían desarrollar planes de capacitación con la extensión y profundidad

no se resuelve con

Sin embargo, por circunstancias de diverso origen, la mayoría de los gerentes entrevistados

admitieron que las políticas de motivación que se seguían en sus empresas, no habían sido estables y comprehensivas en la medida de lo deseado.

Otro acuerdo existente es que el crecimiento en la calidad del

trabajo, es un factor principalísimo de motivación para el visitador

12

Pharmaceutícal Management

Relacionado con esto, el

reconocimiento por el trabajo realizado es un factor de

motivación para los visitadores médicos, así como la existencia de sistemas estables de evaluación

deseables.

del rendimiento integrados a una política que tienda a generar la

Disponer de los elementos necesarios para responder a los requerimientos de los médicos es un factor de motivación para los

percepción de un clima organizacional de estabilidad.

un objetivo permanente; acciones espasmódicas".

fuerte inestabilidad laboral en

algunas empresas y países, una alta proporción de visitadores médicos se sienten inseguros respecto de su puesto de trabajo.

Esta percepción de inestabilidad tiene un impacto importante sobre su productividad cotidiana, porque el visitador médico trabaja hacia el futuro: promueve hoy para una receta que eventualmente se producirá mañana. La recompensa sobre sus logros, en el caso del visitador médico, es futura y parcialmente incierta.

visitadores médicos, así como los

desmotiva ver que sus competidores manejan mayores recursos como lo refleja la frase

EVALUACIÓN DE LA MOTIVACIÓN

de este visitador de la ciudad de Buenos Aires:

Cada visitador médico tiene una visión del mundo fuertemente

"...lo peor es cuando vos les estás escapando a los médicos porque no tenes muestras y ves que la competencia les vacía una bolsa..."

influida por sus valores personales y filtra a través de esa percepción los objetivos y recompensas que la gerencia le plantea. Por eso, se equivoca con más frecuencia la gerencia que pretende motivar en base a afirmaciones racionales, sin

Solución de Negocios para medir la

Productividad y Potencialidad

MÉDICOS

PRODUCTOS

„.

11Jf. Close-Up Targetjng* Audit-Pharma &

Cjose-Up

^Pr

^

^

.

FUERZA DE VENTAS

-F1^-^ Rep's Rep's Productivity

Pharma Mu

Una Solución que reúne tres visiones o focos completos de la Productividad/Potencialidad del

ProductO/MédiCO/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)

H¡ CLOSE-UP INTERNATIONAL

"

Monag«m ent

fisiológicos en la teoría de Maslow, fueron ordenados por los visitadores de una compañía caracterizada por su alto crecimiento en un país de economía creciente, en un nivel

más bajo que lo que lo fueron en otra empresa exitosa pero que se desempeña en un país en crítica situación económica y social.

Nuestros hallazgos indican que el clima organizacional de la empresa y la situación socioeconómica del país en el que la organización se encuentra, influyen sobre el modo en que los visitadores médicos ordenan los

factores de motivación, pero la gerencia a cargo de la fuerza de considerar que los visitadores

estudio de esta naturaleza

ventas tiene habitualmente un

médicos actuarán de acuerdo a su

valoramos este conjunto de

propia percepción de los hechos y no como los ve la gerencia.

Siempre se debe motivar de

factores de motivación en dos

peso más determinante sobre la percepción de los visitadores. Es

fuerzas de ventas diferentes:

así como se observan niveles de

satisfacción muy dispares entre integrantes de una misma fuerza de ventas pero que responden a diferentes gerentes de distrito.

como lo afirma esta frase citada

a) seguridad laboral; b) solidaridad frente a problemas personales / familiares de sus miembros; c) lealtad y reconocimiento de y a la gerencia; d) productos y mensajes

por un gerente comercial.

interesantes; e) materiales,

estudios son obtenidos a través de

"Nadie motiva a nadie. La

recursos y muestras en cantidad suficiente para atender la demanda

motivación está en cada persona y

de los médicos; f) buenas

una de las funciones más

condiciones de trabajo; g) exigencias razonables y equitativas; h) buenos sueldos y

metodologías que tienden a asegurar su objetividad, su interpretación puede ser influida por las ideas sobre la motivación

acuerdo a las necesidades de cada

fuerza de ventas y estas necesidades varían en el tiempo en función de múltiples factores,

importantes del jefe es descubrir que es lo que motiva a cada uno de sus subordinados y utilizar este conocimiento para que cada uno se automotive".

La valoración de factores de motivación de la fuerzas de venias

permite disponer de una guía objetiva para instaurar una política de motivación para un período dado. Como ejemplo de un

14

Pharmaceutical Management

beneficios adicionales;

i) posibilidad de crecimiento dentro de la organización; j) participación en el diseño de la tarea y la fijación de objetivos; k) reconocimiento del trabajo realizado y los logros alcanzados.

El sueldo y la estabilidad laboral, factores calificados como

Si bien los resultados de estos

de los visitadores médicos

existentes en la gerencia. De ahí que la lectura de los resultados por parte de un tercero experimentado pero no comprometido con la gestión de la fuerza de ventas, puede aportar una visión más objetiva. El orden que los visitadores asignan a estos factores, es un indicador que, conjuntamente con otras evaluaciones, permite medir el

estado de motivación de los

farmacéutica, - convicción

fuerza de ventas que contenga los

integrantes de una fuerza de ventas, sus carencias y

compartida, en general, por las gerencias de la mayoría de las compañías farmacéuticas entonces una política de

atributos antes mencionados.

satisfacciones relativas. Este

conjunto de evidencias sirve de base para el desarrollo de una política de motivación integrada y estable, fundamentada en

evidencias objetivas.

El Dr. Carlos Massone es Presidente de

Qualia S.A.

motivación, estable,

comprehensiva basada en evidencias con objetivos concretos y medibles, es una necesidad primaria en la gestión de una compañía farmacéutica.

FE de ERRATAS:

En el artículo "Una nueva función

gerencial que supervisa la efectividad de la Fuerza de Ventas", publicado en el número 16 de esta Revista, se deslizó un error

involuntario, en la página 11: Debió decir: "Gráfico Número 1:

CONCLUSIONES

motivación de su fuerza de ventas

Los estudios de opinión realizados en países de América Latina, sin embargo, revelan que en muchas compañías farmacéuticas no es

Correlación entre frecuencia de visitas y prescripciones en una zona de ventas de un Laboratorio líder de Argentina".

Sin embargo, el título publicado fue:

es un factor determinante de la

evidente la existencia de una

Clase Terapéutica por país".

competitividad de una compañía

política de motivación de la

N. de la R.

Si la gerencia considera que la

"Cuadro II - Producto Crestor dentro de la

Clima Productos

y mensajes

organizacional

Situación Socio-Económica

nteresantes

Buen sueldo y recompensas

estimulantes

Cantidad t

Lealtad

suficiente

y reconocimiento de y a la gerencia

de muestras

Exigencias Razonables y equitativas

Buenas

condiciones

de trabajo

Participación en el diseño

Posibilidad

de tareas

de crecimiento

y objetivos

Reconocimiento

por la tarea realizada y los logros alcanzados

Solidaridad

frente a problemas personales

Pharmaceutical Management

15

a Esiratcg100

FOCALIZACION GERENCIAL Y CREATIVIDAD

COMPARTIDA, PALABRAS CLAVES PARA EL ÉXITO

CAMBIO GERENCIAL: LOGRANDO EL ALTO

DESEMPEÑO (III).

Carlos Pino

El camino hacia la era del conocimiento

lograr permanentemente el estar en el negocio, el que todo el

En nuestra entrega anterior, publicada en la edición No. 16 de

importante y que al mismo tiempo nos permita la flexibilidad suficiente y necesaria para responder con ventajas en ese

Diciembre 2004, les comentaba

sobre una herramienta preliminar que toda organización debería trabajar en forma integral antes de entrar a recorrer el mundo, tan

variado, de las Herramientas para el Alto Desempeño, y es así como les expliqué con detalles, sobre la herramienta de Creatividad

Gerencial, donde utilizamos una

variedad de técnicas para preparar al personal, en todos los niveles, a utilizar de forma más eficiente sus

tres cerebros, Izquierdo, Derecho y Central y comenzar a focalizarse hacia los tres enfoques operacionales de todo negocio: Puesta a Punto - Mejoramiento Continuo - Creatividad, proceso este tan dinámico que se torna muy complejo el sostenerlo en el tiempo y es por ello que necesitamos de otra herramienta

previa e integral, que nos permita

16

Pharmaceutical Management

mundo esté centrado en lo

entorno tan cambiante hacia

donde la globalización nos está y nos seguirá llevando; es por ello que me vi en la necesidad de desarrollar esta técnica que les comentaré en esta oportunidad, que transformé en un taller de 24 horas y que llamo Taller de Focalización Gerencial que conjuntamente con el enfoque previo de Creatividad Gerencial, pone al personal de toda la organización en una posición de mejor valoración de sus debilidades y fortalezas, que les permitirá conllevar mucho mejor, lo que yo llamo, el Efecto Cardumen, que no es otro que la mejor respuesta al unísono contra cualquier depredador (Competidor) que se pueda presentar, siempre alguien cae, pero el conjunto sobrevive y se

multiplican año tras año; ésto lo vemos muy seguido en esos programas de Discovery Chanel cuando la mancha o cardumen de

peces arenques, que representan millones de ellos, son atacados a

veces por tiburones, pez espada etc. y se mueven al unísono para defenderse, el que no se movió en el mismo sentido es devorado por el depredador de turno, igual pasa con las grandes colonias de periquitos australianos y sus depredadores naturales.

En las organizaciones es muy frecuente que contemos con ejecutivos brillantes, exitosos en sus áreas particulares de trabajo, pero que muchas veces no responden, ante una amenaza externa, como uno solo ente, sino

como una parcialidad y esto hace que sea muy difícil, para la organización, el poder responder a tiempo y con costos competitivos a las exigencias del entorno y de allí que cada día se van acumulando distanciamientos,

competencias internas por la

Pharmaceutical Management

17

Manatí

LOTUS BLOSSOM

(Yasuo Matsumura) Esta técnica de creatividad del

pensamiento para el cerebro izquierdo, fue desarrollada por Yasuo Matsumura del Clover

Management Research en la ciudad de Chiba en Japón, nosotros la hemos adaptado con el nombre de Hoja Control. Comienza con un tema central, y se expande a ocho (8) subtemas o ideas hasta que Usted ha creado diferentes

posibilidades relacionadas con el tema central y de cada subtema se podrían desarrollar otras hojas control hasta llegar al detalle de una situación o problemática y así abarcar toda la información o

componentes importantes y

asignación de los recursos, poder, autoridad, etc., que en vez de mejorar a la organización como un todo, la llevan cada día a ser

menos competitiva.

Lo más importante para cualquier organización es que todo su personal, pero especialmente sus ejecutivos, estén viendo el negocio desde el mismo punto de vista y si el entorno cambia, cosa muy normal en nuestros tiempos, ellos puedan hacer que sus diferentes áreas de trabajo se amolden, se ajusten a esa nueva realidad, sea que les guste o no, acá lo importante es ser competitivo y ver cómo podemos anticiparnos a esos cambios y para ello, ver el negocio en forma integral es una de las claves, para que cada área de trabajo pueda responder y amoldarse eficientemente

a las

nuevas exigencias del entorno, con

el menor dolor o costo posible.

18

Pharmaceutical Management

La herramienta de Creatividad

Gerencial tiene algunas técnicas muy eficientes y muy poco conocidas, que les explicaré seguidamente y que pueden ayudarnos a prepararnos para lograr mejores resultados en el desarrollo y aplicación de la Focalización Gerencial

Compartida.

Así encontramos que usando nuestro lado izquierdo cerebral y enfocados hacia: Viendo lo que nadie mas está Viendo y dentro de la Estrategia No. 2 - Haciendo

relevantes de la misma.

Seguidamente les explico los pasos de cómo trabaja: 1 Escriba el Tema Central en el

cuadro del centro del diagrama.

2 Escriba ideas, aplicaciones o partes relacionadas en los círculos alrededor del tema central de la A hasta la H. 3 Use las ideas escritas en los círculos desde A hasta la H como el tema central de otras

varias técnicas que nos pueden

flores de Lotus y las ideas o aplicaciones relacionadas a ellas

ayudar a focalizarnos en el

se deberán

negocio como un todo o en alguna particularidad, ya sea en forma individual o trabajando en equipo y es así que encontramos dos técnicas sumamente poderosas y que a continuación les explico:

círculos numerados del 1 al 8, y así hasta completar el diagrama.

su Pensamiento Visible, tenemos

escribir en los

4 Esto permite tener 64 ideas o aplicaciones relacionadas al finalizar de completar el Diagrama.

Rep's Productivity

'

Mide la Productividad recetaria de los Representantes

en sus áreas geográficas de promoción, captadas de los Médicos visitados y No visitados por los integrantes del equipo de promoción.

Es una Solución objetiva que certifica los Resultados obtenidos en la promoción con los Médicos visitados y focaliza en los índices de Potencialidad recetaria de los Médicos No visitados.

Elimina los desvíos de la medición de la productividad en ventas por territorios.

Close-Up Rep's® es la única solución que permite tomar decisiones precisas para identificar las oportunidades prescriptivas de mercado.

; Optimiza la Productividad Recetaria Focaliza los Resultados de las Acciones Promocionales o Reduce los Costos de Promoción

e Identifica Oportunidades de Mercado e Identifica Potenciales Clientes

^Pj CLOSE-UP INTERNATIONAL

u

Manage^ Estrato00

5 Si al completar la Hoja Control con las 64 ideas, partes o componentes observa que las ocho ideas generadas en algunas de las Flores de Lotus (con los Sub-Temas de la A

hasta H) no representan acciones inmediatas, estas ideas deberán ser trasladadas como

Tema Central en otra Hoja Control, la cual deberá ser

desarrollada en su totalidad (64 componentes).

Con esta técnica las ideas se envuelven entre otras ideas o

aplicaciones y por ser los componentes de la técnica

oportunidades de mejoramiento

separado a cada Gerente,

o reducción de costos.

Supervisor, Empleado u Operario clave de la operación, podríamos

4 Traslade la información de los

círculos A hasta la H, a sus pares correspondientes

alrededor de la Hoja Control.

Ahora cada círculo, que representa un área de mejoramiento, tendrá ocho

cuadros, que representarán las oportunidades específicas, de ese área, para mejorar.

5 Debemos ahora buscar para cada área de mejora ocho ideas, elementos o partes, para añadir valor o reducir costos.

dinámicos, las ideas fluyen de adentro hacia afuera.

Ejemplo de Aplicación del Lotus Blossom - Hoja Control

ponerlos a encontrar las

prioridades comunes, trabajando en equipos, y por niveles, podríamos lograr que llegaran a un acuerdo negociado de las Ocho (8) áreas o situaciones comunes

que harían más competitiva a la organización, para ello haremos uso de las técnicas de

comunicación efectivas, ya mencionadas, en el Taller de

6 Al completar el cuadro general

manera nos estaríamos acercando

reducir costos, más las que se puedan generar en combinaciones de las ya

a una posición de lograr una mejor Focalización hacia donde están las áreas de Mejoramiento del: Equipo de Trabajo, Nivel Organizacional o la organización

expuestas y como ya

como un todo.

posibilidades de añadir valor o

sea aumentando la

mencionamos, se pueden crear otras Hojas Control que dependan de algunos de las casillas de la A hasta la H, y con la ayuda de Excel tenerlas

que le ha permitido a cada participante buscar en su cerebro

Productividad o reduciendo

totalmente vinculadas

la información y ordenarla, pero

1 Suponga que queremos incrementar la creación de

Valor en su organización, ya

costos.

en el centro del cuadro el

Objetivo principal que es:

ocho elementos:

"Añadir Valor ó Reducir Costos ó Aumentar la Productividad".

3 Llene los círculos de la casilla

Esta técnica nos orienta hacia

donde debemos de centrarnos, ya

este primer ordenamiento obedece

En este ejemplo real vemos como la Hoja Control de un ejecutivo muestra su enfoque de mejoras en

2 Tome su Hoja Control y escriba

A- Tecnología B- Evaluación C- Viáticos D- Despachos E- Planta Física F- Proveedores

a lo primero que pensamos o recordamos o nos está afectando

en este momento, es por ello que

debemos en esta primera fase de Focalización el aplicar otra técnica de cerebro izquierdo que nos permita ordenar las

y H- Personal

prioridades, según diferentes alternativas y de esta manera paso a explicarles la siguiente técnica

componentes etc., que en su

que según él podrían darle ventaja

organización o puesto de trabajo puedan ofrecer

complementaria de creatividad que nos puede ayudar en el

competitiva a la organización. Si esta herramienta se aplica por

A hasta H, que rodean el cuadro central u objetivo, con

G- Asociación Estratégica

ocho áreas, elementos,

20

separadamente a la organización y sus posibilidades de mejoramiento en forma individual, pero al

Creatividad Gerencial, y de esta tendremos 64 ideas o

Veamos un pequeño ejemplo de cómo trabaja esta técnica:

conocer como ven ellos,

Pharmaceutical Management

camino de la Focalización.

CUADRO CONTROL

6

3

7

6

3

7

6

3

...

Asociación

Proveedores

2

5

F

1

7

Viáticos

4

2

8

5

c

1

Estratégica

4

2

8

5

1

8

6

3

7

G

4

Asociación

Viáticos

Proveedores

6

3

7

c Evaluación

B

Física

5

1

8

6

3

7

5

1

D Tecnología

Personal

A

H

E

6

3

7

Planta

4§§¡t

Física

Tecnolog ía

E

Despachos

4

2

8

5

Despachos

Agregado

B

4

Planta

2

G

Valor

Evaluación

2

Estratégica

A

1

2

D

4

5

1

8

6

3

7

Personal

4

2

8

5

H

1

4

8

Pharmaceutical Management

21

•BSS?

Análisis de las fuerzas

de Campos: Esta poderosa técnica de análisis fue desarrollada por el Psicólogo Social Kurt Lewin, para visualmente identificar como las

fuerzas positivas y negativas dinámicamente influyen en las cosas, objetos o situaciones, empujándolos hacia un extremo u otro; he realizado algunas modificaciones y la he llamado

Esta técnica se aplica en forma individual a la Hoja Control común que un equipo de trabajo a realizado y luego, se negocia de acuerdo al enfoque que se persiga, con el fin de lograr una mejor Focalización sobre el objetivo planteado, pero también la aplicamos en forma individual a las situaciones que estamos analizando para buscar alternativas o prioridades de

Para realizar un análisis de las

que debemos: -

Definir cuál es nuestro reto.

- Hacer un cuidadoso esbozo de todos los factores relevantes.

- Identificar debilidades que se puedan minimizar.

- Agregar más fortaleza.

-

Podemos hacer tantas

bola de nieve

sujeto, que en nuestro caso serán las ocho (8) situaciones, de la A hasta la H de nuestra

Hoja Control.

4 Luego debemos encontrar las fuerzas que nos jalan o empujan mejor o lo peor. Debemos trazar una línea que nos indique esto y marcar con una X la posición

Los pasos serían los siguientes:

• Aquéllo que pueda tener efecto

o condiciones de la situación o

de las situaciones nos valdremos

de un ejemplo real realizado en una empresa de manufactura, que tenía serios problemas en el proceso de mejoramiento e innovación continua y donde se trabajó con las características que debía tener toda persona creativa y que permitiría a cada participante auto-evaluarse y encontrar sus áreas de mejoras, para prepararse al proceso de cambio que la organización estaba tratando de

Control como sean las

realizar

los factores significativos, elementos, partes componentes

hacia un extremo u otro, lo

llevar a cabo.

• Lo primero que podamos

3 En el centro columnar, listamos

Fuerzas de Campo o Tabla Visual

aplicaciones a los mismos componentes de nuestra Hoja alternativas que podamos tener, como por ejemplo:

nuestro cerebro izquierdo, para que sea más fácil la medición.

acción.

TABLA VISUAL.

Esta técnica de análisis nos dice

de indicarle los límites a

donde creemos que nos encontramos hoy, siendo uno (1) el valor mínimo y cinco (5) el valor máximo, positiva

(izquierda) o negativamente (derecha).

5 Seguidamente examinamos todas las X colocadas, que representan nuestras mediciones y sumamos los números marcados de cada uno de los

1 Escribir el reto o situación que tratamos de resolver en la parte superior de la hoja, que pueden

lados, los de la izquierda serán positivos y los de la derecha negativos.

6 Sacamos el promedio

ser los elementos de nuestra

aritmético, dividiendo esas

Hoja Control de la A a la H o cualquiera en particular, que estemos trabajando.

sumas entre el número de

elementos de cada lado, en nuestro caso fueron seis

elementos hacia la izquierda y

• Lo que podamos hacer sin inversión adicional

• Lo que pueda aportar más valor agregado, etc.

22

Pharmaceutical Management

2 Determinar los extremos: en el

extremo Izquierdo describimos el mejor escenario y en el Derecho el peor, para ello buscaremos una palabra que lo represente, esto es con la idea

siete elementos hacia la

derecha, que nos dieron un promedio aproximado de: 3 Izquierda y 4 Derecha.

7 Luego hay que restar uno del

XPORTA;;?

EN FEDEX!

11-

Deje en nuestras manos su negocio, porque FedEx es una compañía de transporte expreso que le ofrece un servicio óptimo para que sus muestras de productos químicos o farmacéuticos lleguen puntualmente a sus compradores internacionales en más de 210 países.

Gracias a "COSMOS8", exclusivo sistema de rastreo satelital para envíos puerta a puerta, Ud. puede saber la exacta localización de su

envío en cualquier momento del trayecto. Conocemos este negocio como nadie en el mundo.

FedEx, El Mundo Trabaja Mejor Así.

Sus muestras de medicamentos

viajan en forma rápida, segura y confiable en nuestra flota de más de 640 aviones.

Federal Express

www.fedex.com

Estrateg»c0

otro y el resultado nos dará una idea de cómo estamos: el

equipo, el nivel gerencial, quien esté evaluándose, en forma

genérica respecto a la situación planteada, en este ejemplo quedo en menos uno (-1) y por ello lo señalamos en rojo, ya que está hacia la derecha, y nos indica que estamos algo mal respecto a lo que estamos midiendo.

8 Esto implica que este participante debería comenzar a trabajar, para convertirse en una persona creativa y emprendedora, con aquellas áreas o componentes del lado derecho que tienen valores

como ya se mencionó podrían variar según los objetivos o alternativas que nos exijan, el entorno, la disponibilidad de recursos, el jefe etc., y esto implica un reordenamiento de por dónde comenzar nuestros programas de: Puesta a PuntoMejoramiento-Innovación.

negativos de: Seis, Cinco, Cuatro y Tres respectivamente y seguir luego con los positivos: Dos, Tres y por último el Cinco, es decir, debe

de comenzar por eliminar primero sus debilidades para luego trabajar en sus fortalezas.

Si partimos del principio que primero debemos eliminar nuestras debilidades, luego

Para resumir hay tres opciones para mover la X hacia el mejor

atacar las fortalezas menos

escenario:

desarrolladas y por último 1 Minimizar o eliminar sus

desarrollar aun mas nuestras

negativos.

fortalezas primarias, podríamos estar ahora en una mejor posición para reordenar las prioridades de nuestra Hoja Control de la A a la H, que

2 Maximizar sus positivos.

3 Agregar más fuerzas positivas.

TABLA VISUAL ¿Cómo Ser Creativo?

1

Mejor Escenario

Peor Escenario

Convertirse en Da Vinci

Convertirse en Tonto

6

5

4

3

2

1

Componentes

X

Creencias

12

3

4

X

Motivación

X

Producción de Ideas

X X

Curiosidad

Energía Tiempo

X X

Habilidades

X

Técnicas

X

Persistencia

X

Hábitos

Preparación

X

Objetivos Claros

X

6

2J\

5 4 •

5

2

1

Resumen

•

2

3 •

5

Mejor Escenario

Peor Escenario

16 puntos/6 = 2.6

30 puntos/7 =4

Pharmaceutical Managemen

6

Manejamos en total dieciocho (18)

técnicas de cerebro izquierdo que nos podrían ayudar en este proceso de Focalización, sólo

mencionamos estas dos por cuestión de espacio y porque podemos manejarlas en forma individual o como equipos de trabajo y que nos pueden permitir trabajar cada ítem de nuestra Matriz de Competitividad, que es

mejor focalización hacia cuándo y cómo orientarse, para: Poner a Punto, Mejorar o Innovar en una Organización, que permita asegurar el crecimiento sostenido de la misma.

concepto introducido en líneas anteriores del Efecto Cardumen,

la base de la Herramienta de

Focalización Gerencial Compartida que trabajaremos seguidamente y

Manufactura o de Servicio, Con o Sin fines de lucro, Pública o

que transformamos en un taller de trabajo de veinticuatro horas (24)

Privada, etc., el poder responder a tiempo y como un solo ente, a los cambios que el entorno globalizado pueda estar fijando en sus áreas de competencia.

como una manera de hacerla más

Empecemos por indicarles de qué hablamos cuando nos referimos a

Focalización Compartida y cuál es su contenido programático para luego explicarles los alcances de cada uno de sus elementos

componentes:

¿QUE ES FOCALIZACIÓN GERENCIAL COMPARTIDA?: Es una vía muy rápida, sencilla y precisa de conocer y aplicar los principios básicos de varias Herramientas para el Alto Desempeño: Planificación Estratégica - Medición del Alto Desempeño-HADE - Reuniones Efectivas para la Toma de Decisiones, que permitirán a los participantes el desarrollar técnicas gerenciales para una

Cardumen, se hace necesario el

que todos o al menos el personal clave de la operación, conozcan la esencia del negocio en forma integral, no con parcialidades.

Acá volvemos a recordar el

que le debe permitir a cualquier tipo de organización, ya sea de:

accesible a cualquier tipo de organización, veamos cómo trabaja.

del negocio no es una característica común y para lograr el Efecto

QUE BENEFICIOS LOGRA LA ORGANIZACIÓN: 1 Da los primeros pasos para incorporar a todo el Factor Humano para el Cambio como sistema de vida

2 Introduce a todo el personal a la creación sistemática de

A QUIEN ESTA DIRIGIDO: Esta Herramienta Gerencial

Compartida debe de involucrar a toda la organización, desde la Alta Gerencia, pasando por las Gerencias medias y todo el personal con funciones supervisorias hasta llegar al personal clave de los niveles básicos, tanto de Operarios como de Empleados, así como a los Clientes y Proveedores principales.

Inicialmente deben tomarlo la Alta

Gerencia y las Gerencias Medias con una representación de los niveles inmediatos inferiores y así sucesivamente hasta abarcar a toda

la organización.

esquemas de medición al Desempeño 3 Permite compartir información, datos, habilidades, etc., que ayudarán a la Focalización Gerencial del grupo 4 Crea las bases para el establecimiento de

Herramientas para el Alto Desempeño más complejas 5 Enfoca al personal hacia la Creatividad del Cambio y el Mejoramiento Continuo 6 Introduce a la Organización hacia la conducción efectiva de

reuniones, acelerando los

tiempos de respuestas 7 Crea las bases para el Aplanamiento Organizacional Veamos seguidamente los elementos componentes de la herramienta convertida en taller,

Es importante resaltar que en la mayoría de las organizaciones, aun las de primera línea y en las más pequeñas, el conocimiento integral

que se explica por sí sola, para luego pasar a darles una breve explicación de su funcionamiento:

Pharmaceutical Management

¿J

estratégico

TALLER: DE FOCALIZACIÓN GERENCIAL COMPARTIDA HORAS POR TALLER

BÁSICO SEGUIMIENTO TOTAL

CONTENIDO PROGRAMÁTICO 1.- Unificación de Criterios:

10

2

12

2

10

1.- Revisión de la Matriz de la Competitividad Dinámica

8

2. Definición y/o revisión de la Visión de Futuro

2

II.- Introduciendo la Medición del Alto Desempeño

3. Enfoque Cliente/Proveedor - Catálogo de Productos y Servicios

6 4

8 4

14 8

4. Ponderación de valor de los Indicadores de Productos y Servicio;

2

4

6

2

III.- Introduciendo el Aplanamiento Organizacional vía

5- Cada uno de los ocho (8)

elementos luego deben ser

ponderados porcentualmente hasta cubrir un acumulado del

cien por cien (100%), que nos indicará la importancia que le damos a ese ítem dentro de la estructura de la industria o

la Toma de Decisiones

8

5. Reuniones Efectivas para la Toma de Decisiones: Individuales - De Grupos de Iguales - De Proyectos de Mejoras 6. Manejo del Concepto de Multihabilidades

4

10

14

4

4

8

sub-componente deberá

4

4

también ser evaluado dentro de

24

24

48

sector en ese momento, cada

IV.- Evaluación y Conclusiones TOTALES:

Pasemos ahora a la explicación de

ellos en el día a día, en nuestro

cómo funcionan e interactúan los

ejemplo tomamos la matriz para tres empresas, o sea A,B y C.

contenidos de la Herramienta de FOCALIZACIÓN GERENCIAL COMPARTIDA:

I UNIFICACIÓN DE CRITERIOS: 1 Revisión de la Matriz de

Competitividad Dinámica:

• Tenemos ocho elementos

básicos a medir, algunos de ellos con sus respectivos componentes, que definen la esencia del entorno de cualquier organización o sector económico y que puede ser ajustado a las realidades particulares de la Empresa.

Esta Matriz de Competitividad Dinámica, es una herramienta

realmente poderosa para ayudar a focalizar a todo el personal clave de una organización, les detallo en forma general cómo trabaja:

• Cada elemento debe ser

una escala numérica, donde uno

Del Contenido de la Matriz y sus Implicaciones: 1- Siempre analizaremos nuestra empresa objeto de estudio, que

- Al terminar esta evaluación la Matriz nos da los valores de los

identificaremos como

índices Naturales de cómo se

A, respecto a sus competidores más cercanos, que los identificaremos como B,C,D y

están relacionando estas

seguimiento a más de cuatro de

Pharmaceutical Management

un rango porcentual del cien por cien.

6- Ahora vemos que la Matriz nos dará unos nuevos Valores, pero ahora Ponderados que en muchos casos cambia

radicalmente la posición de los participantes y así vemos como; A es ahora el 2, B pasa a ser el 1 y C se queda como el 3.

7- Ese cambio de posición debería cambiar el enfoque estratégico de la organización, ya que no es lo mismo verse y actuar como líder que como secundario.

medido, para cada empresa, en (1) es el valor mínimo y cinco (5) el valor máximo y que pueden tenerlo simultáneamente varias de las empresas participantes.

E, casi nunca es necesario darle

26

ejemplo indica que: A es la 1, B es 2 y C es 3.

organizaciones entre sí y procedemos a realizar la determinación del Rango Competitivo, que en nuestro

8- Al finalizar este proceso la Matriz nos suministra, en su

columna final, los porcentajes de Oportunidades de Mejoramiento que existen entre estos competidores y el orden en que cada quien debería comenzar a desarrollar

estrategias, para: Poner a Punto - Mejorar o Innovar.

"No me hablen de

tecnología sofisticada.

Háblenme de beneficios

para mi negocio.

La

s o Iu c i

fi

- A ^ M H i^L^U

• Respuestas en el lugar y momento preciso • Acciones estratégicas más eficientes • Decisiones operativas más eficaces

^^^^m^»,,™^^^«^t^m

iones

intelige

• Reducción de costos

• Profundo conocimiento de las decisiones

• Incremento de ingresos

• Mayor valor de sus activos de información • Optimización de la cadena de valor

• Control de rentabilidad

En forma permanente las compañías generan una gran cantidad de datos. MicroStrategy los convierte en información útil para la toma

MicroStrategy resuelve todas las necesidades de análisis.

MicroStrategy, lo mejor en Business Intelligence.

de decisiones.

MicroStrategy le da respuestas a los interrogantes más críticos de su negocio: análisis de campañas de marketing, tráfico de web, gestión de canales, análisis financieros, análisis de clientes, análisis de RRHH, análisis de producción y distribución, análisis de ventas, análisis de productos, análisis de inventario y cualquier otra necesidad específica de información.

I

Comience con nosotros, crezca con nosotros.

^6 www.microstrategy.com.ar

MkraSfrafegy Best In BusinessIntelligence*^

Manag^í Estratega0

MATRIZ DE ANÁLISIS COMPETITIVO (3)

GLOBAL

EMPRESA: ORION

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Participación de mercado Activos de Marketing a Valor de la MARCA Valor de la PARTICIPACIÓN

NUESTRA EMPRESA RESPECTC

Ponderación

VALORES

A LOS COMPETIDORES

%de

PONDERADOS

A

B

C

Valor

A

B

OPORTUNIDAD %DE C

MEJORAS

3

4

2

30

0.9

1.2

0.6

40

3.50

2.63

1.63

10

0.35

0.26

0.16

49

4

3

1

10

0.4

0.3

0.1

4

2

1

10

0.4

0.2

0.1

Valor de la DISTRIBUCIÓN

4

2

2

10

0.4

0.2

0.2

Valor de los NIVELES DE LEALTAD

4

3

1

10

0.4

0.3

0.1

Valor de las RELACIONES CON

2

3

3

10

0.2

0.3

0.3

20

0.6

0.4

0.4

LOS PROVEEDORES

Valor de las RELACIONES CON CLIENTELA

Valor de la TECNOLOGÍA

4

20

0.8

0.6

0.2

Valorglobal de la GESTIÓN DE

3

10

0.3

0.3

0.2

Situación financiera global

4

25

1

1

0.5

33

Producción

4.5

10

0.35

0.35

0.23

38

a Capacidad instalada

0.2

0.2

0.15

1

1

0.75

MARKETING

4

5

Flexibilidad

4

25

Reservas de materias primas Know how de producción

3

25

0.75

0.75

0.5

4

20

0.8

0.8

0.6

Costos

3

25

0.75

0.75

0.25

Capacidad innovadora

3

10

0.3

0.26

0.13

a

3

30

0.9

1.2

0.6

70

2.1

1.4

0.7

0.19

0.14

0.05

0.9

0.6

0.3

2.1

0.7

Productos nuevos lanzados en los

54

últimos tres años

b Know how de

Investigación & Desarrollo (l&D ) Capacidad estratégica percibida

3.5

2.5

1

5

a

3

2

1

30

Lanzamiento con éxito en los

51

últimos tres años

b Capacidad de reacción ante ataques de la competencia 7 üderazgo en a Tecnología b Marketing c

Producción

8 Crecimiento global durante los

70 3.67

3.33

2.00

0.19

0.16

0.1

3

4

2

20

0.6

0.8

0.4

4

3

2

40

1.6

1.2

0.8

4

3

2

40

1.6

1.2

0.8

3

2

2

5

0.15

0.1

0.1

53

3.43

3.47

1.87

42

2

1

3

5

40

últimos cinco años

Sumatoria de puntaje Promedio Evaluación del Rango

3.52

3.24

1.89

1

2

3

100

NORMAS PARA EL MANEJO DE LA MATRIZ:

1 Consideraremos siempre a nuestra empresa como A y los dos más cercanos competidores como B-C La puntuación por Ítem mínima es de un (1) punto y la máxima es de cinco (5) puntos y la pueden tener los tres (3) evaluados.

Los renglones 1, 3 y 8 se evalúan y colocan directamente y los otros renglones sólo los Ítems que los componen Los porcentajes de Ponderación se colocan primeramente por renglón (1 al 8) hasta completar el 100% y luego con cada renglón con ítems se hará lo mismo

El rango de la puntuación Natural como la Ponderada se hace manualmente de acuerdo a la más alta puntuación acumulada.

El % de Mejoramiento nos indica que tanta posibilidad de mejoras tienen los participantes entre sí y donde están los riesgos y ventajas competitivas

28

Pharmaceutical Management

De los Participantes y sus Implicaciones: 1 La matriz inicialmente debe ser

aplicada en forma individual por cada miembro del 1er Nivel de la organización, sin consultas entre sí, para luego ser analizadas, entre ellos y con la ayuda del asesor ver dónde están las discrepancias de cómo ven el negocio entre ellos, justificar y negociar las posiciones, para unificar los criterios y quedar con una sola Matriz que mejor refleje la posición competitiva de la organización, vista por este grupo.

2 Se bajará este procedimiento

prioridades donde debemos

tratar de separarse radicalmente

estar haciendo o recibiendo

de ellos, en el caso de C si

propuestas de acción de nuestra gente estarán en función del Valor de la Oportunidad de Mejora y de la posición respecto a ella que cada participante tiene.

serían totalmente aceptables su inversión para Mejorar y de

5 Veamos qué nos indican los resultados de tres diferentes

variables de nuestro ejemplo: • 1- Participación de Mercados: Donde A= .9, B= 1.2 y C=.06 con un 40% de Oportunidades de Mejoras entre ellos y el Valor Ponderado mayor sería de 1.5. Acá no somos líderes y aunque esta Variable representa sólo un 40% y ocupa el lugar

hasta los diferentes niveles

5to, tenemos alternativas de

gerenciales medios, hasta donde la organización lo crea conveniente, aplicando los mismos principios, para encontrar dónde hay enfoques

recibir proyectos de Mejoramiento y también de Innovación, ya que nuestro .9 representa apenas un 60% del máximo valor, muy diferente sería la posición del líder B que su 1.2 le da muy poco margen, respecto al máximo de 1.5; para mejorar ellos deberán

diferentes a la Matriz de Primer

Nivel y estudiar sus posibilidades ciertas de incorporarlas o ajustarías.

3 De esta manera todo el personal involucrado en el proceso deberá quedar perfectamente

enfocarse a la Innovación de inmediato en esta variable.

• 3- Situación Financiera

FOCALIZADO hacia dónde la

Global: Donde A= 1 ,B=1 y

organización debería estar

C=.05 con un 33% de

enfocando sus diversos recursos

Oportunidad de Mejoras entre ellos y el Valor Ponderado mayor sería de 1.25. En este

operativos.

4 Es muy fácil, luego de aplicada y acordada la Matriz Definitiva, el poder aprobar proyectos de: Puesta a Punto - Mejoramiento o Innovación, dependiendo de cuál es el valor relativo de cada

variable evaluada, ya que las

repente para Poner a Punto su

variable, ya que está muy lejos de ambos.

• 4- Capacidad Innovadora: Donde A=.3, B=.26yC=13 con un 54% de Oportunidades de Mejoras entre ellos y el Valor Ponderado mayor sería de .5 Acá se hace evidente que es la variable por donde deberían comenzar a trabajar las tres empresas, ya que ella representa el valor mayor de mejoras de las ocho (8) variables estudiadas y nadie es un verdadero líder, pero qué tipos de proyectos de inversión deberíamos estar aprobando acá, los de Mejoramiento o los de Innovación, puede que se confunda la variable estudiada

con el proceso, pero se hace evidente que hay mucho por mejorar en este sector por las tres empresas y hasta no alcanzar un mayor grado de ventaja relativa no deberíamos irnos con macro o costosos

proyectos de inversión en este área, pero si debemos abocarnos a trabajar en ella con los recursos que tenemos.

6 Son muchos los aspectos que podría seguir argumentándoles

caso A debería estudiar con

sobre las bondades de esta

mucho cuidado sus enfoques de mejoramiento, ya que los aportes van a ser muy bajos y

técnica, pero les comento finalmente que esta Matriz de Focalización Compartida

entraría en una lucha con B de

Dinámica, bien utilizada a los

desgaste, su enfoque debería ser totalmente de innovación, para

niveles apropiados evita: la redundancia, pérdida de tiempo

Pharmaceutical Management

29

Estrato0

en el proceso de toma de decisiones y de justificaciones innecesarias que crean mucho ruido y malestar en las organizaciones, cuando los

Herramientas de Alto desempeño,

medir esta relación Cliente-

que pueden trabajar en forma independiente y con mucha más profundidad en los detalles y por

Proveedor que no es otra cosa que

recursos cambian de rumbo o

enunciados, viendo cómo

son asignados a otras áreas prioritarias y decimos que es dinámica, ya que se debe de

focalización, en artículos

estar revisando al menos semestralmente.

2 Definición y/o Revisión de la Visión de Futuro:

En este punto lo que hacemos y de acuerdo a los resultados de la Matriz de Focalización

Compartida, es redefinir o ajustar la Visión de futuro, si fuera necesaria, es muy posible que la primera vez que apliquemos la Matriz de Competitividad se produzcan cambios en la Visión del

Negocio, pero en las sucesivas aplicaciones los cambios sólo serán seguramente en las estrategias, directrices etc., excepto que detectemos cambios radicales en el entorno.

Hasta acá hemos trabajado básicamente con la parte más importante del proceso de

ahora sólo las trabajaremos como

materializan o perfeccionan la siguientes profundizaremos en ellas con detalles.

30

ocho (8) Factores Claves que conforman el Catálogo de Productos y Servicios de la Herramienta HADE de medición

II INTRODUCIENDO LA MEDICIÓN DEL ALTO

DESEMPEÑO: 3 Enfoque Cliente / Proveedor y sus Catálogos de Productos y Servicios: Acá nos enfocamos a que los participantes busquen cuáles podrían ser sus verdaderos Clientes Internos y cuáles serían los productos que éstos estarían realmente dispuestos a recibir y de la misma forma a definir cuáles serían aquellos indicadores de gestión: Tangible e Intangibles, Operacionales o Financieros, que mejor puedan medir la relación Cliente-Proveedor.

Focalización Gerencial

Compartida que nos ha permitido el poder actuar o beneficiarnos del

perfeccionar el proceso de Focalización y hablamos de proceso de introducción a la medición, ya que sólo estamos trabajando con uno (1) de los

4 Ponderación de valor de los

del Desempeño, que veremos en nuestro próxima entrega.

III INTRODUCIENDO EL APLANAMIENTO ORGANIZACIONAL VIA LA TOMA DE DECISIONES

5 Reuniones Efectivas para la Toma de Decisiones:

Individuales - De Grupo de Iguales - De Proyectos de Mejoras: En este punto introducimos el concepto de Eficiencia y Eficacia en el proceso de toma de decisión con el objetivo básico de llevar el proceso lo más cerca posible del entorno donde se ejecutará la decisión. Todo lo que se decida en la organización debe de estar vinculado con lo que se

Indicadores de gestión de los

ha definido o acordado en el

llamado Efecto Cardumen o el

Productos: Acá se deben de

poder movernos al unísono como organización para responder a los cambios del entorno y eso debe de darnos una tremenda ventaja competitiva, si la sabemos poner en ejecución y los dos componentes siguientes de este taller nos ayudarán en este aspecto, pero ellos en sí son dos

proponer y negociar los valores y/o estándares, de los indicadores de gestión con los

proceso de Focalización, sin importar el tipo de reunión de que se trate, ya sea; de persona a persona o en grupos, y todas

Pharmaceutical Management

cuales se medirán las relaciones

deben estar dentro de estos

entre Clientes y Proveedores

parámetros de acción y por ello

internos.

se deberán realizar de acuerdo a

unos patrones específicos y Este punto nos lleva

bien definidos en esta técnica,

definitivamente a acordar cómo

que mejorarán u optimizarán el

proceso de Focalización Gerencial que estamos tratando de implementar, que implica bajar las decisiones y con ello comenzamos el proceso de aplanamiento. Acá haremos algunas reuniones tipo para ver cómo actúan y sus efectos, pero estamos ante un proceso

introductorio, ya que ésto es también una Herramienta para el Alto Desempeño bastante más sofisticada y aunque sencilla de manejar, requiere de todo un artículo para trabajarla con detalles y lo haremos luego

Empleados, dónde definir las habilidades y quién las tiene

puede realizarse en corto plazo y

hacia lo maravilloso que implica

dentro del alcance de un taller de

el cambiar usando una diversidad

dieciséis (16) horas, pero el lograr que las personas adquieran las habilidades y las apliquen es obvio que tomará algo más de tiempo, pero el que podamos conocer quién es quién y con quién contar o a quién preparar para el logro de un objetivo

de técnicas sencillas y complejas de creatividad y sabiendo cómo

determinado, es definitivamente

una vía de perfeccionar la Focalización Gerencial.

del artículo de Medición de

Desempeño.

6 Manejando el Concepto

IV EVALUACIÓN Y CONCLUSIONES:

de las Multihabilidades: Este

concepto lo manejaremos desde el punto de vista de poder responder en cualquier área con el personal disponible a cualquier necesidad que los clientes internos tengan; para ello se hace necesario que la organización tenga bien definida cuales son las tareas:

Complejas - Semi Complejas y Sencillas de los procesos básicos y quiénes o cuántas personas deberían dominar que habilidades o tareas, para asegurar los tiempos de respuesta al Cliente Interno o Externo, todo ello dentro de la

focalización que hemos definido como negocio.

Las Multihabilidades es también

una herramienta para el Alto Desempeño, que está enfocada hacía aquellas actividades repetitivas realizadas por personal de base, tanto Operarios como

la necesidad del cambio y el cómo enfrentarlo, es decir, enfocarlos

usar nuestros tres cerebros en

forma óptima, para dar y recibir información y manejando perfectamente el concepto Efecto Cardumen o de respuesta al unísono, como organización, a las exigencias del entorno altamente cambiante, que nos aseguren un alto porcentaje de una muy buena Focalización Gerencial que nos lleve y nos mantenga por el camino de las Ventajas Competitivas y esto sabemos que lo estamos logrando solamente cuando los resultados:

En esta parte final del taller se deben presentar los resultados, objetivos y compromisos obtenidos en forma individual y como equipos de trabajo de los participantes y sus respectivas conclusiones con el fin de demostrar su dominio en la

aplicación de las técnicas manejadas y de las bases para profundizar en el proceso de aprendizaje de las Herramientas para el Alto Desempeño y el llevarlas aguas abajo dentro de la organización.

operativos, financieros, de nuevos conocimientos, que estamos obteniendo están dentro de los

objetivos que nos hemos propuesto y para comenzar el camino hacia el logro los invito a que me acompañen en la próxima entrega a conocer con detalles cómo trabajamos con el ¿QUE MEDIR? y la Herramienta HADE para medir el Desempeño en cualquier tipo de organización.

El Dr. Carlos Pino es Economista y Presidente de la Empresa de Consultorio HADCA C.A. (Venezuela)

Con esta entrega terminamos la parte preliminar: Creatividad y Focalización Gerencial

Compartida para la aplicación de las ocho (8) Herramientas para el Alto Desempeño y con ello deberíamos haber logrado la sensibilización suficiente para despertar en nuestro personal clave y en este caso, yo en Uds.,

Pharmaceutical Management

-31

\3

^Resultados

2005: PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS DE LATINOAMÉRICA EVOLUCIÓN Y PARTICIPACIÓN. Julio A. Castiglioni En el presente artículo se revisarán los principales mercados terapéuticos a nivel Regional

REGULADORES DEL CALCIO OSEO.

Latinoamérica, nuevas tendencias

Actualmente, millones de

y sus principios activos.

Lo positivo es que, detectada a tiempo, sus efectos pueden ser prevenidos.

individuos tienen o están en riesgo de sufrir OSTEOPOROSIS (80% de

Total Latinoamérica (Total LA)

estará compuesto por los siguientes países: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia,

Ecuador, México, Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela y la región de Centroamérica.

ellos son mujeres). Millones de personas tienen un índice de masa ósea por debajo de los valores normales, incrementando el riesgo de Osteoporosis. Un bajo número de mujeres y hombres con Osteoporosis han sido tratados o diagnosticados.

Esta última conformada por:

Estamos ante una dolencia

Costa Rica, El Salvador,

"silenciosa" , ya que, puede no presentar síntoma alguno.

Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá y República Dominicana.

Estudiaremos a los Reguladores del Calcio Oseo y dentro de este subgrupo, fundamentalmente a los Bifosfonatos Orales (ver Cuadro I)

La participación de los mismos dentro del Mercado TOTAL LA se ha incrementado en los últimos cinco años en un 100%.

Las principales moléculas o Bifosfonatos Orales, los podemos apreciar en el Cuadro II.

Cuadro I: Participación de los Bifosfonatos Orales dentro del Mercado TOTAL LA. TAM Feb-01

TAM Feb-02

TAM Feb-03

TAM Feb-04

TAM Feb-05

0,16

0,21

0,26

0,29

0,32

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.

32

Pharmaceutical Management

1luadro

II: Evolución mensual de las Moléculas del Mercado Bifosfonatos Orales TOTAL U abr¡-04

mayo-04 juni-04

Molécula

marz-04

ALENDRONATO

81,68% 80,06% 80,82% 16,96% 17,42% 16,96% 0,77% 0,76% 0,86%

RISEDRONATO ETIDRONATO

juli-04

80,95% 81,73% 17,04% 16,79% 0,72% 0,45%

agos-04

sept-04 octu-04

novi-04 dici-04

\.

ener-05

febr-05

81,23% 80,49% 80,35% 80,51% 80,17% 81,09% 80,52% 16,95% 17,20% 17,74% 17,78% 18,30% 17,32% 17,75% 0,50% 0,32% 0,56% 0,52% 0,44% 0,72% 0,45%

PAMIDRONATO

DISODICO

0,59%

0,68%

0,52%

0,50%

0,44%

0,02%

0,02%

0,49%

0,57%

0,45%

0,02%

0,02%

0,44%

0,42%

0,47%

0,33%

0,.02%

0,02%

0,07%

CLODRONICO

ACID0=CL0DR0NAT0S

0,02%

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.

La molécula líder del mercado

tres años, luego del lanzamiento

Bifosfonatos Orales (Alendronato)

de sus versiones "semanales"

junto con el Risedronato son las respectivos lanzamientos, ambas

(Alendronato 70 mg y Risedronato 35 mg) permitieron una independencia mayor del paciente, en cuanto a facilidad y

moléculas (Alendronato en 10 mg

continuación del tratamiento (de

y Risedronato 5 mg) necesitaban

30 comprimidos a solo 4 comprimidos).

moléculas utilizadas para esta dolencia en su forma Oral. En sus

una toma diaria. En los últimos

En el siguiente Cuadro III y su correspondiente Gráfico III podemos apreciar el cambio de hábito prescriptivo en cuanto a las presentaciones de ambas moléculas:

Pharmaceutical Management

33

\\

Managem£ yKesulíados

Cuadro III:

Moléculas Alendronato y Risedronato por Concentración en el MercadoTotal LA. TAM Feb-01

TAM Feb-02

TAM Feb-03

TAM Feb-04

TAM Feb-05

0,11 0,02 0,00 0,00

0,08 0,09 0,02 0,00

0,04 0,17 0,03 0,01

0,03 0,21 0,01 0,04

0,02 0,23 0,00 0,05

Alendronato 10 mg Alendronato 70 mg Risedronato 5 mg Risedronato 35 mg

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.

Gráfico III: Participación en Total LA Moléculas por Concentración: Alendronato y Risedronato.

Alendronato 10 mg^i^Alendronato 70 mg

Risedronato 5 mg =1= Risedronato 35 mg

0,25

0,2

0,15

0,1

0,05

TAM Feb-01

TAM Feb-02

TAM Feb-03

TAM Feb-04

TAM Feb-05

Fuente: Close-Up Regional Analyzer.Feb-2005.

34

conjunta con la acción de este

En los pacientes con Osteoporosis o riesgo de padecerla es muy importante las concentraciones en

prescriben en forma concomitante con Calcio y Vitamina D.

sus dietas de Vitamina D debido a

Recientemente fue lanzado al

A continuación se analizará la

que esta ayuda a incrementar la

mercado en los Estados Unidos

participación por región de las

Bifosfonato.

absorción del Calcio a nivel

una nueva versión de Alendronato

Asociaciones de Calcio con

intestinal. La insuficiencia de

70 mg con Vitamina D3 de 2.800

Vitamina D en el Mercado

Vitamina D está asociada con la

UI (dosis diarias necesarias de

reducción de absorción de Calcio.

Vitamina D = 400 UI) lo que intenta asegurar la buena

Por esto, las terapias de Osteoporosis frecuentemente se

absorción del calcio en los

Latinoamérica y se comparará con el comportamiento del Mercado Bifosfonato abierto por Región (Cuadro IV y Cuadro V).

Pharmaceutical Management

pacientes con esta patología

TODO LO QUE UN HOMBRE DE MARKETING FARMACÉUTICO NECESITA PARA OBTENER EL ÉXITO DEL NEGOCIO...

PRODUCTOS Y SERVICIOS CREATIVOS - PUBLICIDAD - PROMOCIÓN

Quesada 1987 - C1429CNI - Buenos Aires - Argentina - Tel: 4782 - 7161 E-mail: markshop@fibertel.com.ar

...Y LA SATISFACCIÓN DE SU JEFE

i

mnX Mariage ultodos Res

Cuadro IV: Ranking por Regiones Mercado Calcio + Vitamina D. MAT Feb-02

MAT Feb-01

Calcio + Vitamina D

S

URUGUAY

I

N

DAT

CHILE COLOMBIA ECUADOR

SIN DATOS

BOLIVIA

0,29 0,22 0,21 0,26 0,18 0,36

TOTAL LA PARAGUAY ARGENTINA MÉXICO BRASIL VENEZUELA

SIN DATOS

CENTROAMERICA

MAT Feb-04

MAT Feb-05

1,05 1,00 1,01 0,90 0,63 0,56 0,40 0,36 0,34 0,38 0,26 0,23 0,22

1,20 1,05 0,94 0,85 0,66 0,63 0,39 0,38 0,37 0,36 0,26 0,22 0,21

MAT Feb-04

MAT Feb-05

1,10 0,72 0,45 0,44 0,28 0,33 0,29 0,30 0,25 0,27 0,17 0,13 0,12

1,24 0,73 0,49 0,46 0,40 0,33 0,32 0,29 0,28 0,26 0,19 0,14 0,13

S

0,97 0,97 0,83 0,68 0,58

0,76 0,89 0,70 0,62 0,52 0,34 0,25 0,25 0,33 0,19 0,36 0,14

0,58 0,91 0,44 0,52

PERÚ

MAT Feb-03 O

0,38 0,34 0,29 0,38 0,23 0,29 0,19

Fuente: Close-Up Regional Analyzer.Feb-2005.

Cuadro V: Ranking por Regiones Mercado Bifosfonatos Orales.

MAT Feb-01

Bifosfonatos Orales

MAT Feb-02

MAT Feb-03

SIN DATOS

URUGUAY

0,47 0,24 0,14 0,16 0,18 0,16

ARGENTINA PERÚ COLOMBIA VENEZUELA CHILE TOTAL LA

SIN DATOS

0,21 0,19 0,12 0,17 0,09 0,09

0,07

0,10

SIN DATOS

BOLIVIA

0,11 0,12 0,10

ECUADOR BRASIL

PARAGUAY CENTROAMERICA MÉXICO

0,58 0,31 0,26 0,19 0,19

0,67 0,40 0,36 0,24 0,25 0,26 0,24 0,17 0,24 0,12 0,12 0,12

Fuente: Close-Up Regional Analyzer.Feb-2005.

Podemos apreciar en ambos Cuadros que las principales Regiones donde el Mercado de Calcio-t-Vitamina D tiene mayor participación va acompañado de mayor prescripción del Mercado Bifosfonatos. Uruguay, Perú, Chile, Colombia cumplen con estas premisas . Argentina y

de Total LA en ambos mercados y igual que México.

ANTIDIABETICOS ORALES Según datos de la OMS el número

Venezuela se encuentra con mayor

de diabéticos en el mundo se

participación en los Bifosfonatos (5ta Región) que Calcio+Vitamina D (Uva Región).

multiplicará por más de dos en el 2.030 de 170 millones a 366

Ecuador se encuentran en

Centroamérica es la Región donde

Estudiaremos la clase de

crecimiento en el Mercado de

encontramos la menor

Antidiabéticos Orales, su

Calcios y Vitamina D al igual que

participación en ambos mercados.

comportamiento TOTAL LA, sus distintas moléculas y comportamientos por Región.

en Bifosfonatos. Brasil

permanece por debajo de la media

36

estable en los últimos dos años al

Pharmaceutical Management

millones.

Cuadro VI: Participación de los Antidiabéticos Orales dentro del Mercado TOTAL LA TAM Feb-01

TAM Feb-02

TAM Feb-03

TAM Feb-04

0,80

0,86

0,92

0,94

TAM Feb-05 0,99

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.

En el Cuadro VI podemos apreciar el crecimiento de la participación

Existen distintos tipos de

en los últimos cinco años de los Antidiabéticos Orales en el Total

Sulfonilureas, Biguanidas,

En TOTAL LA, la distribución de los Antidiabéticos Orales al Total Acumulado Móvil a Febrero 2.005

Asociaciones de Sulfonilureas y

es la siguiente:

LA de casi un 25%.

Biguanidas, Thiazolinedione,

Antidiabéticos Orales:

Inhibidores de las Alfa Glucosidasas entre otros.

Sulfonilureas+Biguanidas 17%

Biguanidas 35%

Sus principales moléculas, a nivel TOTAL LA las podemos apreciar en la Cuadro y Gráfico VIL CuadroVil: Evolución mensual de las Moléculas del Mercado Antidiabéticos Orales TOTAL LA Apr 2004 mayo-04 juni-04

Molécula

marz-04

METFORMINA

33,43% 32,91% 33,87% 33,39% 34,00% 20,81% 20,20% 19,64% 19,29%

34,74% 35,22% 35,49% 35,97% 36,31% 36,43% 36,89% 19,17% 19,13% 18,64% 18,44% 18,58% 18,66% 18,87%

13,75% 14,53% 14,23% 10,56% 10,21% 10,14% 4,60% 4,73% 5,01% 16,13% 16,81% 16,55%

14,13% 14,35% 10,35% 9,81% 4,96% 4,84% 16,65% 16,65%

juli-04 Aug 2004 sept-04

GLIBENCLAMIDA 21,53%

octu-04

novi-04 Dec 2004 Jan 2005 febr-05

GLIBENCLAMIDA + METFORMINA GLIMEPIRIDE GUCLAZIDE Resto

15,21% 14,56% 9,99% 10,58% 5,01% 4,82% 16,76% 16,75%

13,58% 13,63% 13,14% 10,48% 10,57% 10,98% 5,21% 5,47% 5,39% 16,60% 15,92% 15,60%

13,03% 12,75% 11,09% 10,65% 5,29% 5,38% 15,50% 15,46%

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.

Pharmaceutical Management

37

i

Manage meitf ultodos Res

Gráfico Vil: Evolución mensual de las principales Moléculas Mere. Antidiabéticos Orales en Total LA. c^=METFORMINA

GLIBENCLAMIDA + METFORMINA

jGLIBENCLAMIDA

=:= GLIMEPIRIDE

GUCLAZIDE

40,00% 35,00% 30,00%

25,00% 20,00%

15,00% 10,00%

5,00% 0,00%

Fuente: Close-Up Regional Analyzer.Feb-2005.

Como podemos apreciar en Cuadro y Gráfico VII durante el último año y el comienzo del 2005, la Molécula METFORMINA lidera el Mercado con marcado crecimiento

GLIBENCLAMIDA decrece levemente como así su asociación

Si bien este comportamiento es el promedio a nivel de Total

(con METFORMINA) mientras que GLIMEPIRIDE y GLICAZIDE permanecen

Latinoamérica observaremos en

estables.

a partir de Septiembre 2004.

los siguientes Cuadros y Gráficos que sus comportamientos son muy variados al entrar a nivelde Regiones (Ver Cuadros VIII y Cuadro IX)

Cuadro VIII:

Distribución de las principales Moléculas del Mercado Antidiabéticos Orales por Regiones: Argentina, Brasil, México, Chile, Venezuela y Perú.

Molécula METFORMINA

GLIBENCLAMIDA GLIMEPIRIDE GUCLAZIDE ROSIGLITAZONA

ARGENTINA

BRASIL

MÉXICO

CHILE

VENEZUELA

PERÚ

38,01% 33,20% 11,45% 4,72% 3,24%

41,51% 17,81% 12,47% 7,18% 1,74%

19,32% 9,58% 5,98% 0,57% 3,41%

63,63% 15,17% 2,31%

31,22% 9,85% 14,23% 15,13% 7,45%

31,14% 25,35% 11,25% 1,37% 0,89%

2,21% 1,56% 1,48% 1,20% 1,18% 0,89%

7,30% 1,79% 2,27% 2,78% 0,19% 2,48%

31,58% 0,63% 4,29% 0,69% 1,70% 5,41%

11,29%

17,06% 0,52%

24,86% 1,00% 0,68%

0,20% 1,03%

0,02% 0,86%

0,56%

1,04%

2,99%

0,32%

2,66%

1,47%

0,50% 0,86%

GLIBENCLAMIDA + METFORMINA

CHLORPROPAMIDE PIOGLITAZONE REPAGLINIDE GLIPIZIDE ACARBOSA

1,17% 0,05% 0,36% 1,65% 0,96%

METFORMINA + ROSIGLITAZONE

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.

38

Pharmaceutical Management

Hotel Cinco Estrellas Temático De Tango 5 Salones para eventos Suites temáticas

i5

Business Center

Clases de tango

Tecnología WI-FI

Tango Guest Relation

Pisos Ejecutivos

Restaurant "Volver "

126 habitaciones Piscina climatizada

VI

\'|,""'W'.|.jfc.Sll"|,'»y«MJ

Av. Corrientes 3190- Bs As - Argentina Tel: (54-11) 6311-4466 - mail: hotel@abastoplaza.com - www.abast0Dlaza.com

«ssss

Cuadro IX

Distribución de las principales Moléculas del Mercado Antidiabéticos Orales por Regiones: Colombia, Ecuador, Paraguay, Uruguay, Bolivia y Centroamérica.

Molécula

:entroame

COLOMBIA

ECUADOR

PARAGUAY

URUGUAY

BOLIVIA

34,59% 22,81% 13,08% 3,84% 5,50%

21,65% 26,41% 8,64% 7,41% 4,57%

33,09% 22,18% 29,73% 3,39% 1,97%

57,14% 19,46% 5,70% 0,78% 0,50%

40,80% 23,37% 5,07% 3,49% 4,98%

31,29% 20,67% 9,37% 3,92% 2,16%

14,73% 0,16% 0,27% 0,06%

27,07% 0,26% 0,27%

10,69% 1,98%

15,20% 0,61%

23,61% 0,92% 1,01%

2,00% 2,50%

METFORMINA

GLIBENCLAMIDA GLIMEPIRIDE GUCLAZIDE ROSIGLITAZONA

GLIBENCLAMIDA + METFORMINA

CHLORPROPAMIDE PIOGLITAZONE REPAGLINIDE

0,52% 2,23%

0,07% 0,41 %

0,75%

2,43%

1,86%

3,39%

1,62%

1,09% 2,49% 0,09%

0,55% 2,11%

0,02%

0,31%

2,62%

GLIPIZIDE

ACARBOSA METFORMINA

+ ROSIGUTAZONE

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.

5 principales moléculas es Argentina y Paraguay. Otra particularidad de la Región de

no se encuentra dentro de las TOP

valores Totales Acumulados Móviles al mes de Febrero 2005

(últimos doce meses al mes de

México consiste en la

Febrero 2005).

importancia de la ACARBOSA y

Venezuela es la Región donde el GLICAZIDE tiene mayor

Encontraremos marcadas las 5

PIOGLITAZONA, moléculas que no vemos en otras regiones dentro de las principales

Los Cuadros VIII y IX reflejan

primeras Moléculas por Región (TOP 5) y la Molécula líder por Región en otro color.

participación en el Mercado de los Antidiabéticos Orales.

moléculas.

Comportamiento

Mientras que en Argentina,

En cuanto a la ROSIGLITAZONA, sólo se encuentra dentro del TOP 5

Brasil, Chile, Perú, Colombia,

de Argentina, Colombia y Bolivia

Uruguay y Bolivia la

en cambio, la asociación de

METFORMINA y

ROSIGLITAZONA +

Si quisiéramos estudiar el

GLIBENCLAMIDA se

METFORMINA, se encuentra con

Mercado de los Antibióticos

encuentran en la primera y

importante participación en Perú y

segunda posición, el principal

Paraguay.

Antidiabético en México y Ecuador está compuesto por la

La participación en Chile de la

Orales, podríamos pensar en un gran Mercado formado por las Penicilinas de Amplio Espectro Orales, Cefalosporinas Orales, las Asociaciones de Trimetoprima, las Quinolonas Fluoradas Orales y los

(GLIBENCLAMIDA + METFORMINA) seguido luego

METFORMINA es aplastante respecto al resto de las moléculas (63,63% del mercado) En

por la METFORMINA simple en

Uruguay, la misma molécula llega

el caso de México y por la

al 57,14%.

asociación de ambas

Ecuador. Observemos que los únicos países donde esta asociación no se encuentra de las

Pharmaceutical Management

del Mercado de Antibióticos:

Macrólidos.

Podemos analizar su tendencia

comparando las subclases en el

GLIBENCLAMIDA en el caso de

40

5 de ninguna otra Región.

El GLIPIZIDE se encuentra

dentro de las 5 primeras posiciones en Chile, molécula que

Total Acumulado Móvil a Febrero 2003 versus el Total Acumulado Móvil a Febrero 2.005.

Gráficos X y XI: Distribución de los distintos tipos de Antibióticos a Feb-2003 y Feb-2005.

Distribución del Mercado de Antibióticos Orales a Feb-2003

Distribución del Mercado de Antibióticos Orales a Feb-200

Quinolonas Quinolonas

Fluoradas Orales

Penic. De Amplio Espectro Orales

16°/

Penic. De Amplio Espectro Orales

Fluoradas Orales 18%

35%

37%

Macrólidos y Similares 18%

Macrólidos y Similares

Trimetoprimas

Cefalosporinas

Similares 9%

Cefalosporinas

20%

Trimetoprimas y

Orales

Orales

Similares

20%

19%

8%

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.

Podemos ver que el principal

Trimetoprimas y Cefalosporinas

decrecimiento entre los Gráficos

Orales decrecen en un l % cada

X y XI donde encontramos que las Penicilinas de Amplio Espectro Orales en dos años pierden aproximadamente un 2% del Mercado de Antibióticos, las

una mientras que los Macrólidos y Quinolonas crecen un 2%.

las principales dentro del mundo de las Prescripciones en Latinoamérica (Cuadro y Gráfico XII que muestra la tendencia de las 5 principales moléculas)

Analicemos dentro de este gran conjunto de Moléculas, cuales son

M^^H^BM^MHM

Cuadro XII

Participa( ion

de le s

princip< síes Moléculas del Mercado Antibióticos Orales TOTAL LA.

Apr 2004 mayo-04 juni-04

juli-04 Aug 2004 sept-04 octu-04

Molécula

marz-04

AMOXICIUNA

20,28% 21,12% 21,54% 22,15% 21,56%

CIPROFLOXACINA 9,14%

8,93%

8,72%

20,78% 21,27%

8,58%

8,94%

9,41 %

9,36%

novi-04 Dec 2004 Jan 2005 febr-05

21,17% 20,89% 20,28% 9,32%

9,16%

9,30%

19,44% 18,71% 9,69%

10,24%

AZITROMICINA

9,07%

9,32%

9,63%

9,93%

10,08%

10,04% 10,10%

10,26% 10,32% 10,28%

10,26% 10,17%

CEFALEXINA

9,16%

8,82%

8,49%

8,00%

8,08%

8,32%

8,19%

8,27%

8,41 %

8,75%

9,08%

9,44%

8,46%

8,56%

8,68%

8,67%

8,68%

8,40%

8,69%

9,06%

9,22%

9,16%

9,04%

8,70%

+ TRIMETOPRIMA 8,15%

7,90%

7,82%

7,84%

7,84%

7,85%

7,45%

7,11%

6,93%

6,83%

7,18%

7,41%

CEFADROXIL

4,77%

4,86%

4,88%

4,73%

4,82%

4,94%

4,93%

4,93%

5,03%

4,87%

4,98%

4,87%

CLARITROMICINA 4,08%

4,11%

4,43%

4,59%

4,54%

4,42%

4,38%

4,34%

4,25%

4,32%

4,04%

3,98%

AMOXICIUNA

+ACIDO CLAVULANICO SULFAMETOXAZOL

AMPICILINA

4,28%

4,20%

4,06%

4,01%

3,87%

3,81%

3,79%

3,71%

3,65%

3,68%

3,57%

3,70%

LEVOFLOXACINA

2,96%

2,99%

2,91%

3,15%

3,33%

3,53%

3,43%

3,32%

3,31%

3,37%

3,47%

3,64%

RESTO

19,65%

19,19% 18,84%

19,16%

19,25% 19,14%

18,35% 18,26%

18,50% 18,41%

18,51% 18,83%

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.

Pharmaceutical Management

*r1

«S2 Resiti

Gráfico XII Participación de las TOP 5 Moléculas del Mercado Antibióticos Orales TOTAL LA. cs^saAMOXICIUNA

iCIPROFLOXACINA ;CEFALEXINA iSULFAMETOXAZOL + TRIMETOPRIM

AZITROMICINA

e^>=AMOXICILINA + ACIDO CLAVULANICO 23,00%

20,00%

17,00%

14,00%

11,00%

8,00%

5,00%

marz-08

abri-08 mayo-08

juni-08

jul¡-08

agos-08

sept-08

octu-08

novi-08

dici-08

ener-09

febr-09

Fuente: Close-Up Regional Analyzer.Feb-2005

LaAMOXICILINA presenta una participación decreciente en los últimos meses del año y comienzos del 2005 mientras que la AZITROMICINA y

CIPROFLOXACINA presentan un comportamiento creciente respecto a los comienzos del 2.004 seguidos por la CEFALEXINA.

Analicemos las Moléculas del Mercado de Antibióticos por Región para ver sus distintos comportamientos en las Cuadros XIII y XIV.

Cuadro XIII

Participación de las principales Moléculas del Mercado Antibióticos Orales en Argentina, Brasil, México, Chile, Venezuela y Perú.

Molécula AMOXICIUNA

CEFALEXINA AZITROMICINA

ARGENTINA

BRASIL

MÉXICO

CHILE

VENEZUELA

PERÚ

34,70% 11,64% 10,75%

25,19% 13,74% 13,95%

12,40% 6,90% 4,45%

32,26% 0,02% 10,12%

11,57% 1,73% 11,73%

15,59% 4,24% 9,01%

9,91% 8,82% 6,30% 3,16%

8,00% 2,04% 7,16% 2,59%

11,47% 4,19% 9,13% 1,81%

12,64% 10,32% 10,60% 6,02%

6,44% 3,04% 11,32% 18,73%

5,67% 7,05% 20,27% 3,17%

2,71%

5,11%

11,43%

3,79%

7,75%

8,13%

1,80% 1,25%

0,24% 1,59%

1,23% 10,14%

0,02% 0,60%

2,22%

2,11% 0,61%

AMOXICIUNA

+ ACIDO CLAVULANICO CLARITROMICINA

CIPROFLOXACINA CEFADROXILO SULFAMETOXAZOL + TRIMETOPRIMA AMOXICIUNA

+ SULBACTAM AMPICIUNA

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.

42

Pharmaceutical Management

Cuadro XIV

Participación de las principales Moléculas del Mercado Antibióticos Orales en Colombia, Ecuador, Paraguay, Uruguay, Bolivia y Centroamérica.

Molécula

COLOMBIA

ECUADOR

PARAGUAY

URUGUAY

BOLIVIA

CENTROAMERICA

20,41% 10,05% 9,34%

21,16% 6,76% 5,01%

21,34% 13,67% 12,58%

43,98% 0,57% 11,77%

23,77% 3,76% 5,55%

13,46% 3,25% 8,61%

4,95% 5,28% 10,73% 4,55%

5,40% 4,79% 14,09% 4,03%

4,62% 2,01% 7,94% 3,38%

6,62% 6,94% 6,35% 0,01%

4,24% 6,76% 19,36% 1,30%

9,77% 5,77% 13,15% 9,08%

11,49%

13,66% 2,18% 7,49%

3,35% 11,36% 1,65%

6,62% 1,83% 0,67%

13,57% 2,85% 2,69%

7,32% 0,44% 1,51%

AMOXICIUNA CEFALEXINA AZITROMICINA AMOXICIUNA

+ ACIDO CLAVULANICO CLARITROMICINA CIPROFLOXACINA CEFADROXILO SULFAMETOXAZOL + TRIMETOPRIMA

AMOXICIUNA + SULBACTAM AMPICILINA

2,24%

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Feb-2005.

AMOXICILINA lidera la

participación en el Total Acumulado Móvil a Febrero 2005

en Argentina, Brasil, México, Chile, Colombia, Ecuador,

Paraguay, Uruguay, Bolivia y Centroamérica mientras que en Venezuela, el principal Antibiótico Oral es el CEFADROXILO y en Perú la CIPROFLOXACINA.

En Argentina, Chile, Perú, Uruguay y Bolivia la CLARITROMICINA participa en forma más elevada que

En Chile y Uruguay, la CEFALEXINA prácticamente no tiene participación en el Mercado de Antibióticos (0,02% y 0,57% respectivamente)

tiene el 11,36% de participación en Paraguay, convirtiéndose en la única Región donde esta Molécula tiene participación en los TOP 5.

La asociación de

TOP 5 únicamente en México y Ecuador donde participa en ambas Regiones en la 4ta posición.

AMPICILINA se encuentra en los

AMOXICILINA+ACIDO

CLAVULANICO presenta su mayor participación en México y luego seguida por Chile (2da Molécula en importancia en dichas Regiones).

en el resto de LA.

El CEFADROXILO, además de Venezuela, es TOP 5 únicamente

La AZITROMICINA se encuentra

en Centroamérica.

dentro del TOP 5 de todas las

Regiones salvo en México y

El SULFAMETOXAZOL +

Ecuador. Es la 2da molécula en

TRIMETOPRIMA se encuentra en

importancia en Brasil, Venezuela y Uruguay.

México, Bolivia y Ecuador en forma muy elevada (3era Molécula en importancia en las tres Regiones) como así también en Colombia (2da molécula de dicha Región).

La CIPROFLOXACINA, segunda droga de TOTAL LA en la elección como Antibiótico Oral, se

En el presente artículo se analizaron mercados importantes en participación en TOTAL LA y de gran interés para la Industria Farmacéutica. En próximas ediciones, analizaremos otros

mercados y moléculas crecientes en participación.

encuentra como TOP 5 de todas

las Regiones salvo en Argentina y Uruguay.

La asociación de

AMOXICILINA+SULBACTAM

Pharmaceutical Management

4.3

a Manage mert Ca\idad

MÉTODOS LEAN O LEAN SIX SIGMA EN LA GESTIÓN DE CALIDAD. Jorge Funes Bértoli Esta nota es una continuación de las

publicadas en los dos números

formación de stock, por las dudas, sólo para cubrir ineficiencias.

sacrificada era la calidad de los

productos y servicios.

anteriores de la revista sobre Six

Sigma, cuyos métodos cuantitativos analizan y proveen herramientas para luchar contra la variabilidad en los

En los últimos 25 años del siglo pasado la Calidad ocupa el centro del escenario con la aparición de

procesos de creación de productos y

Normas Internacionales de calidad

servicios.

como las ISO, en Argentina las

Dos caminos, se institucionalizaron

Buenas Practicas de Manufactura

hacia la meta nunca alcanzable del

Los métodos LEAN ponen énfasis en las operaciones de Producción, las Cadenas de AprovisionamientoDistribución y la Comercialización,

exigidas por el INAME, la Autoridad Sanitaria Nacional, para la manufacturación de especialidades

nirvana de una Calidad Final no

medicinales, los modelos de

para reducir operaciones no útiles en la generación de valor agregado a los productos/servicios de la empresa,

excelencia como los Premios

por los cuales el cliente no esta

Iberoamericano a la calidad.

El japonés, marcado por maestros de la talla de ISHIKAWA y TAGUCHI, discípulos aventajados de viejos pioneros norteamericanos como Deming y Juran, signado por un intenso voluntarismo y participación colectiva de todos las personas integrantes de la organización.

Nacionales a la Calidad, el de la

Comunidad Europea, el Premio

motivado a pagar.

Cuando las organizaciones productivas empresariales comenzaron a organizarse para responder con sus productos/servicios

Las metodologías de calidad cobraron relieve y aceptación universal. En particular en nuestra Industria Farmacéutica donde la falta de calidad no es tolerable.

a las demandas del mercado, la

preocupación por ser competitivos planteó un combate permanente contra las operaciones inútiles, los costos innecesarios, la reducción del tiempo del ciclo productivo y la

44

La VOZ DEL CLIENTE no era

escuchada por los oídos sordos de los líderes de las organizaciones.

Pharmaceutical Management

Bastaría recordar que antes de este fructífero período, la Calidad era una variable de ajuste. Apenas se escuchaban las primeras necesidades de ahorro y baja de costos, la primera

Mejorable.

Los círculos de calidad y el trabajo en equipo, al cambiar de geografía, pronto chocaron con el individualismo de occidente.

En los 60, en una fábrica argentina de automóviles, se formó un primer círculo de calidad, aunque todavía no

Pharmaceutical Management

45

1

eiií

ras

¿Podría sobrevivir la calidad total o a lo Ancho de la compañía?

Hasta que por fin se encontró la respuesta correcta, a una pregunta que

tardó en ser bien expresada. ¿Cuál es el lenguaje de la Calidad?.

Las especificaciones de tolerancias. el % de defectuosos, el número de rechazos, la confiabilidad de

máquinas y herramientas, el tiempo del ciclo de producción, las métricas de todo tipo como las ppm = partes por millón: NO!!!.

había llegado a nuestras costas esta denominación precisa.

Diseño anunció que ya lo habían

El lenguaje de la calidad es el Económico. No se puede certificar las ISO, ganar el Premio Nacional a la Calidad y fundirse al día siguiente

resuelto con un nuevo burlete

o, el resultado económico de la

envolvente que facilitaba el drenaje.

empresa permanecer en ROJO.

Por supuesto el grupo se disolvió y no

La Calidad nada tiene que ver con el estribillo de un spot comercial muy en boga en aquellas épocas en publicidad

La intención era eliminar la entrada

de agua en el baúl de los automóviles.

se intentaron nuevas experiencias.

Se utilizó para convencer a los Líderes y Gerentes responsables el simpático muñequito del Dr. Q (Dr. Quality), con su traje de levita, sombrero de copa y bastón a lo Charly Chaplin, extraído del resumen de los papers presentados en Jornadas

Recién en la década del 80, el

Argentina "Caro pero el mejor",

Instituto Argentino de Control de Calidad recibió un curso programado en slide de fotografías denominado

dando una falsa idea de la excelencia.

de Calidad de la todavía ASQC

Con él volvimos a otra fábrica de

(American Society for Quality

automóviles a presentar el primer curso. La idea fue tomada al principio con mucho entusiasmo por todo el empresariado argentino pero fue perdiendo fuerza lentamente. Por

Control).

En aquellas épocas todavía se dependía de las técnicas de control para alcanzar niveles aceptables de calidad ( AQL con una métrica del 5 a 10% de defectuosos, hoy totalmente inaceptables).

En la quinta reunión, cuando todavía se estaba realizando el diagrama de C&E (Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa), el Dpto de Ingeniería de

46

Pharmaceutical Management

Círculos de Calidad.

supuesto el trabajo en equipo sigue

El mejor Producto / Servicio es el que Satisface las Expectativas del cliente, llegando si es posible hasta el deleite, pero si además pretende el podio de la calidad y la excelencia, debe ser el más barato.

Muy sencillo, para llegar a este nivel se tendrá que haber eliminado todos los costos de NO CALIDAD.

siendo fundamental, pero bajo otras bases.

Cuando se comenzó a costear todas las NO Conformidades con la

Este ejemplo local, en realidad fue generalizado y universal. El liderazgo de los CEO'S occidentales era

dubitativo ¿serían los métodos de calidad solo una moda pasajera?

calidad esperada, generada por

reprocesos, correcciones, pérdida de material, desperdicios de tiempos, más personal involucrado en procesos de control, prolongación del ciclo

La voz de los mercados de la salud humana.

I 1

l]

1 i

• l

Desde su fundación en 1991, QUALlAha

realizado más de 600 estudios de investigación

La mayoría de las compañías farmacéuticas de América Latina han requerido nuestros

de mercado relacionados con la Industria

servicios y hemos trabajado con satisfacción

Farmacéutica, por lo que ha entrevistado más

del cliente para los principales protagonistas

de 70.000 médicos de las más diversas

del mercado farmacéutico.

especialidades en México, América Central y Sudamérica.

WWW.QUALIA.COM.AR

info@qualia.com.ar Jerónimo Salguero 2533 Piso 12 of. 1 (1425) Buenos Aires, Argentina Tel: (54) 11 4807-3433 - Fax: (54) 11 4807-2933

i\sm\3iml

a

neití MWMg Calidad

productivo, movimientos innecesarios y formación de stocks, sólo porque no se acertaba con los pronósticos de demanda, recién comenzó a transitarse el otro camino de la calidad: el occidental.

En medio de este escenario hizo

irrupción el método o filosofía Six Sigma de la mano de Motorola. El foco de la estrategia empresaria debía ponerse en la satisfacción del Cliente. Los líderes y, sus

organizaciones tenían que escuchar la Por supuesto que la solución japonesa, permitía presentar al mercado productos de altísima calidad y a precios muy baratos, pero el modo de llegar a este nivel debía que ser inevitablemente diferente.

voz del cliente.

La métrica de calidad a usar, pasó rápidamente a ppm= partes por millón. Menos de 4 defectos u

operaciones fallidas por millón realizadas, es el estándar de calidad

Así como las empresas Japonesas suelen decir que no tienen necesidad

propuesto por el Six Sigma.

de certificar las Normas

ISO-9000. porque su calidad es muy superior a los requisitos de estas Normas, lo que en realidad es

Para lograr este nivel de calidad hay que hacer esfuerzos colectivos serios y un planeamiento inteligente de toda la empresa. Deben estudiarse

correcto, la tradicional calidad de la

cuidadosamente las operaciones,

Industria Farmacéutica también

analizar con técnicas Estadísticas la

supera los estándares que marcan las

omnipresente VARIABILIDAD que introduce el mundo real al repetir una operación miles de veces.

Normas ISO.

Como todo control de calidad

resultaba costoso, el sencillo y simple

Se hacía necesario el convencimiento

expediente de hacerlo bien desde la primera vez, comenzó a tener una popularidad cada vez mayor, y

e involucración de los CEO'S, que no sólo debían estar de acuerdo y conceder el permiso, para dedicar recursos a estos proyectos que deben

resultaba más barato.

ser realizados a un costado de la

Las estructuras empresariales tenían un Departamento o Gerencia Especial de Calidad por lo general, de tercer o cuarto nivel jerárquico y

actividad del día a día, sino además de la misma. Fue necesario darle un

rol activo dentro de los proyectos de ahorro y mejoras de la calidad.

en lucha constante contra

Manufactura, Abastecimiento y Finanzas.

La ASQ (American Society for Quality) recomienda que haya personal dedicado full time a estas actividades

48

Pero cuando estas Gerencias de

pero en una empresa Mediana ¿quién

Calidad comenzaron a depender

haría las actividades cotidianas?, si

directamente de la Gerencia General

hasta el propio CEO, tiene también

y a encargarse del planeamiento estratégico, empezó a vislumbrase el

su actividad del día a día.

sendero occidental hacia la calidad.

Uno de los grandes méritos del Six Sigma fue introducir una nueva

Pharmaceutical Management

filosofía y curso de acción para los proyectos empresariales, que no son proyectos de investigación básica, como suelen desarrollar los

laboratorios de Investigación y Desarrollo de la Industria

Farmacéutica, sino proyectos para Mejorar la Actividad del día a día.

Finanzas tuvo una intervención

decisiva. Si el lenguaje de la Calidad es el económico, este Área debe separar entre los costos necesarios y las inversiones indispensables, para la generación de productos y servicios y, los costos de la No Calidad que deben eliminarse.

Para esto, Six Sigma proveyó una organización estricta con roles perfectamente definidos para todo el personal integrante de la empresa.

Desde los CEOS a los operadores, pasando por los responsables directos de llevar a cabo las

investigaciones y puso al Departamento de Finanzas como gran auditor de los resultados.

La rentabilidad, el ahorro, dejaron de ser una expectativa lejana, para tener un certificado concreto y verificación de resultados dado por Finanzas. En la hoja Maestra del proyecto donde constan los objetivos, el personal involucrado, los recursos que se planea invertir y el avance de su implementación, la intervención de Finanzas justificando el proyecto y

Para realizar un proyecto debe

el resultado obtenido es

conocerse de antemano cuánto

fundamental.

ahorrará la Empresa, quiénes serán sus propietarios, el responsable a cargo, los integrantes del equipo y si el balance entre recursos aplicados vs. ahorro o beneficios es positivo.

También el cálculo que hace Finanzas, debe poner un límite superior a la inversión en equipos materiales y construcciones civiles que puedan intentarse como soluciones.

Estos proyectos no fueron meras expresiones de deseos, ni voluntarismos. Se asignó un rol a cada integrante de la organización empresarial. Los CEO's tomaron el rol del Executive, las Gerencias de

primera línea el de los Champions, los Master Black Belt pasaron a ser propietarios de los proyectos, el Black Belt el investigador líder del proyecto y responsable por su conducción, ayudado por los Green Belt y los operadores del día a día.

Algunas empresas adoptaron a full esta estructura de tal manera que todos sus integrantes están en todo momento dentro de algún proyecto, y otras sólo avanzan tema por tema, apoyándose en los éxitos conseguidos.

La mesa estaba servida pero se hizo presente el más viejo de todos lo dilemas: ¿Quién fue primero el huevo o la gallina?. Estudiamos a fondo la variabilidad de las

operaciones y logramos su optimización, pero, ¿y si la operación no es necesaria? ¿y si la verdadera optimización no es hacerla mejor, sino simplemente no hacerla?

Veamos un ejemplo concreto. En un lay-out se realiza una serie de operaciones en orden secuencial.

Terminadas las partes en los sectores

Pharmaceutical Management

49

i

TSS'

A, B y C las unidades son trasladadas a un centro distribuidor que dispone de espacio de almacenamiento y luego, derivadas a los sectores M, N y R, no bien estos terminen sus tareas y queden libres.

Esta operación implica un gran esfuerzo de coordinación para que no se paralice A, B o C por falta de espacio para colocar sus partes terminadas y proveer de partes semiterminadas a los sectores M, N y R para que no se queden sin trabajo.

Se hacen grandes esfuerzos para que no se produzcan tiempos de paro en las estaciones de trabajo y se mantiene acotado la capacidad de movimiento para no tener el recurso demasiado tiempo parado. Quizás un DOE( Diseño de Experimentos) dentro de un proyecto Six Sigma encuentre un balance entre todos los

3Ü j Pharmaceutical Management

esfuerzos. Cuál debería ser la

capacidad disponible para el movimiento de las partes.

La gran incógnita. ¿Porque no encarar un análisis cualitativo para determinar si es imprescindible la exigencia del centro distribuidor y todo el esfuerzo de movimientos. La

pregunta fundamental es simple ¿Agregan valor al producto terminado estas operaciones ? Si ,sí, ¿ Cuánto, por supuesto en valores económicos?. Si, no ¿Para qué realizarlas, aunque sea en forma óptima?. Un rediseño del Lay-out situando los sectores según la secuencia de las operaciones, podría evitar los movimientos y hasta la

LEAN SIX SIGMA. Asegurando que cuando encaramos la siempre difícil lucha contra la variabilidad, lo

haremos sobre actividades que realmente agregan valor al producto/servicio terminado que se ofrece al cliente.

La misma estructura organizativa de los proyectos empresariales que introdujo el Six Sigma se pueden usar para un proyecto LEAN. Aunque las técnicas sean, cualitativas como 5S,

QFD, Poka Yoke y el mismo Just in Time, la métrica está definida sobre

el valor económico, para decidir realizar el proyecto y juzgar los resultados. Finanzas es el gran auditor.

existencia del centro distribuidor.

Por eso la cresta de la ola en técnicas

El libro recientemente publicado en nuestro medio por los Black Belts Raúl Molteni y Osear Cecchi sobre

de calidad hoy son las metodologías

EL LIDERAZGO DEL LEAN SIX

La respuesta son las técnicas LEAN,

SIGMA, PARA ENTENDER COMO SE IMPLEMENTA , PASO

A PASO, es buen tratado para todos aquéllos, que quieren saber como se inicia el proceso y cuáles son las condiciones que deben estar dadas.

No se crea por otra parte que Finanzas, descansa tranquilo mirando como se esfuerza el resto de la

estructura de la empresa. Deben instrumentar operaciones que van más allá de costear por centros de costos.

La metodología que resulta consistente con los proyectos empresariales es la ABC (Activity Base Costing), que nada tiene que ver con la curva ABC de

concentración de Pareto del 80, 20 y casi con seguridad, no ha llegado todavía a los claustros académicos.

El costo final de un producto se desagrega según la participación de

las actividades y operaciones, en la formación del valor agregado que aprecia el cliente.

Veamos el concepto en un ejemplo.

Para distribuir productos éticos, se puede optar por una flota propia, por contratar los servicios de terceros o

formar una empresa que se encargue de la logística. La ventas pueden canalizarse por el tradicional canal de droguerías o, venderse directamente a las grandes cadenas de farmacias, ¿Cuánto valor se agrega al producto ético, apreciable por el cliente-paciente en una u otra de las opciones logística y comerciales?

espacios de decisión, jerarquías decisionales o lugares geográficos.

Las técnicas de Six Sigma se preocupan por realizar una medición estricta y obtención de datos cuantitativos, en cambio las LEAN

apuntan más a la creatividad y al pensamiento lateral.

El costeo de estas operaciones por actividad básica por separado, requiere una reorganización administrativa de toda la empresa en función de costos agregados al valor del producto y, no por los tradicionales costos referidos a

Pharmaceutical Management

51

0

a

o

ci

a

o

NOVEDADES DE NUESTROS CORRESPONSALES EN EL EXTERIOR

REAUZAN BOTOSAS CON UNA PH.DORA PARA REALIZAN PRUEBAS coMBAT1R ^ OBESIDAD

I

1

SísSSS-—'

aumento de peso.

colaterales.

máxima (20 miligramos diaros) wieron y

suministró un placebo, e e^TeZtabetólogo Orlando.

lasnmonabant personas^"^'^"de «^XK?SSS*fas tratamiento ysólo rírntSmetro exondo a«„, d,¡o ,an

13% en e/ caso de/ grupo test/go.

Gaa/

£„comparación, ^«KKei3,5

«Sotar en los próximos meses fete «i P

^^meX^^ductosalimenticios de Estados Un/dos.

puede ser seguida en el corto plazo.

Fuente: Diario Clarín IArgentina

••••••••••••••••^^^••••PMHMHMBBBHBI

Nació el primer ternero argentino capaz de reproducir un gen humano i

Poco más de dos años después de haber obtenido la primera ternera transgénica que produce hormona de crecimiento humana en su leche, la empresa argentina BioSidus acaba de ponerle el broche de oro a su programa de "tambo farmacéutico del tercer milenio": en el corral aséptico que la compañía posee en la provincia de Buenos Aires nació Pampero, el primer bovino de sexo masculino cuyo ADN contiene el gen humano.

Se trata de un ternero absolutamente extraordinario:

cuando madure, cada uno de sus espermatozoides contendrá el gen humano de la hormona de crecimiento, que su progenie heredará de acuerdo con la rigurosa lógica de las leyes de Mendel.

"Con un programa constante de obtención de semen -

explica el doctor Marcelo Criscuolo, director ejecutivo de BioSidus-, que puede guardarse congelado en nitrógeno líquido, uno tiene asegurada la conservación

El 6 de agosto de 2002 nació Pampa, la primera vaca clonada del país; el 24 de septiembre de 2004 nació Pampa Mansa, primera vaca clonada transgénica; el 5

de enero de este año nacieron Pampa Mansa Iy II, y el 7 delactual nació Pampero. Todos los animales están en perfecto estado de salud y aunque nacen en condiciones de estricta asepsia se crían de una forma lo más parecida posible a la habitual.

"Con el nacimiento del macho transgéníco perpetuador casi todas las posibilidades que tiene esta tecnología fueron exploradas con éxito", subraya Criscuolo.

Para Marcelo Arguelles, presidente de BioSidus, el logro no sólo se debe al nivel científico de los

investigadores locales, sino también a la pericia y la experiencia del personal de campo, que tiene un entrenamiento que califica de "fenomenal".

de la estirpe para siempre."

Se estima que el mercado anual de hormona de

La ecuación tecnológica es impecable. El producto de una eyaculación de Pampero alcanzará para inseminar entre doscientas y trescientas vacas "normales" con las técnicas de rutina. La mitad de los hijos serán transgénicos. De éstos, la mitad será de sexo femenino, es decir, vacas productoras de grandes

mercado mundial para la Indicación de enanismo hipofisario es de mil millones de dólares. Existe además un mercado potencial en crecimiento por la suma de nuevas indicaciones: baja talla, síndrome de deficiencia

cantidades de hormona de crecimiento humana en su

leche (entre seisy siete gramos por litro).

Con el 10% de la producción láctea de una de estas vacas se puede abastecer el mercado local de esta proteína, quese utiliza, entre otras cosas, para tratar el enanismo hipofisario. Con unas 14, se puede abastecer el mercado mundial. Con esta producción, la Argentina podría ser el primer fabricante mundial de hormona de crecimiento. Así de sencillo.

El nacimiento de Pampero representa la culminación de un programa que se inició hace alrededor de siete años, poco después de que la oveja Dolly se convirtiera en el primer mamífero de la historia obtenido a través de la clonación de un animal adulto.

Una breve cronología permite advertir la rapidez con que se fueron cumpliendo las metas que se propuso el

crecimiento local ronda los 7.000.000 de dólares. El

de hormona de crecimiento en mayores de 65 años, antiaging.

"Estoy absolutamente seguro de que es importantísimo invertir en investigación -dice Arguelles-. Es algo que va mucho más allá de la satisfacción que puede proporcionar, algo a lo que creo que el empresario argentino no le encontró el gusto. La Investigación tiene una gran utilidad y una gran capacidad de generar riqueza, que es finalmente el objetivo del hombre de negocios. Claro que hay que aceptar cierto riesgo y planificar a largo plazo..."

Tras el éxito, el equipo de BioSidus se dispone ahora a conquistar otra meta: el próximo desafío es producir vacas capaces de producir insulina en su leche.

"Es un objetivo que presenta algunas dificultades, pero ya estamos analizando la técnica en el laboratorio", dice Criscuolo.

equipo de investigación de BioSidus.

Fuente: Diario LA NACIÓN /Argentina

9

O

0

11

u

ni

a

cu

^^VSSSSL BBextra, un antiinflamatorio recetado oam

el reuma yla artritis, fue retirad Trie,

arcado por el laboratorio PiiZluL de Z UU-queadm<era quecademás deeos los Pigros ¡mpka su

corazón también puede provocarles

afecciones en la pie!.

y

s

En tanto en Argentina, la Administración que el tíextra aumentaba en 54 por ciento

'os riesgos cardíacos, el Vioxx en23por

«entoyelCelebrexen19%.

P

El laboratorio Merck decidió retirar el Vioxx

laboratorio que en la Argentina esté autorizado afabri car ocomerciaba

de^aoón en setiembre de 2004, pero

^osenbaseaesteZopZt,^

elproducto es un antiinflamatorio del tipo Merendó la enzima otigenat Ala sacado de/ mercado por e/ laboraloloMerck ZtPsgos"abSPa0enmso" ™y°™ oue COX-2, que actúa sobre el organismo

en 2004 tras reabir informes de problema?

cartacos en algunos usuarios, y7cíibrex Ahora Pfizer decidió acatar el cambio de

tz^zaaZxiT:r *erca de nesgos de problemas cardiacosy

fuente: Diario Clann IArgentina

La traChcloni clasica y LATeCMOLOQlA CDOÓeRNA

i

En Artpress no sobrevaloramos la tecnología, no tenemos esa superstición.

Estimamos que poseer y manejar instrumental de última generación es condición imprescindible pero de ningún modo suficiente para lograr resultados óptimos.

Hoy y también en el futuro, el cuidado artesanal y el factor humano cuentan demasiado.

A eso atendimos mucho en Artpress, hasta reunir el equipo de profesionales que, además de su capacitación y experiencia, sumarán características personales de alta confiabilidad.

ACT R

S

ARTPRESS S.A.

RONOR ES UNA MARCA REGISTRADA

DE ARTPRESS S.A.

Una industria gráfica para trabajos de alta exigencia de calidad.

Rodríguez Peña 1279 - (B1883AIB) Bernal - Buenos Aires - Argentina Tel.4252-23 1 2 - ronor@ronor.com.ar

PRIMEROS 35 ANOS

V

J

CLOSE-UP INTERNATIONAL