Pharmaceutical Management Issue #19 by Jorge Scardigli

r .

Vjlíl'i

Año 8-N° 19 Enero

gemen

de 2006

Es una publicación de Fundación International Pharma iÜM 538 ••M

SIS

•

egOrMmmgemem

SEGMENTACIÓN Y TARGEIIN!

UN ENFOQUE HACIA LA

PRODUCTIVIDAD Management estratégico

CAMBIO GERENCIAL: 5fcih^MKfflE»fr&

LOGRANDO EL ALTO

DESEMPEÑO (V)

Management & Resultados

PRINCIPALES MERCADAS PRESCRIPTIVOS DE LATINOAMÉRICA

Management & Calidad

GOBERNANCIA CORPORATIVA PARA LA

INDUSTRIA FARMACÉUTICA Global News

ANÁLISIS Y COMENTARIOS

Pharm Business

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Cruzamento de dados permitindo aos executivos tomar

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Os diretores de Marketing tomam decisóes. Necessitam reatórios inteligentes, ¡mediatos, tudo esquematizado em urna página... Vantagens da Solucao CLOSE-UP BI®

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ETL proprio;

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Homologagao Mensal dos códigos de produtos de Auditoria de Vendas (Totais e Territoriais) e Close-Up*dos diferentes mercados do laboratorio; Treinamentos constantes dos usuarios da Solugao e da ferramenta de extragao de dados, dentro dos diversos niveis de hierarquia e

•

utilizagao;

• •

Visoes de negocio em formas de relatónos, filtros e métricas, desenhadas segundo o negocio de cada laboratorio; Criagao de novas métricas, filtros e relatónos;

•

Escalabilidade.

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PHAffiniaBlCAL nyirJihtlUtiíníim

Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación

Consejo Editorial

International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - T P. of. 46/47

(C1017AAK) Buenos Aires,

República Argentina. Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151

Norberto Bonaparte (Argentina) Eduardo Rabello (EE.UU.)

José Ariovaldo Granja (Brasil)

Jorge Raimundo (Brasil) Director:

Dr. Norberto Bonaparte

Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)

Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria Farmacéutica

La Fundación International Pharma

Stephan Koch (Suiza)

Coordinación General:

Estela Raggio

es una Asociación Civil, sin fines de lucro.

Producción

La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los

Arte y Producción: Carlos Marrero

mismos.

Ronor®

Impresión:

Representante en EE.UU,

Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual,

Guillermo Orlanski

N° 965010, del 19/02/99.

www.pharmaceutical-management.com

Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.

Mega Management

SEGMENTACIÓN Y TARGETING Carlos Alberto Massone

SEGMENTACIÓN Y TARGETING

UN ENFOQUE HACIA LA PRODUCTIVIDAD Juan Ramón Jiménez

14 —

Management Estratégico

CAMBIO GERENCIAL: LOGRANDO EL ALTO

DESEMPEÑO (V) Carlos Pino

Management & Resultados

PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS

DE LATINOAMÉRICA: SU CRECIMIENTO

Y PARTICIPACIÓN Julio A. Castiglioni

Management & Calidad

GOBERNANCIA CORPORATIVA PARA LA INDUSTRIA

FARMACÉUTICA Rodolfo Aprera, EnriqueYacuzzi

Global News

ANÁLISIS Y COMENTARIOS

L L a segmentación y el targeting son enfocados en este número desde diferentes puntos de vista en sendos artículos de Carlos Massone y Juan Ramón Jiménez, los cuales cubren nuestra sección de tapa, Megamanagement. En Management Estratégico, contamos otra vez con la colaboración de Carlos Pino quien, a través de su quinta y última entrega, cierra el tema "Cambio Gerencial, logrando el alto desempeño ". El mercado oftalmológico es analizado en esta edición revisando suparticipación en cada Región deAmérica Latina, a través de un artículo deJulio Castiglioni en Management y Resultados. Por suparte, Rodolfo Apreda y Enrique Yacuzzi cubren la sección Management y Calidad, con un enfoque particular hacia la Industria Farmacéutica del tema Gobernancia

Corporativa.

De esta forma, iniciamos un nuevo año augurando lo mejor a todos nuestros lectores, esperando poder brindar en él las mejores notas con la dedicación que ellos merecen. Hasta el próximo número,

: Norberto Bonaparte

Mega Management

SEGMENTACIÓN Y TARGETING Toda vez que se habla de marketing farmacéutico o de la gestión de la fuerza de ventas, es inevitable la

referencia a segmentación y targeting. dos conceptos que están muy vinculados con la productividad de los visitadores médicos y la rentabilidad de la empresa farmacéutica.

Segmentación y targeting, son términos referidos a procesos bien diferenciados. La segmentación es la agrupación de médicos de acuerdo a ciertas características

comunes, por ejemplo, suespecialidad. Targeting se refiere a la elección de los médicos en los que se concentrará una acción de marketing. Los médicos que integran el fichero médico de un laboratorio están

normalmente segmentados, loque quiere decir clasificados porregión de residencia y práctica, especialidad, edad, nivel prescriptivo y otros criterios de segmentación. Targeting es el proceso mediante el cual se eligen algunos de esos segmentos o subsegmentos con un preciso objetivo de marketing.

Carlos A. Massone

La segmentación es un proceso clasificatorio al que el targeting convierte en estrategia activa.

relacionados. En la concepción de Philip Kotler'. un marketing basado en objetivos tiene tres etapas secuenciales:

En inglés, target es el blanco que se utiliza como el objetivo a impactar cuando se dispara un arma de fuego o se arroja una flecha o jabalina, pero la palabra blanco se vuelve confusa en el idioma español porque también significa un color. De ahí, probablemente, que el uso haya impuesto las palabras inglesas target y targeting.

1. Segmentación en el que el mercado es dividido en grupos de compradores o decisores de compras.

Segmentación, targeting y posicionamiento son dos conceptos intensamente

marketing

2. Targeting en el que el segmento es evaluado por su potencial y se seleccionan subsegmentos para las acciones de

Philip Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control.

Gráfico N°1 - Distribución de pacientes asmáticos por especialidad del médico. 50

1*-+ de 201

f pacientes

40 o 6 "a

de 100 a 200

pacientes

menos de 100

pacientes

Médicos Generalistas

Especialistas

Fuente: Qualia

Gráfico N°2 - Distribución del NSE de los pacientes por médico 40

I I Alto

I Medio Alto

l Medio 20

i Medio Bajo 10

I I Bajo

I I

Fuente: Qualia

3. Posicionamiento. que es el proceso que identifica y comunica las ventajas competitivas del producto. Subyacente en laconcepción de Kotler está la presunción de que la mayor rentabilidad seobtiene de los segmentos con mayor capacidad para valorar diferencias entre productos. Segmentación de la

Un targeting efectivo debe ser precedido por una segmentación fundada sobre criterios

rigurosos. En nuestra experiencia, una causa frecuente de fracaso

de targeting es una defectuosa segmentación previa

audiencia médica

La primera idea es que no hay una, sino varias polaridades a considerar cuando se planea y realiza el proceso de segmentación. En el ejemplo de carga de pacientes asmáticos en un país latinoamericano que se muestra en el Gráfico N° 1, son numerosos los

especialistas - neumonólogos y alergistas - que atienden menos pacientes asmáticos que muchos médicos generales internistas y pediatras. En el caso de un laboratorio con un interés

estratégico en este área terapéutica, el estudio ad hoc previo indicó la

conveniencia de segmentar a los médicos porsu carga de pacientes. Con el criterio de carga de pacientes, emergieron tres subsegmentos de diferente potencialidad, independientes de laespecialidad de los médicos. Como lo muestra el Diagrama N° 1,en este caso la segmentación por carga de pacientes demostró tener un valor

de salud del que participa. Esto tiene importancia en el caso de los tratamientos costosos u orientados a la calidad de vida

y la comodidad de los pacientes cuyo costo suele serobjetado porlas organizaciones de seguro desalud gubernamentales o privadas. También, tiene importancia en el proceso de segmentación y targeting la inclusión o no del producto en las listas restringidas de estas organizaciones. La potencialidad prescriptiva es una importante polaridad de segmentación, pero si se trata de la introducción de un producto o un concepto nuevo, un criterio de alto valor es la predisposición del médico hacia la innovación. Un médico

puede tener una alta carga de pacientes, pero baja predisposición para el cambio: esto hace que seade interés estratégico para conceptos establecidos, pero no para

instrumental más alto.

nuevas introducciones, al menos en las

Un importante criterio de segmentación es el nivel socioeconómico del médico y el medio en que realiza su práctica, asícomo, cuando corresponde, el sistema de seguro

fases iniciales.

Lasegmentación por predisposición a la innovación - relativamente simple en el caso de otros consumidores - es compleja

PharmaceuíicalManagement

Mega Management Segmentación y Targeting

Diagrama N°1 - Audiencia segmentada por carga de pacientes asmáticos Fuente: Qualía

terapéutica decuadros crónicos que requieren de tratamientos prolongados. Sucede lo mismo con la satisfacción o

insatisfacción respecto de los tratamientos disponibles: sila satisfacción es alta, la predisposición hacia lainnovación tenderá a sermenor que en el caso de insatisfacción con los productos existentes. Por estas razones, existen clases

SegmentoA ncia 18% de la audiencia

Más de 200

pacientes

terapéuticas más permeables a la innovación que otras. En casi todos los mercados, los médicos tienden a ser cada vez más conservadores

Segmento B 36% de la audiencia

•

De 101 a 200 pacientes

en materia terapéutica: el mismo concepto

en tratamiento

de medicina basado en evidencias tiende a

promover una actitud conservadora. Frente a la introducción de un nuevo

Segmento C

Menos de 100 pacientes

46% de la audiencia

en tratamiento

en el caso de los médicos. Los médicos tienden a ser innovadores situacionales:

Existen médicos

por ejemplo, existen médicos que prefieren probar los nuevos productos en pacientes de diagnóstico reciente, otros que seinclinan a ensayarlos en pacientes en los que fracasaron los esquemas terapéuticos establecidos; otros que prefieren adquirir experiencia con pacientes hospitalarios y una multitud de actitudes diferentes que dependen de la patología en estudio. Por ejemplo, los niveles de riesgos implícitos en la patología y en la terapéutica, determinan

altamente predispuestos a utilizar nuevos productos en casos agudos, pero que son conservadores en

conductas más innovadoras o más

conservadoras: si el riesgo es alto, la tendencia a la innovación se restringe, mientras que a menor riesgo, la predisposición

a innovar se acrecienta.

Phormoceutical Managemení

producto, la segmentación por predisposición a la innovación es una información de mucho valor estratégico, pero requiere un balance cuidadoso en el diseño de los criterios que determinan las categorías.

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Mega Management Segmentación y Targeting

Gráfico N°3 - Segmentación de la audiencia médica de una compañía.

45 40

S -

8-g 30 ¥8 "

15 10 5 0

I Altos prescriptores regulares de múltiples marcas. I Altos prescriptores de una o dos marcas.

I Prescriptores ocasionales.

I I No prescriptores.

Fuente: Qualía

base de sustentación, porlo que se transforman en un target importante. Otro criterio de segmentación importante es la base de médicos que sostiene la

Los innovadores son habitualmente una

minoría de los médicos, pero en la fase de lanzamiento de un nuevo producto son los que proveen el impulso inicial y la primera

posición de la compañía en el mercado. Esta base normalmente está conformada

porlos altos prescriptores regulares de múltiples marcas

Gráfico N°4 - Map a perceptual en función de las variables vínculo e imagen 3,

5 1

>¿

4 *

» *

-1-

Vínculo

rttmceuticalManagement

Fu ente:

Qualía

Diagrama N°2 - Posición de la competencia Compatibilidad ética MÉDICO

Compañía

Vínculo

de la compañía, los prescriptores regulares de una o más marcas, los prescriptores ocasionales de marcas en promoción y los no prescriptores. El Gráfico N" 3, muestra la composición de la audiencia médica de una compañía farmacéutica en cada una de estas

categorías. Cada uno de estos segmentos, se

constituye en un target diferenciado que dará lugar a objetivos estratégicos distintos: defender en el caso del alto

prescriptor regular de múltiples marcas, expandir en el caso del prescriptor parcial, conquistar enel caso del ocasional y revisar en caso del noprescriptor. El diseño de cada una de estas estrategias,

requiere conocer qué diferencia un alto prescriptor de múltiples marcas de una compañía, respecto de los demás médicos. Con esafinalidad, se pueden utilizar diseños de investigación como mapas

perceptuales o análisis de conjuntos

(conjoint analysis) basados en la

los bajos prescriptores, se caracterizan por

valoración cuantitativa de múltiples atributos como es el caso del mapeo de la audiencia médica de un supervisor en función de variables agrupadas en dos conjuntos - vínculo con el visitador médico e imagen de lacompañía - que

tener un vínculo débil con el visitador

exponemos en elGráfico N° 4. En este caso, el vínculo con el visitador

resume un conjunto de variables ligadas a la visita médica, mientras la imagen de la compañía está referida a las variables relacionadas con atributos institucionales.

En este ejemplo, extraído de un caso real, los altos prescriptores regulares de múltiples marcas tienden a tener una alta imagen de lacompañía y un vínculo de fuerte intensidad con su representante.

Los prescriptores regulares de una marca, tienen una imagen fuerte de un producto pero no del conjunto operativo y, a veces, un vínculo intenso conel visitador que los atiende. Los prescriptores ocasionales y

médico.

Conociendo los factores que determinan las dos polaridades que sepresentan en el ejemplo, es posible diseñar una estrategia orientada a fortalecer la posición de la compañía frente a su audiencia base. Larelación con la competencia requiere también serincorporada enel proceso de segmentación: al menos una categoría de segmentación debería reflejar el vínculo de cada médico con los principales competidores. En un proceso de targeting. no debería aplicarse la misma estrategia a un médico altamente afín porun competidor que la que se dirige a un médico que tiene un alto grado de compatibilidad ética y un vínculo estrecho con nuestro visitador médico.

Como se observa en el Diagrama N° 2, lacompatibilidad ética que actúa como marco de referencia de la relación entre

Pharmaceuíical Management

Segmentación y Targeting

el médico y la compañía farmacéutica y la naturaleza e intensidad del vínculo

Tabla N° 1 - Ejemplos de categorías de segmentación

establecido, están en la base de la

de la audiencia médica.

dinámica del proceso. Segmentación y targeting son dos factores principalísimos de un marketing basados en objetivos focalizados en el retorno

Especialidad

Edad

Sexo

Región

Tipo de práctica (Pacientes ambulatorios / Internados)

Altos Prescriptores Regulares de la Línea

sobre la inversión.

Un manejo avezado y sistemático de cada uno de estos factores, tiene un impacto considerable sobre la productividad de la inversión y la competitividad de la empresa farmacéutica. El proceso de segmentación se inicia con una investigación de mercado ad hoc sobre una muestra estadísticamente

representativa de la audiencia médica de

Carga de pacientes (Patologías prevalentes)

Altos Prescriptores regulares de Marca/s

un laboratorio a fin de determinar la

naturaleza y extensión de los segmentos que figuran en laTabla N° 1 y algunos otros de particular interés de cada compañía.

Diseñar e instrumentar un

Prescriptores Ocasionales

No prescriptores

proceso de segmentación es laborioso, pero

Compatibilidad ética (Alta/Media/Baja)

Afinidad (Alta/Media/ Baja)

altamente rentable.

Vínculo con el Visitador Médico (Alto/Medio/Bajo)

Nivel Socio Económico

Probablemente no exista en el área

en el lugar de la visita

comercial de la industria

farmacéutica, una

acción con mayor potencial de eficiencia y, por lo tanto, eficacia..

El Dr. Carlos Alberto Massone

es Presidente de Qualia S.A.

1 ¿.

Pharmaceutical Management

Vínculo con el visitador médico de la competencia (Alto/Medio/Bajo)

Predisposición a la innovación (Alta/Media/Baja)

Percepción de la imagen del laboratorio (Alta/ Media/ Baja)

Solución de Negocios para medir la Productividad y Potencialidad

MÉDICOS

PRODUCTOS

_. „ Close-Up Targeting.

FUERZA DE VENTAS

Audit-Pharma

Close-Up Marker

F^-UP Rep's' Rep s Productivity

h Pharma Mix Focus@ ««•#

Una Solución que reúne tres visiones o focos completos de la Productividad/Potencialidad del Producto/MédiCO/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)

1 CLOSE-UP INTERNATIONAL

SEGMENTACIÓN Y TARGETING UN ENFOQUE HACIA LA PRODUCTIVIDAD

L a realidad de la industria

farmacéutica en América Latina ha

dado un giro de 180 grados en la última década. Atrás quedaron lasépocas en que la competitividad de las empresas se las medía portamaño de fuerza de ventas o número de médicos que se visitaban mensualmente; no era novedad encontrar

Lo mismo ocurre con los guerreros expertos: su fuerza es rápida, su precisión certera. Su fuerza es como disparar una catapulta, su precisión es dar en el objetivo previsto y causar el efecto esperado." Sun Tzu - El arte de la guerra

empresas que visitaban mensualmente

Philip Kotler describe a un segmento de mercado como "un grupo amplio e

¿Por qué es necesario

150.000 médicos, o 10.000 médicos en

identificable dentro de un determinado

países pequeños. Este entorno exige que lasempresas se orienten cada vez más al cliente/paciente y no al producto.

segmentar los mercados?

mercado que se caracteriza por tener en común los mismos deseos, poder adquisitivo, localización geográfica o actitud y hábitos frente a la compra"; mientras Michael Porter sostiene que la segmentación de mercados está

Aunque sin protección de patentes y escasos recursos promocionales en esta región, muchas multinacionales fueron capaces de construir grandes marcas, alcanzar las mejores participaciones de mercados y lograr interesantes crecimientos. Todo esto acompañado de importantes márgenes de rentabilidad. La dinámica de este mercado está regida hoy por la fuerza de la demanda, el crecimiento de los genéricos, consumidores y pacientes mejor informados y más exigentes, el creciente poder de negociación de los distribuidores, cooperativas de compra, entidades oficiales, la integración vertical de grandes distribuidores y cadenas de farmacias, etc. Este entorno cambiante invita a las

empresas farmacéuticas a diseñar nuevas formas de operar en estos mercados. Así, surgen en nuestra región estrategias de regionalización, técnicas de dirección por competencias, benchmarking, outsourcing, alianzas para co-promoción

o co-marketing. reingeniería de procesos, especialización de plantas de producción y últimamente la implementación de estrategias de CRM apoyados por definición de segmentos en qué competir, búsqueda de nichos, mercadeo relacional, uno a uno y targeting.

Juan Ramón Jiménez

Pharmaceutical Management

interesada en la identificación de diferencias en las necesidades de los

compradores y en el comportamiento de compra, permitiendo que una empresa sirva a segmentos que igualen sus capacidades con programas de mercadotecnia distintos, enfocándose en la cadena de valor.

El Targeting es la identificación de clientes que son más atractivos para una empresa, para un producto determinado (valor del producto), o combinación de productos (valor del portafolio), llegar al cliente con el producto adecuado, en el momento adecuado, con el mensaje adecuado y la frecuencia adecuada. "Cuando la velocidad del agua que fluye alcanza el punto en el que puede mover las piedras, éstaes la fuerza directa. Cuando la velocidad y maniobrabilidad del halcón es tal que puede atacar y matar, esto es precisión.

Las empresas necesitan diferenciar las estrategias entre sus clientes potenciales, aunque no pueden tener una estrategia para cada médico, es necesario identificar grupos y segmentar el mercado para que los Representantes o Delegados puedan dirigir sus esfuerzos de manera individual.

Para implementar un adecuado y exitoso proceso de targeting y segmentación es imprescindible entender las fuerzas y tendencias del entorno: quiénes son los principales jugadores de los mercados seleccionados? como será la estructura futura de los mercados? cuál es el rol de

los gobiernos en los sistemas de salud? La segmentación de mercados debe ser abordada desdeel punto de vista estratégico y comercial, con decisión desde la alta gerencia por los beneficios que esta trae. Requiere de un sistema lógico y consistente de análisis y pensamiento, determinar las relaciones de "causa y efecto" entre mis acciones y resultados, sin olvidarque la

competencia es dinámica y se basa en la innovación y en la búsqueda de estrategias que los diferencien.

De esta forma el targeting y la segmentación en la industria farmacéutica se han convertido en una

ventaja competitiva, la misma que ha evolucionado en los últimos 30 años. El lanzamiento de Zantac al mercado utilizó

un sistema de targeting básico para diferenciar el mensaje entre sus médicos. Afinales de los 80 las empresas ya no sólo diferenciaban sus mensajes promocionales sino también el número de contactos por segmentos, en los 90 además de la diferenciación de mensajes y contactos se añadió la de especificar recursos por segmento. En la actualidad utilizamos el concepto de potencial cruzado, modelos, costumbres y nivel de prescripción entre los más importantes.

Región BOGOTÁ

jrj

1 - Conquistar

Mercado

Cant.Médkos del Cuadrante

C09C+C09D Periodo Médicos Todos

% Médicos de la Selección

Cant.Médkos del Cuadrante

Cant.deMed.Prescrip.de la Selección

Partic. Prod's Lab en la Selección

PXs Producto/s Laboratorio

2.060

Partic. Prod'sCompet. en la Selección

OPXs... OPXs

como locales tenemos, e incrementa la

curva de aprendizaje sobre el sector que definamos competir. Estas ventajas deben reflejarse en el diseño de planes de mercadeo dirigidos a los segmentos y clientes definidos, (planes de mercadeo que se ejecuten de forma eficaz), lo mismo que redundará en una mejor cooperación e integración entre los departamentos de Mercadeo y Ventas proveyéndonos de una gran ventaja competitiva en el mercado.

1PXs... Max

59,06% SEM MOV 09.05

• General

matriz de valor de clientes.

Existen varias maneras de construir una

La segmentación aumenta la productividad no sólo por el hecho de segmentar, sino también por la posibilidad de beneficiarnos del potencial cruzado que tienen los clientes, permite además explotar las ventajas que

4.83%

TotalPxProd'sCompet. en la Selección

conocimiento de los clientes.

of Detailing de la organización.

% Médicos de la Selección

33.51%

2,87%

Cant.Médicos del Cuadrante

% Médicos de la Selección

Detalle

Partic.Espec

que compiten las empresas, sino de la forma en que lasempresas compiten. Por esta razón, una vez segmentados los mercados, es importante construir una

4. Impacta el Share of Voice y Share

3 - Mantener

125 Total Px Prod's Lab en la Selección

1. Permite una optimización de los

3. Permite un mejor ymás extenso

11.53% jrj

4 - Revisar

Cuadro: Análisis de Segmentación Target de Médicos

2. Incrementa la productividad.

% Médicos de la Selección

50.13%

Total Px de la Selección

•

Cant.Médkos del Cuadrante

187

SEM MOV 09/05

La segmentación de mercados afecta a la competencia en cuatro aspectos: recursos.

2 - Proteqer

matriz de valor del cliente: entre las más

utilizadas encontramos por compañía, por segmento de mercado, por producto, por tipo de clientes. Para una exitosa elaboración de la matriz, es clave la minería de datos.

Para graficar nuestro ejemplo hemos utilizado la herramienta de

prescripciones denominada Focus, en la que observamos la segmentación del Target de Médicos de los ARAS II

Imprimir

Volver

1. Conquistar: i87 Médicos prescriptores de la competencia que no prescriben mi marca.

2. Proteger: 43 Médicos prescriptores tanto de mi producto como de la competencia.

3. MANTENER: 18 Médicos que prescriben únicamente mi producto. 4. Revisar: 125 Médicos prescriptores de otras marcas que no incluye la marca propia ni las principales.

Estaes la información que el departamento de Mercadeo debe utilizar para desarrollar el círculo virtuoso de la empresa, es decir, convertir la

(C09C+C09D) de los cuales tomamos las

información en conocimiento, el

principales marcas para la Región Bogotá en el período Semestre Móvil

conocimiento en estrategia y la estrategia

09/05.

Para concluir me gustaría mencionar que mientras más apreciamos y reconocemos las fuerzas que dirigen el éxito o detonan

De aquí se obtienen los datos correspondientes a: Total Rx de la Selección - Cantidad de Médicos

en rentabilidad.

el fracaso, tomaremos decisiones

orientadas a convertir nuestras empresas en organizaciones de desempeño

La matriz de valor

Prescriptores de la Selección - Total Rx productos propios y Total Rx productos competencia, cada uno con su respectivo porcentaje de participación, teniendo en

del cliente

cuenta estos dos últimos indicadores

El Sr. Juan Ramón Jiménez es Gerente

La productividad y crecimiento de un mercado no dependen de los sectores en

obtenemos la información de cada

de Mercado del Laboratorio Boehringer Ingelheim S.A. de Colombia

cuadrante:

sobresaliente.

Phannaceutical Management

WúF.'ifri'T

77TÍ

Estratégico

Desarrollando el ¿Cómo Mejorar?

AMBIO

Gerenci

APLANANDO

LA ORGANIZACIÓN

convertirnos en una empresa

compartiendo como una sola

de Calidad Mundial

unidad los conocimientos que mueven nuestro negocio, cosa

VIA LA TOMA

altamente competitiva, que se adapte rápidamente al

DE DECISIONES

cambio del entorno. Pero ello

El trabajar bien al detalle, el ¿qué medir? definiendo la

no garantiza que lo logremos, sólo el trabajar día a día en nuestro recurso más

que ya hemos indicado cómo trabajar en números anteriores, cuando

explicábamos las ventajas y aplicaciones de los Talleres

preciado, el único que agrega real valor al negocio, es decir

de Creatividad Compartida y

el RECURSO HUMANO, nos

optimicen nuestras ventajas competitivas y nos permitan

garantizará el que podamos lograrlo. Y para ello debemos trabajar muy fuerte en el ¿cómo mejorar?, pero este proceso nos debe encontrar

Compartida, que combinados con una buena y exigente medición del desempeño (HADE), donde todas la áreas estén positivamente involucradas, nos llevaría

minimizar nuestras

permanentemente

hacia el camino de la Calidad

debilidades, nos pondrá en el

FOCALIZADOS y con una mente muy CREATIVA,

Mundial y la alta competitividad.

esencia de nuestro negocio en cada área, dónde se agrega valor y encontrados los indicadores tangibles e intangibles que mejor representen los cambios que

camino correcto para

Focalización Gerencial

Ahora nos toca la parte más dura de todo proceso de cambio, no es que el encontrar las oportunidad» de mejoras y definirlas sea una tarea fácil, sino que el lograr que las personas y la organización, como un todo, cambien sus hábitos

y costumbres, es lo más complicado de esta gran y continua tarea de competir ventajosamente y mucho más si se trata de personas u organizaciones exitosas, que piensan que ya llegaron, cuando en verdad apenas están comenzando.

Y aunque son muchas las técnicas, herramientas y metodologías, que se han desarrollado para trabajar el ¿CómoMejorar?, yo vengo trabajando en los últimos cinco años con tres técnicas que, aplicadas a más de cuarenta empresas de diferentt sectores, ya sea como casos de estudios en mis programas de postgrado o en aplicaciones como asesorías de negocios, me permiten demostrar las ventajas de las mismas y por ello me tomo la libertad de compartirlas con todos Ustedes. Según que les permitirán, al menos, una visión diferente de cómo trabajar para contribuir al logro del cambio gerencial, sin traumas, que pueda en el corto plazo sostener una estrategia de Alta Competitividad Gerencial. Para ello nos valdremos de nuestra gráfica de la VISION DE NEGOCIOS HADCA donde la

PIRÁMIDE HADCA, nos muestra el módulo que combina el ¿COMO MEJORAR? y el Desarrollo del Recurso Humano

y así encontramos las tres herramientas: •

REUNIONES EFECTIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

• •

EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO DESARROLLO DE LAS

MULTIHABILIDADES

El trabajar simultáneamente con ellas tres nos deberá llevar al:

MEJORAMIENTO CONTINUO DEL CLIMA Y LA GESTIÓN,

a todo lo largo y ancho de la Cadena de Valor en nuestra organización.

lm •

iHf ent

•

YTtfSlr

stratégico Cambio gerencial

Cuando hablamos de que la aplicación

combinación será la clave de la

clases, con casos reales.

de estas tres técnicas o Herramientas

verdadera competitividad en las organizaciones. Es sólo luego de ir logrando éxitos en ambos extremos de la organización, que tendremos: Tiempo y recursos humanos disponibles (gerentes) para seguir creciendo en Innovacióny respuestas ajustadas al entorno del cliente en Calidad y precio (Operarios) que nos permitirán una mayor Participación del Mercado, que se sostenga en el tiempo, vía la calidad competitividad o la diferenciación de productos.

Pero primero veamos algunos aspectos generales o fundamentos en el que basamos nuestro enfoque:

En esta oportunidad hablaremos de la primera de las Herramientas del ¿Cómo Mejorar? las Reuniones Efectivas para la Toma de Decisiones, que está enfocada principalmente hacia el área Gerencial Supervisora y la trabajaremos al igual que las

desarrollo de carrera de todo el

anteriores técnicas o herramientas,

este programa?

nos permitirán comenzar el proceso de aplanamiento organizacional, vía la toma de decisiones, lo que estamos sosteniendo es que, si trabajamos concientemente en el proceso de acercar la toma de decisiones lo más

cerca posible de donde se ejecutan las tareas, estaremos logrando minimizar pérdida de tiempo a los niveles gerenciales Altos y Medios. Acelerando fuertemente los tiempos de respuesta a los Clientes, tanto internos como externos, definitivamente ésta es la fuente de la

creación de valor, ya que quienes tienen los medios, conocimientos y experiencia (gerentes) son capaces de crear tecnología y dedican su mayor disponibilidad de tiempo para ello. Los que aplican conocimientos (operarios), mejoran hábitos y responden más eficientemente a los requerimientos de los clientes y esta

Pharnuiceutical Management

explicando cómo funciona el Taller que nos ha permitido aplicarla en las empresas como en el salón de

¿Qué es el programa de reuniones efectivas? Es un sistema muy práctico y fácil de manejar, para optimizar el proceso de reuniones que conllevan a la Toma de Decisiones y que garantiza a la organización un mejor manejo de la información interpersonal y el personal involucrado.

¿Qué principios operacionales sustentan

1. Relación Estructural entre

Reuniones y Decisiones.

USTED DECIDE. Una promoción es incomparable, sólo cuando incluye todo esto:

- 4 noches el precio de 3. - All Inclusive .

- 2 tratamientos de Spa. - Sauna e Hidromasaje. - Pileta Climatizada. - Recreación.

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Management Estratégico Cambio gerencial

2. Optimización del Número de Reuniones.

3. Proceso Racional de Toma de Decisiones.

4. Manejo de la información crítica por los ejecutantes de las mejoras.

5. Aplanamiento de la organización vía la Toma de decisiones.

6. Manejo del Cambio como Cultura.

¿A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDO? Este programa está dirigido a toda la organización, desde la Alta Gerencia, pasando por las Gerencias medias y a todo el personal con funciones supervisoras,involucrando indirectamente a todos los miembros

de la organización.

¿Qué beneficios logra la empresa con este

programa? 1. Prepara al personal para la conducción de reuniones

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efectivas, minimizandola pérdida de tiempo. 2. Permite desarrollar un enfoque de soluciones rápidas a los problemas del individuo, de los grupos y de la organización como un todo. 3. Sirve de herramienta útil para manejar un proceso de cambio en la organización, a través de la integración de la misma en la experiencia de aprender haciendo.

y dejan por fuera a mucha gente que realmente podrían y desearían aportar. Si las sensibilizáramos para ello, lograríamos grandes aportes de mejoramiento para la organización.

Pero esto no implica que Ud. deberá eliminar sus procesos actuales de toma de decisiones, ello debemos de dejarlo bien sentado, Ud. podrá seguir llevando sus reuniones como hasta

5. Da soporte al desarrollo de carrera del personal, permitiendo la auto medición de desempeño.

ahora, pero al menos trate de aplicar una vez al mes la metodología que seguidamente explico y verá como el cambio se hace notar, para ello comencemos por explicar cuál es el basamento de esta técnica y para ello nos valdremos de dos gráficas que definen sus principios, como se muestra más abajo.

Cada organización tiene su estilo o

La gráfica nos muestra que toda

4. Permite unificar criterios para la Toma de Decisiones,ya que el sistema comunica hechos, compromisos y no rumores.

manera de llevar las relaciones

decisión tiene como raíz o nace

interpersonales tanto las formales como las informales, pero todas padecen de los mismos males: excesos de reuniones, ineficiencias en el manejo de las mismas, improvisación en su convocatoria y lo peor de todo convocan a personas no involucradas

de algún tipo de reunión, formal o informal, pero mientras más estructurada esté ésta, más eficiente será el proceso de la toma de decisión y el uso futuro que a esa información pueda dársele, pudiendo también proporcionarnos data para otros

procesos de toma de decisiones. Pero por ahora lo importante es entender que "no hay decisiones sin reuniones" y que, si bien una simple llamada, un memo contestado, una conversación informal de pasillo, una reunión de tragos luego del trabajo, etc., o todo intercambio de información que conlleve a la toma de decisiones es considerado una

reunión; en sentido formal las

reuniones pueden ser de dos tipos: las que nos permiten algún grado de anticipación, que llamaremos Reuniones de Proceso Orientado y las que nos llevan a reaccionar respondiendo a estímulos del entorno que no hemos podido prever, a las que llamaremos Reuniones de Misión Orientada.

Reuniones de Proceso Orientado Como su nombre lo indica, este tipo de reuniones nos debe llevar a la toma de

decisiones como un proceso, que nos permitirá la transferencia armoniosa de habilidades, conocimientos, experiencias y que sin mayores presiones nos deberá conducir hacia la optimización de nuestra capacidad de anticipación a lo largo de la cadena de valor de toda la organización y puede ser de tres tipos:

Reuniones Individuales En nuestro enfoque definimos este tipo de reunión como el Derecho que tiene todo Supervisado a ser oído por su Supervisor inmediato al menos una vez al mes en una reunión de una hora de duración o tantas veces como ambos lo consideren necesario a lo

largo del mes. Esta reunión no es una entrega de cuentas y sobre ello podemos hacer las siguientes acotaciones:

• El supervisado deberá entregar una agenda a su supervisor al menos 48 horas antes de la

reunión, con los puntos que desea tratar; éste no podrá cambiar o cuestionar nada de la misma, si quiere agregar algún punto lo hará, pero deberá usar mas tiempo, si fuera necesario, la función principal del Supervisor será la de oír y buscar compromisos de mejoras. • Con el contenido de la agenda, ya el Supervisor podrá medir el grado de enfoque de su supervisado, ya que si él esperaba que su supervisado trajera a la mesa los puntos A, B, C y lo presentado en la agenda son los puntos M, N, O totalmente diferente a lo que él esperaba, es lógico pensar que hay algún problema de: Focalización, Comunicación, Conocimiento, Conducta o también de

supervisión.

• El Supervisado se encargará de realizar la minuta de la reunión, al final de la misma, para lo cual el supervisor podría prestar ayuda si el supervisado no tuviese estas habilidades desarrolladas y el supervisado

deberá enviar en las siguientes 24 horas copia de la misma a todos los superiores de su supervisor; es decir, todos los niveles deberán estar enterados de los

compromisos contraídos entre ambos, ésto con la idea de que puedan los niveles superiores hacer aportes que puedan acortar el proceso de aprendizaje, transferencia de conocimientosy acelerar la toma de decisiones.

• Sabemos que no todas las situaciones problemáticas entre todos los supervisados saldrán a relucir en este tipo de reunión, ya que habrá muchos que no querrán involucrar,implicar o acusar a sus otros compañeros de trabajo, así no estén actuando del todo bien y aún cuando ellos mismos se estén

perjudicando, pero esto puede ser cubierto con el siguiente tipo de reunión.

Management Estratégico Cambio gerencial

Reuniones de Grupos

Reuniones de Proyectos

de Iguales

de Mejoras

En este tipo de reuniones estarán involucrados todos aquéllos que tengan el mismo nivel dentro de la organización y estarán enfocadas a tratar aquellas situaciones comunes que puedan estar afectando a la mayoría de los involucrados (Si la

Todo el personal de la organización conformado por: Gerentes Medios, Supervisores y Empleados Claves,

Podemos hacer las siguientes

Los diferentes equipos de proyectos especiales se irán conformando primero por sus puestos de trabajo y luego por sus áreas de trabajo. Para

acotaciones:

ello deberán reunirse al menos cuatro

• Se realizará una vez al mes.

veces al año, es decir cada trimestre,

• Cada minuta muestra qué tan cerca están Supervisado y Supervisor,medido por el número de objetivos comunes trabajados.

para presentar sus anteproyectos y sus

• Cada minuta muestra si se han

situación no es común se deberá llevar

a la reunión individual).

• Acá sí aparecerán aquellas situaciones que me están afectando, pero que por respeto al compañero no lo dije en mi reunión individual y si hay varios afectados por esa actitud, seguro que acá le diremos cara a cara lo mal que nos hace sentir la actitud no adecuada de mi compañero de trabajo.

Lo que alimentará estas reuniones será los resultados de la aplicación de las técnicas de Focalización y Creatividad Gerencial, que ayudarán a definir en qué trabajar para lograr los Objetivos de la Organización, pudiendo señalar adicionalmente que:

• En esta reunión no asisten

• Estas reuniones deberán ser

superiores, a menos que sean invitados por algún aporte que se desee, también se lleva una agenda, que debe circular con al menos 48 horas de anticipación y por lo general las fechas de reuniones ya están previamente definidas.

• La dirección de la reunión será en

forma rotativa al igual que las funciones de secretaría y todos deberán ejercer esas funciones a lo largo del año. • Los acuerdos se llevarán a una

minuta que, al igual que la reunión individual, se les entregará en las siguientes 24 horas a todos los superiores de los superiores, con la idea de tener a todos informados y para recibir los aportes de la gente que de una manera u otra maneja el conocimiento y conoce el entorno.

deberán estar involucrados

continuamente en, al menos, tres (3) Proyectos de Mejoras.

Proceso Orientado nos deberá

llevar hacia la optimización de los diferentes recursos que maneja la organización, pero lo más importante es que dará comienzo al proceso de aplanamiento organizacional vía la toma de decisiones y permitirá adicionalmente saber quién es quién dentro de la organización,

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resultados, de forma que no estén trabajando en objetivosrepetidos.

precedidas por las más altas autoridades de la organización, apoyándose en consultores externos, si fuera necesario. •

Deben ser realizadas al menos

una vez por trimestre con una duración de al menos ocho horas, de las cuales cuatro son para trabajar en los nuevos proyectos y las otras cuatro para compartir los resultados de los objetivos propuestos.

• Todos los proyectos deberán ser realizables en el trimestre

siguiente o al menos definir bien el avance que se espera para el mismo.

• Los recursos deberán salir del

presupuesto ordinario que maneja cada área o de los ahorros que se esperan lograr. Este enfoque de Reuniones de

ya que:

presentado diferencias que expongan alguna problemática de: Conducta, Manejo de habilidades, Conocimientos, y por lo tanto será fácil darle seguimiento al cumplimento de los compromisos. • Cada minuta estará en manos de

cada Superior, así como del Área de Recursos Humanos y será muy sencillo poder definir cuál es el perfil de ambos: Supervisado y Supervisor, ya sea éste un perfil técnico, de especialista o de generalista. • De este tipo de reunión deberán salir al menos el 80% de las

decisiones que esté tomando la organización, para así evitar la generación de crisis y lo que es más importante el anticiparnos a ella.

• Este enfoque le permite al nivel gerencial trabajar con el concepto de puertas abiertas, aunque físicamente estén cerradas, ya que estarán enterados de todo lo que su personal piensa que es importante y podrán bajar información, conocimientos, data y hasta decisiones hacia los lugares donde se están ejecutando las tareas.

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Estratégico Cambio gerencial

• Los supervisores se convertirán cada vez más en facilitadores y, a

la larga, se transformarán en especialistas, dándole soporte a los Equipos Efectivos de Trabajo.

Como se deduce de la visualización

todo en los que tenían las responsabilidades de dirección. Todos sabemos cómo las crisis

conllevan a otras crisis aún peores,

pero lamentablemente la gran mayoría de las organizaciones hacen de este proceso todo un arte de vivir, hasta que les llega el fin.

Reuniones de misión orientada

Como es fácil deducir, este tipo de reuniones nos lleva a una Misión bien

definida: resolver aquella situación que nos está molestando o causando una posible pérdida y a la cuál no pudimos anticiparnos. Para ello nos están convocando, normalmente a última hora y de manera urgente, para que con nuestros

aportes ayudemos en el proceso de la toma de decisión. Pero ya tenemos el problema encima,ya estamos en crisis o muy cerca de ella y acá los expertos, jefes, o manejadores de información tratarán de justificar lo injustificable y muy pocas cosasrealmente efectivas saldrán a la luz, ya que el solo admitirlas podría crear malestar, sobre

de la lámina, según mi criterio, sólo hay dos tipos o clases de Decisiones que se desprenden del tipo de proceso que las genera y así encontramos:

1- Proceso de toma

No debería llegarse a más del 20% en el número de decisiones por esta vía,

de decisiones impositivo

Acá el proceso de decisión se desarrolla según los siguientes pasos:

de lo contrario las crisis estarían

gerenciándonos. Lo anterior no implica que debamos nosotros mismos crear crisis donde no

las hay, para despertar o sacar a nuestra gente de la pasividad que dan los buenos resultados y los éxitos logrados. Seguramente esas crisislas podremos manejar a través del

proceso orientado de reuniones y las podremos medir con facilidad.

• La base, sea Empleados u Operarios, se queja por no poder ser más eficiente y no disfrutar de mejores condiciones: económicas, ambientales, laborales, etc. Esto lo pueden hacer formalmente vía memos, cartas o informalmente por medio de quejas, chismes, rumores etc.

Finalmente quisiera apuntar otros aspectos de esta técnica que muy bien ayudaría a la organización en el proceso de reinventarse a sí misma y para ello me valdré de la lámina mostrada debajo.

• Esta información comienza a

subir desde la base y dependiendo

del grado de error en la que esté involucrado el nivel inmediato

superior,comenzará su largo y lento camino hacia los niveles

Proceso Toma de Decisiones

PARTÍ CIPATIVO

impositivo

Decisiones

Justificaciones

BASE \

director

SUPERVISORES

GERENTES

gerentes

jf A ' Ejecución

DIRECTOR aM supervisores

P aM BASE

Memos

PHormoceutical Management

Decisiones Anticipación

superiores, donde se tomarán las decisiones.

• En ese largo camino, que puede no tener fin, sólo se estarán justificando los unos a los otros. La alta gerencia entonces, procede a la creación de los famosos

comités, llamados también según la época: Equipos de Trabajo, Circulo de Calidad, etc. y, en muchos casos, terminan justificando aún más lo injustificado. Finalmente la Alta Gerencia toma la Decisión con información

manipulada, no por la base, la que en la generalidad de los casos no ha producido, manifestado ni y ha participado en su elevación.

• Cuando las decisiones llegan finalmente a la base, donde se generó el ciclo, y sigue la molestia transformada en: ineficiencias, re trabajo, impotencia, etc., los realmente afectados ven entonces

con incredulidad que las soluciones que vienen de arriba, en vez de ayudar, crean aún más malestar e incompetencia, ya que se tomaron en base a gran experiencia pero sin conocer la verdadera razón de la

(Gerentes y Supervisores) y otros por no representar las Decisiones Tomadas, una alternativa real de solución a la problemática que ellos inicialmente plantearon.

2 - Proceso de toma de decisiones participativo

Este proceso es el que alimenta el esquema de Toma de Decisiones sobre el cual vengo trabajando, donde llegamos a las decisiones como producto de un esfuerzo conjunto entre los que deben implementar procesos en el día a día (Base de Empleados y Operarios) y aquéllos que generan políticas, normas, innovación (Gerentes y Supervisores). En él se manifiestan claramente los

compromisos que la base y los gerentes han alcanzado, compromisos que llegan a los niveles superiores como Objetivos que mejorarán a la organización, sus tiempos de respuesta al cliente y permitirá a la alta gerencia transferir en forma más eficiente, a lo largo de la cadena de Valor, los activos intangibles más preciados que son los conocimientos. Sobre esto podemos hacer algunos comentarios adicionales:

problemática. La solución, entonces, trae aún más CONFUSIÓN.

• Este proceso por lo general se convierte en repetitivo y es la fuente de mayores males para la organización, siendo el más terrible, la pérdida de los Activos Intelectuales de la organización, ya sea por despido o por abandono.

Todo lo expuesto anteriormente nos lleva a que la Alta Gerencia no le quede más remedio que tomar las decisiones por Imposición, ya que no hay involucramiento real de la gente. Unos por justificar lo injustificable

• Ahora sustituimos el rumor, la queja y las justificaciones por Objetivos concretos que serán los

que viajarán hacía los niveles superiores vía las minutas. Los niveles superiores podrán tomar aquellas decisiones que sólo a ellos les concierne, ya que las del día a día se estarán tomando y midiendo en los niveles

correspondientes. Ellos podrán intervenir cuando lo crean necesario, ya sea para transferir conocimientos, experiencias o simplemente advertir sobre posibles dificultades, ya que están siendo

copiados en las minutas, lo que permitirá a los niveles cercanos a la base el poder anticiparse a las crisis.

• Seguramente las decisiones de la Alta Gerencia estarán ahora más cercanas a las realidades de las

problemáticas planteadas por la Base y los Niveles de Supervisión y más cercanos también a la necesidades de los clientes, tanto internos como externos, lo cual implica menos confusiones. Si los compromisos y objetivos aceptados por las bases se relacionan con los objetivos definidos y medidos en la Herramienta de Medición del

Desempeño - HADE, lograremos por esta vía una mejor integración de toda la organización que muy bien podría ser la base para un nuevo enfoque de Medición del desempeño y su correspondiente Reconocimiento y Compensación económica para todo el Recurso Humano en la organización.

Seguidamente y a modo de indicación les presento los pasos para trabajar esta Herramienta de Toma de Decisiones.

Manágemén Estratégico Cambio gerencial

Taller de reuniones efectivas para la toma de decisiones

I. Sensibilización Esta primera etapa tiene como objetivo sensibilizar a los integrantes de la organización, de niveles de gerencia media y supervisores, para que utilicen una herramienta sencilla y una metodología práctica para efectuar reuniones de trabajo, en forma organizada, así como garantizar un sistema efectivo de comunicación

para la toma de decisiones.

Analizaremos los siguientes enfoques: 1. Manejo del cambio

En la etapa de sensibilización se pretende incorporar al personal en un proceso que se inicia con la realización de un taller que ofrece la oportunidad de conocer los nuevos procesos de pensamiento y la forma de romper paradigmas que bloquean el éxito de programas de mejoras.

Este proceso garantiza la rápida incorporación y comprensión de la herramienta, el logro de metasy la participación de la gente en nuevos retos.

2. El nuevo enfoque gerencial Acá se mostrarán los cambios

ocurridos en las organizaciones para convertirse en empresas de clase mundial, que actúan en economías abiertas y que poseen características muy especiales que las diferencian de

su entrenamiento para realizar Reuniones Efectivas.

Este entrenamiento se hará a través de un taller donde se realizarán

las tradicionales.

prácticas con los asistentes sobre cómo llevar las reuniones y se les indicará la forma de manejar las agendas y minutas. En el mismo se

3. Conociendo la Herramienta

el manejo de algunos roles en el

realizarán actividades simuladas sobre

En este paso se dará a conocer el contenido del programa, donde se muestran los distintos tipos de reuniones, la forma de llevarlas a cabo y hacerles seguimiento; lo cual

permitirá que el participante obtenga una información detallada y completa

desarrollo de las reuniones.

En esta etapa también se revisará el sistema tradicional utilizado para la toma de decisiones y cómo mejorarlo a través de la participación de los involucrados en las reuniones de

trabajo.

de la estructura de las reuniones como

instrumento para la toma de

II. 2. Reuniones Efectivas de

decisiones.

Proyectos de Mejoras (REPM)

II. Implementación del

5. Desarrollo de REPM para Supervisores

PROGRAMA

En esta etapa se entrenará al personal de supervisores o gerencia media para la implementación de las

11.1. Reuniones Efectivas de Grupos Iguales

REPM, donde se darán a conocer los

4. Desarrollo de Reuniones de

continuación:

pasos a seguir, los cuales señalamos a Alta Gerencia, Gerencia Media y Supervisores.

Este paso del programa se iniciará con el grupo gerencial de la organización y

• Reunir a los participantes en un salón, conjuntamente con sus supervisores inmediatos. • Presentar al menos tres (3) proyectos u opciones de proyecto que ofrezcan oportunidades de mejoras a sus puestos o áreas de trabajo. • Durante los tres (3) meses siguientes se desarrollarán los proyectos a fin de que en la

reunión siguiente se presenten sus ejecuciones y una propuesta para nuevos proyectos.

• Durante la reunión se presentan todos los posibles proyectos y éstos serán evaluados a fin de

clasificarlos, agruparlos y jerarquizarlos.

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Estratégico Cambio gerencial

6. Sensibilización y Desarrollo

III. Medición y control

sus seguimientos, indicándose también

de REPM - Empleados (Base)

del compromiso

las reuniones de Proceso Orientado

8. Creación y seguimiento de los métodos de evaluación de los

Individuales, de Grupos de Iguales y de Proyectos de Mejora pendientes por realizar.

Durante el taller planificado sobre el proceso de sensibilización para el desarrollo de REPM, dirigido al personal de nivel empleado o de base;

compromisos del personal

se instruirán sobre cómo se llevarán

En este paso se implementarán

estas reuniones y proyectos a cabo.

métodos de evaluación de los

Una vez dictado el taller al personal de supervisión o de gerencia media, éstos tendrán la oportunidad de indicarles a sus subordinados cómo

llevar adelante los proyectos y que áreas del puesto de trabajo podrían ser mejoradas. Al dictar este taller el personal empleado junto con el de supervisión, estará preparado para realizar reuniones futuras conjuntas con todos los niveles.

compromisos a través de índices que permitan medir los avances, cumplimiento y su ejecución. A su vez, se levantarán archivos de control y seguimiento,

incorporarándose las agendas y minutas de las reuniones realizadas.

Estos controles permitirán llevar el historial de las reuniones por persona y la ejecución de las decisiones tomadas en ellas o las actividades que se hayan acordado.

II. 3. Reuniones de Proceso Orientado Individual

Permitirán además la planificación de programas de capacitación y desarrollo de carrera, de todo el personal involucrado en el programa,

7. Desarrollo de Reuniones para Gerentes Medios y Supervisores

en las reuniones de Proyectos de Mejoras y las reuniones de Proceso

de acuerdo a los resultados observados

En esta fase del programa se

Orientado Individuales.

realizarán sesiones individuales con

A los efectos de llevar los controles de

los gerentes medios y supervisores sobre cómo llevar las RPOI y se les hará monitoreo para guiar y verificar

las reuniones de Proceso Orientado

su desarrollo. En estas sesiones se les indicará como iniciar las reuniones con los temas

incluidos en la agenda y se plantearán situaciones simuladas, para observar el papel de los participantes, la forma de intervenir en ellas y resolver las posiciones que toman. En el desarrollo de las Reuniones de

Proceso Orientado Individual, también se implementará el uso de la minuta, su distribución y seguimiento.

realizadas, se recomienda encargar al departamento de Relaciones Industriales como responsable de los registros, con el apoyo del equipo de Implementación.

normalmente es un trimestre.

Esta Herramienta estará enfocada al

nivel Gerencial y de Supervisión con el objetivo de buscar el aplanamiento organizacional vía la toma de decisiones.

Se complementará con las otras dos Herramientas del Factor Humano:

Equipos Efectivos de Trabajo y el Desarrollo de las Multihabilidades, enfocadas principalmente hacia las bases de empleados y operarios, para optimizar y acelerar el proceso de Mejora Continua que conlleva al objetivo principal de toda organización: Reinventarse a sí misma cada día.

De ellas estaremos compartiendo nuestra próxima entrega.

Para iniciar este paso será necesario desarrollar reuniones de Proceso

Orientado Individuales, con todos los representantes de los diferentes niveles de supervisión de la organización.

En ellas se levantará un programa de actividades a cumplir; incluyendo los compromisos con sus fechas de cumplimiento. En este programa se personal del nivel inmediato inferior y

aceutkal Management

Esta fase constituye la entrega del programa de Reuniones Efectivas para la Toma de Decisiones, de los niveles de Gerencia Media, De supervisión y Empleados, para la Alta Gerencia y a través de una Reunión Grupal, en la que se presentarán los objetivos Individuales y de grupos para el siguiente período de medición, que

9. Calendario de Actividades:

incluirán también las actividades del

10. Entrega del Proceso:

El Dr. Carlos Pino es Economista

y Presidente de la Empresa deConsultoría HADCA C.A. (Venezuela)

comunicando

buenos productos para la Industria Farmacéutica

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Management

& Resultados Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS DE LATINOAMÉRICA SU

CRECIMIENTO

PARTICIPACIÓN

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En el presente artículo se revisará la clase

terapéutica de productos Oftalmológicos ysu participación en cada Región de Latinoamérica. Para este estudio, fueron

Uruguay, Venezuela y la Región de Centroamérica, la misma conformada por Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras,

Nicaragua, Panamá ydel Caribe, Rep. Dominicana.

considerados como Total

Latinoamérica (TOTAL LA)

Julio A. Castiglioni

los siguientes países: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador,

México, Paraguay, Perú,

MERCADO OFTALMOLÓGICO

TAM

2001/09

2002/09

2003/09

2004/09

2005/09

COLOMBIA

3.77

4.77

5,01

4.91

5.64

BOLIVIA

N/A

3.67

3,97

4,05

3,98

y subclases que corresponden a los

BRASIL

3,90

3.75

3,86

3,68

3.77

diferentes tratamientos de la

ARGENTINA

3,36

3.25

3.27

3.39

3.47

TOTAL LA

3,48

3,39

3,49

3,36

3,42

MÉXICO

3,85

3,47

3.57

3,43

3.24

CENTROAMÉRICA

2,99

3.37

3.43

3,02

2,96

en el Cuadro I.

PERÚ

2,99

2.88

2,88

2.83

2,71

Colombia, Bolivia, Brasil y Argentina se encuentran por encima de la media de Latinoamérica en prescripciones del Mercado Total Oftalmológico.

CHILE

1,95

2.34

2.47

2.55

2.67

PARAGUAY

2.79

2.61

2.92

2,16

2.27

VENEZUELA

2.22

2.10

2.19

2,18

2.22

URUGUAY

N/A

1,81

1.68

1,31

1,32

ECUADOR

1.73

1.57

1.32

1.31

Dentro de esta clase terapéutica

Regiones

"SOI" conviven distintas clases

especialidad Oftalmología. La participación de la misma por cada una de las Regiones de Latinoamérica podemos observarla

Dentro del Mercado Oftalmológico, podemos visualizar más en detalle las subclases más prescriptas a nivel Total Región LA. (Cuadro II).

Cuadro I: Participación (%) Mercado Oftalmológico por Región. Fuente: Close-Up Regional Analyzer Setiembre 2.005

& Resultados Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

En cuanto aparticipación por Región, la

Artificiales yLubricantes Oculares.

crecido en participación. En el caso de

clase Combinaciones Oftálmicas de Corticoides con Antiinfecciosos ocupa la

Paraguay está liderada por la clase de los Preparados para el tratamiento de las

Lágrimas Artificiales el crecimiento es constante alo largo de los 5años. Los

primera posición en casi todas las regiones de Latinoamérica menos en Argentina, Colombia. Paraguay y

Conjuntivitis Inespecíficas. En Uruguay

Uruguay.

Como podemos vertanto en Cuadro y Gráfico II. las Lágrimas ArtificíalesLubricantes Oculares y los Mióticos-

Argentina está liderada porla clase de Mióticos-Antiglaucoma mientras que en Colombia lideran las Lágrimas

los Antiinfecciosos Oftálmicos lideran el mercado.

Antiglaucoma ensus formas tópicas han

Clases Terapéuticas S01C1 S01K

COMB. OFTALM-CORTIC

Antiglaucoma logran recuperar participación en los últimos dos años alcanzando la máxima participación en el 2.005 respecto a los últimos 5 años en el

Total LA.

Hemos elegido la clase de MióticosAntiglaucoma en sus formas tópicas para

TAM 2001/09 TAM 2002/09 TAM 2003/09 TAM 2004/09 TAM 2005/09 24.70

24.84

24.54

23.44

22.63

15.10

15.79

16.36

18.14

19.77

Y A-INFECCIOSOS

Lágrimas Artificiales y Lubricantes Oculares

S01A

Antiinfecciosos Oftálmicos

17.39

16.30

16.99

16.11

15.63

S01E2

Mióticos-Antiglaucoma tópicos

11.03

10.82

10.63

11.28

11.56

S01G

Prep. para Conjuntivitis Inespecíf.

11.57

12.24

11.69

11.52

10.95

S01B

Corticoides Oftálmicos

8.24

8.33

8.23

8.25

8.56

S01R

Antiinflamatorios Oftálm. n/ester.

4.82

4.46

4.39

4.18

4.12

Resto

7.15

7.22

7.17

7.08

6.78

Cuadro II: Apertura por Clases Terapéuticas del Mercado Oftalmológico (S01 en %) Total Región LA. Fuente: Close-Up Regional Analyzer Set-2005

Antiinflamatorios Oftalm. n/ester. Corticoides Oftálmicos

Gráfico II: Evolución de la participación de las principales clases Oftalmológicas dentro de Total LA. 5 TAM a Set-05 Fuente: Close-Up Regional Analyzer Set-2005 32

Phormoceutical Maiuigement

realizar un estudio más detallado pero creemos conveniente saber algo más de esta patología llamada Glaucoma. Glaucoma es una de las enfermedades

que con más frecuencia produce importantes déficits de la función visual, situándose entre las principales causas de ceguera en todo el mundo. El lograr un diagnóstico precoz, para iniciar el tratamiento correcto y establecer las pautas de seguimiento más adecuadas, constituye el arma más eficaz para evitar estas graves consecuencias. Estácaracterizada por una elevación de la presión intraocular hasta un nivel que produce un daño irreversible en las fibras del nervio óptico. Las fibras de nervio óptico, se dañan cuando la presión intraocular se eleva por encima de un nivel que es variable de unos individuos a otros. Si la situación

de presión elevada se mantiene durante mucho tiempo, o alcanza cifras exageradamente altas, estas fibras se pueden dañar de forma irreparable, es decir la pérdida de visión se hace irreversible. Cuando la totalidad de las

fibras del nervio óptico se handañado, se pierde por completo la capacidad de transmitir imágenes al cerebro, encontrándonos ante una ceguera total. Porel interior delojocircula un líquido (humor acuoso), encargado de la nutrición de las estructuras internas del

ojo. Este líquido cumple una función similar a la sangre, pero tiene la ventaja de que al ser totalmente transparente, permite que la luz pase a su través, permitiendo al ojocumplir la misión para lo que ha sido diseñado. El denominado humor acuoso, tiene un

sistema de producción y otro de evacuación. El perfecto equilibrio entre estos dos sistemas, permite mantener prácticamente constante la presión intraocular. Si como consecuencia de

algún fallo en estos mecanismos, entra más líquido del que puede salir del ojo, la presión se eleva y el nervio óptico comienza a dañarse.

¿Cuáles son los síntomas del glaucoma? La mayoría de las personas con glaucoma no tienen ningún síntoma de la enfermedad. Es posible que no se den cuenta que está perdiendo la visión hasta que ya sea muy tarde. La mitad de las personas con pérdida de la visión por causa del glaucoma no están enterados de que tienen la enfermedad. En el momento en que notan la pérdida de la visión ya el daño en el ojo es grave. Rara vez. un individuo tendrá un ataque agudo de glaucoma. En estos casos el ojo se enrojece y duele extremadamente. También pueden ocurrir náuseas, vómitos y visión borrosa.

Tipos de glaucoma: No todos losglaucomas son iguales. Aunque los oftalmólogos son capaces de diagnosticar varias decenas de glaucomas diferentes, desde el punto de vista práctico, vamos a distinguir entre unos pocos que son los mas frecuentes:

1.- Glaucoma congénito Se produce como consecuencia de un desarrollo defectuoso de las vías de

salida del humor acuoso(1 nacimiento cada 15.000) En las primeras semanas o meses de vida, el niño va a presentar lagrimeo y fotofobia (no es capaz de mantenerlos ojos abiertos cuando hay luz).La córnea va perdiendo transparencia y se ve blanquecina. Simultáneamente, el ojo, como consecuencia del aumento de presión en su interior, va aumentando de tamaño.

Hay que tener especial cuidado con los niños que tienen los ojos mucho más grandes que el resto de los niños de su misma edad, especialmente si les molesta mucho la luz.

2.- Glaucoma crónico de ángulo abierto

aproximadamente el 80% de los que se diagnostican. Se produce porel deterioro progresivo del sistema de eliminación del humor acuoso, que de unaforma natural se produce con la edad, pero en este caso se exagera hasta perder la capacidad de mantener una cifra normal de presión intraocular. La enfermedad sepresenta de una forma muy lenta sin producir síntomas que la persona que lo sufre sea capaz de detectar.

3.- Glaucoma agudo o de ángulo cerrado Estaforma de glaucoma, la más conocida por presentarse bruscamente con gran dolor y brusca disminución de la visión, visión de halos coloreados alrededor de las luces, e incluso sensación de nauseas, vómitos, etc.. Se

produce por el cierre brusco de las vías de eliminación del humor acuoso, como

consecuencia de que por la forma especial del ojo de estas personas, el ángulo a través del cual se ha de eliminar este líquido, es excesivamente estrecho y, es posible, que en determinadas circunstancias, las paredes de este ángulo se pongan en contacto, obstruyendo por completo el paso. Esto trae como consecuencia la rapidísima elevación de la presión y el intensísimo dolor (dolor de clavo).

Población de riesgo Asídenominamos a laspersonas que poseen unoo varios factores que predisponen a padecer la enfermedad. Los más importantes sonlos siguientes: I.- Antecedentes familiares de

glaucoma. 2.- Edad. Más frecuente en personas de edad avanzada.

3.- Miopía. 4.- Diabetes.

5.- Tratamientos prologados con corticosteroides.

Es el más frecuente de todos los

6.- Enfermedades cardiovasculares.

glaucomas puessupone

7.- Traumatismos o intervenciones

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nagement

& Resultados Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

quirúrgicas oculares. Las personas que están en alguna de

oftalmólogo para que proceda a modificar el tratamiento de modo que

estas circunstancias, deben realizar una

estos efectos adversos sean mínimos.

revisión oftalmológica anual. Si

2.- Tratamiento

posible que las revisiones deban ser a más corto plazo.

quirúrgico

del gaucoma

Las posibilidades del tratamiento son mayores cuanto más precozmente se realiza el diagnóstico, de ahí la importancia de las revisiones periódicas por ser una enfermedad que al ser asintomática, nuestra única oportunidad

Tratamiento láser: En el glaucoma crónico, el láser aplicado en la zona que se encuentra obstruida e impide el paso del humor acuoso, permite mejorar la salida de éste, disminuyendo de este modo la presión intraocular. Es muy útil en los pacientes que no toleran la

de descubrirla en fases iniciales es insistir

medicación o en los cuales se está

obligado a suprimirla por los efectos

El tratamiento tiene como objetivo conservar la visión y el campo visual tal y

colaterales. También se recomienda en

diagnóstico, pues hoy es imposible la regeneración de las fibras del nervio óptico que yaestaban atrofiadas. La progresión deldaño al nervio óptico, se evita manteniendo la presión intraocular en cifras normales.

Cuando el oftalmólogo realiza el diagnóstico, vaa optar porel tratamiento médico o quirúrgico, dependiendo por una parte del tipo de glaucoma (hay algunos glaucomas que únicamente responden al tratamiento quirúrgico, el congénito porejemplo) y porotra de la situación de mayor o menor gravedad en el momento deldiagnóstico.

aquellos pacientes que a pesar del tratamiento médico, no se consigue mantener su presión intraocular en los límites de normalidad.

Las posibilidades del tratamiento láser son limitadas, por una parte es poco eficaz en los jóvenes y en los casos graves, su acción suele ser insuficiente. En el glaucoma agudo, la aplicación de láser para realizar un orificio en el iris que comunica las cámaras anterior y posterior del ojo, tiene unagran efectividad. Este procedimiento debe hacerse en los dos ojos cuando se produce un ataque de glaucoma agudo

• Total LA.

Timolol lidera la clase terapéutica aunque comenzando un descenso constante en los últimos 4 años mientras

que la asociación de Dorzolamida con Timolol se encuentra en crecimiento

desde los 8 puntos hasta los 14 en los últimos 5 años. Dorzolamida en su forma

simple se encuentra estable en alrededor de los 4 puntos en los últimos años. Mientras que la Brimonidina simple se encuentra estable en los últimos 3 años,

en alrededor de 9 puntos de participación, su asociación con Timolol. la cual fue lanzada en los últimos doce

meses únicamente en Brasil, logra alcanzar el punto y medio en Total LA. El Latanoprost vuelve a ascender en los últimos doce meses, adicionalmente, su asociación también en este caso también con Timolol crece lentamente hasta los

dos puntos y medio de participación. TantoTravoprost como Bimatoprost se encuentran en crecimiento constante

entre las principales moléculas. Travoprost duplica su partipación comparada con el 2002, idem Bimatoprost.

En el Gráfico III podemos ver la evolución de las 5 principales Moléculas

en uno de ellos. También se recomienda

en los últimos 5 años.

como medida preventiva, en los pacientes que presentan uno o varios

En cuanto a lasaperturas de Moléculas por Región, cada una de ellas participa

1.- Tratamiento médico

factores

en forma distinta.

En loscasos mas leves, es muy probable que la enfermedad se mantenga bajo

de riesgo para padecer un glaucoma de este tipo.

control con la utilización de colirios

Otra técnica quirúrgica de elección para aquellos casos diagnosticados en fases muy avanzadas o cuando se ha fracasado con el tratamiento médico o la cirugía

hipotensores oculares. Estos colirios se han de aplicar una o varias veces al día, según prescripción deloftalmólogo y se deben mantener indefinidamente. Los

láser, consiste en la creación de una

colirios pueden producir reacciones adversas, locales o generales que deben

nueva vía de salida para que el humor acuoso abandone por ella el globo ocular y se mantenga asíla presión en límites

ser comunicadas de inmediato al

Existen dos modalidades de cirugía, la realizada con láser y la intervención quirúrgica propiamente dicha.

en este punto.

como estaban en el momento del

En el Cuadro III podemos observar las moléculas más utilizadas dentro de los

Mióticos-Antiglaucoma a niveles del

concurren varios de estos factores, es

Tratamiento

normales.

Phormaceutical Management

Como indica el Total LA,la primer molécula será TIMOLOL para la mayoría de lasRegiones, pero ocasionalmente visualizamos que no es liderpara todas ellas.

Posición

Molécula

Timolol

Dorzolamida + Timolol

TAM

MAT

TAM

2001/09

2002/09

2003/09

2004/09

2005/09

36.92

36.87

34.33

32.33

29.98

8.31

10.10

11.76

13.21

14.43

Latanoprost

12.82

11.50

10.07

10.09

11.02

Brimonidina

8.16

7.44

9.29

9.45

9.06

Travoprost

0.83

4.03

5.76

7.16

8.23

Betaxolol

9.84

9.22

8.14

7.10

5.93

Dorzolamida

6.82

4.96

4.40

4.45

4.35

Bimatoprost

0.58

2.92

3.78

3.82

4.01

Brinzolamida

2.75

2.50

2.34

3.02

3.17

0.63

2.04

2.20

2.43

3.51

3.13

2.75

2.36

Latanoprost + Timolol

Pilocarpina

Brimonidina + Timolol Resto

4.02

1.55

8.95

A6.33

4.95

4.42

3.46

Cuadro III: Principales Moléculas dentro del Mercado Mióticos-Antiglaucoma Total La. 5 Tam a Set. Fuente: Close-Up Regional Analyzer Set-2005

Gráfico III: Evolución de las principales Moléculas (TOP 5) del mercado Mióticos-Antiglaucoma. 5 Mat a Set. Fuente: Close-Up Regional Analyzer Set-2005

Pharmaceutical Managermni

nagement

& Resultados Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

Argentina Principal Molécula: TIMOLOL con el

DORZOLAMIDA. 7ma en el

TIMOLOL 33.91%

TRAVOPROST 9.20%

33.91% en el último TAM a Set-05 la cual

TOTAL LA. en Argentina queda en 5tolugar.

LATANOPROST 16.31%

•

DORZOLAMIDA 3.51%

DORZOLAMIDA + TIMOLOL 15.42%

RESTO 21.65%

TRAVOPROST es la tercera molécula

TIMOLOL33.06%

con participación similar alde la Región, aunque allí se encuentra en5to lugar.

BRIMONIDINA12.94%

DORZOLAMIDA + TIMOLOL6.90%

RESTO 31.32%

seencuentra por la media del Total LA (a nivel Total Región 29.98%) LATANOPROST está ensegunda posición mientras que a nivel TOTAL LAse encuentra en 3er. puesto. BRIMODININA no se encuentra dentro

de las TOP 5 de esta Región (4ta molécula Regional)

Brasil Principal Molécula: TIMOLOL con el 33.06% en el último TAM a Set-05 la cual

se encuentra por la media del Total LA (a nivel Total Región 29.98%) El valor de participación de la molécula es bastante cercano alde Argentina. La segunda molécula esla BRIMODININA, mientras que a TOTAL LA participa con el9.06%, en Brasil alcan

TRAVOPROST 8.25% BETAXOLOL 7.53%

BRIMODININA asociada

con TIMOLOL (molécula únicamente

lanzada en Brasil) participa con el 4,11% del mercado.

za el 12.94% en el último TAM a Set-05.

Chile Principal Molécula: LATANOPROST con el 19.03% en el último TAM a Set-05 la cual

se encuentra por lamedia del Total LA (a nivel Total Región 11.02% yen3ra posición) TIMOLOL yDORZOLAMIDA asociada con TIMOLOL ocupan el segundo y tercer lugar respectivamente con participaciones muy cercanas. TIMOLOL participa con el

principales moléculas participan de forma muy similar, con diferencias

LATANOPROST 19.03%

_J BETAXOLOL 11.92%

DORZOLAMIDA + TIMOLOL 18.79%

•

TRAVOPROST 9.44%

RESTO 22.32%

menores al 1%.

Otra característica esque BETAXOLOL

•

TIMOLOL 18.50%

se encuentra dentro de los TOP 5 con el 11.92% vs. 5.93% en el Total LA

(molécula que se encuentra endescenso en los últimos 5 años en la Región LA)

18.50%. casi la mitad del Total LA. Las tres

Bolivia Principal Molécula: TIMOLOL con el 31.95% en el último TAM a Set-05 la

cual se encuentra por la media del Total LA (a nivel Total Región 29.98%) DORZOLAMIDA asociada con

TIMOLOL y TIMOLOL simple ocupan la 2da y 3era posición respectivamente con valores un poco más separados que Chile (14,69% y 12.48%).

Plhtrniüceutical Management

Unaparticularidad es que la PILOCARPINA que ocupa el lugar llvo en el Total LA. en Bolivia alcanza la 4ta posición con el 8,69% vs. 2.36% del Total LA.

TIMOLOL 31.95% DORZOLAMIDA + TIMOLOL 14.69% DORZOLAMIDA 12.48%

• PILOCARPINA 8.69% _j BETAXOLOL 8.57%

J RESTO 23.62%

México Principal Molécula: TIMOLOL con el

LATANOPROST como 3er

TIMOLOL17.54%

BRIMONIDINA 12.71%

17.54% en el último TAM a Set-05 la

molécula está por encima de la media respecto al Total LA con el 13.07%.

DORZOLAMIDA TIMOLOL 17.30%

RESTO 29.33%

mitad del mercado de Mióticos-

TIMOLOL 24.88%

BRIMONIDINA 7.91%

DORZOLAMIDA + TIMOLOL 24.19%

•

DORZOLAMIDA 7.60%

RESTO 23.66%

cual se encuentra por debajo del Total LA (a nivel Total Región 29.98%).

BETAXOLOL 10.06%

LATANOPROST 13.07%

DORZOLAMIDA asociada con

TIMOLOL participa con el 17.30%, su participación nosólo es muy cercana al líder de la clase sino que además se aleja de la participación Regional LA de 14.43%

Colombia Principal Molécula: TIMOLOL conel 24.88% en el último TAM a Set-05 la

Antiglaucoma.

cual se encuentra por debajo delTotal LA (a nivel Total Región 29.98%).

DORZOLAMIDA simple se encuentra en 5ta posición con participación de

DORZOLAMIDA asociada con

7.60% vs. 4.35% del nivel Total LA.

LATANOPROST 11.75%

TIMOLOL participa conel 24.19%. Su participación no sólo es muy cercana al lider sino que también difiere delTotal LA (14.43%) La suma de lasdos primeras moléculas es prácticamente la

Perú Principal Molécula: TIMOLOL con el 31.67% en el último TAM a Set-05 la

cual se encuentra por encima delTotal LA (a nivel Total Región 29.98%).

Antiglaucoma (casi el 54%>). LATANOPROST y TRAVOPROST participan en formas similares, 10.58% y 10.13% respectivamente.

TIMOLOL31.67%

TRAVOPROST 10.13%

DORZOLAMIDA + TIMOLOL22.26%

DORZOLAMIDA 5.37% RESTO 19.99%

LATANOPROST 10.58%

DORZOLAMIDA asociada con

TIMOLOL participa con el 22.26%, difiere del Total LA la cual tiene una

participación del 14.43%. Lasuma de las dos primeras moléculas es prácticamente la mitad del mercado de Mióticos-

Venezuela Principal Molécula: DORZOLAMIDA asociada conTIMOLOL. Participa con el 34.18% mientras que a nivel Total LA tiene sólo el 14.43%. Es la única Región

LATANOPROST asociado con TIMOLOL es la 5ta molécula con

un 4.30% mientras que es la lOma

TRAVOPROST 7.83%

DORZOLAMIDA + TIMOLOL34.18%

•

TIMOLOL 25.74%

LATANOPROST TIMOLOL 4.30%

LATANOPROST 12.52%

RESTO 15.42%

a nivel Total LA con 2.43%.

donde esta molécula lidera el mercado.

TIMOLOL, el lider Regional, participa con el 25.74%o. Estas dos moléculas alcanzan el 60% del mercado.

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& Resultados Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

Paraguay Principal Molécula: TIMOLOL con el

Total LA la cual tiene una participación

30.97% en el último TAM a Set-05 la

del 14.43%.

j DORZOLAMIDA + TIMOLOL 16.96%

cual se encuentra levemente por encima delTotal LA (a nivel Total Región 29.98%)

PILOCARPINA+POTASIO IODADO

•

DORZOLAMIDA asociada con

TIMOLOL participa con el 16.96% vs.

•

TIMOLOL 30.97%

30.37% en el último TAM a Set-05 la

cual se encuentra levemente por encima delTotal LA (a nivel Total Región 29.98%).

RESTO 28.79%

PILOCARPINA + POTASIO IODADO9.70%

es la molécula atípica de esta Región, su participación no alcanza las primeras 12 posiciones del Total LA. LATANOPROST y TRAVOPROST siguen en participación.

Uruguay Principal Molécula: TIMOLOL conel

LATANOPROST 6.79% TRAVOPROST 6.79%

I TIMOLOL 30.37%

DORZOLAMIDA asociada y simple participa con el 9% aproximadamente mientras que TRAVOPROST y BRIMODININA participan en una forma menor respecto al Total LA.

DORZOLAMIDA 9.90%

LATANOPROST 21.43%

BETAXOLOL 7.01%

DORZOLAMIDA + TIMOLOL 9.95%

RESTO 21.34%

LATANOPROST es la segunda molécula con una participación del 21.43%.

Ecuador Principal Molécula: TIMOLOL con el 39.58% en el último TAM a Set-05 la

cual se encuentra por encima del Total LA (a nivel Total Región 29.98%). DORZOLAMIDA asociada con

I TIMOLOL 39.58%

LATANOPROST y TRAVOPROST siguen en orden consecutivo y

DORZOLAMIDA + TIMOLOL18.30%

TRAVOPROST 7.86%

BETAXOLOL 7.67% RESTO 16.91%

LATANOPROST 9.68%

BETAXOLOL se encuentra en esta

Región con una participación levemente superior al Regional 7.67% vs 5.93%.

TIMOLOL participa con el 18.30%, levemente superior al Total LA.

Centroamérica Principal Molécula: TIMOLOL con el 33.13% en el último TAM a Set-05 la

cual se encuentra por encima delTotal LA (a nivel Total Región 29.98%).

•

BETAXOLOL participa en forma superior a la Regional (8.67% vs. 5.93%).

TIMOLOL 33.13%

J DORZOLAMIDA + TIMOLOL 13.89%

_ BETAXOLOL 8.67% _l BRIMONIDINA 6.97%

J RESTO 25.32%

_i LATANOPROST 12.02%

DORZOLAMIDA asociada con

TIMOLOL participa con el 13.89%, levemente inferior al Total LA.

CONCLUSIONES'. Con diferentes participaciones, TIMOLOL yTIMOLOL con DORZOLAMIDA son las moléculas de elección en esta Clase Terapéutica. Chile se escapa de la media con la elección de LATANOPROST como su principal molécula para el tratamiento. Esta última molécula tiene diversas participaciones por Región pero podemos decir que es la tercera a nivel Regional. En el presente artículo se analizó el Mercado Oftalmológico con profundización en los Mióticos-Antiglaucoma con una breve descripción de la patología. En próximas ediciones, analizaremos otros mercados y moléculas con participación creciente.

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GOBERNANCIA CORPORATIVA PARA LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

Rodolfo Apreda Enrique Yacuzzi

Se presentan las ideas fundamentales de

gobernancia corporativa utilizando como ejemplo motivador el caso Enron.

Luego de clarificar la semántica de la

expresión "gobernancia", se discuten algunas he erramientas de análisis

de este concepto en sentido general y el rol fiduciario en los sectores

público y privado, así como los códigos de buenas prácticas. A continuación se aplican los conceptos de gobernancia a problemas de la industria farmacéutica. Se

describen algunas características de los

productos y mercados farmacéuticos y se exploran los efectos de una buena gobernancia a través de posibles mecanismos causales que llevan al buen

desempeño de las empresas.

principios de Diciembre del 2001 la corporación internacional Enron recurrió al Chapter 11, Bankruptcy Law. de los Estados

comparación de las empresas en

Unidos, culminando de esta manera

y los mercados de capitales globalizados2.

con el mayor escándalo financiero y judicial del mundo corporativo conocido hasta ese momento. En la búsqueda de una interpretación racional para ésta y otras historias de fraudes corporativos en

diferentes ámbitos institucionales, así

como la orientación preferencial de las inversiones en los marcos de la economía

Parece razonable, por lo tanto, que intentemos clarificar la semántica de la

expresión "gobernancia". porque se trata de un tema que se ha instalado ya en las agendas de las naciones avanzadas, o está

los últimos años, cabe formularnos la

en vías de hacerlo en las llamadas

siguiente pregunta: ¿hay algún nexo que vincula a este tipo de fracaso en la administración, control de gestión, y del "hacerse cargo" de las contravenciones, arbitrariedades o delitos? Para responder la pregunta, este artículo explora el enfoque interpretativo de laGobernancia

economías emergentes y en las transicionales, participando en esa preocupación común empresarios,

del Sector Privado.

Desde hace tres décadas, un esfuerzo

interdisicplinario en Finanzas, Economía y Derecho han permitido consolidar un campo de estudio y aplicación que seha denominado, desafortunadamente,

Corporate Go ernance, como si sólo hubiera gobernancia en las corporaciones, cuando en rigor es una presencia inextricable de cualquier organización humana, desde compañías sin fines de lucro, pasando porpequeñas y medianas empresas, cooperativas, partnerships profesionales, hasta llegar a las figuras de grandes empresas, corporaciones y grupos multinacionales, por citar algunos ejemplos. De modo complementario alesfuerzo académico1, diversos organismos están desarrollando tareas de difusión y de implementación de principios de gobernancia y códigos de buenas prácticas, al tiempo que diseñan índices de gobernancia para el sector privado, que serán instrumentales para la calificación de riesgo, la

políticos, legisladores, jueces, reguladores, inversores, grupos de interés, analistas financieros,

economistas, abogados y participantes de los mercados de mercaderías, servicios y de capitales3.

superados por los gastos esperados. Además, recrea un imperdonable desprecio al desarrollo de la empresa, adoptando decisiones de gasto en el presente que reclamarán su cumplimiento a otras personas, inmerecidamente ajenas o no consultadas para esas decisiones. Finalmente, en el ámbito privado, el agravamiento de esta permisividad descansa enel supuesto de que el gobierno ayudará a salir del paso a nuestra empresa (con préstamos subsidiados por bancos oficiales, perdones fiscales, defensa de economías regionales, o negociación política). Por otra parte, y en el ámbito de los gobiernos, semejante comportamiento se apoyará en nuevas y salvadoras partidas presupuestarias, se almacenarán los problemas acumulados para la próxima administración, se acudirá a nuevas

transferencias fiscales sincontrapartida, a

Herramientas

gastos sociales de impractible rastreo de su origen y aplicación de fondos, o se justificará el dispendio en aras del

de análisis

clientelismo político.

Sin embargo, y volviendo al caso de Enron, resultará conveniente que exploremos previamente algunos temas característicos que explican este fracaso con repercusiones mundiales, porque nos permitirá familiarizarnos con el lenguaje de la gobernancia. antes de proponer la clarificación semántica prometida. En primer lugar, se observa elcultivo exitoso, a lo largo de los años, de lo que se denomina "permisividad

presupuestaria dispendiosa" (soft-budget constraint). Se trata de un

Ensegundo lugar, se comprueba la existencia de una vocación desbordante

por"no hacerse cargo" ni de los compromisos asumidos, ni de las responsabilidades emergentes. Con otras palabras, no hay accountability en la alta gerencia de laempresa. La corporación americana Enron ocultó información a

los mercados y la manipuló con ejercicios de contabilidad creativa, en una tarea intencional de desinformación.

comportamiento de ejecutivos del sector privado (esto también tiene lugar enel sector público) caracterizado porla despreocupación sistemática (e interesada) porel cumplimiento de la

En tercer lugar, al estudiar la historia de estos dos procesos de mala praxis de administración, gestión y control, hallamos que en la raíz misma de esos comportamientos se entralazan dos

condición de cierre de un presupuesto, o sea. que los ingresos previstos no sean

gobernancia: el "comportamiento

nociones fundacionales de los estudios de

1. Véase, por ejemplo, el primer texto publicado sobre el tema Monks et al. (1995). 2. Véase OECD (2003).

3. Una versión preliminar del desarrollo que sigue y con implicancias para la gobernancia del sector público se encuentra en Apreda (2004).

Pluirmaceutical Míttlíigement

Gobernancia Corporativa para la Industria Farmacéutica

oportunístico" y la "información asimétrica". Porcomportamiento oportunístico no se entiende en gobernancia la búsqueda del interés propio, actividad reconocida desde Adam Smith en 1776, que en principio no es criticable y. por el contrario, explica en el marco de la leymotivaciones de competencia empresarial o electoral, búsquedas de desarrollo personal en los negocios o en la política, estimula el crecimiento y el desarrollo de las naciones, procura eficacia y eficiencia en la gestión de los gobiernos honestos. En cambio, se reserva la denominación de

comportamiento oportunístico a aquel que puede albergar, en la búsqueda del interés propio, evidente despreocupación o desprecio por los intereses propios de otros actores. Al materializarse este

desvío del comportamiento que privilegia la "agenda personal" del individuo, asistimos a su repudio de los contratos que lo vinculan consus mandantes (accionistas con respecto a los gerentes, electores con respecto a sus representados) al tiempo que recurre,

privado, las relaciones entre empresas, accionistas, directorios, gerentes, clientes, inversores, proveedores, compradores, vendedores, intermediarios, elfactor común a eslas numerosas y complejas transacciones o inculaciones entre los

protagonistas mencionados, es la asimetría dela información deunos con respecto a otros, a la hora de tomar decisiones o e aluar caminos de acción

posibles. La asimetría en la información es un hecho de la vida, y los mercados económicos o políticos tienden a compensar sus efectos mediante la especialización del trabajo, la intermediación y la transparencia de información, asícomo por medio de normas que resguarden a sectores sociales de efectos perniciosos en el uso de la información asimétrica, como en el

casode protección del consumidor, del medio ambiente, de las concentraciones

de poder económico o político". Un factor explicativo desde la gobernancia para interpretar la evolución de Enron es la asociación del

comportamiento oportunístico con la información asimétrica a favor de los

Cuando analizamos, en el sector público, las relaciones entre ciudadanos, partidos, representantes, gobiernos y funcionarios

oportunistas de turno. Tres meses antes de acogerse Enron al Chapter 11, bancos de inversión y calificadoras de riesgo le daban in estment grade a la empresa. Para lograrlo, Enron diseñaba falsas declaraciones de beneficios que garantizaban una tasade crecimiento artificial que se correspondiera con expectativas favorables del mundo inversor, al tiempo que utilizaba sus conexiones de alta política para lograr -finalmente, no tuvo éxito- que negocios

o. de modo alternativo en el sector

multinacionales en la India la salvaran

intencionalmente, a todos los medios a su

alcance para contribuir a sus fines, incluyendo la violación de las normas, los códigos morales, las leyes. Una de las formas más habituales que tiene este comportamiento se observa en la búsqueda y obtención de rentas monetarias oportunísticas (rent-seeking).

4. Resulta interesante recordar que esta situación fue descripta originalmente por Kenneth J. Arrow en 1963, en un articulo pionero sobre economía médica. ("Uncertainty and the Welfare Economics of Medical Care," American Economic Review.) En años sucesivos otros autores, como George Akerlof, profundizaron el concepto y demostraron el efecto de la asimetría en los precios de las commodities y sus mercados. Hoyse considera que la internetestá haciendo declinar la importancia de este problema, pues la parte menos informada de la transacción puede acceder con mayor facilidad a numerosas fuentes que antes eran inaccesibles.

Plutmwceutical Management

del colapso5. Por medio de sociedades que nacían y vivían en la penumbra de sus estados contables, los vehículos con

propósitos especiales (SPVs), se aseguraba la cobertura de riesgo y la manipulación de los canales de financiación para mantener el voto positivo y permanente del mercado. Enron es el epítome del llamado crony capitalism6.

Rol fiduciario Una categoría inseparable para el análisis para la gobernancia radica en el mayor o menor grado en el que se cumplen los roles fiduciarios, tanto en el sector

público como en elprivado. Esta categoría es esencial para la mayor parte de las democracias representativas en el mundo y la base misma del capitalismo occidental, hoy extendido porel planeta en diferentes variantes, salvo un puñado de países, portodos conocidos, sin respeto a los derechos humanos ni a la libertad de las personas para pensar, elegir, y disentir. Este rol fiduciario consiste, en palabras de Hawley y de Williams, "en el estar obligado a emprender sólo aquellas acciones, o adoptar aquellas decisiones que una persona prudente comprometería para mejorar los intereses de los beneficiarios"1. A todas luces, la alta gerencia de Enron violó

sistemáticamente su rol fiduciario con el

Directorio y la totalidad de los accionistas, al tiempo que los miembros del Directorio violaron sistemáticamente su rol fiduciario ante los accionistas.

Gobernancia y códigos de buenas practicas

Después de haber presentado e ilustrado algunos temas esenciales para el estudio de la gobernancia en organizaciones del sector privado, nos interesa delimitar sus alcances, con el propósito de volver operacionales y distintivas a las expresiones "gobernancia del sector privado", así como el de "códigos de buenas prácticas". Gobernancia del sector privado

es un campo deestudio y de aplicaciones que se ocupa de los siguientes temas específicos: a) Carta fundacional, by-laws. estatutos y códigos de buena practica; estructura de propiedad: constitución de directorios y asignación de los derechos de control. Rol fiduciario

de la altagerencia y sus derechos decisorios; derechos de propiedad de los inversores y "covenants" protectores.

b) Administración de los conflictos de intereses entre los accionistas,

acreedores, alta gerencia y otros stakeholderss. Planes de

compensación, desempeños e

5. Detalles sobre el caso Enron pueden consultarse en Apreda (2002).

6. Por crony capitalism se entiende la práctica delcapitalismo beneficiando directamente, y demodo excluyente, a los amigos y familiares en los negocios y la política; se involucran en esta práctica grupos económicos o políticos, y las transacciones suponen

pagos o recompensas laterales para asegurar su realización, independientemente del valor económico de ellas, aprovechando marcos institucionales débiles, que protegen y realimentan, la impunidad de los actores.

7. Hawley et al. (1997).

8. Se denomina "stakeholder" a todo aquel actor o actores que pueden reclamar algoa

la organización. Por ejemplo, empleados y obreros, clientes, proveedores, el ente recaudador de impuestos, la comunidad en donde la organización desarrolla sustareas y poluciona su ambiente. Primariamente, incluye accionistas o dueños, alta gerencia y acreedores (por créditos bancarios o por emisión de bonos). Sepodría traducir con el vocablo "reclamante".

Plummieeutical Management

s !

¡Esa Gobernancia Corporativa para la Industria Farmacéutica

incentivos para la alta gerencia. c) Compromisos y responsabilidades (accountability). Producción oportuna, relevante y comprobable de información (transparencia). Evitación de los comportamientos de búsqueda de rentas oportunísticas, y los de permisividad presupuestaria dispendiosa. d) Relaciones quese establecen con los llamados "cuidadores del sistema"9

De poco serviría que se alcancen arquitecturas de gobernancia eficaces y eficientes, si no se movilizaran sus

principios subyacentes en la práctica y de manera comprobable. El canal de adecuación de la gobernancia a los contextos específicos del sector privado lo proporciona un código de buenas prácticas. Para lasempresas, se trata de un tema instalado en sus agendas, y basta mirar la enorme base de datos que proporciona la Biblioteca Corporativa10 paratener una idea delesfuerzo quese hace en este sentido.

Códigos de buenas prácticas son

conjuntos de reglas de conducta que permiten que una determinada estructura de gobernancia pueda ser aplicada con responsabilidad, cumpliendo las siguientes restricciones: a) se derivan de los principios de gobernancia subyacentes; b) se armonizan conel marco institucional y el cumplimiento de la ley; 9. Los cuidadores del sistema

(gatekeepers) para las organizaciones privadas son, entre otros, los estudios de auditoría, los estudios de abogados, bancos de inversión, analistas financieros,

los reguladores del mercado de capitales y del sistema financiero, las calificadoras de riesgo, los inversores institucionales, los grupos de interés. 10. www.thecorporatelibrary.com 11. Ver por ejemplo Yacuzzi et al. (2004) y Bingham et al. (1988). 12 Ver nota al pie número 10.

44-

Pharmaceutical Management

c) son consistentes con la carta fundacional de la organización; d) son operacionales. o sea, las reglas se diseñan para volver factibles el monitoreo. la evaluación, la

actualización y el perfeccionamiento de las mismas.

En las próximas secciones examinaremos las características de la industria

farmacéutica y estableceremos un nexo entre ellas y algunos aspectos de la gobernancia, relevantes tanto para grandes empresas como para empresas pequeñas y medianas de estaindustria.

variedad de medicamentos existentes,

cada uno con sus efectos específicos, complica las comparaciones de calidad entre productos y entre laboratorios; esta circunstancia hace difícil la toma de

decisiones por parte de los médicos que prescriben y los pacientes que adquieren los productos sin receta. Son, en suma, productos de altísimo contenido tecnológico, fuertemente regulados y desarrollados y fabricados en un ambiente de gran presión sobre los precios. Estas características establecen un contexto de alta asimetría de

información entre los laboratorios y otros

Características de los

stakeholdersn.

productos farmacéuticos La industria farmacéutica atiende a las

exigencias de producto y proceso generales de las empresas de I+D, de los laboratorios de control analítico y de las plantas químicas. Sus conceptos fundamentales provienen de la química y la biología. Además, como industria de procesos que realiza cambios químicos y físicos sobre los materiales, presenta problemas de calidad propios11. La

S 4 1.56 1

Y -3 '

C +6.12 '*4tr%

1*2.26

Características del mercado y de la industria

La industria farmacéutica posee las características propias de una industria regulada, debido a su impacto sobre la salud de la población.

Sus preocupaciones son múltiples, porque enfrenta además problemas vinculados

con costos crecientes y lacreación de incentivos para que sus científicos desarrollen moléculas innovadoras. Es conocido el enorme costo de

introducir una nueva droga en el

empresas desarrollen nuevas estrategias de interacción con centro en los clientes

• Una población que envejece y espera cuidados preventivos personalizados.

y que lleguen a numerosos stakeholders

• Demandas financieras masivas,

como los farmacéuticos, los pacientes, los pagadores y hasta las enfermeras.

individuales y colectivas, para financiar el ciclo de vida de las ideas,

mercado.

En muchos casos las empresas

de las cuales sólo una de entre

El contexto internacional también es

farmacéuticas no cuentan con recursos

complejo. La tendencia hacia la globalización pone en perspectiva la importancia de las industrias vinculadas con la prevención y el tratamiento de la enfermedad, pues los productos, las

para una revisión constante de las

15.000 llega al mercado, luego de un camino promedio que dura 14 años.

finanzas, las regulaciones, las patentes y otros ingredientes clave superan los límites geopolíticos para aumentar cada vez más la cantidad de stakeholders

gubernamentales y privados. La salud no sólo es una fuente del desarrollo

económico, sino también uno de sus

tendencias del mercado, las regulaciones de los gobiernos y las nuevas tecnologías13. Deben por lo tanto subcontratar las funciones no específicas, como los estudios de mercado y las comunicaciones corporativas. La presión de productos similares a los propios obliga a las empresas farmacéuticas a lanzar más drogas innovadoras, a través de la I+D, que refuerza aún más la

• Grandes expectativas de los resultados de la I+D.

• Un patrón emergente departnerships en biotecnología. • E inclusive una necesidad creciente de la comunidad de defensa conforme ella se enfrenta a las amenazas terroristas.

La industria y sucontexto se están transformando:

productos; necesita, por lo tanto,

tendencia a subcontratar funciones

del esfuerzo mancomunado de los

periféricas.

• De un enfoque hacia las instituciones de salud hacia el paciente individual.

Esto es particularmente cierto para empresas medianas, de alcance nacional,

• De consumidores no informados a

actores gubernamentales y privados (Tarantela, 2005).

consumidores que saben.

En años recientes ha aumentado la

con un número limitado de firmas

interacción entre las empresas farmacéuticas y sus grupos de clientes.

afiliadas y que venden sus productos en un número limitado de países. Se complica así el mapa de los proveedores de la industria, conjunto

• De sistemas manuales a sistemas de

clave de stakeholders.

• Y, en general, se estápasando de

La necesidad de las firmas farmacéuticas

de incrementar el retorno sobre sus

inversiones las ha llevado a mejorar la eficiencia y efectividad de su fuerza de ventas, a través de tecnologías de Customer Relationship Management

(CRM) que permiten obtener mejores datos de los clientes y estandarizar los enfoques hacia la interacción con los médicos (Bhalla et al. 2004). Las empresas, en particular las que trabajan con productos de marca, enfrentan un entorno difícil, por los desafíos del sistema de patentes, la competencia de los genéricos y las importaciones paralelas, entre otros temas.

Como concluyen Wadman et al. (2004), existe una red cada vez más compleja de influencias y es necesario que las

La actividad de los gobiernos es central para la industria. No sólo establecen un ambiente regulado, sino que coordinan acciones y políticas para que la industria cuente con nuevos instrumentos para acercar los productos a los pacientes (Blake 2004). Otro stakeholder omnipresente es el cliente. Más y más cada día. los clientes tiran de la cadena

de producción. Los ciclos de producto se acortan y la educación del consumidor reemplaza a la lealtad a una marca. Se exige a la profesión médica y farmacéutica personalización, rendimiento y prevención. El mercado se caracteriza por (Katen, 2003):

bases de datos electrónicas. • De tratamientos reactivos a la

prevención de la enfermedad. luchar contra la enfermedad a consolidar la salud.

En consecuencia, las compañías deben migrar de laciencia a la estrategia, del laboratorio a lasociedad industrial y comercial. Deben tratarcon exigencias contradictorias por parte de los pacientes, que demandan medicinas de calidad—con los altos presupuestos de 1+D que ellas requieren—a bajo costo. Un primer paso para superar esta contradicción es informar

adecuadamente al stakeholder llamado

cliente, a través de un diálogo bidireccional.

13. Ver por ejemplo www.businessplans.org/Boom/Boom02.html.

Pliarrnaceuticat Management

Gobernancia Corporativa para la Industria Farmacéutica

ALGUNAS POSIBLES RELACIONES DE CAUSA A EFECTO ENTRE GOBERNANCIA Acciones concretas de governance

Mentor/coach apoyo y motivación Desarrollo de conceptos y estrategias

Directorio

Ayuda a conseguir capital Sounding board para la gerencia Monitorear y evaluar las acciones gerenciales ysu performance Contratar y despedir al CEO Competencia financiera Participación en networking Profesionalización del negocio Facilita contactos externos

Competencia en negociación y litigios

Competencia gerencial en marketing ytécnica. Reclutamiento de personal clave Derechos de decisión:

Asignación de derechos de decisión a quien tiene el conocimiento específico.

Derechos de iniciación: derecho de proponer la realización de un proyecto (decisión). Derechos de ratificación: derecho de aprobar o rechazar un proyecto iniciado (control).

Derechos de implementación: derechos de realizar el proyecto e integrarlo en la organización (decisión). Derechos de monitoreo: derechos de monitorear la implementación de un proyecto y evaluar su éxito o fracaso (control).

Deberes fiduciarios de los gerentes hacia losdueños y gestión de los

Asignación de recursos.

derechos de decisión

Performance e incentivos (para los

Premiar a la gerencia por performance.

gerentes en principio, pero aplicable a todo el personal)

Producción yapertura de información para los mercados, los

reguladores yotros stakeholders.

Creación yconsolidación de un sistema de información (que incluye un tablero de comando) acorde a la misión y objetivos de la empresa.

Acciones para destacar ypromover la cultura, los valores, yla misión de la empresa, así como el ejercicio del liderazgo a todo nivel, con respeto hacia el individuo.

prácticas.

Implementación de un código de buenas prácticas. Implementación de una política de la calidad basada en las normas GMP.

Accountability ante entes reguladores, otros stake-holders e

Presentación de información contable en tiempo yforma, adecuadamente auditada.Presentación declaraciones juradas ante entes reguladores, según la legislación nacional, provincial, municipal.

Estatutos y códigos de buenas

inversores.

Restricciones nacionales e

Implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad. (Supone el cumplimiento de la legislación

internacionales (tradiciones,

vigente).

regulaciones, leyes) •M

Pharmoceutical Management

IRFORMANCE EN LA INDUSTRIA Mecanismo causal de la mejor performance

Ejemplos

Medida de performance asociada

Motivación del CEO por el apoyo del directorio. Creación de mayor riqueza conceptual, ampliación del

Apoyo al CEO

Resultados financieros y otras medidas de performance generales, comocalidad de producto.

Colaboración en decisiones de inversión

abanico de alternativas consideradas antes de decidir

Fija lineamientos estratégicos

ímayor acercamiento a la "racionalidad no acotada").

Contratar al CEO

Monitoreo y evaluación de la gerencia

Nadie mejor que quien hace el trabajo para saber cómo hacerlo y mejorarlo. (El conocimiento específico aumenta la eficiencia (Hayek

Redistribución de autoridad a partir de un programa de empowerment a los visitadores

Número de propuestas de mejora.

médicos.

(1945)).

En la planta manufacturera, el movimento de las 5S: el trabajador propone (iniciación) y el supervisor dispone (ratificación).

índices de calidad. Indicadores de 5S.

La regulación de la asignación de los recursos disminuye los problemas de agencia, al eliminarse los conflictos de nterés entre diversos actores.

La idea central de un sistema de incentivos es que las empresas deben recompensar a su gente según su

performance en las actividades que importan a la dirección. Hay mucha teoría sobre este mecanismo causal, que no repetiremos aquí. El tablero de comando, el sistema de registro de fallas, etc., permiten aplicar el ciclo PDCA, que no es otra cosa que el método científico bajado a nivel del piso de la fábrica o a la organización en su conjunto, como en la planificación hoshin.

Eliminación de diferencias entre distintos niveles

de la organización acerca del uso del tiempo (por ejemplo, en la planta); si estas diferencias no se eliminan, tiempo extra podría tomarse del trabajo de rutina para dedicarlo a mejoras no urgentes. O los supervisores podrían negarse a dar tiempo para mejoras. Mejor comunicación. Reconocimiento público. Pago por performance.

Indicadores de calidad y productividad. Registros de la actividad de mejora continua. Medida de la efectividad de los

Rp's.

Las medidas de performance que son la base del sistema de incentivos.

Se pueden implemtar encuestas Existencia y utilización de un tablero de comando. Existencia de información relevante para los clientes ad-hoc. y organismos reguladores, a disposición de ellos.

Fija dirección general de comportamiento en función de

Política de la calidad, difundida durante la

la misión Facilita la decisión en situaciones nuevas.

inducción y en todo momento.

Tasa de rechazos por parte de los clientes.

Tasa de rechazos internas, entre sectores.

Métricas tipo benchmarking sobre capacidad de innovación.

Obliga a mantener y mejorar sistemas contables, instalaciones, crea conciencia en todos sobre la

importancia de las normas externas (que se refleja

Presentación de balances y otra información contable.Presentacíón de declaraciones juradas ante entes de verificación del medio ambiente

también hacia adentro).

y del sector regulado de la salud.

Fija en el tiempo y en espacio las mejoras de la TQM o sistemas similares, como Six Sigma.

Aseguramiento de la calidad impuesto por los reguladores nacionales y las casas matrices

Ausencia de multas o

apercibimientos por incumplimiento de la legislación vigente. Resultados de auditorías

públicas y privadas.

internacionales.

Pliarmaceutical Management

& Calidad Gobernancia Corporativa para la Industria Farmacéutica

Es importante el concurso de las políticas públicas y otros mecanismos que estimulen la innovación, y una buena gobernancia contribuye a ello. La industria farmacéutica se caracteriza por importantes asimetrías de información entre las empresas, sus clientes y pacientes. La asimetría de información ocurre cuando una de laspartes de la transacción tiene información diferente

que las otras. El mercado farmacéutico puede verse como un mercado con información asimétrica, en el cual el

vendedor tiene mejor información que el comprador. Esta posición asimétrica se debe mitigar subrayando la importancia de la transparencia, poniendo al alcance del público toda la información que le permita elegir con buen criterio. Igualmente, una buena política de transparencia, como parte de la gobernancia corporativa, ayudará a las relaciones de la empresa farmacéutica con los gobiernos y lasinstituciones financieras. La gobernancia ayuda también a la reputación corporativa. EFECTOS DE UNA BUENA GOBERNANCIA

Para los hombres de negocios es importante la relevancia práctica de los conceptos. Lagobernancia nosólo es un concepto sólido, con repercusiones globales en el ámbito público y privado, sino que también produce efectos en el rendimiento de lasempresas. Hay estudios que fundamentan esta afirmación, por ejemplo Roe (2003) y Hansmann (1996). En la Tabla 1se presentan mecanismos causales que consolidan la relevancia

práctica de la gobernancia. En la primera columna se mencionan algunos ítem englobados dentro del concepto de gobernancia14. Ejemplos de acciones concretas fundadas en estosconceptos se dan en la segunda columna. (Obsérvese que los temas se vinculan tanto a grandes empresas como a pequeñas y medianas empresas.) En la columna siguiente se brindan ejemplos específicos de estas acciones. Finalmente, en la última

columna, se indican posibles medidas de performance asociadas con cada mecanismo causal.

Esta tabla incorpora tácitamente una variedad de teorías sobre la gobernancia. En primer lugar, la teoría de agencia y de losconflictos de intereses, por ejemplo, en la asignación de los recursos15. También está presente la teoría del mayordomo (stewardship theory)16. que sostiene que no necesariamente habrán de presentarse problemas de agencia, pues a la gente la motiva nosólo el beneficio económico sino también la

necesidad de logros, de reconocimiento de sus jefes y pares, el ejercicio de la responsabilidad y la autoridad, la satisfacción del deber cumplido. Una consecuencia de esta teoría es que la empresa debe crearestructuras para facilitar la clarificación de las

expectativas y dar autoridad y empowerment a los gerentes, como se ilustra en la tabla al hablar del sistema de incentivos. Una tercera teoría. RBT

(Resource-Based Theory)17 sostiene que los recursos y capacidades soncríticos en la determinación de la estrategia y deben ser su base y recomienda intensificar el trabajo de losdirectorios, un recurso

14. De la lectura de estos ítem podría surgir la siguiente pregunta: ¿por qué el concepto amplio de gobernancia que proponemos parece incursionar en los temas específicos del management? Creemos que la razón radica en que la gobernancia atiende a temas que afectan directamentea los stakeholdersy sus derechos básicos; estos temas, en muchos aspectos operativos, se vinculan con el management, pero, en cuanto a los principios fundamentales constituyen una categoría de problemas independientes, que trascienden al managementy se ubican en un escalón superior.

valioso y escaso en toda corporación, y mejorar la capacidad de los gerentes, a todo nivel.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Implícita en la tabla está también la teoría de los múltiples stakeholders'18. Los negocios tienen muchos objetivos, como el beneficio para los accionistas,

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varios. Así, la misión de los directores

y gerentes es mantenerel equilibrio entre múltiples demandas, fomentando la cooperación entre diferentes actores. Esta cooperación se logra, entre otros mecanismos, con la producción y apertura de información para los mercados, los reguladores y los clientes y proveedores. Finalmente, mencionamos la teoría de la

dependencia de los recursos (Resource-Dependency Theory)19. Las empresas interactúan con el medio para obtener recursos y distribuir sus productos. Luego, controlarel ambiente ayuda a crear un flujo estable de recursos y distribución y se desprende que la participación de directores externos, por ejemplo, podría ser un vehículo para facilitar ese flujo estable.

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El Ing. Enrique Yacuzzi esprofesor

Los autores agradecen lacolaboración del Dr. Fernando Martín.

20 Fama et al. (1976).

PharmaceuticalManagement

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ANÁLISIS, COMENTARIOS Y NOVEDADES EN EL EXTE

La Unión Europea le da el visto bueno a la fusión teva-ivax La Comisión Europea aprobó la adquisición de la firma de genética estadounidense Ivax Pharmaceuticals por US$7.400 millones por partede la firma israelí Teva Pharmaceuticals, que era su competidora. 25 de nov. de 2005,16:46 GMT - La Comisión

llegó a laconclusión de que latransacción no impedirá de manera significativa la competencia efectiva en el área económica europea, ni ninguna partesustancial de la misma. Ivax es una empresa farmacéutica con sede en Estados Unidos, activa en la investigación, desarrollo y comercialización de productos farmacéuticos y veterinarios bajo marcas comerciales o genéricas, pero con la mayoría de sus actividades centradas en los genéricos.Teva, por su parte, se especializa en el desarrollo, producción y comercialización de productos farmacéuticos genéricos, ingredientes activos y en menor medida, productos patentados.La Comisión condujo una investigación de mercado en los cinco mercados farmacéuticos en los que ambas partes sonactivos y tienen más del 15% de participación de mercado, y los 10 mercados de ingredientes activos en donde una de las partes tiene una participación de mercado de más del 25% y donde la otra parte usa el ingrediente en cuestión en sus productos. Llegó a la conclusión de que la transacción no impediría la competencia efectiva en ninguno de los mercados afectados. "En cada uno de los mercados farmacéuticos, el

aumento en participación de mercado que resulte de la unión es muy limitado. En los mercados de ingredientes activos, habrá poco o ningún cambio en la estructura de suministros. En cuanto a la

mayoría de los productos para ingredientes activos de Teva, la participación de Ivax en los mercados al público pertinentes es mínima", confirmó la declaración de la Comisión Europea. Fuente: CABLE DE Datamonitor

(Resumen de Negocios Farmacéuticos En Linea)

NOVARTIS VENDERÁ SU NEGOCIO DE SUPLEMENTOS ALIMENTARIOS DIETARIOS BASILEA, Suiza - Novartis AG declaró el lunes

que venderá su negociode suplementos alimentarios dietarios a ABN Amro Capital por alrededor de USS260 millones para concentrarse en su negocio farmacéutico y de cuidado de la salud.

Se espera que la transacción, sujeta a la aprobación de las autoridades regulatorias, se complete en el primer trimestre de 2006, según declaró la empresa farmacéutica suiza. La empresa Nutrition &Sante, con sedeen Francia, elabora productos nutrícionales para adelgazamiento y aplicación en el deporte, tales como Isostar, además de otras especialidades. Sus ganancias operativas al cierre del año (30 de setiembre) alcanzaron los 21 millones de euros

(US$25 millones), sobreventas por 245 millones de euros (US$287 millones).

"Nutrition &Sante ha desarrollado unagama única de productos alimenticios de alto valor dietario que resultan de confianza para los consumidores europeos", comentó Paul Choffat, gerente de la unidad de productos de consumo en salud de Novartis.

Herve Claquin, CEO de ABN AMRO Capital de Francia, dijo que la empresa considera que Nutrition &Sante constituye "una plataforma de expansión excepcional en el negocio de suplementos alimentarios dietarios a través del crecimiento orgánico y externo". Las acciones de Novartis aumentaron un 0,2%

para alcanzar los 70,30 francos suizos (US$53,33) en la bolsa de Zurich. FUENTE: YAHOO NEWS

La voz de los mercados de la salud humana.

Farmacéutica, por lo que ha entrevistado más

La mayoría de las compañías farmacéuticas de América Latina han requerido nuestros servicios y hemos trabajado con satisfacción del cliente para los principales protagonistas

de 70.000 médicos de las más diversas

del mercado farmacéutico.

Desde su fundación en 1991, QUALÍA ha realizado más de 600 estudios de investigación de mercado relacionados con la Industria

especialidades en México, América Central y Sudamérica.

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iniciales en nuestra Reunión Informativa

Merck anuncia un programa de reestructuración mundial

Anual el 15 de diciembre."

28 de nov. de 2005 - Merck & Co., Inc

Merck espera que la fase inicial del programa de reducción de costos

anunció hoy la primera fase de un programa de reestructuración mundial diseñado para reducir la estructura de costos de la compañía, incrementar la eficiencia y mejorar la competitividad. Los pasos iniciales incluyen la implementación de una nueva estrategia de suministros de MMD (la división de manufactura de Merck),

ideada para crear un modelo de producción más eficiente, efectivo en cuanto a los costos y centralizado en el cliente a lo largo de los próximos tres años.

"Las acciones que anunciamos hoy constituyen un importante primer paso para posicionar a Merck a fin de cumplir con los desafíos que enfrenta la empresa ahora y en el futuro", declaró Richard T. Clark, CEO y Presidente de

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resulte en ahorros acumulados antes de

impuestos por un valor de US$3.500 millones a US$4.000 millones entre 2006

y 2010. Una porción significativa de los ahorros por reestructuración totales hasta 2010, o aproximadamente US$2.000 millones, serán el resultado de la implementación de la nueva estrategia de suministros de MMD. Estos ahorros en producción deberían permitirle a Merck lograr márgenes brutos que a partir de 2008 vuelvan a niveles acordes con los que se obtenían en el período previo a la pérdida de la exclusividad en el mercado

estadounidense para ZOCOR.

Merck &Co., Inc. "Estamos embarcados

Como parte del programa de reestructuración mundial, la empresa espera eliminar aproximadamente 7.000 puestos en producción y otras divisiones en todo el mundo, lo que representa

en un esfuerzo continuo de incremento

alrededor del 11 % de su fuerza laboral

de la eficiencia en toda la empresa para mejorar la manera en la que descubrimos, desarrollamos, producimos y comercializamos nuestros medicamentos y vacunas a fin de asegurar que lleguen a los pacientes que las necesitan de la manera más rápida, segura y eficiente posible. En el futuro, también planeamos encarar enfoques mejorados en lo referente a Investigación y Desarrollo, y Marketing y Ventas. Esperamos con ansias la oportunidad de discutir nuestros planes

global, para fines de 2008. Alrededor de la mitad de las

reducciones de puestos se darán en Estados Unidos, mientras que el resto se dará en otros países. Merck planea vender o cerrar cinco de sus 31

instalaciones de producción en todo el mundo y reducir su operación en otras sedes. La empresa también cerrará una planta de investigación básica y dos plantas de desarrollo pre-clínico. Se espera que las plantas identificadas para su cierre dejen de funcionar hacia

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I fines de 2008, sujeto a cumplimiento con obligaciones legales. Se prevé que los costos, previos al pago de impuestos, de la reestructuración

estén entre US$350 millones y US$400 millones en 2005, y entre US$800 millones y US$1.000 millones en 2006. Hasta fines de 2008, cuando se habrá

completado la parte sustancial de la fase inicial del programa de reestructuración, se espera que los costos acumulativos previos al pago de impuestos de las actividades de reestructuración anunciadas hoy queden dentro de un rango que va

despliegue global de principios de manufactura eficiente, que son lincamientos para la reducción del

tiempo desde el pedido del cliente reducir los costos de fabricación e

inventario y los tiempos de ciclo de manera significativa en toda la red. Ya hay un plan piloto en la planta de producción farmacéutica de Merck en Arecibo, Puerto Rico, que está logrando un 50% de reducción en los tiempos del ciclo en planta y una reducción de inventario en planta de más del 30%.

desde los US$1.800 millones a los

Merck está uniendo divisiones de sus

US$2.200 millones. Aproximadamente 70% de los costos acumulativos previos

organizaciones de producción e investigación a fin de crear una nueva organización de comercialización

al pago de impuestos no son en efectivo, sino que relacionan principalmente con una aceleración de la depreciación en las instalaciones que está previsto cerrar. Merck ¡mplementará su nueva estrategia de suministros creando una red global de instalaciones que combine lo mejor de la producción Merck con las capacidades de manufactura de proveedores externos clave, con la introducción de nuevos

sistemas de producción que se basen en principios de producción regidos por una mayor eficiencia, y el desarrollo de un nuevo enfoque de comercialización de productos que permita un rápido aprovechamiento de la base de investigación de Merck en lasfases de lanzamiento.

Merck también está ¡mplementando un

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hasta la producción, y la racionalización del sistema de producción a fin de

centrada en la aceleración del

aprovechamiento de sus bases. Merck identificará instalaciones de

comercialización dedicadas que den soporte a las necesidades de producción desde la fase final de pruebas clínicas hasta la fase de lanzamiento, con el

objetivo de acortar los tiempos entre 12 y 15 meses con respecto a lo que lleva actualmente desarrollar nuevos

procesos de producción y producir suministros para el lanzamiento. Los grupos recientemente estructurados serán parte de la división de producción. Esta iniciativa clave se sumará a los esfuerzos continuos para reducir los tiempos de los ciclos de

ensayos clínicos.

"En conjunto, las iniciativas de la estrategia de suministros de Merck

Pharmaceutical Management

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están diseñadas para transformar la producción, mejorando el valor para el accionista a la vez que se incrementa nuestra capacidad de llegar rápidamente al mercado con nuestros medicamentos", dijo el Presidente de MMD, WillieA. Deese. Merck ha disminuido sus niveles de

inventario a nivel mundial en más de

US$400 millones en relación con los

niveles del 2003. Se prevén mayores reducciones de inventario como parte de la nueva estrategia de producción. Merck prevé gastos de capital por

US$5.000 millones. Se prevé que el fluyo libre de capital operativo de la compañía para el 2006, después de los gastos de capital, ascienda a US$5.000 millones, incluyendo el impacto del pago de impuestos, por única vez, relativo a la repatriación de fondos bajo la Ley Estadounidense de Creación de Trabajos. Excluyendo el impacto del pago impositivo relacionado con dicha ley, se espera que el fluyo libre de capital operativo de la empresa después de los gastos de capital, exceda en 2006 los US$5.000 millones.

alrededor de US$1.400 millones en

Lineamientos orientativos 2005

2005, lo que representa una reducción de US$100 millones respecto de los US$1.500 millones ya difundidos. Se anticipan gastos de capital para 2006 por US$1.300 millones. A medida que

Merck prevé ganancias por acción (EPS) en 2005 de US$2,47 a US$2,51, excluyendo el impacto de la carga impositiva neta y los cargos por

Merck continúa con sus iniciativas de

gestión de capital, se espera que la reducción total en el período 2005 2008 alcance US$1.300 millones

respecto de las expectativas de la empresa para gastos de capital en el largo plazo tomadas hacia fines de 2004. Esta reducción en el capital se suma a la reducción de US$600 millones

en los gastos previamente anunciada. Merck continúa su rumbo tendiente a

generar US$1.200 millones en ahorros acumulados correspondientes a aprovisionamiento en toda la empresa para el 2008.

Se espera que el flujo libre de capital operativo de Merck en 2005, después de los gastos de capital, exceda los

reestructuración relativos a las

reducciones de personal y cierre de plantas. Merck prevé EPS informados para todo el año 2005 de US$2,04 a US$2,10. Lineamientos orientativos 2006

Merck prevé ganancias por acción (EPS) en 2006 de $2,28 a US$2,36, incluyendo el impacto de aproximadamente US$0,07 correspondiente a la imputación como gasto de la opción a acciones, pero excluyendo los cargos por reestructuración relativos a las reducciones de personal y cierre de plantas. Merck prevé EPS informados para todo el año 2006 de US$1,98 a US$2,12. FUENTE: WWW.MERCK.COM

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