Pharmaceutical Management Issue #31

Año XJ1 - N° 31 Octubre de 2010

ANAGEMENT

Ar.v redes sociales y la industria farmacéutica

MANAGEMENT ESTRATÉGICO i¡íH.miiÁ'wtmMil<ní

Estrategia: Cambio de táctica Desafíos de la industria

farmacéutica en el acceso a la salud ejo efectivo de juntas o reuniones knicas avanzadas de creatividad gerencial - -

<

MANAGEMENT ORGANIZACIONALI

económicos y de innovación 1i

GLOBAL NEWS

Análisis y comentarios

»

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Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación

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International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - T P. of. 46/47

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Norberto Bonaparte (Argentina) Jorge Raimundo (Brasil)

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Dr. Norberto Bonaparte Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria Farmacéutica

La Fundación International Pharma

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es una Asociación Civil, sin fines de lucro.

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firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los

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Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.

MEGAMANAGEMENT

Las redes sociales y la industria farmacéutica.

Carlos A. Massone

6

Sales Forcé Health Check.

Newton Velloso

16

Estrategia: Cambio de táctica.

Alejandro Schulz

20

Desafíos de la industria farmacéutica en el acceso a la salud.

Enrico De Vettori 1 Fabio Rossetto 1 Laura Santana

24

Manejo efectivo de juntas o reuniones.

José M. Britos Gutiérrez

28

Técnicas avanzadas de creatividad gerencial.

Carlos Pino

30

Reflexiones

44

MANAGEMENT ORGANIZACIONAL

Los clusters de empresas: aspectos estructurales, económicos y de innovación.

Ménica R. de Arteche

46

Legado

62

GLOBAL NEWS

Análisis y comentarios

64

/ aprovechamiento del auge de las redes sociales es un tema

^^ que las compañías farmacéuticas deben estudiar para optimizar sus estrategias. El Dr. Massone aborda este tema en un artículo donde brinda importantes datos sobre sus

ventajas y desventajas en nuestra sección Megamanagement.

Newton Velloso, Alejandro Shulz, Enrico De Vettori, Fabio Rossetto, Laura Santana, José Britos y Carlos Pino cubren con sus artículos la sección Management Estratégico, compartiendo información con toda la Industria a través de nuestra revista.

Por su parte, Mónica de Arteche, remitiendo a aquello de 'la unión hace lafuerza, nos habla sobre los Clusters de Empresas, y su utilidad para derribar escollos.

Como siempre, nuestro esfuerzo sólo brindará su fruto si esta información es de utilidad e interés de nuestros lectores.

Esperamos que así sea.

Hasta la próxima, Cordialmente

*§ffE

&®m

Carlos A. Massone

Las redes sociales

y la industria farmacéutica La creciente utilización de Internet

y las redes sociales como fuente de información sobre salud tanto

de médicos como de pacientes, requiere el diseño de estrategias y acciones más vigorosas de las que hasta ahora realizan las compañías farmacéuticas.

Las compañías que mejor comprendan este nuevo medio, diseñen estrategias efectivas con objetivos definidos y optimicen su utilización en una forma coherente y coordinada, seguramente lograrán ventajas sustanciales sobre sus rivales.

L

a revista MM&M estimó en el

7,4 % de la inversión total de marketing, la proporción de lo invertido en e-promoción por parte de las 20 mayores compañías farmacéuticas de los EEUU. (Gráfico 1) Aunque esta estimación ha sido cuestionada por algunos autores como Phil Bauman que la consideran exagerada, la mayoríade los observadores de la Industria

Farmacéutica aprecian que es insuficiente la inversión que actualmente realizan las compañías farmacéuticas en Internet y redes sociales. continúa **

¿Cuáles son las causas de esta subutilización de un medio que se considera muy efectivo y que es utilizado por millones de pacientes y médicos del mundo como fuente de

Sin duda, existe en las compañías farmacéuticas inexperiencia en la

algunos casos, el marco regulatorio de

utilización de los medios no

sobre todo con relación a la

tradicionales de comunicación, pero estos medios tampoco son familiares para otras actividades y no por eso han dejado de ser empleados.

comunicación al público de productos de prescripción médica.

de la Industria Farmacéutica, que privilegia a la fuerza de ventas y los vínculos personales que los visitadores

electrónicos o al menos se sienten

No hay dudas que una causa objetiva de la baja utilización es la inseguridad que genera la falta de familiaridad y el temor a la aparición de un efecto contraproducente. Contribuye a esa inseguridad, la evidente dificultad de control sobre la información que se intercambia por Internet. También hay que tener en cuenta las restricciones legales que frenan un empleo más

incómodos o inseguros en su manejo.

intensivo de las redes sociales: en

información?

estas actividades no está bien definido

Otras de las causas que se identifican es la influencia de la cultura tradicional

La pregunta tiene varias posibles respuestas.

Algunos autores sugieren que los cuadros gerenciales de las compañías farmacéuticas experimentan temor frente a los medios de comunicación

8

establecen con los médicos.

Tradicionalmente - y lo continuará siendo por mucho tiempo - la mayor parte de los recursos de marketing de las compañías farmacéuticas fueron aplicados a la fuerza de ventas definida por la experiencia como el medio de promoción más efectivo. Sin embargo.

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Sanofi - Aventis o el canal Twitter de

sociales de pertenencia. Sin embargo, la red ofrece un lugarde contención a pacientes con enfermedades crónicas.

Por ejemplo, PatientsLikeMe, ha significado un refugio solidario para personas que sufren enfermedades neurológicas como Parkinson o esclerosis múltiple. Algunas de estas redes son formadas espontáneamente por pacientes y otras resultan de la

Boehringer Ingelheim.

iniciativa de ONG's vinculadas a la

como es el caso del canal de salud Johnson & Johnson en You Tube. su

blogcorporativo en Twitter y las dos comunidades en Facebook (para madre de chicos con déficit de atención a

través de la división pediátrica de Me Neil y Psychiatry 24 x7 de JanssenCilag) Existen otros ejemplos destacados como GOINSULIN de

enfermedad o de centros asistenciales

Esquemáticamente, para las compañías

públicos o privados.

farmacéuticas existen dos modalidades

de participación en las redes sociales en Internet: se puede ir a Facebook, por ejemplo, y participar de grupos ya conformados o se pueden construir Websites para grupos de interés.

El gerente de una compañía farmacéutica que se propusiera generar una estrategia de redes sociales debería comenzar por distinguir a las redes sociales de los llamados 'servicios de

Una vez identificadas las

redes relevantes, el segundo paso consiste en asumir una actitud de observación para registrar aquello que reflejan y puede influir favorable o negativamente sobre la performance de un producto.

redes sociales' como Facebook o

hay signos evidentes de una creciente disminución de la productividad de la

Twitter. Las redes sociales son

Los pacientes que participan de redes

fuerza de ventas. Existe también

estructuras compuestas de personas conectadas por relaciones, intereses

convicción acerca de la necesidad de

comunes, intercambios económicos o

sociales transmiten sus deseos, satisfacciones, temores, fracasos,

suplementar, por otros medios,

creencias compartidas.

experiencias favorables y desfavorables.

Mientras se realiza la tarea de

la actividad de los visitadores médicos

para compensar la pérdida de eficacia de la promoción tradicional que se observa en muchos segmentos del mercado

de redes sociales es

farmacéutico.

determinar cuáles son las

Es evidente que las fuentes de Internet, las redes sociales y los cambios culturales inducidos por los sistemas

que pueden llegar a ser relevantes para el objetivo estratégico que se procura

electrónicos de comunicación

El primerpaso en el análisis

y almacenamiento de información, están modificando las conductas y las

alcanzar.

estructuras de relación en la sociedad.

Una imagen que las redes sociales suelen suscitar es la de un pasatiempo de adolescentes impulsados por motivos

Algunas compañías farmacéuticas han dado pasos iniciales en este campo 10

observación y registro, es conveniente suprimirel juicio. Un oído atento no está primariamente preocupado por calificar el evento sino por detectarlo, entenderlo y registrarlo. La calificación del evento es un acto posterior.

Una de las habilidades que debe desarrollaruna compañía con actitud de diálogo es la capacidad de escuchar.

Cuando hay malos entendidos o errores en la comunicación, hay una tendencia natural a responsabilizar al interlocutor por no haber comprendido. Una actitud

¿Qué toma el paciente para

TRATAR PROBLEMAS DE CONCENTRACIÓN?

Principios Activos

# Pacientes

%de pacientes

Amfetamina-Dextroamfetamina

86

HHH

Metilfenidato

34

Lisdexamfetamina

26

Bupropion

17

Omega 3

17

Modafinil

14

Strattera

12

Cafeína

8

de concentración. El tratamiento de la

ansiedad que recibe la mayoría de los pacientes sin embargo, no es específico paraeste síntoma y los resultados, para muchos pacientes, no son satisfactorios.

Una minoría de pacientes recibe tratamientos específicos como se puede observar en el Gráfico N"2.

La ausencia de satisfacción, como es bien sabido, es un fuerte indicador de

oportunidad.

En una tercera etapa, las menciones que se registren pueden ser clasificadas como oportunidades o amenazas.

•

M

Fuente: Patientslikeme

Gráfico 2

de diálogo implica asumirque, no importa determinar quién es el responsable de los defectos de comunicación, sino lograr que ésta se produzca con el objetivo deseado.

Por ejemplo, en una comunidad de pacientes con trastornos de ansiedad, el síntoma más mencionado fue problemas

•••i •• •• •i •i

Tanto la oportunidad como la amenaza requieren urgentes acciones de respuesta.

Una oportunidad es el momento o la ocasión propicia para hacer o aprovechar algo. Pero todos sabemos que los momentos pasan a mayor velocidad en los tiempos que corren.

La amenaza es un hecho que puede producir un daño. Puede no haberlo producido o haber causado un daño menor con el riesgo de expandirse. La detección de una oportunidad o una amenaza requiere una organización con reflejos rápidos para aprovechar o prevenir.

Oportunidades y amenazas requieren ser examinadas con un sentido de urgencia, pero debe valorarse su entidad antes de dar una respuesta.

En ese sentido es conveniente

formularse algunas preguntas relacionadas con quiénes son los pacientes representados en la red social

y en qué medida la constitución del grupo puede afectar la relevancia de los datos. Es necesario teneren cuenta que las redes sociales pueden no ser representativas del conjunto de los pacientes de una enfermedad. Por ejemplo, hay una tendencia a que participen más pacientes en los estadios iniciales de la enfermedad que los casos más avanzados. Frecuentemente

la edad promedio de los pacientes que participan de redes sociales es menor que la edad promedio observada en los estudios epidemiológicos de la enfermedad. Los pacientes tímidos o retraídos, tampoco tienen mucha predisposición hacia las redes sociales, al igual que las personas que tienden a tratar con reserva sus problemas de salud o padecenenfermedades que perciben como vergonzantes.

De ahí que las bases de pacientes que integran las redes sociales no deban ser percibidas como representativas del conjuntode una enfermedad.

11

Una decisión a considerar es

si se participa de grupos ya conformados o se instala un

sitio de discusión patrocinado por la propia compañía farmacéutica.

Se plantea a veces la cuestión del patrocinio de la red social. Existe la idea de que si el patrocinio de la red social es ejercido por una compañía

farmacéutica, la independencia del website como fuente de información

puede ser puesta en duda por muchos usuarios. Porotra parte, en el casode que la gestión de la red social esté a cargo de una ONG o de los miembros de la red, las gerencias de las compañías farmacéuticas temen que puedan ocurrir desvíos con relación a sus

objetivos de comunicación.

La experiencia indica que si la compañía farmacéutica es reconocida como unaentidad respetable, tiene claros sus objetivos de comunicación y es una corporación con sentido ético y responsabilidad social, su patrocinio

Desde el punto de vista corporativo, participar de una red social existente o crear una bajo el patrocino de la empresa, puede ser percibido como una disyuntiva, pero ambas estrategias no son mutuamente excluyentes. Lo que Internet ha abierto es un espacio de conversación pública. Es evidente que las compañías farmacéuticas no pueden estar ausentes de los espacios donde se habla de enfermedades que son de su interés.

La medición de los resultados

no alterará la credibilidad de la red. El

éxito de una red social depende más del objetivo de comunicación, de los servicios que presta a sus suscriptores y de la riqueza de sus contenidos que del nombre del patrocinante.

Finalmente, si es útil y confiable el

asistenciales

b) Participación de lospacientes en la decisión terapéutica c) Internet comofuente de información paramédicos y pacientes.

Las limitaciones a la libertad de

prescripción por parte de los médicos asistenciales no se refieren

exclusivamente a la prescripción por DCI sinoa la existencia de algoritmos terapéuticos predefinidos, consensos basados en criterios

fármaco-económicos o la imposición de líneas de tratamiento por parte de los centros asistenciales o las

este artículo, existen claras evidencias

organizaciones pagadoras.

de pérdida de productividad de la fuerza de ventas debido a una constelación de

factores. Entre las múltiples causas de la pérdidade efectividad del medio de promoción tradicional, están los nuevos

referencia. De ahíque en el campo de

factores que influyen sobre los médicos

la salud humana se encuentren

asistenciales.

ejemplos exitosos de redes patrocinadas tanto porONG's como porcompañías

Aunque estos factores son múltiples y complejos, pueden ser clasificados en tres grandes grupos:

12

prescripción de los médicos

Como mencionáramos al comienzo de

nombre de la red se instalará como

farmacéuticas.

a) Limitación de la libertad de

Una vez establecido el diagnóstico, se observa una creciente tendencia por parte de médicos asistenciales a ofrecer

al paciente un menú de opciones de tratamiento con sus ventajas e inconvenientes. Este procedimiento transfiere al paciente parte de la decisión sobre el tratamiento a elegir.

La participación de los pacientes en la

decisión terapéutica es temade debates dentro de la profesión médica, pero refleja la existencia de un paciente más

ha sido sobre las revistas impresas, pero comparado a la era pre-Internet también se ha producido un desplazamiento de

resulte esporádica y cese en su continuidad en el primer episodio de restricción presupuestaria.

informado - muchas veces a través de

los visitadores como informadores,

La instauración de una acción en estos

sitios de Internet - al que los médicos no pueden negarle cierta participación en la decisión terapéutica. También la adherencia del paciente al tratamiento tiene un impacto significativo sobre la performance del producto y a esa finalidad pueden contribuir las redes sociales. Por otra parte, la dinámica

particularmente en los segmentos

medios requiere una definición estratégica que asegura su continuidad por un tiempo prolongado.

actual de la consulta médica, en muchos medios limita considerablemente el

tiempo que los médicos pueden dedicar a informar y educaral paciente, lo que genera una oportunidad educativa que puede facilitarse vía Internet.

En todos los estudios realizados por Qualia con relación a los medios de información utilizados por los médicos en América Latina, Internet ocupa la primera mención en la gran mayoría de los casos. El mayor impacto de Internet

médicos con menor acceso

a información y que en el pasado eran los más dependientes de los representantes de las compañías farmacéuticas.

Una estrategiade redes sociales puede prolongar los tiempos de contacto entre las compañías farmacéuticas y los médicos y pacientes que emplean sus productos. Aunque algunas compañías ya han intuido las ventajas de incorporar las redes sociales a su acción de marketing, ha habido debates con relación a los resultados. Si la actividad

en redes sociales se limita a algunas áreas de las compañías farmacéuticas y no se establece como una acción sistemática en función de objetivos específicos, probablemente la acción

Si la definición estratégicaexiste, entonces es factible establecer un

sistema de monitoreo que refleje en períodos correlativos los progresos que se logran en los factores determinantes del retorno sobre la inversión (ROÍ).

El diseño de estudios de

posicionamiento que integran investigación primaria y datos secundarios establece correlaciones

entre factores interdependientes.

La correlación múltiple permite obtener la relación existente entre una variable

y un conjuntode variables, procedimiento a través del que se puede determinar la contribución de cada

medio de promoción al conjunto.

13

Condiciones que favorecen una efectiva participación en redes sociales Aprender a escuchar y responder.

No ser únicamente emisor de mensajes

Visión

Claridad de la misión de compañía y de sus valores

pertura

Desbloqueo de los accesos a las redes sociales para estimular la presencia de la compañía

Capaci Estímulo curs

Las mediciones que hemos realizado por medio de estudios ad hoc y la integración de nuestros datos primarios con datos secundarios, indican que las redes sociales contribuyen a facilitar, acelerar y mantener la comunicación boca a boca, reconocida como la más eficiente herramienta de

promoción.

Entrenar a los empleados que participarán de las redes sociales

Desarrollar criterios y pautas para asegurar la calidad de la comunicación

Asignación de los recursos económicos y humanos suficientes

los relacionados con las experiencias personales que son más difíciles de obteneren los medios públicos.

Por estas razones, la gestión de redes sociales debe estar más orientada por criterios cualitativos que cuantitativos.

Las compañías farmacéuticas siempre han sido conscientes de la importancia del boca a boca. Ciertamente existe un

Nuestras investigaciones nos indican que en el contexto de salud humana,la eficacia del mensaje no es dependiente del número de emisores, receptores o mensajes emitidos. Como lo gráfica el Esquema N°2,h inducción del boca a boca se logra con mayor eficiencia en las redes con pocos miembros que reúnen emisores de autoridad

reconocida que se dirigen a pacientes con alto interés. Los mensajes que mayor interés atraen son generalmente 14

arte del boca a boca que las nuevas tecnologías permiten pulir y desplegar.

La investigación de mercado identifica con claridadcuáles son los mensajes que médicos y pacientes están dispuestos a transmitir y cuál es el impacto de esos mensajes lo que facilita a las gerencias de marketing estimar el efecto tangible que tienen

esenciales para las compañías farmacéuticas que se propongan aprovechar las redes sociales para inducir y sostener la comunicación boca a boca.

Otracondición necesaria es que la gerencia de la compañía farmacéutica estimule y genere en su personal geren cial las capacidades que favorecen su inclusión en las redes sociales. La

Tabla N°2 resume las condiciones que favorecen el aprovechamiento de este espacio de comunicación.

sobre el valor de las marcas

El Dr. Carlos Alberto Massone

y la prescripción y uso de los productos

es Presidente de Qualia S.A.

farmacéuticos. Estas evidencias son

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Management Estratégico

Sales Forcé Health Check 15 Motivos para testear la efectividad de su fuerza de ventas El tema Efectividad de la Fuerza de Ventas

de las empresas farmacéuticas es una antigua discusión.

No hay una verdad absoluta con respeto a ese tema, pues los entendimientos varían de empresa a empresa. Ciertamente, una conclu

sión final nos lleva al siguiente punto: una fuerza de ventas efectiva es aquella que entre ga los resultados previstos. ¿Correcto? ¡Quizás!

L

a entidad brasilera llamada

Grupemef (Grupo de los Profesionales Ejecutivos del Mercado Farmacéutico), contrató a Trends Consultoría, una

empresa brasilera especializada en análisis en el área de SFE - Sales

Forcé Effectiveness para realizar un gran estudio de comportamiento junto a algunas de sus empresas farmacéuticas asociadas paratestear determinadas hipótesis relacionadas al tema efectividad.

Inicialmente percibimos que muchas empresas desarrollan sus propios procesos de gestión asícomo sus propias métricas de comparación, generalmente diseñadas con el concepto "Top Down", con o sin el soporte de consultorías y especialistas en esas áreas, pero sostenidos por el modelo de negocio de cada empresa o aun por la visión de sus

como en informaciones. Tuvimos

los propios intereses internos, buscando algún tipo de diferencial competitivo, respetando la dinámica de cada mercado de actuación y su capacidad de acción y reacción. Entendemos que muchas veces la fuerza de campo de una organización es invitada paracontribuir

también la oportunidad de observar las

en la construcción de un nuevo modelo

dificultades existentes en conciliar

o aun perfeccionar el modelo vigente. ¿Pero será que los procedimientos son

eficiencia y efectividad de las fuerzas de campo de las industrias farmacéuticas, pudimos observar una gran variedad en metodologías de gestión, algunas en fase de experimentación, otras en fase de consolidación tanto en procedimientos

intereses en las áreas de marketing y la real capacidad de implementación efectiva por parte de las fuerzas

16

por los ejecutores?

de campo.

Para disminuir la distancia entre el

Además, percibimos grandes intereses por parte de los profesionales en conocer procedimientos y recursos aplicados por lasdemás empresas, competentes o no, para administrar sus recursos bien como la propia fuerza de campo.

administradores.

En nuestras reuniones y workshops en Grupemef con ejecutivos en las áreas de

realmente absorbidos de manera eficaz

Por lo general, las empresas buscan programar estrategias, procesos, herramientas y controles alineados con

planeamiento y la ejecución, Grupemef se propuso abordar un nuevo tema dentro del área de Eficiencia

y Efectividad operacional que está directamente relacionado a la

Adherencia de los procesos y estrategias ejecutados por las fuerzas de campo de las empresas. Esa nueva visión pudo ser conocida a través de búsquedas aplicadas directamente con las fuerzas de campo, permitiendo, de

Newton Velloso

continua ->

17

Management Estratégico

esaforma, identificar a los principales "gaps"entre los planeadores y los ejecutores, a aquellos que están

2> ¿Los representantes están permaneciendo suficiente tiempo en el campo?

Seis grandes empresas farmacéuticas brasileras, cuatro multinacionales y dos nacionales adhirieron a ese proyecto,

más cerca de los clientes, intentando

2> ¿Mis Gerentes de Distrito están destinando suficiente tiempo para hacerCoaching junto a los representantes?

subsidiando ese estudio a finales del año

responder a algunos de los principales desafíos de los gestores de las fuerzas de campo, tales como: Losdesafíos más importantes en el área de SFE (Sales Forcé Effectiveness)...

2009. Fueron 1.100 entrevistas

electrónicas, las cuales representaron estadísticamente un universo de

aproximadamente 3.000 representantes.

2> ¿Estamos aprendiendo con los mejores representantes?

El objetivo del estudio era evaluar de

^¿Estamos distribuyendo el esfuerzo

hecho el nivel de adherencia

de nuestras fuerzas de ventas entre

7> ¿Su fuerza de ventas está distribuida geográficamente en la mejor manera posible?

2> ¿Estamos pagando un incentivo por Performance?

2> ¿Estamos mensurando Performance correctamente?

2> ¿Estamos visitando cada segmento de médicos con la frecuencia deseada?

^¿Estamos sistemáticamente optimizando nuestros conocimientos sobre los clientes?

y comprensión por parte de las fuerzas

los productos de manera eficaz?

de ventas individualmente, en relación a

los procesos de gestión aplicados por esas propias empresas, con respecto al tema efectividad. El procedimiento

Se trata de una importante visión, a través de una perspectiva diferenciada sobre el mismo tema, presentada de forma "Bottom Up". Ella trajo parael ámbito interno de las organizaciones varias oportunidades en mejorías de procedimientos, además de conocer y compartir las mejores prácticas en ejecución dentro del ambiente farmacéutico.

ocurrió de forma totalmente

confidencial y ético.

Por el modelo de entrevistas diseñado

por Trends Consultoría, 15 áreas consideradas esenciales para una fuerza de venta efectiva fueron evaluadas, cada una de esas áreas fue denominada:

Drivers de Productividad, (gráfico 1)

Propósitos y conceptos de ese proyecto de búsqueda Proceso de selección Entrenamiento

Recursos

Gerenciamiento & Coaching

humanos

Formación de cultura

Necesidad de los cuentes y definición del proceso de compra

Estrategia de la fuerza de campo

Drivers de Productividad

Estructura organizacional de la

Componentes estratégicos

fuerza de campo

Segmentación del mercado Estrategia por segmento Tamaño de la fuerza de campo Estrategia en el punto de venta

Herramientas y PROCESOS

Proceso de remuneración Herramientas e informaciones Gestión de performance

Establecimento de metas Gráfico 1

18

Principales Beneficios para las empresas

Vale también comentarque ese proyecto pudo identificar a los resultados a través de diferentes perfiles de funcionarios en sus fuerzas de

Como un verdadero "Check Up",el proyecto denominado SALES FORCÉ HEALTH CHECK prevé un gran número de beneficios. Las empresas podrán, por ejemplo, saberel nivel de entendimiento y satisfacción por parte de su fuerza de campo en cuanto a:

campo. El mapeo de las respuestas fue segmentado considerando aún más a cuatro áreas de análisis

complementarias: 2> Performance individual en cuanto al

logro de los objetivos mensuales de ventas de cada empresa.

2> Si sus funciones y responsabilidades están claramente definidas,

2> Si sus habilidades, competencias y confianzas están moldeadas adecuadamente paraenfrentar a los desafíos propuestos, 2> Si existe orientación y foco claramente definidos por la organización,

2> Si los equipos están fuertemente motivados paraenfrentar a esos desafíos,

2> Si las expectativas están siendo adecuadamente lideradas.

Todas esas respuestas fueron presentadas a través de un comparativo con las demás empresas participantes de ese proyecto. Por lo tanto, "la radiografía" de la fuerza de campo de cada empresa fue comparada con el promedio de las empresas.

Formato aplicado Las entrevistas fueron aplicadas a través de cuestionarios electrónicos junto a las fuerzas de campo de cada empresa participante de manera confidencial, permitiendo el mantenimiento de la integridad de cada entrevistado.

Los resultados fueron presentados a través de informes gerenciales estadísticos consolidados,

y comentados, enviados directamente a los gestores de las empresas.

2> Senioridad (1): Tiempo de Profesión de cada representante en cada empresa.

Para cada "Driver" de Productividad, fueron evaluados situaciones o

procedimientos aplicados por las empresas que indicaban, desde procedimientos simples, a los más sofisticados, además, la percepción de los representantes en cuanto a la importancia relativa de cada uno de esos drivers también puede ser observada y puntuada. ¡Los resultados fueron extremamente sorprendentes! Cada empresa pudo saberde hecho, bajo la perspectiva de su fuerza de campo, cuáles eran las áreas con reales oportunidades en mejorías de procedimientos, bien como entender a las áreas de menor

importancia relativa para la efectividad de esos grupos.

Los modelos estadísticos utilizados en

ese proyecto mostraron con claridad, a través de histogramas, las diferentes percepciones existentes en cada área de análisis y que variaron de empresa a empresa.

De hecho, una fuerza de ventas Efectiva necesita entender con coherencia

^ Senioridad (2): Tiempo de Profesión de cada representante en cada empresa, en la empresa actual.

2> Regionalización: Los resultados fueron interpretados con perspectivas de comportamientos regionalizados, de Norte a Sur, Centro y Sudoeste de Brasil.

Las combinaciones de todas esas

métricas permiten acciones enfocadas y puntuales, evitando desperdicios con reuniones y otros costos operacionales.

Ciertamente, Sales Forcé Health Check

viene presentándose como una herramienta importante, imparcial y asertiva para el aumento de la efectividad de las fuerzas de campo de las empresas farmacéuticas brasileras.

Ese estudio completo será publicado en Brasil a través de Trends Consultoría en

conjunto con Grupemef en el segundo semestre de 2010. Otras empresas aun irán a componer el cuadro de participantes para enriquecer aún más a ese estudio.

Próximamente publicaremos en esta

El modelo de ese proyecto busca la interpretación subjetiva de los representantes, en tanto, las respuestas

y uniformidad a los principales procedimientos y métricas aplicados por sus empresas. Trabajar con premisas perceptivas muestra claramente grandes áreas como oportunidad de refuerzo de

Newton Velloso

fueron tratadas estadísticamente de

entrenamientos o aun correcciones de

Trends Consultoría

forma objetiva.

los procedimientos aplicados.

revista.

Muchas gracias,

19

Management Estratégico

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fe

/ 20

Alejandro Schulz

Estrategia

Cambio de táctica Planes de contingencia pensando en 2011

E

objetivo de esta notaes dar a conocer algunos tips a teneren cuenta paratomar como táctica un nuevo

Ahora bien, me interesaría saber ¿Qué es lo que hace una empresa si el entorno

escenario ante un cambio

Muy bien para contestara esta pregunta, a priori, habría que analizar el entorno,

"Incontrolable" del mercado.

El propósito principal de los laboratorios de la industria farmacéutica

es cumplir con los objetivos de los accionistas, siguiendo un camino previamente establecido denominado comúnmente ESTRATEGIA.

Dicha estrategia puede contener distintos tipos de objetivos para

cumplimentarla, como ejemplo de ello puede ser: Crecer en prescripciones de un año versus el anterior, aumento del

Market Share paradeterminada clase terapéutica, obtener mayor rentabilidad de determinados productos, conseguir una mayor penetración de mercado de los productos "Vaca Lechera", mantener el volumen de ventas en unidades,

y podríamos seguir una lista con distintos objetivos, pero siempre conel fin de lograr o acercarse lo más posible a la estrategia planteada a comienzos del ejercicio.

cambia?

pero ¿no se le ocurre pensar qué hubiera o hubiese hecho una Pyme en dónde las decisiones son tomadas a diario, de

acuerdo al pulso del mercado?

¿Lo pensó...?

Es por esa razón que muchas Pymes sobreviven más que las empresas de mayor envergadura, cuando las reglas del mercado van cambiando y los escenarios tanto locales comoglobales son cada vez más volátiles. ¿Cómo lo hacen? Al ser pequeñas el poderde mando lo tienen pocas o tal vez sólo una persona y los pocos empleados se

pueden poner de acuerdo rápidamente para el cambio de escenario, evitando la burocratización de los procesos de toma de decisiones.

Entonces en esta nota veremos distintos

ejemplos de variaciones que ocurren en la Industria Farmacéutica que nos

llevarían a pensar en readaptarnos a los nuevos paradigmas planteados y sacar el mayor provecho de ello.

El estratega empieza con un objetivo paraun futuro lejano y trabaja retrocediendo hasta el presente.

Gary Kasparov plantea en su libro cómo la vida imita al ajedrez, que "cambiar a menudo de estrategia es lo mismo que no tener estrategia",y si bien esta declaración es bastante cierta, las que deben cambiar a menudo son las

tácticas y no las estrategias (este es un error que cometen muchas multinacionales que creen que los cambios en los mercados son ajenos, y la estrategia al ser global no se puede modificar, y entonces, en sus planes corrigen el estadode resultados y no sus tácticas! Grave error!)... "Cada triunfo

que tengo reduce la capacidad de cambio!"

Obviamente que para realizar cambios de timón, se requiere mayor labor de parte de todos los integrantes de la empresa, pero los triunfadores confían en sí mismos y en sus planes y trabajan 21

Management

Estratégico

para que el mediocampista patee hacia el arco lo más rápido posible. Si la estrategia representa el fin, la táctica representa el medio.

"La táctica consiste en hacer

algo cuando hay algo que hacer, la estrategia en cam bio consiste en saber qué hacer cuando no hay nada que hacer'' Savielly Tartakower.

La clave está en actuar de acuerdo a los

cambios en las coyunturas y no en

<£> Acciones promocionales "Agresivas" de la competencia ♦>

Farmacias con elevado poder de decisión

♦>

Política de precios controlada porel Estado / Gobierno

^Control sobre la prescripción del médico

♦>Pocos productos

innovadores, incremento en productos

indiferenciados

♦> Pérdida de interés en determinado

mercado por parte de los laboratorios de colocar una determinada droga/producto

♦> Imposibilidad

reaccionar.

en las OOSS

Resumiendo lo dicho anteriormente, en

♦> Vademécums "cerrados" sin

las organizaciones se deberían contemplar los planes de contingencia antes de que las variables incontrolables jueguen en contra de nuestros intereses.

¿Cuál o cuáles podrían ser variables para analizar un cambio de táctica y poner en práctica el "Plan Alternativo" o "Plan ideal"?

incansablemente para asegurarse que esos planes merecen su confianza, es un círculo vicioso positivo: trabajar estimula el deseo de trabajar más...siempre planificando! "Una planificación sin la acción es fútil, la acción sin la planificación es fatal..." ¿Por qué tengo que ser flexible en los negocios y prestar atención a los jugadores del mercado si mi estrategia está en buen camino? Para dar una

respuesta en términos futbolísticos a dicha pregunta seríael caso de un ataque por derecha de un equipo en dónde se ha planificado llegar con los laterales hasta el fondo y de ahí enviar el centro al fabuloso delantero, pero resulta que en medio del ataque,el arquero resbala quedando mal posicionado y dejando una oportunidad 22

En primer lugar no quiero denominar "Plan B", debido a que "B" resulta de algo distintode "A" en cambio "alternativo" o "ideal" puede ser un plan distinto, o parecido, al plan actual que ha determinado el CEO. Veamos entonces,las variables que pueden ser vistas como alertas para el diagrama de nuevos planes:

posibilidad de ingreso al mismo por resultar una amenaza para aquellos productos que sí se encuentran dentro de estos

<S> Existe un manifiesto proceso de "canibalización" en las ventas

♦> ♦>

Nuevas y diversas tecnologías Ingreso de nuevos actores del mercado (Ejemplo: Médicos como parte del negocio,farmacéuticos, auditores médicos, autoridades

sanitarias).

Podríamos seguir enumerando diferentes tipos de variables, peroel objetivo era mencionar sólo algunas de las más comunes. Sea cual fuera la amenaza que se le plantee al laboratorio, lo más importante es actuar en consecuencia.

Me gustaría cerrar con una frase la cual

♦>

Aumento / reducción de precios generalizada y/o focalizada en un producto del laboratorio

4> Guerra de precios ♦> Introducción de competidores a determinada clase terapéutica ♦> Fusión y/o adquisición de

considero que resume el espíritu de la nota:

"Loimportante no es lo que sucede sino cómo lo interpretamos y actuamos en consecuencia de ello"

Lie. Alejandro Schulz

laboratorios Multinacionales a

Laboratorios de origen Nacional (Ejemplo: GSK-Phoenix)

Bibliografía consultada: "Cómola vida imitaal Ajedrez." Gary Kasparov.

Pharma Miy Focus' F PRODUCTOS

MÉDICOS

ciose-u|Martet. Clo^U*. ^P^

Aud 11- Pha rmag

-'

h. . c 3

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Mide la Productividad recetaria de los Representantes en sus áreas geográficas de promoción, captadas de los Médicos visitados y No visitados por los integrantes del equipo de promoción.

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CLOSE-UP INTERNATIONAL

Management Estratégico

DESAFÍOS DE LA

industr farmac EN EL ACCESO

A LA SALUD

L_

enfrentan desafíos como el fin de los

plazos de patentes, las preguntas sobre las políticas en materia de propiedad intelectual, el alto costo de mantenimiento de la canalización de

nuevos productos, el crecimiento exponencial de genéricos en el mercado, el bajo crecimiento de ventasen los mercados de los países desarrollados y la informalidad en contraste a la ley.

Un punto importante de productos farmacéuticos es la comercialización en la industria. Para la comercialización

es fundamental el acceso a la droga, que puede describirse en cuatro aspectos: La combinación de una selección de drogas con un sistema de salud eficaz, que proporciona acceso a la prescripción del paciente del mismo, la financiación de la industria, precios posibles para el cliente.

24

Enrico De Vettori Fabio Rossetto Laura Santana

DESAFÍOS DA

dústria céutica NO ACESSO

Á SAÚDE

A

s industrias farmacéuticas

enfrentam desafios como: o término dos

prazos de patentes, questionamentos sobre políticas de propriedade intelectual, o alto custo para manutencáo do pipeline de novos produtos, o crescimento exponencial do mercado de genéricos, o baixocrescimento das vendas nos mercados de países desenvolvidos e a informalidade

contraposta as tentativas de regulacáo.

Um grande ponto é a comercializacáo dos produtos na industria farmacéutica.

Para a comercializacáoé fundamental o acesso ao medicamento, que pode ser descrito em quatro aspectos: a combinacáo de urna selecáo racional de medicamentos com um sistema de saúde

eficaz,que possibilite o acesso do paciente á prescribo, contando ainda com financiamento sustentável para a industria e precos acessíveis ao cliente.

25

Management Estratégico

desafíos de la

industria farmacéutica EN EL ACCESO A LA SALUD

En los últimos años, con la mejora de la capacidad financiera de los países en

2> Las asociaciones de investigación y desarrollo de la industria,

desarrollo, hubo aumento de la

instituciones académicas,

demanda causada por nuevos actores en

gubernamentales y proveedores, garantizando la sinergia y el intercambio de información en

el modelo tradicional de

comercialización, porejemplo, la importación/ compras internacionales de la atención directa al paciente y las del gobierno. Esa realidad ha llevado industrias y sus equipos de ventas a una necesidad de desarrollar una mejor preparación: conocer las reglas del Comercio Internacional, mejorar los procesos logísticos, y además de todas estas reformas, monitorear y responder a una reglamentación en constante evolución.

Un criterio clave para este sector industrial es flexibilidad, asegurando el cumplimiento de su demanda, alineando los procesos globales de las grandes industrias a las necesidades locales de los países donde operan.

Otrasoportunidades son:

2> Desarrollo de especialidades médicas, tales como El banco de

datos biológicos, nombrado por la revista Time como una de las 10

ideas que pueden cambiar el mundo de forma inmediata.

toda la cadena de suministro,

en favor del desarrollo conjunto.

Este escenario de desafíos destaca la necesidad de cambio en los modelos de

actuación actuales. Hay que buscar, cada vez más, las prácticas de la modernización de la Administración,

con la participación de profesionales de otras áreas, la revisión de la estructura

funcional de las empresas, un análisis cuidadoso de los procesos y la mejora en la tecnología de la información. Esto implica la búsqueda de las mejores prácticas, la inversión en alta tecnología, buenas prácticas de gobernanza corporativa, aumento de la productividad, optimizacion de los recursos físicos, financieros y humanos, un mejorcontrol de los procesos y gastos, además de un convivencia armónica con todos los actores de la

cadena, a través de la creación

de sinergia y / o asociaciones.

Teniendo en cuenta las particularidades del sistema de salud y las interfaces entre los diferentes actores de la

^

El desarrollo de las así llamadas

cadena, el éxito solamente es alcanzado

enfermedades desatendidas, todavía

con el esfuerzo continuo, con objetivos definidos y alineados con las demandas

necesario para población en

desarollo, principalmente en África.

2> Los programas de beneficios de los medicamentos que vienen de crecimiento exponencial, además de retener a los clientes, proporcionan información muy interesante por categorías de usuarios, prescriptores y ventas:

26

en constante cambio.

Enrico De Vettori enricovettori@deloitte.com

Partner / LifeSciences&HealthCare - Deloitte Consulting Fabio Rossetto

Fuentes:

Folder LSHCMarketing.

LSHCSummit: presentaciones de Eliana Tameirao y Folder.

frossetto@deloitte.com

Sénior Manager' LifeSciences&HealthCare - Deloitte Consulting

Seminario Valor Económico: Presentación

Laura Santana

de Dirceu Barbano (Anvisa):

lasantana@deloitte.com

"Cómo crear programas sobre el acceso a los

Sénior Consultant / LifeSciences&HealthCare - Deloitte Consulting

medicamentos."

DESAFÍOS DA

industria farmacéutica NO ACESSO Á SAÚDE

Nos últimos anos, com a melhoria da

^ as parcerias de pesquisae

capacidade financeira em países em

desenvolvimento envolvendo

desenvolvimento, ocorreu o aumento

industria, academia, governo e prestadores, garantindo a sinergia e o compartilhamento de informacáo por toda a cadeia em prol do desenvolvimento conjunto.

da demanda causado por novos atores no modelo tradicional de

comercializagáo, porexemplo, as compras internacionais - importacoes diretas do paciente e importacoes governamentais. Essa realidade trouxe as equipes comerciáis das industrias urna necessidade de desenvolver um

melhor preparo: conhecer as regras de comercio internacional, melhorar

processos logísticos, e além de todas estas adaptacóes, acompanhar e atender a regulacáo em constante evolucáo.

Um criterio chave para a industria deste setor é a flexibilizacáo,

garantindo o atendimento da sua demanda, alinhando os processos globais das grandes industrias as necessidades locáis dos países onde atuam.

Outras oportunidades sao: S> o desenvolvimento da medicina

especializada, como os BioBanks, apontados pela revista Time como urna das 10 ideias que podem mudar o mundo imediatamente; 2> o desenvolvimento das chamadas

doencas negligenciadas, ainda necessário para populacóes nao assistidas, principalmente na África; ^ os programas de beneficios de medicamentos, que vém crescendo de forma exponencial, além de fidelizarem o cliente, possibilitam informacóes interessantes como

ranking de usuarios, prescritores e vendas;

Esse cenário de desafios ressalta a

necessidade de mudanca nos modelos

de atuacáo atuais. E preciso buscar, cada vez mais, a modernizacáo das

práticas de administracáo, com o envolvimento de profissionais de outras áreas, a revisáo da estrutura

funcional dasempresas, a análise criteriosa dos processos e a melhoria da gestáo da tecnología da informagáo.

Issoenvolve a busca por melhores práticas, o investimento em tecnologia de ponta, boas práticas de governanca corporativa, aumento da produtividade, otimizacáo dos recursos físicos, financeiros e humanos, melhor controle

dos processos e racionalizado dos gastos, além de urna convivencia harmónica com todos os atores da

cadeia, através da criacáo de sinergia e/ou parcerias.

Considerando as particularidades do sistema de saúde e as diferentes

interfaces entre os atores da cadeia, o sucesso somente é alcangado através do esforco continuo em objetivos definidos e alinhados com as demandas em constante movimentacáo.

Fontes: Enrico De Vettori

LSHC Folder de Marketing.

enricovettori@deloitte.com

Partner / LifeSciences&HealthCare - Deloitte Consulting

LSHC Summit. apresentacao de Eliana

Fabio Rossetto

Tameiráo e Folder.

frossetto@ deloitte .com

Sénior Manager / LifeSciences&HealthCare - Deloitte Consulting

Seminario Valor Económico: Apresentaqáo

Laura Santana lasantana@deloitte.com

de DirceuBarbano (Anvisa) sobre: "Como construir programas de acessoaos

Sénior Consultant / LifeSciences&HealthCare - Deloitte Consulting

medicamentos."

27

Management Estratégico

Manejo efectivo de

juntas o

José María Britos Gutiérrez

reuniones E

n una reunión están en juego

recursos valiosos de la organización.

Las reuniones suponen grandes inversiones. Se invierte mucho tiempo y dinero en ellas. Por tanto, es preciso asegurarse de que el tiempo destinado a las reuniones se debe aprovechar eficazmente.

Para organizar las reuniones se necesita tiempo. Las personas pierden tiempo asistiendo a ellas. Por tanto, las

reuniones deben cumplir las expectativas para justificar la inversión de tiempo.

¿QUÉ FACTORES PUEDEN HACER QUE LAS REUNIONES RESULTEN

IMPRODUCTIVAS? ♦>

Su duración. Muy largas no es provechosa para nadie.

♦>

Su impuntualidad. Generalmente comenzar después de la hora marcada, prolonga las reuniones y crea malos hábitos a sus participantes, que la próxima vez no se esforzarán en ser puntuales.

♦>

La falta de objetivos concretos. Se desvían y van por las ramas.

♦>

La desviación del objetivo central.

♦>

Hace perder el foco de la reunión.

28

♦>

La no adopción de una decisión final.

Nadie sabe después que se resolvió y termina con una reunión improductiva.

Las reuniones ineficaces conllevan una

pérdida de recursos de gran valorcomo el tiempo, el dinero y la motivación de los empleados. Además, no consigue los resultados que esperaba.

De cada una de sus reuniones, debe

obtener los resultados que esperaban.

Para aumentar la productividad de sus reuniones, le proporcionamos el método POL. El método POL le ayudará a sacar el máximo provecho de todo lo que

contrario, podría suponer una gran pérdida de tiempo. Determine a qué decisión concreta le gustaría llegar al final de la reunión.

invierta en una reunión.

Orden del día - Debe tener claro cómo ♦>

P de propósito

quiere que se desarrolle la reunión. De

♦> O de orden del día

este modo, las intervenciones se

♦> Lde límite

efectuarán según el calendario de ejecución y se ahorrará mucho tiempo.

Propósito - Convoque a una reunión sólo si tiene un objetivo concreto. De lo

Límite para las reuniones. Determine la duración de las reuniones. Esto le

ayudará a los asistentes a organizar su jornada laboral.

Otras directrices que le ayudarán a aprovechar todos los recursos que invierta en reuniones son: ♦> Empiece la reunión puntualmente.

4¡> Saque partido al tiempo que invierte en la reunión.

♦>

Promueva la participación de los asistentes.

«> Cree una atmósfera que propicie la creatividad y positivismo. ♦> Evite las interrupciones. Apagar los teléfonos móviles.

♦> Envíe un aviso antes de la reunión

y si es posible el Orden del día. ♦>

Asegúrese de que asistan las personas adecuadas.

♦>

El líderes quien debe controlar la reunión.

<S> Sea respetuoso de los demás.

El Lie. José María Britos Gutiérrez

es gerente de comercio exterior

de Laboratorios Lasca de Paraguay

29

Management

EstratĂŠgico

â&#x20AC;˘

%

f

30

X

creatividad gerencial La vigencia de Leonardo Da Vino

"T>

c ontiffuañdo con nuestro enfoque creativo,

veremos en esta edición algunos ejemplos sobre una técnica que nos ayudará a poner a

punto nuestro cerebro derecho, para generar ideas realmente creativas que nos permitan resolver situaciones complejas, pero de una manera muy sencilla, usando toda nuestra capacidad de

uso cerebral tríadica.

.qué e$ esto?

Pero antes hagamos unpar de ejercicios para ponernos a punto y continuar luego explicando al detalle, cómo trabaja la técnica escogida: Cuando le presentamos esta lámina (Figura 1) a losparticipantes de mis cursos y talleres, paraque usen su imaginación y encuentren aplicación al cuadro o digan quépuede ser, la gran mayoría lo asocia con vitrales, autopistas, ventanales, edificios vistos desde el cielo y cualquier otra cosa sorprendente que se puedan imaginar, carente de consistencia o aplicación real.

Figura 1

continúa •*

31

Management Estratégico

U lUW^^*&Ui&Ka&U.sW^¿¿^¿U^ ¿ ^ ^ ¿ l ^ ^ ' ^ ^ Figura 2

Si los dejamos horas, horas pasarán especulando sobre ello. Pero apenas les decimos que esa figura es 'un abecedario', que contiene todas las letras de nuestro alfabeto más once

símbolos de los que usamos a diario en nuestras computadoras, de inmediato comienzan a salir las letras como por arte de magia, tal como vemos en la siguiente lámina. (Figura 2) Así vemos como aparecen las letras F, Q, O. A... y todas las de nuestro alfabeto, es decir, cuando le decimos a

nuestro cerebro izquierdo que esa lámina es un abecedario, como por arte de magia el cerebro izquierdo comienza a reconocer las letras sin ningún problema y los tres cerebros hacen los ajustes que sean necesarios para que aceptemos una u otra letraque no está muy clara.

Y cuando ya están en un éxtasis, encontrando especialmente los símbolos, les pedimos aplicación de la lámina cómo un sistema de nómina para una finca de 60 trabajadores, donde no llega internet y donde hay que viajar un par de horas al teléfono más cercano.

32

Entonces sí, se les sube la gata a la batea, como dice un dicho muy popular en Venezuela, y pasael tiempo asignado a la tarea y no dan respuestas ni siquiera cercanas y mucho menos coherentes, sin importar que sean ingenieros, economistas, administradores, abogados, profesores, médicos, técnicos o trabajadores, salvo que alguno de ellos provenga de una familia con finca o hacienda ganadera y haya estado involucrado en la tareas del campo.

fichas por las diferentes labores desempeñadas y un grupo igual va a la cajita.

Al final del viernes, el capataz, que no sabe leer ni escribir pero si contar,y lo hace muy bien,cuenta las figuras de cada caja plástica, las anota en su libreta y luego se va al pueblo. Desde allí llama y dice qué le corresponde a cada trabajador.

Me senté con el capataz, con quien tenemos trabajando juntos unos cinco años, y a cada tarea de la finca le asignamos una figura de las que están

Con ello yo simplemente hagola nómina,saco el dinero del banco y en la mañana del sábado voy a la finca con el dinero de cada quien. En la tarde del sábado, cada trabajador trae sus fichas a la oficina, allí se coteja y se le paga a cada quien. Si le faltan fichas a alguien, queda anotada la falta, y se le paga. Si alguien trae más fichas de las que tiene en su caja, debe explicarel por qué (de repente alguien le pago algo con sus respectivas fichas) y si está claro lo

contenidas en la lámina, de las cuales

aceptamos.

Pero si no hay gente involucrada en esas áreas, se sorprenden de la sencillez de cómo trabaja el sistema una vez que pasamos a explicarles el uso de la lámina como un sistema de nómina de una finca:

hay varias en cantidades pares.

Cada trabajador tiene una cajita plástica en la oficina del capataz y al final del día se le da a cada uno de ellos las

Lo importante acá es conocercuál es la razón básica de que podamos usar la láminacomo un sistema de pago, como un abecedario o cualquier otra cosa que

U) UJ

12

14 15

3

1 2 3 4 5

E3TB12

E4TB13 E4TB13 E4TB15 E4TB16

E4TB17

Explosión mental - Efecto cotufa

Técnica de L. Da Vinci Inventiva para resolver problemas

Palabras claves para hacer combinaciones Combinando información existente Combinando lo no relacionado

Cuadro 1

pensando

CARA

Buscando la otra

lo inconectado

Conectando

6

3

E6TB30

Trabajando de atrAs para adelante

1

E6TB28

Reversos

2

7

E5TB27

E6TB29

28

6

E5TB26

Palabras relacionadas Técnicas Blue Print

Viendo todos los lados

27

5

E5TB25

30

29

26

25

4

E5TB24

Enfoque visual

24

23

22

21

Deseos

3

2

E5TB23

E5TB22

Objetos al azar

Ud. puede conctarse a cualquier cosa

1

E5TB21

Pensando impredeciblemente

31

1 1

E6TB29TA31 E6TB30TA32 La perfecta taza de café

32

30 4

E6TB28TA30

Reversando perspectivas

29

28

27

26

25

24

23

22

21

Pensando paradójicamente

3

E6TB28TA29

19 20

Reversando en Brainstorming

1 2

E6TB28TA27 E6TB28TA28

Reversando asunciones

1

Reversando en grupos

Ideas locas

E5TB24TA26

1 1

E5TB23TA25

E5TB22TA24 Técnica de los cinco sentidos

Banco de ideas

1

2

E5TB21TA22 E5TB21TA23

Palabras al azar

2

1

1

17 18

1

16

15

14

13

2

Listar palabras

E4TB20TA21

que nadie más

La exquisita carcasa

E4TB20TA20

E4TB20

Combinando múltiples perspectivas

Pensando lo

está

E4TB19TA19

Combinando objetos de Áreas extremas

SIL (Sucesiva integración de elementos)

19 20

7

8

18

6

E4TB17TA17 E4TB17TA18

Combinandoobjetos de áreas no relacionadas

E3TB10TA16

Separe sus ideas

Combinando objetos al azar

E3TB10TA15 7

5 6

E3TB10TA14

P13

P12

P11

P10

P9

P8

P7

E3TB10TA13

SCAMPER

3 4

E3TB10TA12

Fijando cuotas Escribir ideas

Trabaje sus ideas

11 12

P5

P6

10

1

2

E3TB10TA10

Práctica #

E3TB10TA11

NAc

usos del ladrillo

N

Código

Ideas por asociación

TÉCNICAS AUXILIARES

E4TB18

17

16

13

11

10

2

1

TB#

E3TB11

E3TB10

Código TB#/E

Registre sus ideas

Pensando en el norte verdadero

Técnicas básicas

E4TB19

5

4

3

Número

Combinando ideas

novedosas

combinaciones

Haciendo

fluidamente

Pensando

Estrategia

Combinando palabras

Usando el cerebro derecho

Enfoque

Taller de creatividad gerencial compartida Técnicas y métodos para la creatividad

£

E8TB40

No pienses en eso

Cuadro 2

Técnicas de brainstorming

pensando

colaborador

el espíritu

Lasuerte favorece a la mente preparada

5

2

1

6

5

4

3

2

1

7

6

B9TB44TA36

E9TB45

E9TB44

E8TB43

E8TB42

E8TB39

Potencial latente

Fantasías

E8TB38

Explorando

E8TB41

E7TB37

El mundo de las imágenes

¿Son sus ideas realmente locas?

E7TB36

E7TB35

El mundo de la imaginación El mundo de la Einstein

3

E7TB34

4

E7TB33

Mundos de especial interés

El mundo de la naturaleza

1

2

E7TB31

45

44

43

42

41

40

39

38

37

36

35

34

33

32

31

Código TB#/E TB#

E7TB32

Mundos paralelos

Mundos paralelos

Técnicas básicas

El espíritu de Koinonia

9

8

7

Número

más está

Despertando

buscando

que no estamos

Encontrando lo

otros mundos

Buscando en

Estrategia

que nadie

Pensando lo

Usando el cerebro derecho

Enfoque

E7TB37TA37 E7TB37TA38

Caminata metafórica Caminata fotográfica

E8TB42TA43

E9TB44TA35

Pared de ideas

E9TB44TA37

E9TB44TA38 E9TB44TA39 E9TB44TA40

E9TB44TA41 E9TB44TA42 E9TB44TA43

Sesiones mixtas Brainstorming de dos semanas Haciendo racimos Reunión abierta KJ Brainstorming

NHk método Historia en la pared

Cuaderno de anotaciones

E9TB44TA33 E9TB44TA34

Tres plus Aviones

E9TB44TA31 E9TB44TA32

E9TB44TA30 Pool de ideas

E9TB44TA29

Piscina de ideas Galería

Tormenta escrita

E9TB44TA28

Brainwriting

E8TB42TA44

Creando y cruzando sujetos

Mezclando objetos de mundos diferentes

E8TB42TA42

E8TB41TA41

E8TB39TA40

Sobres de fantasía

Juego de ideas no relacionadas

Reciclando

E8TB38TA39

E7TB37TA36

Collages creativos

Técnica MMI

E7TB37TA34 E7TB37TA35

Patrón de lenguaje

E7TB31TA33

Código

Bandeja de arena

Listar mundos paralelos

Técnicas auxiliares

Taller de creatividad gerencial compartida Técnicas y métodos para la creatividad

16

15

14

13

12

11

10

8

7

6

5

4

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2

1

3

2

1

1

1

1

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4

3

2

1

1

N

60

59

58

57

56

55

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47

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40

39

38

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36

35

34

33

NAc

P21

P20

P19

P18

P17

P16

P15

P14

Práctica #

queramos, y esa razón básica no es otra que el que tengamos un conocimiento previo y amplio de las actividades para lo cual decidamos usar la lámina.

Siempre nuestro cerebro izquierdo buscará la manera de ajustarse a la situación y el derecho desarrollará las nuevas conexiones, que pueden ser infinitas. El cerebro central decidirá

cuándo estamos listos para usar la nueva aplicación.

Todo lo anterior nos lleva a la

conclusión importantísima de que no debemos preocuparnos por las conexiones, a veces locas, sin sentido,

que el cerebro derecho nos pueda crear, siempre tendremos al cerebro izquierdo listo para forzar conexiones, el nuestro o el de nuestros pares y el cerebro central para decirnos cuándo estamos listos para una aplicación exitosa, pasando claro está por el bien conocido tratary errar, e ir afinando hasta obtener la aplicación exitosa.

venimos usando con mucho éxito, desde

hace algún tiempo, de las cuales explicaremos y daremos evidencia de aplicación en dos campos bien diferenciados, por personas bien diferentes en formación y tipo de trabajo.

Encontramos que podemos trabajar nuestro cerebro izquierdo Viendo lo que Nadie más está Viendo, con hasta 18

técnicas diferentes, señaladas por él, pero hay muchas más, como las técnicas de: Refrasear un Problema, Múltiples perspectivas de DaVinci, Lotus Blosson (Hoja Control) de Yasuo Matsumura y el Análisis de las Fuerzas de Campo de Kurt Lewin, las cuales son realmente

y recordar todas lastécnicas encontradas y explicadas por Michael Michalko en su libro Cracking Creativity que han sido muy difundidas en Internet y que

Para ello debemos ahora cambiar a

Pensar lo que Nadie más está Pensando, y para ello veamos los cuadros 1 y 2 que nos señalan hasta 87 técnicas diferentes para activar el cere bro derecho, sabiendo que hay muchas más, que nos permitirá generar nuevas ideas, nuevas maneras de relacionarnos, nuevas maneras de ver y usar nuestros

conocimientos previos de una forma mucho más creativa, innovadora y efi ciente.

poderosas y ya las hemos comentado en varios de nuestros artículos anteriores.

Cuando ya hemos trabajado nuestras situaciones especificas de manera individual y grupal, y las mismas están bien definidas en sus componentes apropiados, podríamos decir que tenemos la situación cuasi resuelta en un

Acá es bueno detenernos un poco

resolver la situación, agregando valor individual al grupo de trabajo, al áreade trabajo, a la organización como un todo y aún al entorno, local, regional y hasta global.

80%.

Pero ese 20% restante es lo que marca la diferencia entre más de lo mismo

Pero antes de continuary comenzara trabajar en los dos ejemplos escogidos, de la Técnica de Combinaciones al Azar de Leonardo Da

Vinci, paracompartir con Uds., se hace necesario recordarles los principios bási cos paragenerar nuevas ideas, usando cualquier técnica de creatividad que active al cerebro derecho. Estas son siete (7) y las podemos ver en el gráfico 2 que se explica por sí solo.

y una manera creativa o innovadora de 35

Management Estratégico

Ahora sí pasemos a estudiar con más detalles la técnica que trabajaremos en esta oportunidad y que conocemos como la Técnica Da Vinci para Combinar Elementos al Azar y que dicen nace de la facilidad de trazo que Leonardo Da Vinci tenía para dibujar y que lo llevaba a dibujar caras o rostros perfectos, pero que repetía y repetía y por ello comenzó por definir los elementos que conformaban el rosto de un ser humano; forma de la cara,tipo de cejas, ojos, boca, nariz, etc y de cada una de esos elementos luego definía las

diferentes alternativas, tales como

alternativas de labios: gruesos, finos, pequeños, grandes, carnosos, lineales.

Acá ya tenemos al menos seis diferentes tipos de labios. Luego por ejemplo el elemento nariz y buscaba alternativas de tipo de nariz; grande, pequeña, aguileña, chata, perfilada, redonda y así también tenía porejemplo seis alternativas diferentes y de esa manera podía realizar una matriz del rostro con cinco elementos; Forma del

Rostro. Tipo de Ojos, Tipo de Labios, Tipo de Pelo, Formade Nariz, cada

elemento con seis alternativas y esos elementos le podían dar 7.776 variaciones o combinaciones. Luego escogiendo cada alternativa al azar y con su trazo perfecto podía reproducir o dibujar rostros muy bellos o muy horrendos, pero ya no le salían todos los rostros iguales.

Con esta técnica también muchas

empresas muy importantes en el mundo han desarrollado excelentes productos.

Por mencionar alguna tenemos a Sony, pero vayamos a ver dos aplicaciones prácticas en dos empresas de mercados muy diferentes: una del sector

metalmecánico, aplicado poroperarios de línea y otra por gerentes de desarrollo de productos de una empresa de alimentos, veamos:

En una empresa metalmecánica transnacional de la región central de Venezuela, existía un problema de productividad muy serio, ya que los operarios tenían la oportunidad de ganar un 20% adicional a sus salarios básicos,

si aportaban ideas que se pudiesen aplicar para mejorar los procesos, pero en casi dos años tan sólo un 5% de los

más de 800 operarios, participaba del programa. Acá comenzamos a darles el Taller de Creatividad Gerencial

Compartida, trabajando en grupos de 16 participantes. Dentro del grupo en equipos de cuatro operarios comenzaron a aplicar las diferentes técnicas para el cerebro izquierdo y llegaron a definir los ocho elementos en que trabajar. En los ocho componentes de cada elemento definido, llegaron a la siguiente Hoja Control Común (Cuadro 3) de donde

salieron los sesenta y cuatro (64) ítems o elementos en que trabajar de forma inmediata paracomenzar a Poner a Punto - Mejorar o Innovar agregando valor desde sus puestos de trabajo.

36

comunicando

buenos productos para la Industria FarmacĂŠutica

Carlos Marrero

DiseĂąo y Publicidad Tel: (54 11) 4782 - 7161 carlosmarrero@fibertel.com.ar

Quesada 1987 (1429) - Buenos Aires

Argentina

cu

00

Í

9

5

2

6

5

2

6

5

2

6

Engrase

Puntos a

Bombas Neumáticas

Áreas

Topes

Imanes

Cadenas

Ajuste de

Sin Fugas

Conexiones

Capacidad

Compresor

F

Aire

3

1

Rapidez

B

Compra

E

Grasas

i

Tornillos

Ajuste de

Conexiones

8

Operarios

Responsabilidad

7

8

Cableado

l

5

2

Sensores

Grasas

5

Topes

Guías

6

E

F

Aire

Intercambio de ideas

Prácticas

Embalaje

7

Sistema Eléctrico

Mantto.

continua

Llegada

6

Embalaje

i

7

Grúa de

i

l

3 7

Orden

j

6

Calidad 3

Trabajo

Plan de

Rodillos

1

4

Centradores

A

Salida

Mesas Transp.

3

A

Salida

Mesas Transp.

D

Oportunidades de mejoras

C

1

Cursos

C

de trabajo

Plan

Éxito

Cumplimiento

2

Objetividad

2

8

Recorrido

2

Rodamientos

7

Procesos

Cadenas

Ajuste de

Velocidad

H

G

5

6

5

6

Supervisión

Chequeo

Calidad

Lubricación

Cambio

Mantenimiento Mantenimiento

1

4

Aprendizaje

1

3

1

3

4

Repuestos

Solicitud de

D

Cadenas

Ajuste de

Nivelación

Puntualidad

4

H

Control

4

Proceso

Observación

G

Mantenimiento

estratégicos

Horarios

de trabajo Compañerismo

Puntos

Herramientas

Grúa de

Puntualidad

1

3

Conexiones

3

Permanente

Cuadro control

Compra

Conexiones

8

Prueba

Producción

7

Medición

Seguimiento

7

8

i

Plan

Observación

7

Producción

UJ co

o

la F

(O

S

ai

<;

+•*

ai

10 >

1

5

4

3

2

1

6

5

a

Lubricados Alineados Permanentes

Seguros Rápidos

Al nivel

b

a

b

a

b

a

Rápidos

Rodamientos

Topes

Ajuste

Permanentes

Móvil

Dirección

Que la velocidad de los rodillos en la mesa transportadora su dirección móvil sea permanente. Que no haya movimientos secuenciales de rodillos.

Que estén bien balanceados yque no haya tanta separación entre rodillos para evitar trancamiento con los largueros yla mesa transportadora.

se mantengan más ceñidas en el desplazamiento en la mesa transportadora yno se presente trancamiento entre las piezas ylos largueros.

Que los centradores sean laterales, su dirección sea móvil permanentemente cuando serequiere, para que los largueros en la salida del horno de pintura

Lateral

Que los rodillos laterales estén bien lubricados ysean móviles con gran facilidad para que los largueros no se tranquen en las orillas Que los rodamientos sean grandes, sean seguros yestén bien lubricados yque permanezcan ceñidos al eje en las radidos, para que no haya trancamientos por movimientos secuenciales.

Que los rodamientos estén ajustados permanentemente yen dirección móvil para que no haya trancamiento en el desplazamiento de las piezas olargueros.

Que el tope en la salida del horno de Penturo sea neumático. Que se ajuste al puerto de llegada del larguero que sea móvil yrápido.

Lateral Seguro Alineados Móvil Lubricados

Dirección

10

9

8

7

6

5

4

Dirección

Que los rodillos sean más pesados yno haya tanto separación yque se mantengan al nivel para que sea más fácil el desplazamiento del larguero.

Móvil

b

Permanentes

3

Al nivel

2

1

Ideas #

Que los centradores sean móviles para que los largueros se mantengan en dirección yno choquen.

Móvil

Ajuste

Haga combinaciones al azar y determine: ¿cuáles podrían ser ideas realmente aplicables y susténtelas?

Constante

a

b

Rápidos

Pesados En dirección

Lubricación

Rápidos Ajuste

Móvil

Adaptar Llegada

Velocidad

Grandes

Rodillos

Guías Seguros Grandes Adaptar Que las guías se ajusten yestén seguras. Que puedan adaptarse en el proceso en el desplazamiento de los largueros.

Que los rodamientos sean grandes para que sean más resistentes en el trabajo.

Dirección

Guías

3

4

Laterales

Móviles

2

1

Centradores

Partes o componentes de la situación a resolver Topes Rodamientos

Situación o problemática a resolver: Mesa transportadora en salida del horno

Práctica N°. E4TB12- Técnica de Leonardo Da Vinci

o

v->

E

-O

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tu

"lv

c o

ai

<

•4—•

«/l

APARIENCIA

5

4

3

2

Dos en uno

Fotos de deportistas

Diseños divertidos

b

a

b

a

b

a

b

a

Ideas #

restaurantes

dos sabores

fotos de frutas

Helado granizado con sabor a frutas naturales con vitaminas, dirigido a adultos deportistas.

dirigido a adultos, con imagen de deportistas

Empaque dos piezas adultos sabor a frutas naturales Helado granizado sabor a frutas naturales, en empaque de dos piezas para separar el granizado de una galleta que lo acompaña,

que hayan tenido alguna enfermedad y la superaron.

fotos de deportistas

Color apetitoso copa de plástico dieta sabor a frutas naturales fotos de deportistas Helado de color rojo que parezaca fresa natural, en una copa de plástico estilizada, sin en azúcar, con fotos de deportistas como imagen.

Helado de fruta natural, tipo frape, de color amarillo parchita, sabor natural a parchita sin azúcar, con la foto de deportistas famosos

Helado cremoso, en empaque de dos piezas, una para el helado yotra para las frutas, sabor a frutas mixtas con fotos de las frutas naturales.

Helado cremoso, en empaque de dos piezas, dirigido a restaurantes, sabor a mago - naranja o parchita -fresa.

Empaque dos piezas

10

9

8

7

6

5

4

Helado cremoso, en empaque de dos piezas, bajo en grasas, sabor a frutas cítricas, con fotos del producto impresas en la tapa.

Cremoso

3

naranja con calcomanías que tengan fotos del producto.

Cremoso Empaque dos piezas Salud Sabor cítrico Helado cremoso tipo crema chantilli, en empaque de dos piezas transparente, bajo en azúcar, sabor a pina, parchita,

Fotos del producto

Haga combinaciones al azar y determine: ¿cuáles podrían ser ideas realmente aplicables y susténtelas? tapa transparente restaurantes sabor a licor fotos de deportistas

Cítricos

Fotos de frutas

2

1

Deportistas Restaurantes

Licor

1

Tipo galleta

6

Salud

Fotos del producto

Primiun

Personajes de comics

DISEÑO GRÁFICO

Torta de galletas, en envase de tapa transparente, dirigido a restaurantes, sabor a licores fuertes (ron).

Natural

5

Tradicionales

Helados con frutas

Frutas naturales

SABORES

b

Tipo torta Tipo galleta

4

Dieta

Dirigido a niños

MERCADEO

Postre tipo galleta en envase que tenga tapa transparente dirigido a restaurantes, sabor a licores digestivos (amarete, frangélico).

Granizado

3

EMPAQUE

Plástico transparente Tapa transparente Empaque dos piezas Bolsa plástica tipo tubular Bandeja de plástico grande Copa de plástico

a

Color apetitoso

Cremoso

2

1

Partes o componentes de la situación a resolver

Situación o problemática a resolver: Desarrollo de un helado o postre

Práctica N°. E4TB13- Técnica de Leonardo Da Vinci V8 S

cu

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1*1

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ai

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1

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a

b

a

b

a

b

a

10

9

8

7

b

6

SABORES

Diseños divertidos

Fotos de deportistas

Cítricos

Deportistas Restaurantes

tapa transparente

restaurantes

sabor cítrico

bandeja de plástico grande

adultos

sabores tradicionales

tapa transparente

dirigido a niños

dos sabores

fotos de deportistas

personajes de comics

Torta combinadas de dos sabores, chocolate yvainilla, en envases de tapa transparente que permita ver el producto, con fotos de niños deportistas.

Torta helada, combinación del tradicional ponqué con helados de frutas combinadas (fresa-cambur) dirigido a niños.

Tipo torta

Helado de sabores tradicionales, sin tanto colorantes (de apariencia natural), dirigido a adultos, en bandejas grades tipo familiar, ideal para reuniones familiares.

Helado de apariencia natural, tipo casero, en bandejas grandes para compartir, sabores tradicionales (vainilla, fresa).

Natural

Helado de color vino, en envase de plasteo transparente, drigido a adultos con un diseño psicodelico.

en diseños muy divertidos.

Color apetitoso plástico transparente dirigido a adultos sabor a licor diseño divertido Helado de color fluorescente, en envases de plásticos que permita ver el producto, sabor a licor, dirigido a adultos que van a fiestas,

tipo Shrek que puede ser para adultos también.

Granizado de frutas naturales combinado con helado cremoso de sabores tradicionales, en envase de copa para restaurantes.

personajes de comics Helado granizado sabor a vainilla con parchita, en empaque de forma de copa para restaurantes, listo para servir, con personajes animados

diseños divertidos

Haga combinaciones al azar y determine: ¿cuáles podrían ser ideas realmente aplicables y susténtelas?

Fotos de frutas

Licor Dos en uno

Fotos del producto

Primiun

DISEÑO GRÁFICO

Salud

Tradicionales

Empaque dos piezas Bolsa plástica tipo tubular Bandeja de plástico grande Copa de plástico

Frutas naturales

Helados con frutas Dieta

Dirigido a niños

MERCADEO

Tapa transparente

Plástico transparente

EMPAQUE

Torta helada, sabor a pina, en empaque de tapa tranparente, dirigido a restaurantes con un diseño de colores vivos.

Torta combinada con helado, sabor a parchita dirigido a los niños que van a los restaurantes con un diseño divertido con juegos impresos en el empaque.

Granizadc copa de plástico restaurantes helado con frutas

Tipo torta

6

a

Natural

5

Color apetitoso

Cremoso

Tipo torta Tipo galleta

4

3

2

APARIENCIA

Partes o componentes de la situación a resolver

Situación o problemática a resolver: Desarrollo de un helado o postre

Práctica N° E4TB13- Técnica de Leonardo Da Vinci

20

19

18

17

16

15

14

13

12

11

Ideas #

Management

Estratégico

Técnica de Leonardo Da Vinci *•

Si m

En este ejemplo, seis alternativas por cada uno de los cinco

elementos generará 7.776 diferentes combinaciones y si sólo un 10% de ellas pudieran ser útiles generarían 777 nuevas ideas y si de ellas sólo un 10% se pudieran aplicar ya tendríamos 77 proyectos a desarrollar y con un 10% de éxitos al menos 7 nuevos productos.

Cuando usted descompone un objeto, situación u objetivo en diferentes partes o componentes y combina estas partes de manera diferente, usted reestructura su percepción del objeto y esto lo llevará a otras profundidades, ideas o nuevas líneas de especulación, que generarán mayor creatividad y posibilidades ciertas de nuevas y mejores alternativas.

¿ramo.

Acá los elementos de la A a la H son

(10) ideas aceptadas porel grupo como

comunes para todos los 16 participantes, pero cadaquien debe proponer sus

posibles alternativas de solución, veamos los detalles.

sesenta y cuatro componentes donde

cree se debe trabajar para lograr la agregación de valor y luego de definido esto, comienza la parte realmente creativa del proceso, que consiste en generar las ideas que les puedan servir pararesolver la situación planteada.

Es acádonde, este operador aplicó la Técnica de Combinación de

componentes del elemento clasificado

portodos como el "A", es decir, aquel que nos presenta las mayores debilidades u oportunidades para la mejora y así vemos en el Cuadro 4 el resultado de la aplicación, con diez 42

Cada quien plasma en su Hoja Control su nivel de know how de la operación, aplicado a los elementos comunes y luego usando la técnica Da Vinci les permite salirse del encierro de la tarea del día a día combinando tantos

elementos y componentes, que les permitirán encontrarcosas u oportunidades que nunca antes ni siquiera se imaginó, acá sólo mostramos las primeras diez (10) ideas generadas por este operador. En una sesión de trabajo de una hora se les solicita generen veinte (20) ideas y con

dieciséis (16) participantes el grupo generará en forma activa 320 ideas, que en una hora más de trabajo serán clasificadas como: Más de lo mismo, Creativas y Creativas aplicables y aunque no salgan muchas creativas inicialmente, saldrán muchas ideas para Poner las cosas a Punto y para Mejoras rápidas y en este proceso crece el Know How compartido del participante, que prepara al grupo como un equipo de trabajo realmente creativo e innovador.

En esta técnica usamos la selección de

los componentes al azar, usando un dado, ya que son seis componentes de cada elemento y de esta manera no

dejamos que el cerebro izquierdo, quien maneja el conocimiento previo, nos guie hacia siempre lo mismo y de repente no tengamos que hacer tantas

combinaciones para comenzar a tener ideas realmente creativas.

El otro ejemplo viene de una industria totalmente diferente, la de alimentos, con diferentes sectores, tales como:

helados, aceites, arroz, harinas, salsas,

para escoger a cadacomponente y estos cuatro participantes con esta técnica encontraron ochenta (80) ¡deas, que luego analizaron, clarificaron y escogieron de allí las ideas creativas con mayor potencialidad para presentarlas al resto de los veinte (20) participantes parasu evaluación

y finalmente buscar las aprobaciones

escasamente al desarrollo de extensiones

de línea. Tuvimos tres días (3)

trabajando con esta técnicas y vean lo que resultó de un simple ejemplo, donde los grupos se armaron con participantes diferentes de cada área, es decir, gente que se conocían de años, pero que nunca se habían sentado a compartir sus propios know how. Salieron de esa

trabajo en Equipo sean manejadas de manera eficiente y formen parte del hábito de trabajo de los participantes, ya que ellas generan gran cantidad de nue

superiores para el desarrollo de los nuevos productos.

texto, más de lo mismo

Es bueno mencionar que en este último

Todas deben ser evaluadas

caso, se aplicaron en cada uno de los

y el ponerse de acuerdo, el decidir que va o no va, puede acabar con el proceso creativo e innovador, sería excelente que

untables, bebidas, entre otros y aplicada por ingenieros desarrolladores de productos y sus gerentes, con muchos años en este negocio, quienes tenían año y medio tratando de desarrollar nuevos productos y solo llegaban

creativas deben ser aplicadas en espacios y momentos adecuados, donde los participantes se desconecten del trabajo del día a día, del celular, de la lap top y donde las técnicas del

vas ideas, muchas locas, fuera de con

y otras insignificantes, simples, insulsas.

seis (6) equipos de trabajo, a lo largo de los tres días del taller, cinco técnicas

diferentes de creatividad que activaron el uso del cerebro derecho para generar ideas creativas, paradesarrollar nuevos productos en sus diferentes áreas de trabajo. Salieron un total de seiscientas (600) ideas, de las cuales

cada participante debió escoger al menos cuatro (4), para

revisen las técnicas creativas

señaladas en los números anteriores.

Espero que esta pequeña muestra les pueda servirpara crear en Uds.. el despertaren este fabuloso mundo de la Creatividad Gerencial Compartida, hasta nuestro próximo encuentro.

desarrollarlas como un nuevo producto para el siguiente trimestre. De más está decir, que nadie al inicio del taller se

es Economista y Presidente de la

marcado pauta en el mercado de

acercó ni remotamente a una

Empresa de Consultoría HADCA C.A.

alimentos venezolanos, veamos el

expectativa de resultado parecida y mucho menos los niveles superiores, que no lo podían creer.

(Venezuela).

experiencia productos que luego han

siguiente ejemplo para desarrollar productos en el área de helados

y postres, trabajado por cuatro personas, de las cuales una sola era del área de

helados, veremos la aplicación de la técnica Da Vinci, en los Cuadros 5 y 6.

En este caso, no lo muestro por razones de espacio, pero igual que el caso anterior, se desarrolló una Hoja Control, técnica del cerebro izquierdo, que les permitió definir sus oportunidades de: Poner a Punto - Mejorar - Innovar, para luego aplicar la técnica de cerebro derecho, Combinación de elementos de

Da Vinci y para ello se escogieron los primeros cinco (5) elementos, combinándolos al azar, usando un dado

Con la explicación de estos dos ejemplos puedo finalmente darles unos

últimos tips respecto a esta poderosa técnica de combinar elementos para crear alternativas de solución a las

problemáticas que se nos plantean en el día a día y en donde creemos que ya todo está dicho o hecho y donde siempre encontraremos infinitas oportunidades de Poner a Punto Mejorar- Innovar, donde la limitación estáen nuestra imaginación

y el conocimiento previo que tengamos sobre un campo determinado. Estos tips podemos verlos en el Gráfico 2.

Es bueno recordarles que estás técnicas

El Dr. Carlos Pino

Poder Compartid» "Perro con dos dueños se muere de hambre"

(Dicho popular)

Cuando el poder se comparte, como ocurre en empresas cuyos h«deros no siguen el designio del hijo varón primogénito, como ocurre er culturas, es común que se negocie la coexistencia en el poder ent hermanos y herederos subsiguientes.

Esto genera en el común de los casos, permanentes fricciones que pueden desestabilizar la empresa en algunos momentos.

Es habitual que alguno de ellos busque otras actividades que le permitan recrear ámbitos propios de poder unipersonal que no requiera participación en las decisiones y que permitan satisfacer necesidades de trascendencia personal.

Buscadores de empresas para adquirir, encuentran en estas empresas familiares desestabilizadas en la cúpula del poder, oportunidades de negocios más o menos frecuentes y rápidas.

Los herederos encuentran una oportunidad adicional a la económica, una manera de resolver conflictos familiares.

No existen recetas generalistas, pero las empresas que han sorteado estas situaciones son aquellas que se han organizado en forma de corporaciones con profesionales en las funciones de línea.

La mayoría de las corporaciones actuales reconocen un origen familiar y su subsistencia se debe, en gran medida, a su estructura corporativa.

Del libro "Reflexiones", Dr. Norberto Bonaparte

anagemen

Organizacional

46

47

Definimos "cluster"' como una

1. Aspectos

concentración o agrupación de empresas e instituciones que operan

estructurales

en un mismo sector o sectores afines

y organizativos Estudios actuales han demostrado que la asociatividad entre empresas, instituciones educativas y gubernamentales en forma de clusters logran derribar ciertos obstáculos que estacan el desarrollo y subsistencia de las organizaciones para impulsar su crecimiento y productividad y satisfacer las demandas del mercado en forma más competitiva.

y que están localizadas geográficamente en una cierta proximidad y que generan relaciones formales e informales, espontáneas o deliberadas, que contribuyen a ganar eficiencia colectiva. Generalmente los clusters se extienden verticalmente en

la cadena de valory lateralmente hasta la tecnología, sectores relacionados, etc. (Schmitz, 1997) (Arbories, 1999).

La figura n°1 muestra gráficamente la conformación de un cluster.

Existen diferentes tipos de clusters: a. Cluster tecnológico: compuesto por sujetos productores y utilizadores del conocimiento, para lograr un proceso de feedback entre el mercado final

e investigación; requiere de política y gestión industrial. b. Clusters de conocimiento son

aglomeraciones de flujo, stocks y actividades de conocimiento, que exhiben autoorganización, conducido porel aprendizaje, competencias y tendencias dinámicamente adaptativas en un contexto de sistema abierto.

Estructura de un cluster

CENTRO

TECNOLÓGICO CONSULTORIAS INGENIERÍA

CLUSTER

'ORGANISMOS/ GOBIERNOS INSTITUCIONES Figura 1

48

EMPRESA

Fueron antecesoras de los clusters

diferentes estructuras para la vinculación que han sido clasificadas por la literatura de diferentes maneras.

Las más nombradas son:

las incubadoras de empresas, losparques y polos tecnológicos.

Las incubadoras son consideradas

herramientas importantes para el

del parque cercano a una institución de educación superior o centros de investigación, con quienes genera vínculos para promover la creación y crecimiento de empresas basadas en el conocimiento y la tecnología y facilita la transferencia de tecnología desde las instituciones generadoras de conocimiento del parque.

entre los diferentes actores sociales:

municipios, universidades, entidades financieras, Organismos de Ciencia y técnica, ONGs y Cámaras empresariales, entre otros. Las incubadoras de empresas son estructuras flexibles y efectivas para promover el desarrollo de pequeños negocios e incentivar el desarrollo económico local2. Su origen puede ser diverso: universidades, gobierno, cámaras empresarias, etc.

En losPolosy Parques Tecnológicos las empresas son seleccionadas de acuerdo a la viabilidad económica, la

innovación tecnológica y por ser no contaminantes. Entre los servicios que ofrecen se destacan: capacitación, transferencias de tecnologías y asesoramiento en proyectos de I+D, en registro de patentes y en uso de tecnologías.

Otra clasificación hace referencia a

otros tipos de estructuras de vinculación como ser:

Parque científico: es una iniciativa que se caracteriza por la localización

desarrollo de un cluster En este apartado se desarrollan los principales aportes de la literatura y recomendaciones propias en cuanto a los factores a considerar en cada

etapa de desarrollo de este tipo de

desarrollo económico local debido a

que poseen un fuerte vínculo con instituciones científicas y tecnológicas, generando interacciones positivas

1.2. Etapas de

Distrito High Tech: proporciona I&D, diferenciándose del parque científico por albergar actividades productivas. Incentiva el sistema económico regional al utilizar la investigación y la innovación como fuente de ventaja competitiva, estimula la modernización del

sistema productivo regional.

Tecnópolis: se asientan empresas dedicadas a una única tecnología o grupos de tecnologías relacionadas

estructuras asociativas de innovación

y conocimiento.

a. La etapa de exploración y diseño Tanto en políticas iniciadas desde los sectores públicos o privados, como en las iniciativas impulsadas por las empresas mismas, una serie de factores deben ser analizados para determinar si la creación de

estructuras de innovación será

En ambas clasificaciones los polos tecnológicos son estructuras que

factible. Angelelli et al. (2003)1 proponen tres factores paraque dichas políticas tengan un impacto positivo en la actividad económica del

reúnen centros de excelencia

área:

y empresas concentradas en una región determinada, sin compartir un predio en común, con el objetivo de producir sinergia entre el sector productivo y el de ciencia y tecnología. Esto lleva a incentivar el sistema económico regional al utilizar la investigación y la innovación como fuente de ventaja competitiva y a estimular el sistema de investigación al que se lo vincula con el proceso de modernización del sistema productivo regional. Los Polos están integrados por los

1) debe existir una base empresarial o una tradición productiva en el área geográfica; 2) debe existiruna oportunidad comercial para los bienes y servicios generados; y 3) tiene que existir una actitud embrionaria de cooperación entre los entes que conforman el área.

entre sí.

clusters.

Perry (1997) sostiene que la oportunidad comercial es un factor que no ha sido demasiado explotado y tomado en cuenta por varios gobiernos, y esto está relacionado con

49

anagement anizacional

w la modalidad de que estas políticas públicas sean "outwards oriented" u orientadas al mercado en vez de a la

oferta. Así lo establece cuando, al

analizar los factores que favorecen el potencial para las ganancias derivadas de la cooperación entre firmas, sostiene que cuando las firmas venden sus productos fuera de la región o el país las ganancias de cooperar serán mayores. Esto lo explica porque la demanda a la que se enfrentan será elástica y por lo tanto los resultados de imitar los productos serán menores, lo que reduce los incentivos a evitar dicha imitación, y entonces esto facilitará las actitudes de cooperación entre las firmas.

v

acciones a largo plazo asegurarán una cooperación consolidada.

Meyer-Stamer et al.(2005) piensan que la cooperación empresarial es esencial en la formación de estructuras

de conocimiento, ya sea a través de relaciones contractuales, intercambio

de información y el aprendizaje continuo, y la acción colectiva. Pero para llegar a ello, hay que superar los obstáculos a la cooperación entre los distintos actores,que suelen presentarse por los riesgos que sienten los empresarios de la pérdida de sus secretos comerciales, o los clientes.

También se presentarán problemas de cooperación entre los sectores privados y públicos, ya que los conglomerados empresariales podrían

Las políticas también deberán

ir en detrimento del interés de estos

considerar fuertemente los factores

últimos.

localizarse en las zonas donde la

mayoría de las otras empresas de la industria ya residen.

territoriales. Así lo hicieron varios

organismos multilaterales de desarrollo cuando adoptaron un enfoque de clusters industriales, considerando tres factores adicionales, los esfuerzos de relevamiento del

proyecto, los recursos territoriales, y la colaboración público-privada. Bajo este concepto, el sector público tiene dos roles fundamentales:

el mejoramiento del clima de negocios

planificación de estructuras de

Las políticas de amplio alcance deben ser cuidadosamente adaptadas a las condiciones especiales que anteceden

innovación, como lo dice Porter

a la creación de estas asociaciones de

La infraestructura inicial también debe considerarse al momento de

(1998). debido a que promover la formación de clusters en economías

en desarrollo significa empezar desde los niveles más básicos y los hacedores de políticas deberán encargarse de asegurar la capacidad

a través de la facilitación de trámites

constructora, accesos a mercados de

burocráticos, y el aseguramiento del cumplimiento de las regulaciones.

capitales, mercados externos, entre

El conflicto entre los beneficios a

Por otro lado, Devereux, et al. (2007) han demostrado que el impacto de las políticas de gobierno orientadas al otorgamiento de subsidios como

corto plazo y a largo plazo es otra problemática a la hora de diseñar el proyecto de política. Los beneficios a corto plazo permiten mantener a los integrantes motivados y comprometidos con el proyecto, mientras que las

50

otros.

incentivos a la instalación de plantas industriales en un área asistida tienen

un efecto casi nulo, ya que en general las empresas entrantes prefieren

conocimiento. Pues un

comportamiento en búsqueda de mayores rentas económicas podría ir en contra del flujo del desarrollo de tecnología y mercados al generar competencia inútil entre las localidades en pos de mantener o atraer firmas a sus zonas.

(McDonald et al., 2006.)

Finalmente, en esta etapa de exploración y diseño el interés de los gobiernos en formular políticas de conocimiento puede tener una implicancia adicional. Meyer-Stamer et al. (2004) suponen que la expectativa de que la promoción de clusters pueda estimular el aprendizaje

y la acción colectiva entre empresas, aliviana la carga de las instituciones encargadas en la promoción de las pymes, y los asesores de las pymes pueden tener acceso a un grupo más amplio de éstas. Las políticas de

plazo esperados. Asimismo, las empresas y entidades que conformarán que adaptar sus rutinas y actividades a una nueva metodología de trabajo.

A fin de encontrar soluciones comunes

clusters, en vez de brindar beneficios o subsidios individuales, cubrirán los

Capacitación

a la resolución de problemas, y mejorar procesos existentes que

costos de interconexión entre las

entidades, nuevamente impulsando la realización de actividades conjuntas.

b. La puesta en marcha Para la puesta en marcha de un cluster serán necesarias actividades como

capacitación, encontrar soluciones a problemas comunes de tecnología, y actividades de coordinación y trabajo en equipo.

Un obstáculo clásico para la puesta en marcha de un clusteres lafalta de confianza y la percepción de los altos costos de transacción de corto plazo respecto de los beneficios de largo

la estructura de conocimiento tendrán

Encontrar soluciones a

problemas de tecnología bajo paradigmas comunes

afectan a la misma industria o sector, El estudio de casos reales de clusters

y aglomerados empresariales, nos demuestra que la capacitación es una adecuada primera iniciativa que generará un espacio de interacción y flujo de conocimientos entre los diferentes actores. Asimismo, ayudará a monitorear las capacidades potenciales de las pymes y la contribución que cada una podrá hacer al proyecto colectivo. Estas actividades podrán ser instrumentadas por las entidades educativas como por las grandes empresas que sean especialistas en determinadas cuestiones, pero la coordinación debería ser unificada desde el

gobierno o el principal impulsor del proyecto.

los gobiernos podrán participar proveyendo coordinación y recursos, así como las entidades técnicas

también podrán hacerlo proveyendo especialistas y últimas tendencias tecnológicas.

Detrás de escena, el papel del gobierno y de las grandes empresas deberá estar enfocado en construir la confianza no

sólo entre las pymes, sino mayormente desde ellas para con el sector público y las grandes corporaciones. La poca credibilidad del sector público es un problema en la implementación de políticas de conocimiento, y para ello el gobierno debe demostrar desde las primeras etapas su eficiencia y compromiso con el proyecto. continúa **

51

agement inizacional

Asimismo, siempre existe el temor por parte de las pymes de que las grandes corporaciones participen sólo en búsqueda de beneficios propios o ampliación de mercados, lo que también requerirá un trabajo adicional para asegurar un climade cooperación adecuado.

c. El seguimiento En esta etapa se deben analizar dos cuestiones: los instrumentos de

medición y quiénes efectuarán dichas

Tableros de Comando, por ejemplo, donde los ejes fundamentales serían la perspectiva financiera (midiendo el crecimiento en ventas y el acceso a mercados financieros de los

participantes), las perspectivas internas (capacidades de gerenciamiento, integración de la cadena de valor), la perspectiva del cliente o del mercado, y la perspectiva de innovación y crecimiento (dónde se deberán desarrollar medidores de KM

(knowledge management) y generación de nuevas ideas).

mediciones.

En cuanto a instrumentos,

las herramientas paracontrolar la evolución y la gestión de estructuras de innovación pueden ser tomadas y adaptadas de las existentes para las empresas individuales, utilizando 52

Los actores que efectuarán estas tareas de seguimiento y relevamiento deberán ser tanto las empresas como las entidades públicas y privadas, con un procedimiento explícito de puesta en común y toma de decisiones de acciones correctivas que se requieran.

2. Teoría económica

que fundamenta a los clusters El impacto en el desarrollo económico es un factor clave a tomar en cuenta

cuando se trata de clusters. Es por ello que en esta sección describimos las diversas teorías y conceptos económicos que caracterizan a los clusters.

El concepto de clusters no es íntegramente nuevo.4 Michael Porter afirma que la proximidad de empresas especializadas conduce a un éxito competitivo. Como hemos definido en el apartado anterior, un factor determinante de los clusters es

la proximidad geográfica. El efecto que tiene la actuación de cada una de

las empresas sobre la actividad de las otras en el mismo lugar geográfico, constituye una externalidad que puede ser positiva o negativa. La acción colectiva entonces será unos de los

factores adicionales que buscará capturar y aprovechar estas externalidades positivas, ya sea por la interacción de empresas en forma voluntaria, o por las ventajas competitivas que las mismas deberán desarrollar para poder satisfacer las demandas del mercado.

Una pregunta adicional que surge es si

de asociaciones de empresas, consorcios de productores y similares.

Siguiendo la definición propuesta por Schmitz (1995), eficiencia colectiva es la ventaja competitiva derivada de economías externas y las acciones conjuntas locales. La eficiencia colectiva es de los principales beneficios e impulsores de la transformación de características

a agrupaciones entre empresas, que se traduce en términos productivos, de negociación u otros factores.

La eficiencia colectiva tendrá distintos

implican necesariamente una proximidad geográfica. Con las nuevas tecnologías de comunicación, para ciertas industrias se podrían encontrar

objetivos dependiendo de la necesidad del mercado que se quiera satisfacer, o más esencialmente, el perfil de desarrollo económico que se persiga

estructuras asociativas de

con el crecimiento de estas PYMES.

conocimiento que no cumplan con la condición de proximidad geográfica y aún así presenten características de clusters, con los beneficios que ello implica. Pietrobelli y Rabellotti (2004) introducen este concepto cuando determinan que los recursos necesarios para el crecimiento surgirán de las interrelaciones entre las firmas y las instituciones locales, pero los cambios recientes en los procesos productivos, los canales de distribución, y los mercados financieros dados por la globalización de los mercados y las tecnologías de información, hacen que se le deba prestar especial atención a

Por ejemplo, si se trata de un cluster de empresas orientadas a satisfacer

Los resultados buscados estarán

orientados a obteneruna mayor eficiencia colectiva' en términos de

encontrar métodos productivos más adecuados, o desarrollar nuevas líneas

de productos o servicios. Esto se verá instrumentado con la formación

diseminación de información

y conocimiento, la innovación, y la división de trabajo, pueden ser mejor aprovechados cuando los costos de transacción son bajos.

embrionarias de asociatividad

estas externalidades locacionales

las redes externas.

ventajas económicas derivadas de la cooperación entre firmas generalmente provienen de las economías de escala (compras, consorcios, operaciones con el estado, etc.), los beneficios de la

el mercado externo, la eficiencia

Como se describió, los clusters

presentan acciones y externalidades referidas a la generación de servicios tecnológicos especializados, creación de centros y laboratorios especializados, generación de actividades de investigación y promoción de iniciativas por entidades tanto públicas como privadas. Los proyectos territoriales benefician no solamente a empresas de una red o de un cluster, sino a todos los miembros de la comunidad.

colectiva va a estar enfocada a la

mejora de la calidad y el aprovechamiento de la capacidad productiva del grupo, mientras que si es un sector industrial que satisface el

Consideramos que la universidad cumple un rol en coordinar las acciones y externalidades de los servicios señalados.

mercado doméstico va a desarrollar

una serie de interrelaciones y los nexos comerciales incluirán otros

actores de integración vertical no relacionada, como asesores técnicos, instituciones educativas,

de investigación y gubernamentales.

La literatura demuestra (Berry, 1997) que es difícil lograr por medio de las fuerzas de mercado un nivel de

cooperación cercano al óptimo entre las empresas, ya que la cooperación socialmente deseable generalmente implica altos niveles de confianza o bajos costos de transacción. Las

Cuando existe eficiencia colectiva ésta

no desplaza la competencia entre las distintas empresas, por el contrario, hace que el mercado sea más transparente promoviendo una mayor rivalidad entre los competidores. En este aspecto tanto el gobierno como la universidad juegan un rol en el cluster al colocarse en el centro de la

competencia y cooperación entre empresas; hacen que la confianza y la reciprocidad sean claves para entender la densidad de las transacciones y la incidencia de la acción conjunta en el cluster (Schmitz, 1995). continúa **

53

r

anagement ganizacional

Otracategorización de beneficios

La actualización en términos

Cuando existe eficiencia colectiva ésta

buscados en la eficiencia colectiva, es

funcionales se define como

la que proponen Pietrobelli y Rabellotti (2004), quienes enuncian diversos tipos de mejoras (upgrading): producto y procesos, funcional,

la adquisición de funciones nuevas y superiores en la cadena de valor que las organizaciones nunca habían desarrollado antes, como marketing, ventas, diseño de productos, etc., o el abandono de funciones que no aportan demasiado valoragregado para enfocarse en las actividades que más

no desplaza la competencia entre las distintas empresas, por el contrario, hace que el mercado sea más transparente promoviendo una mayor rivalidad entre los competidores. En este aspecto tanto el gobierno como la universidad juegan un rol en el cluster

e intersectorial.

Una mejora en términos de productos y procesos generalmente se traduce en el diseño de nuevos productos, o en la mejora de los componentes o la calidad de los elementos del producto.

Generalmente, la actualización tanto

en productos como en procesos se ve impulsada por la presencia de compradores internacionales de gran

envergadura.6

lo hacen. Finalmente, la actualización

intersectorial tiene lugar como consecuencia de la adquisición de competencias en una función particular para aplicarla a un nuevo sector, siendo un ejemplo, el caso de los clusters del salmón en Chile que incursionaron en la biotecnología y en

al colocarse en el centro de la

competencia y cooperación entre empresas, hacen que la confianza y la reciprocidad sean claves para entender la densidad de las

transacciones y la incidencia de la acción conjunta en el cluster (Schmitz, 1995).

la genética.

Figura: Modelo de medición del capital intelectual Fuente: Euroforum (1998) Valor de empresa

-—""!,_ Activos intangibles

Activos tangibles

T

T Capital Físico

Capital financiero

L

C. HUMANO

!

C. ESTRUCTURAL

X C. RELACIONAL

1 DESEMPEÑO

Figura 2

54

Disponible enwww.gestiondelconocimiento.com

3. Aspectos de

y combina diferentes tipos de

b. El Capital estructural

indicadores, tanto cuantitativos como

se refiere al conocimiento que la organización explícita, sistematiza y que queda codificado en diferentes soportes. De estos conocimientos dependerá la eficacia y la eficiencia que se logre en la empresa.

innovación,

cualitativos.

conocimiento y cadena

Tanto en las empresas comoen los

de valor

clusters la creación de valor se basa en

desarrollar sus activos intangibles: Desde los años 90, algunos autores se interesaron especialmente en diseñar modelos para estimar los conocimientos existentes en las

organizaciones asimilándolos a una forma de capital; se trata de modelos para estimar el capital intelectual de las organizaciones, con un enfoque netamente contable; ejemplos de esta corriente son los trabajos de teóricos como Karl Erik Sveiby (1997) y Leif Edvinson (1997), y modelos como el "Skandia Navigator", "Balance Score Card", "Intangible Assets Monitor" o "Intellectual Capital Benchmarking System".

Patentes, marcas, relaciones con

clientes, RR HH motivados y creativos, procesos de calidad, capacidad de innovación y generación de conocimiento. El modelo agrupa a los Activos Intangibles en función de su naturaleza, Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional, que en este trabajo se los considerará no por empresa sino para el cluster. (Figura 2)

Algunos de los indicadores que el modelo por cada uno de los componentes permite evaluar son:

se refiere al conocimiento tácito o

describirá brevemente el modelo del

explícito que es útil para el cluster y que poseen las empresas y las organizaciones, personas y grupos que integran el cluster.

identificar, seleccionar, estructurar

Ejemplo de indicadores:

ser de utilidad a la hora de medir la

1.Capacitaciones especializadas.

gestión del conocimiento en los

2. Capacidad para adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento para resolver problemas y aprovechar oportunidades.

El Modelo del Club del Intelect ofrece

información relevante para la toma de decisiones y facilita la información a terceros sobre el valor del

conocimiento de la empresa. Entre sus

principales características, el modelo enlaza al Capital Intelectual con la Estrategia de la Empresa, es abierto, flexible, pretende una visión sistémica

2. Desarrollo o adquisición de nuevos sistemas para la gestión.

3. Incorporar calidad y la eficiencia en los procesos 4. Desarrollar mecanismos de conocimientos

5. Realizar procesos de reflexión estratégica generación de valor 7. Equipos interempresas. c. El Capital Relacional

implica el valorde la empresa a través del conjunto de relaciones que mantiene con el entorno.

y medir los activos intangibles de las organizaciones; se piensa que puede

clusters.

el cluster

6. Valores culturales orientados a la

A los fines de este trabajo se

Rivera, 2001) pues se considera que este modelo ofrece la posibilidad de

1.Cantidad de empresas que integran

transmisión y captación de

a. El Capital Humano

Club del Intelect (Euroforum, 1998, en

Ejemplos de indicadores:

Indicadores:

1. Relaciones con empresas para la integración vertical 2. Relaciones con el mundo académico

3. Relaciones con centros tecnológicos

3. Acciones para potenciar la motivación e integración del personal.

5. Misiones realizadas al extranjero

4. Desarrollar y estimularlas competencias en la empresa.

Ó.Visitas a empresas del país y del exterior

5. Fomentar el desarrollo y el trabajo en equipo

7. Participación en congresos,

4. Relaciones con consultoras

seminarios, foros, etc.

55

Manag

Organizacional

8. Formación de redes de trabajo

Caso farmacéutico

9. Desarrollo de alianzas estratégicas

exitoso: El Parque del Triángulo de Investigación de

lO.Convenios con gobiernos 11.Convenios con organismos internacionales

d. Capital Organizacional,

integrado por el capital procedimental y de innovación, podría ser medido por indicadores como: Procedimental:

1.Modelo de integración en la toma de decisiones 2. Protocolos

3. Foros de intercambio 4.Websites Innovaciones

1. Innovaciones,

Carolina de Norte Siguiendo el desarrollo del estudio de casos reales de clusters exitosos, en

este apartado nos referimos a un caso de Estados Unidos, el Parque del Triángulo de Investigación (Research Triangle Park) de Carolina del Norte, que es una de las regiones más innovadoras y competitivas del mundo. Estas características han

evolucionado como resultado de la decisión de ubicar centros de

J

investigación y estudio con altos niveles mundiales por parte de los líderes emprendedores que habían desembarcado en la región entre el siglo XIX y XX.

2. Patentes

3. Mejora de la cadena de valor del cluster, porcentaje de ventas al exterior

4. Impacto financiero de la innovación en las empresas.

Comenzaremos esta sección con la

ubicación y una breve reseña histórica, clave para comprender el desarrollo posterior de la región. Luego resaltaremos los factores de éxito

identificados con la aplicación de los modelos y consideraciones discutidas en el marco teórico. Finalmente,

elegimos un cluster para analizar la gestión de conocimiento que se practica en él.

Ubicación e historia El Parque del Triángulo de Investigación de Carolina del Norte (en adelante RTP) es la zona

geográfica que reúne tres ciudades del centro del estado, Durham, Raleigh y Chapel Hill.

56

Entre los años 1600 y 1800 esta área se había caracterizado por su desarrollo agricultor, siendo sus principales industrias la tabacalera y la textil. Como resultado de este

desarrollo, los empresarios que ocupaban esta zona crecieron económicamente y ello dio lugar al establecimiento de grandes emprendedores,como el Dr. Bartlett Durham, quien llevó la línea ferroviaria a la ciudad que hoy lleva su nombre, y Erwin Mills,quien instaló la primera fábrica de jeans en la zona.

En 1924 James B. Duke, hijo de Washington Duke, fundador de la American Tobacco Company, decide renombrar el Trinity College, cuya

Este cambio gradual de la región empieza a vislumbrarse con el nacimiento de la Escuela de Medicina

de la Universidad de Duke en 1930, lo

que generó un primer impulso científico en la región. En esos años se empezó a idear el proyecto de RTP, fuertemente impulsado por la gestión del gobernador Hodges, que con el apoyo y colaboración de otros líderes empresariales logró que numerosas instituciones educativas y de formación científica se reubicaran en

la zona, con un desarrollo de la infraestructura, una reforma de la

educación secundaria, y una serie de programas de incentivos que crearon los basamentos para que más empresas de investigación y desarrollo se comiencen a reubicar en la región.

RTP Hoy Los cluster de RTP se han

diversificado para abarcar otras industrias que también utilizan mucha investigación y desarrollo. Estos incluyen:

» Video juegos de última generación y e-learning » Medicina de última generación » Biotecnología agrícola »

» Agentes biológicos y enfermedades infecciosas

» Tecnologías de cuidado del medioambiente

» Tecnologías de defensa »

Así fue como en 1959 se fundó la

Fundación del Triángulo de Investigación de Carolina del Norte que gerencia el RTP. RTP

Instrumentación analítica

Informática

» Tecnologías de nano-escala

» Computación ubicua (pervasive computing) »

Farmacéutica

se encuentra rodeado de tres

mudanza al pueblo de Durham en 1887 fuese financiada por su padre, y fundar allí la Universidad de Duke.

Esta primera iniciativa impulsó un desarrollo industrial que hizo que esta

importantes universidades, la Universidad de Duke -privada, localizada en la ciudad de Durham-, la Universidad del Estado de Carolina

del Norte -estatal, localizada en

zona evolucionara de una

Raleigh, capital del Estado-, y la

meramente agrícola a una zona más industrializada y manufacturera, donde ahora las ventajas competitivas no eran solamente la plantación de tabaco, sino

Universidad de Carolina de Norte en

la industria tabacalera, textil, entre

otras de menor importancia. Sin embargo, ya a mediados del siglo XX cuando dichas industrias entraban en

una etapa de maduración en su ciclo de vida, fue necesario un cambio de

paradigma.

Chapel Hill -estatal situadaen la ciudad que lleva su nombre. El establecimiento de estas tres

La Fundación que administra RTP es una organización sin fines de lucro, y es responsable de la gerencia integral del parque, así como la generación y control de las regulaciones que tienen como objetivo la preservación ambiental del parque.

A continuación se presentan algunos indicadores económicos clave para

universidades generó una entrada de profesionales y científicos que junto

entender la magnitud de este parque7:

con la creación de numerosos centros

» Más de 170organizaciones de investigación y desarrollo

de investigación atrajeron a más empresas del rubro biotecnológico y farmacéutico, dándole un giro radical a la ventaja competitiva de la región.

» Superficie utilizada: más de 22,5 millones de pies cuadrados

» Más de 1.500 start-ups creadas desde 1970. continúa *+

57

anagement Organizacional

Consideraciones de la

etapa de desarrollo La iniciativa de creación de RTP surge desde las tres hélices (Triple Helix Etzokowitz,1994), es decir, desde el

gobierno, representado por el gobernador Hodges y el canciller Bostian, los empresarios más fuertes del momento, el presidente del Banco Wachovia Robert Hanes y un importante contratista de Greensboro, y las universidades de Duke y del Estado de Carolina del Norte. Con la

visión de atraer profesionales y organización de investigación y desarrollo a esta zona geográfica, se crearon en 1956 varios comités que determinaron el terreno donde

se ubicaría el parque.

Por lo tanto,es importante destacar que se destina un espaciofísico nuevo parael proyecto. Y así, luego de un importante esfuerzo de búsqueda de fondos por medio de la oferta pública de acciones, se funda RTP.

Respecto de las actividades, también se establecieron parámetros, ya que en la etapa inicial sólo se aceptaban empresas del rubro de diseño, investigación y operaciones

relacionadas, excluyendo empresas manufactureras.

Finalmente, si bien la infraestructura

inicial no era propicia, a lo largo de los primeros 20 años de existencia se construyeron importantes autopistas que unían las ciudades con el RTP y con otras ciudades importantes del país, lo que mejoró la competividad 58

del parque para la instalación de nuevas empresas.

El impacto económico Lo analizado en el marco teórico

parece demostrar que las políticas de clusters creadas desde cero no tienen

un impacto positivo en el desarrollo de la zona, pero el caso de RTP parece ser la excepción de la regla. Si bien el comienzo fue lento, ya que recién en 1965 comenzaron a localizarse las

organizaciones más grandes (IBM, entre otras), en los 40 años siguientes en promedio seis nuevas empresas se mudaban al Parque por año.

El impacto no se restringió al parque, sinoque además como consecuencia de su desarrollo se generaron más de 1500 spin-offs e importantes inversiones en activos inmobiliarios y tecnológicos en los condados que rodean a RTP. Asimismo, las instituciones

educativas que rodean RTP también se han fortalecido y han creado nuevos centros de investigación y desarrollo para asistir a las entidades de RTP. Estos incluyen el North Carolina Board of Sciences and

Technology, el Triangle Universities Computation Center, MCNC, el North Carolina Biotechnology Center, y el First Flight Venture Center.

Los factores de éxito Oportunidad: el momento histórico en que se empezó a desarrollar la idea de replantear esta zona geográfica como un foco de investigación era especialmente propicio, dadas las condiciones en que la segunda guerra mundial había dejado a la economía norteamericana. Como

mencionamos anteriormente,

un cambio de paradigma era necesario frente a la cantidad de jóvenes profesionales que dejaban el área o no volvían a desarrollarse. Asimismo, los

precedentes de la costa Oeste en la zona de Stanford con el éxito del

Instituto de Investigación de Stanford

en California, y el MITen Massachussets, eran promisorios para la creación de un parque fuera de las grandes ciudades.

Consideraciones

finales y conclusión El Parque del Triángulo de Investigación de Carolina del Norte es una de las mayores iniciativas históricas

Interconexión universidad - empresa: la presencia de estas universidades triangulando RTP atrajeron capitales

en demostrar cómo las inversiones en

y empresas a esta zona, con su

educación, infraestructura, clima de

consecuente reubicación de centros de

negocios e investigación, pueden impactar positivamente la economía de una región.

investigación y la preferencia de más jóvenes por estudiar ciertas especialidades en el sistema.

Visión de largo plazo: el conflicto entre los beneficios a corto plazo y a largo plazo es una problemática a la hora de diseñar el proyecto de política.

Los beneficios a corto plazo permiten mantener a los integrantes motivados y comprometidos con el proyecto, mientras que las acciones a largo plazo asegurarán una cooperación consolidada. Esta problemática fue muy bien manejada en el caso de RTP, ya que desde los líderes que han participado en su fundación han permanecido con una visión de largo plazo que propició el crecimiento sólido y continúan planificando por un desarrollo innovador y de vanguardia en el campo de la investigación científica.

Presencia de grandes empresas: Sin duda un impulso importante fue la ubicación de grandes empresas como IBM, GlaxoSmithKline, Sony Ericson

La visión de largo plazo de sus líderes, la ubicación estratégica de sus universidades y centros de investigación, y la reubicación de grandes empresas han sido los factores de éxito para este proyecto, que ha crecido en forma moderada a lo largo de las últimas cinco décadas.

Un aspecto a destacar es el interés por el cuidado del medioambiente y la elección del lugar para este parque,que ofrece una mejor calidad de vida para sus trabajadores con todos los amenities

y la infraestructura necesaria para vivir cómodamente.

Mónica R. de Arteche UADE UTDT

mdearteche@uade.edu.ar

Mobile Communications, entre otras,

que a su vez promovieron centros de investigación que emplearon a miles de científicos y profesionales especializados en esas industrias, a su vez retroalimentando el aparato educativo de las universidades

y centros que rodean a RTP. 59

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Notas

y a la ganancia de capacidades. En estos emprendimientos también se procura la interacción multisectorial y entre organismos públicos y privados

1. Diferentes autores han tratado de definir cluster, a

así como también el intercambio de conocimientos

continuación se detallan algunos de ellos. Schmitz (1997), Porter (1998,2001), Arbories (2000).

y experiencias con las instituciones de ciencia y tecnología, impulsando el desarrollo regional y local

manifiestan que un clusteres unaconcentración o agrupación de empresase instituciones, que operanen

mediante el estímuloal empleo, la generación de valor agregado, la capacitación y la reestructuración

Rollin Kent (2000). "Knowledge management

un mismo sector o sectores afines, localizadas

industrial.

in the learning society: Education and

geográficamente en una cierta proximidad, y que generanrelaciones formales e informales espontáneas o deliberadas que contribuyen a ganar eficienciacolectiva(generalmente los clustersse extienden verticalmente en la cadenade valor y late ralmente hastala tecnología, sectores relacionados,

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Parala OCDE(1999) el concepto de clusterva más allá de las redes horizontales simples,en las cuales las empresas que operan en el mismo mercado de productos finales y pertenecen al mismo grupo industrial cooperan en ciertasáreas,comprendiendo alianzas estratégicas con universidades, institutos de investigación, servicios empresariales intensivos en conocimiento, instituciones puente,consultoras y clientes. De hecho, lo que un clusterestá promoviendo es unanueva forma de agrupación, distinta de la tradicional que.desdeluego,no es capaz de capturar muchos de losagentes y aspectos de la competitividad. En esta misma línea.Porter(1998) define queclusters sonconcentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas en un sector determinado, con industrias relacionadas, proveedores especializados, canales de distribución, entidades gubernamentales, educativas, y asociaciones que proveen capacitación especializada, educación e información, y menciona que ayudan a promover el desarrollo empresarial y a lograr prosperidad. La CEPAL (2007) describe trestipos de asociatividad entre empresas conobjetivos, resultados y lógicas diferentes pero complementarias. Ellos son: redes, clustery desarrollo territorial. Definen una red como un conjunto de empresas independientes de un mismo sector y de unamisma localidad quedeciden colaborar en forma voluntaria sin perder su independencia paraalcanzar los objetivos comunes que no podrían lograr actuando de manera aislada.

2. Las incubadoras puedendefinirse como establecimientos en los cuales un grupode nuevas

sectores ha sido durante muchotiempo un asuntode interés paraeconomistas y geógrafos. Estefenómeno

fue estudiado porprimera vezporAlfred Marshall. el cual observóuna tendencia en las empresas especializadas a agruparse de maneraque originaban concentraciones geográficas de conocimientos técnicos y actividad económica, a las que llamó distritos industriales. Luego,Schumpeter agregaque los empresarios proporcionan un vínculo fundamental en la transferencia de tecnología.

5. Siguiendo lo postulado por Schmitz (1995), la concentración sectorialen sí mismagenera algunos beneficios, peroes esencialmente un factorfacilitador y no unacondición necesaria paradar a lugarotros fenómenos esperados que surjan de las interrelaciones típicas de un cluster, comodivisión del trabajo y especialización entre las pymes 6. Pietrobelli et al. (2004)encontraron que la actualización de productos tuvo lugaren su estudio de

casos paraLatinoamérica porlo siguientes factores: la rotación de trabajadores entre las empresasque conforman los clusters y la transferencia de conocimiento que ello generó,la acción conjunta vertical que favoreció la calidad de los insumos. y finalmente las relaciones de cooperación multilateral horizontales contribuyeron a la participación en ferias internacionales, los contactos con clientes externos,

y el desarrollo de nuevos mercados 7. Research Triangle Regional Partnership, "State ofthe Research Triangle Región". May 2008

empresas y otrasen crecimiento operan bajoun mismo techocon alquileres que están a su alcance, compartiendo servicios (teléfono, fax, Internet, secretarias, fotocopiadoras. recepción, salasde reunión, vigilancia, depósitos, etc.). recibiendo también asesoría especializada en gestión empresaria.

Se tratade un programa de incentivos a la creación de empresas en donde los participantes seleccionados compartan experiencias e información entre sí, generando unasinergia quecontribuya a la creatividad

61

H^-

o arrio t i m o n e o ae la L,iuaaa r u e ñ o

La ciudad colonial de Valparaíso es un excelente ejemplo de desarrollo urbano y arquitectónico, en relación a su enclave natural en forma de anfiteatro.

La ciudad se caracteriza por la forma de adaptarse su tejido a la pendiente de las colinas, salpicada de pináculos de iglesias de formas diferentes; en el llano, predomina en cambio una grilla geométrica.

Valparaíso conserva en funcionamiento buena parte de sus primeras infraestructuras industriales, en

particular los "ascensores" públicos que suben las empinadas colinas.

A cidade colonial de Valparaíso é um excelente exemplo de desenvolvimento urbano e arquitetónico, em relacáo a seu encrave natural em forma de anfiteatro. A cidade se caracteriza pela forma de adaptar seu tecido á ladeira das colinas, salpicada de pináculos de igrejas de formas diferentes; na planicie predomina, em compensando, um germinado geométrico.

J

Valparaíso conserva em funcionamento boa parte de suas primeiras infraestruturas industriáis, em particular os "elevadores " públi-cos que sobem as empinadas colinas. tto'

VALPARAÍSO (Chile) VALPARAÍSO (Chile)

Fotografías y Textos: Arq. Jorge Daniel Guzmán (Libro "Legado", Buenos Aires, 2006)

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Abbott cede la planta de Solvay Pharma

Barcelona. La farmacéutica estadounidense

Abbott ha llegado a un acuerdo con la compañía sueca Recipharm para vender sus

instalaciones de Parets del Valles. La planta de producción, dedicada a la fabricación de cremas estériles, aerosoles ysupositorios, pertenecía al grupo belga Solvay, pero pasó a manos de Abbott cuando esta última anunció

la compra de Solvay Pharma a nivel mundial el año pasado.

Recipharm es uno de los principales fabricantes por contrato -dedicados a la producción de compuestos para tercerosespecializado en la industria farmacéutica europea. Facturó 207,5 millones de euros el

año pasado y está presente en Suecia, Reino Unido, Francia yAlemania. El acuerdo con Abbott supone la entrada de la compañía en España.

Antecedentes

Solvay buscaba comprador para las instalaciones de Parets desde junio de 2009, antes de que se materializara la operación con Abbott. El objetivo de la compañía belga ya era la venta de las instalaciones a un contract manufacturer que siguiera produciendo medicamentos para Solvay. La fábrica tiene una superficie de 21.000 metros cuadrados yemplea a 83 trabajadores. Según Abbott "las instalaciones y todos los empleados actuales de Parets se transferirán a

Recipharm". Está previsto que la operación se cierre antes de finales de año.

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Recipharm está controlada por el hólding sueco B&E Participation yse ha fijado el objetivo de convertirse en uno de los tres mayores proveedores de medicamentos para terceros de Europa en tres años. Se constituyó en 1995 y emplea a 1.397 trabajadores. La compañía fabrica más de un centenar de especialidades farmacéuticas en

formulaciones sólidas, líquidas, hormonas, inhaladores y granulados.

Más extranjerización en laboratorios

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Schering son Celestamine, Celestone, Diprosalic, Gentamina y Quadriderm.

Algunos se fabrican en Argentina yotros se importan.

Después de la compra de la nacional Phoenix por parte de la extranjera GlaxoSmithKIine (GSK), siguen los cambios de manos de farmacéuticas nacionales argentinas, que pasan a multinacionales. La chilena Recalcine cerró hace poco la adquisición de Northia,

Ni en Merck ni en Sanofi hacen comentarios

sobre la venta, pero todos los ejecutivos del mercado están al tanto de la misma. Sanofi

viene expandiéndose desde hace unos años: en 2009, sumó el laboratorio de venta libre

Abbott ha puesto en práctica un plan de

un fabricante de genéricos, mientras que la

Gramón, y llegó a firmar un acuerdo con el fabricante de insulina Beta, que después no

reestructuración que prevé recortar 3.000 empleos a nivel mundial. En España, cuenta con 1.500 trabajadores en sus Instalaciones

francesa Sanofi está en avanzadas

se materializó.

negociaciones para quedarse con una planta de Merck en Lomas del Mirador.

de Madrid.

Merck (también conocida como Merck, Sharp & Dohme) se fusionó a nivel mundial con

Química

Por su parte, Solvay ha trasladado sus

oficinas catalanas al complejo industria químico que la empresa tiene en Martorell (Baix Llobregat). La filia española facturó 632 millones de euros

Schering-Plough. Esta última posee una fábrica en Lomas del Mirador, pero la compañía ya anunció oficialmente que la venderá. Los principales productos de

Para que se concrete la operación, faltan algunos pasos: limar detalles entre las partes, la aprobación de la Comisión Nacional de

Defensa de la Competencia (CNDC), el ente regulador; y un compromiso informal para que el nuevo dueño se comprometa a seguir exportando desde la misma fábrica. La Argentina tiene superávit en el sector y el Gobierno quiere asegurarse de mantenerlo.

en 2009. Tras desprenderse de la planta farmacéutica de Parets del Valles, la compañía concentra su

actividad productiva española en las instalaciones de Martorell -donde fabrica

plástico PVC-y Torrelavega (Cantabria).

Con su llegada a la Península Ibérica, Recipharm competirá con compañías como Kern Pharma

y Labiana, que también concentran parte de su actividad en la producción de fármacos para otros laboratorios.

Fuente: Cristina Fontgivell Expansión,com I Cataluña

De concretarse esta transacción, Sanofi se consolidaría entre los cinco

laboratorios líderes, detrás de

Roemmers, Bagó, Glaxo y Gador.

Aunque se trata de un mercado

disperso, quefactura

$ 18.000 anuales, el escenario ya no será ni como en los 90 (51% de las ventas eran

de extranjeros), pero tampoco el de 2007, cuando los nacionales mordían hasta 60%

de la torta. El nuevo escenario apunta a ubicarse a mitad de camino entre una

situación y la otra.

Fuente: Martín Bidegaray -

Clarin.com /Argentina

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