Año XII - N° 32
Es una publicación
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de Fundación International Pharma
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El plan de muestras médicas Bases para un árbol decisional.
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MANAGEMENT ORGANIZACIONAL
Elementos de la gestión de proyectos. Cómo agregar valor a la organización - CAYO. MANAGEMENT ESTRATÉGICO «••••••••••aMK^
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MANAGEMENT Y RECURSOS*
Estrategia para el desarrollo de competencias conductuales. Legado
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GLOBAL NEWS
Análisis y comentarios
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Norberto Bonaparte (Argentina) Jorge Raimundo (Brasil) Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)
Director:
Dr. Norberto Bonaparte Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria Farmacéutica
La Fundación International Pharma
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Coordinación General:
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es una Asociación Civil, sin fines de lucro.
La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los
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Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa. Junio de 2011
MEGAMANAGEMENT
El plan de muestras médicas Bases para un árbol decisional. Carlos A. Massone
MANAGEMENT ORGANIZACIONAL
Elementos de la gestión de proyectos. Gabriel Romano I Enrique Yacuzzi
16
Cómo agregar valor a la organización -CAVO. Carlos Pino
26
MANAGEMENT ESTRATÉGICO Negociación. Enrique Monzón
46
Incrementando las ventas a través
de juegos de guerra. Adrián Álvarez
50
Teoría dejuegos en el marketing farmacéutico. Alejandro D. Schulz
53
Reflexiones
56
MANAGEMENT Y RECURSOS HUMANOS
Estrategia para el desarrollo de competencias conductuales. Santiago Lazzati
58
Legado
60
GLOBAL NEWS
Análisis y comentarios
62
nielamos esta edición con un artículo de Carlos Massone
que enfatiza sobre la importancia de laplanificación, gestión y medición de rentabilidad de las muestras médicas, afin de optimizar la promoción de las compañías farmacéuticas. "La gestión deproyectos es la aplicación de conocimientos, nubilidades, herramientas y técnicas con el objetivo de llevar un proyecto a buen puerto. Estos conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas son diversas y se encuentran vinculadas con el management en general." Asilo explican y exponen Gabriel Romano y Enrique Yacuzzi en el artículo sobre gestión de proyectos que abre nuestra sección Management Organizacional. Carlos Pino continúa con sus valiosos aportes para el Management Organizacional, comentándonos un modelo cuyo inicio ya publicamos en nuestro número 25: "Cómo Agregar Valor a la Organización CAVO". En esta oportunidad mejorado para trabajar con nueve herramientas gerenciales. Un interesante artículo sobre Negociación con varios tips a tener en cuenta para lograr llevarla a cabo con éxito, expone Enrique Monzón iniciando nuestra sección Management Estratégico. Adrián Alvarez asocia losjuegos de guerra con el management, y nos
informa las ventajas de aplicar las tácticas para mejorar las ventas de la compañía. También Alejandro Shulz relaciona el marketing con lo lúdico y nos enseña, a través deldilema del prisionero, cuál es la mejor manera de jugar en el mercado. Finalmente, Santiago Lazatti nos propone cómo mejorar el
comportamiento en el trabajo a través de estrategias para el desarrollo de competencia conductuales. Otra edición que ponemos en manos de nuestros lectores con la espe ranza de cumplir con sus expectativas y difundir conocimiento enforma entretenida. Un saludo cordial.
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Norberto Bonaparte
El plan de mu
La promoción de productos farmacéuticos se realiza usualmente por mediode un sistema multifacético de comunicación que emplea entrevistas realizadas por visitadores médicos en consultorios y hospitales, muestras médicas, materiales impresos, estudios clínicos, participación en congresos y actividades de educación médica, sistemas grupales de promoción, Internet y redes sociales, publicaciones especializadas, obsequios y otra multiplicidad de medios. Aun cuando el número de estudios acerca de la influencia de las acciones de
marketing sobre la conducta prescriptíva de los médicos es limitado1, existe consenso respecto de que la promoción es una condición necesaria para la divulgación y adopción de conceptos terapéuticos.
s
i bien hay discrepancias con relación a los gastos de marketing de las compañías farmacéuticas, las estimaciones más frecuentes los sitúan en torno del 25 % de las
ventas aunque en el último quinquenio una tendencia declinante tiende a manifestarse.
Elpeso del rubro muestras médicas en el conjunto de los gastos depromoción de una compañía farmacéutica y su impacto en el retorno sobre la inversión de marketing (ROÍ), señala la imperiosa necesidad de aplicar criterios de racionalidad a su planificación, su gestión y a la medición de su rentabilidad.
En el conjunto de gastos de promoción, para la mayoría de las compañías farmacéuticas, las muestras médicas
constituyen, el segundo insumo en valor después de los salarios de los visitadores
Algoritmo de árbol de decisión para la planificación de una campaña de muestras
médicos. La inversión en muestras es
muy dispar: tiende a tener una proporción muy alta de la inversión de marketing en las compañías orientadas a la atención primaria y desciende drásticamente en las compañías con líneas de productos especializadas. El costo de muestras puede variar desde un nivel de 40 % de la inversión de
marketing en las compañías con audiencias médicas vastas hasta cifras
inferiores al 5% en las compañías especializadas.
"...un visitador sin muestras es como una
cazador sin cartuchos.
Yo tengo que
asegurarle muestras: aunque sea una
cápsula para cada contacto que él hace...si no mejor no lo tengo..."
Paso 1
Necesidad / no necesidad de distribución de muestras
En tiempos más holgados para la industria farmacéutica, muchos gerentes diseñaban sus campañas de muestras en función del número de contacto que podía realizar la fuerza de ventas. Aun hoy ese criterio se aplica en algunas compañías como lo refleja esta frase del gerente comercial de una compañía argentina mediana:
Características indicadoras de no requerimiento de muestras Tratamientos de costos altos / muy altos. Tratamientos crónicos en enfermedades de relativamente baja incidencia o prevalencia.
Tratamientos totalmente costeados o con subsidios altos (superiores al 70% ) por parte del sistema de salud. Audiencias médicas reducidas muy especializadas que no demandan muestras.
La afirmación de que un visitador sin muestras no tiene posibilidades de éxito, es refutada por la experiencia. Existen numerosos ejemplosde marcas altamente exitosas que no han distribuido muestras médicas, aunque ciertamente, comparten características que les permiten prescindir de este instrumento de marketing farmacéutico. 6 de las 15 mayores marcas del mercado farmacéutico mundial, no utilizaron la distribución de muestras
para establecerse.
La primera pregunta a contestar en el proceso de diseño racional de un plan de muestras es si el producto puede ser promovido sin muestras. Un producto que puede serpromovido sin muestras, debe serpromovido sin muestras.
Competencia que no distribuye muestras y otros casos en los que la distribución de muestras no acelera el proceso de adopción ni implica ganancia de mercado.
La tabla N" 1 resume las características
Tratamientos preventivos que logran totalmente su objetivo con un tratamiento único o muy breve (ej. vacunas).
de los productos y segmentos de mercados en los que la distribución de muestras puede no ser necesaria o posible.
Tratamientos de uso exclusivo en pacientes internados.
Existencia de restricciones regulatorias. Tabla 1
8
continúa •*>
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La existencia de una o más de estas
naturaleza del producto y el grado de
características indican al gerente de marketing la posibilidad de evitar
madurez de su evolución en el mercado.
la distribución de muestras, con un
significativo ahorro en la inversión de marketing y una mejora considerable de la rentabilidad.
Paso 2 - Definición del objetivo de la distribución de muestras
La primera pregunta a plantearse en este caso,es cuál es el objetivo global de la marca en el mercado y en qué medida las muestras pueden contribuir al logro de ese objetivo global. Si el objetivo de la distribución de muestras no es coherente con un objetivo global, probablemente no será logrado el propósito de mejorar la posición de la marca y su contribución a la rentabilidad corporativa mediante la distribución de muestras. La tabla N" 2
expone diferentes objetivos de la distribución de muestras médicas.
Desde la perspectiva de marketing, la distribución de muestras puede tener objetivos diversos, que varían según la
Los médicos pueden utilizar o no las muestras recibidas y, en el caso de utilizarlas, pueden hacerlo para finalidades diferentes de las que el marketing de la marca se propuso. Por ejemplo, "...le ahorro a mi paciente una ida a lafarmacia..." es una razón frecuentemente mencionada por los médicos para dispensar muestras a sus pacientes. Seguramente, ningún gerente del área de marketing se plantee un objetivo de esta naturaleza. El grado en que los objetivos del áreade marketing coinciden con los objetivos de los médicos receptores de las muestras,es un factor de primaria consideración en el diseño de un plan de muestras, aceptando a priori que el área de superposición en estos casos, será siempre parcial. (Diagrama 1 ) Los objetivos de la distribución de muestras pueden variarsegún se trate de un producto nuevo,en fase de expansión, maduro o declinante, de uso crónico o agudo, prescripto por médicos generales o especialistas o cualquier otra circunstancia determinante. Por
Objetivos de la distribución de muestras
Familiarizar a los médicos con el empleo de la marca. Disminuir el costo del tratamiento. Facilitar el inicio del tratamiento.
Inducir la prueba del producto.
Lograr presencia en el sitio de acción (consultorio, quirófano, etc.). Obstaculizar el ingreso de un competidor.
ejemplo, un producto puede ser maduro, pero su posición puede no estar siendo desafiada por ningún competidor o, por el contrario, estar bajo fuego cruzado de varios competidores agresivos.
La definición de objetivos de la distribución de muestras requiere de una previa identificación de la naturaleza del producto y su estrategia de posicionamiento. Responder a la pregunta de cuál es el objetivo de la distribución de muestras en función de la etapade evolución de la marca en el mercado, es un factor
clave para el diseño de un plan de muestras. El gráfico 1 muestra la variación de los objetivos de la distribución de muestras con relación a
Tabla 2
10
las etapas en el mercado de una marca
Objeti
OBJETIVOS
DE LOS
DEL LABORATORIO
MÉDICOS Área de superposición
Diagrama 1
líder en un segmento de mercado. En el período de conocimiento y expansión, el número de muestras es elevado para incrementar la base de prescriptores y pacientes en tratamiento, mientras que en las etapas posteriores las muestras se concentran en el
mantenimiento y la defensa de las posiciones logradas y puede ser menor
producto de una unidad de negocios cardiovascular:
"...lo más
importante es que parezca que damos muchas... aunque sean pocas.
Que parezcan Paso 3 - Diseño de las muestras
muchas, eso es
lo importante..." Es bastante habitual que el diseño del envase de las muestras médicas sea un
aspecto subestimado por las áreas de marketing de los laboratorios farmacéuticos. Una actitud frecuente, es
la que refleja la frase de este gerente de
Contraeste parecer, que es bastante extendido, se recogen en el mercado muchas quejas de los médicos como esta frase de un ginecólogo de AMBA (Argentina):
"...me lleva mucho tiempo tirar estuches...me indigna, es una falta de respeto" La búsqueda de abaratar los costos de muestras, hace que los envases se diferencien poco. En un focus-group reciente, registramos esta queja de un reumatólogo de AMBA (Argentina):
"...cuando me las dejan yo las tiro en un cajón que tengo en la biblioteca. Después me cuesta un montón de trabajo encontrarlas, porque son todas iguales: tenes que leerla una por una" El envase de la muestra debería
contener un mensaje y estar integrado a 11
25
Gráfico N° 1
20
sP
15
ai
t/1
Conocimiento
Expansión
Presencia
Bloqueo
pacientes por médico target,
la estrategia de posicionamiento: por ejemplo, ayudar a establecer una posología diaria o fijar un isotipo. Cuando se planea la estrategia de muestras, es necesario preguntarse si la muestra sirve a un objetivo de comunicación o el propósito de
Una muestra entregada y no utilizada es una doble dilapidación de recursos: el costo físico de la muestra y el costo de la oportunidad perdida,
Paso 4 - Cuantificación del plan de
diseñadaen función del objetivo establecido. En cambio, si el objetivo fuera la preservación de una posición de mercado, la audiencia target se limita a los prescriptores de la marca y la
distribuirlas es únicamente cuantitativo.
muestras
cantidad de muestras se relaciona con el
industria, de que la mayoría de las
Como fue mencionado en el capítulo previo, el diseño del plan de muestras
muestras médicas distribuidas no son
debe ser relacionado con el
utilizadas. En general,el no empleo se atribuye a errores en la elección del receptor, insuficiencia por parte del visitador en su presentación o la desidia y malaorganización de los médicos. Sin embargo, nuestros estudios verifican que el diseño del envase de la muestra, entre otras variables, influye sobre su grado de empleo.
posicionamiento de la marca y la
Existe consenso en muchos niveles de la
12
la distribución de muestras debe ser
objetivo: mantener presencia en el mencionado grupo de prescriptores
Paso 5 - Implementación
situación de mercado. Estos dos factores
determinan la estrategiade producto. A su vez, los dos factores principales para la cuantificación del plan de muestras son: el N°de médicos target y la cantidad de muestras por contacto. Por ejemplo, si la marca está en fase de expansión y el objetivo es iniciar tres
La implementación del plan es tan importante para el resultado, como el plan mismo, como lo refleja esta frase de un gerente de producto mexicano explicando las razones por las que se había retirado de una compañía farmacéutica:
"...yo hacía los planes de muestras más bonitos, pero producción los fabricaba cuando ellos querían. Llegábamos siempre después de la competencia....de qué sirve" Sin embargo, en la prácticaocurren múltiples alteraciones en su implementación que pueden afectar sus resultados. Por ejemplo, a lo largo del año promocional, por diferentes motivos, muchos planes son sometidos a ajustes que terminan por desnaturalizarlos.
Otra fuente de errores en la
implementación es la insuficiente capacitación de la fuerza de ventas sobre los objetivos del plan y la importancia de una buena administración del plan de muestras. Un gerente de capacitación nos decía hace poco cuál era el principal problema que teníacon su fuerza de ventas:
"...no consigo crear conciencia en los jefes y los visitadores que la muestra médica es un recurso
económico que debe ser administrado con
objetivos definidos. ¿Cómo puede ser que intercambien muestras con los visitadores de
la competencia? "
comunicados y comprendidos y controlar que se ejecuten como fueron planeados. El control efectivo de un plan implica registrar el nombre de los médicos y el número de muestras que le fueron entregadas a cada uno.
muestras han sido adecuadamente
La valoración de estos tres factores nos
permite determinar si la operación será rentable en el caso de ser exitosa.
Todo plan de muestras médicas debe incluir un objetivo de rentabilidad bien definido.
Paso 6 - Medición de la rentabilidad El Dr. Carlos Alberto Massone
El plan de muestras médicas debe incluirobjetivos cuantitativos (mensurables) en tiempos definidos. Tomemos comoejemplo (diagrama 2, pág. 14 ) un objetivo de distribución de muestras médica
diseñado para limitar el crecimiento de un competidor. En este caso conocemos el N° de muestras a distribuir,
Unaeficaz gestión gerencial implica asegurarse que los objetivos del plan de
que procuramos limitar al competidor.
la rentabilidad de la franquicia del mercado que defendemos y el porcentaje de mercado al
es Presidente de Qualia S.A. (Para contactarse con el autor favor dirigirse
a info@pharmaceutical-management.com)
i. Spurling GK. Mansfield PR. Montgomery BD, Lexchin J. Doust J, et al. (2010) Information from
Pharmaceutical Companies and the Quality, Quantity, and Cost of Physicians' Prescribing: A Systematic Review. PLoS Med 7(10): el000352.
doi: 10.1371/journal.pmed.1000352 13
El plan de muestras médicas
Bases para un árbol decisional
Fase previa
Determinación de necesidad
Análisis de posicionamiento
Posicionamiento de la marca
Definición de objetivos
Objetivos del plan de muestras médicas
Diseño de la muestra Diferenciación •
Mensaje de la muestra
CUANTIFICACIÓN
Número
Número de muestra por contacto
de MÉDICOS TARGET
Implementación
Cantidad Identidad
Valor de los
Rentabilidad
objetivos vs. costos del plan
Diagrama 2
14
Solución de Negocios para medir la Productividad y Potencialidad
MÉDICOS PRODUCTOS
Close-Up Targetíng< Audit-Pharma
Close-Up
-'
FUERZA DE VENTAS
-"
Close-Up R
Market
Rep's Productivity
Pharma Mix
Focus
®
Una Solución que reúne tres visiones o focos completos de la Productividad/Potencialidad del
Producto/Médico/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)
e CLOSE-UP INTERNATIONAL
^
Gabriel Romano
Enrique Yacuzzi
Elementos de la
gestión de proyectos 1. Dos murallas La Gran Muralla China es un logro de organización. En la dinastía Qin, trabajaron en ella 300.000 personas, a las que se sumaron otras 500.000 para terminarla; una sección de la muralla de
Qi septentrional exigió el trabajo de dos millones de hombres; otra, en Mongolia Interior, la fuerza de un millón de
personas. La obra implicó el movimiento, a lo largo de 20 siglos, de l .300 millones de metros cúbicos de
tierra, equivalentes al volumen de un cubo de l .100 metros de lado.
La "nueva muralla china", la represa de TresGargantas, es otro ejemplo monumental de organización. Es la mayor obra de ingeniería civil de la historia y debió superar desafíos más complejos aún que los de la vieja muralla. A la organización de 250.000 obreros se le sumaron:
el desplazamiento de 2.300.000 personas, desde áreas hoy inundadas por el río Yangtzé; el movimiento de 250 millones de metros cúbicos de tierra
y hormigón; las preocupaciones 17
anagement
Organizacional
_
Estandarización
Mejora incremental
Proyectos
Crecimiento exponencial
Figura 1. Un esquema de la integración de componentes que da lugar al crecimiento exponencial de una organización.
ecológicas y de protección del patrimonio histórico; e incluso difíciles consideraciones geológicas, porque la masa del agua embalsada podría inducir sismos.
Ambas murallas son testimonio del
poder de las organizaciones para transformar la naturaleza por medio del trabajo de grandes grupos humanos. Sin embargo, mientras que la vieja muralla
que la nueva muralla dure sólo unas pocas décadas. Hoy contamos con un arsenal de teorías científicas que permiten construirestructuras seguras y duraderas, organizando el trabajo en forma de proyectos claros y sistemáticamente pensados.
calculaban las estructuras ni se conocía
Pero la ciencia no sólo se aplica en los proyectos de construcción de estructuras físicas perdurables. También permite diseñar estructuras organizativas productivas, no solo durante el tiempo de ejecución de un proyecto sino también para el desarrollo de actividades continuas de producción y servicios.Tres Gargantas pone en evidencia, claramente, el potencial de estas estructuras organizativas, aunque se trata de métodos útiles para todo tipo de organizaciones y geografías. Las herramientas nacen de la aplicación de la ciencia en las organizaciones y, por el carácteracumulativo y lineal de ésta, brindan mecanismos probados en el tiempo para resolver problemas, anticiparse al futuro y adaptarse a los
la teoría de los materiales. Nadie espera
cambios.
es un símbolo de la voluntad,
la persistencia y la fuerza humana, la nueva muralla es un símbolo del poder de la ciencia aplicada a la organización. La ciencia de hoy se traduce en la invención y el uso de métodos y herramientas para planificar, ejecutary controlar productivamente los proyectos, cualquiera sea su naturaleza. Al igual que muchas obras del pasado, una parte considerable de la Gran Muralla está en ruinas. Algunas secciones sobrevivieron, pero la mayoría no duró mucho,porque no se
18
2. La gestión de
proyectos2 Un proyecto es un esfuerzo que realiza una organización para obtener un resultado en un tiempo definido. La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas con el objetivo de llevarun proyecto a buen puerto. Estos conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas son diversas y se encuentran vinculadas con el management en general. Los proyectos poseen un principio y un fin, vinculados, generalmente, a la concreción y aceptación por parte del cliente de un producto o servicio denominado "entregable final". La razón de ser de los proyectos se vincula con la estrategiade la organización que los ejecuta, e implican un objetivo de importancia para su progreso. Los proyectos evolucionan gradualmente, y debemos recordarésto para no incurrir en demoras innecesarias en las etapas tempranas del proyecto.
Procesos de seguimiento y control
Procesos
Procesos de INICIO
Procesos de planificación
m Procesos de EJECUCIÓN
de CIERRE
J
Figura 2. Dinámica de los proyectos.
Existen diversos ejemplos de proyectos en la vida cotidiana, como la construcción de un edificio, el desarrollo de un sistema de software,
y la obtención de unacertificación ISO 14000 para unaorganización. Origen de los proyectos ♦>
♦>
Un proyecto puede generarse como resultado de cualquiera de los siguientes aspectos: Una demanda específica del mercado, una necesidad insatisfecha
que representa una oportunidad para la organización ejecutante. ♦> Una necesidad concreta de la
organización, vinculada principalmente con la evolución de su operación y su estrategia de desarrollo.
♦>
♦>
♦>
Un requisito legal, que actúa como una restricción concreta o potencial a la operación de la organización. Una solicitud de un cliente,que da origen a un nuevo proyecto. Un avance tecnológico que represente un cambio de paradigma en la forma de operar de la organización.
Cualquiera de estos factores puede representar una amenaza o una
oportunidad, y uno de los principales objetivos de los proyectos es minimizar las amenazas y potenciar las oportunidades.
LOS PROYECTOS COMO PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
Existen empresas cuya existencia es signada por unaserie continua de proyectos, como las consultoras, los estudios de arquitectura y las desarrolladoras de tecnología. Este tipo de organizaciones se denominan "proyectizadas". Porotro lado, existen empresas que, estructuralmente, no separan sus operaciones de sus proyectos; comúnmente, este tipo de organizaciones, llamadas "funcionales", da poca importancia a la gestión de proyectos. Entre ambas filosofías se encuentran las organizaciones "matriciales"; dentro de ellas coexisten
un equipo funcional u operativo y un equipo de proyecto, los cuales comparten recursos y objetivos 19
anagement
Organizacional
comunes. En este tipo de estructura es fundamental implementar esquemas de comunicación adecuados y políticas claras para la gestión de conflictos.
Más allá del tipo de estructura que posea la organización ejecutante, los proyectos son un componente
exponencial. La estandarización les permite mantenerse en el tiempo; la mejora incremental a través de buenas prácticas, aumentar su nivel de eficiencia; y los proyectos, innovar y generar saltos cuantitativos en su gestión. Estas ideas se grafican en la Figura 1.
fundamental para las que deseen sostener un régimen de crecimiento
• •
Restricciones aplicables a los proyectos
Desde un punto de vista general, todo proyecto se ve limitado por una triple restricción: tiempo, costo y alcance. El tiempo representa la duración; el costo, el valor económico que se debe erogar por los recursos necesarios; y el alcance, el objetivo final. A esta triple restricción se pueden agregartambién la
• •
•• • • •
*1A > Integración**
Calidad
Figura 3. Áreas de conocimiento aplicables en los proyectos. 20
humanos
calidad del proyecto, el riesgo que condiciona potencialmente su éxito y la satisfacción del cliente, entendida como
el nivel de cumplimiento de sus expectativas.
Estos componentes están en relación mutua. Cada vez que alguno de ellos se modifica, se deberá evaluar el impacto del cambio sobre el resto. Por ejemplo, si el tiempo de un proyecto no se cumplirá de acuerdo a lo planificado, las acciones que se tomen con el fin de compensar ese desvío podrían impactar en alguno de los otros componentes. Se podrían realizar en paralelo tareas inicialmente pensadas para ejecutar secuencialmente (con esto aumentará el
riesgo del proyecto); o se podrían invertir más recursos para la ejecución de las actividades atrasadas (con lo cual aumentará su costo). Procesos aplicables a la gestión de proyectos
La principal diferencia entre proyectos y operaciones es que los primeros poseen un principio y fin determinados, mientras que la operación es continua y su razón de ser es apoyar al negocio de la organización. Teniendo en cuenta estas consideraciones, es posible diagramar la dinámica de los proyectos en base al esquema de la Figura 2.
conocimientos son aplicables a la gestión de los distintos grupos de procesos de un proyecto (Inicio, planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre). Este punto de vista es útil para ahondar en los distintos esfuer
En ella, los procesos de ejecución, planificación seguimiento y control interactúan en una dinámica muy similar a la planteada oportunamente por W. Edwards Deming. aplicable a cualquier operatoria. Pero la particularidad de los proyectos son los procesos orientados a su inicio y cierre.
continuación.
Conocimientos aplicables
Se puede analizar la misma dinámica desde el punto de vista de qué
zos necesarios; de esta manera se defi
nen en la metodología las nueve áreas de conocimiento aplicables que se muestran en la Figura 3 y se tratan a
A. Gestión de la integración
La integración del proyecto trae implícito el tener que tomardecisiones acerca de dónde concentrar recursos
y esfuerzos, anticipando inconvenientes o manejándolos cuando aparecen. También implica priorizarobjetivos concurrentes y diferentes alternativas. Por ejemplo, una estimación de costos requiere procesos de gestión de costos,
tiempos y riesgos, los cuales deben ser integrados a fin de coordinar el trabajo. B. Gestión del alcance
Delimitar claramente lo que está y lo que no está incluido en el proyecto es un factor determinante para alcanzar su éxito. Para definir adecuadamente el
alcance, el primer paso es la recopilación de requisitos de los distin tos interesados en el proyecto. En los proyectos complejos el alcance se descompone ordenadamente. Por ejemplo, en la Figura 4 se presenta la descomposición del alcance de un proyecto para el lanzamiento de un nuevo vehículo al mercado.
C. Gestión del tiempo
Lograr la concreción de los objetivos del proyecto dentro del plazo especificado es un punto obligatorio 21
anagement
Organizacional
Nuevo automóvil
Diseño
Diseño
exterior
interior
22
ITransmisión I
Block
Carrocería
Molduras
Motor
Asientos
Inyección
Frenos
Discos
Rodamientos
Pastillas
Superficies
Sistema
vidriadas
hidráulico
para el éxito de un proyecto. Su gestión
F. Gestión de los recursos
involucra:
HUMANOS DEL PROYECTO
♦>
La administración de los recursos
Efectuar mediciones de desempeño, para identificar variaciones en forma temprana
♦>
Planificar para determinar cómo serán gestionadas las variaciones
♦>
Definir los procedimientos de control de cambios para el cronograma
♦>
Establecer una línea de base para medirel desempeño del proyecto respecto al cronograma.
D. Gestión del costo La administración financiera de
proyectos incluye los procesos necesarios para planificar, estimar y controlar los costos, a fin de que el proyecto pueda ser concluido con el presupuesto acordado. E. Gestión de la calidad DEL PROYECTO
Calidad es el grado en el que un conjunto de características cumplen con los requisitos del cliente.La administración de la calidad incluye las actividades que determinan las políticas, objetivos y responsabilidades relativas a la calidad, a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue creado. La gestión de la calidad implica: ♦>
♦>
♦>
Calidad del proyecto: es aplicable a cualquierproyecto, más allá de su producto. Calidad del producto: es específica para cada tipo de producto.
Ambos conceptos deben ser tenidos en cuentadurante el trabajo de la organización.
humanos en los proyectos incluye los procesos necesarios para gestionar al equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto de personas, las cuales tienen roles
y responsabilidades asignadas para completar el proyecto. G. Gestión de las COMUNICACIONES
La gestión de las comunicaciones incluye los procesos necesarios para asegurar la generación oportuna y adecuada de la información del proyecto, así como su recopilación,
probable vinculado con su estrategia y de anticiparqué pueden encontraren el camino hacia el futuro. En este punto surge un interrogante clave: ¿si es tan clara la importancia de una gestión de riesgos, por qué la hacen tan pocas empresas (al menos de manera estructural)? La respuesta también sigue a un antiguo axioma del management: porque lo urgente prevalece sobre lo importante y porque existe una tendencia a complicar lo simple. El análisis de riesgo es simplemente, para la mayoría de las organizaciones, un ejercicio de identificación, clasificación
y seguimiento, para el cual existen metodologías bien afianzadas.
distribución, almacenamiento, consulta
y disposición final. Además, gestiona los vínculos críticos entre personas e información a fin de garantizar una comunicación exitosa en la empresa. Los gerentes de proyectos pueden dedicar una gran cantidadde tiempo a las comunicaciones, que puede alcanzar
I. Gestión de las ADQUISICIONES PARA EL proyecto
La administración de subcontratistas
En la vida de cualquier individuo existen eventos cuya ocurrencia no es deseada y, sin embargo, acontecen. Por otro lado, y por suerte, también existen sorpresas positivas que compensan los malos momentos. Las organizaciones,
incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir de una fuente externa al equipo del proyecto los productos o servicios necesarios para efectuar su trabajo. Incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios que pudieran derivarse de una adquisición. La gestión de los contratos se aplica tanto al proyecto (contrato que firma el cliente del proyecto) como a sus adquisiciones (contratos mediante los cuales el proyecto dispone de bienes o
como resultantes de nuestra condición
servicios).
al 80%.
H. Gestión de los riesgos
humana, no son una excepción a esta regla general. Estos eventos probables y con impacto positivo o negativo, se conocen como eventos de riesgo. En los negocios se reflejan como la posibilidad de perder o de ganardinero. Quienes anticipan estas situaciones son más exitosos,ya que realizan el ejercicio de visualizar un futuro
3. Conclusiones
3
Una característica importante de los métodos de gestión de proyectos es su generalidad: dentro de ciertos límites, valen tanto en empresas y proyectos gigantescos, del tipo de Tres Gargantas, 23
Management
Organizacional
visto en la primera sección de este trabajo, como en una empresa mediana o pequeña, y hasta en un emprendimiento unipersonal. Es fácil imaginar cómo se podrían aplicar las técnicas de la gestión de proyectos en Tres Gargantas: ejércitos de ingenieros civiles, ingenieros electricistas y administradores trabajarían en el diseño de procesos 'taylorianos' para el movimiento de tierra, la preparación del hormigón según el "just-in-time", el transporte de los materiales desde los depósitos, el traslado cotidiano de los obreros desde enormes complejos de viviendas, la comprade los insumos para la obra y para la alimentación de los trabajadores, el seguimiento de todas las tareas, la rectificación de
posibles errores... Asimismo, habría cientos de expertos en estructuras calculando, posiblemente desde distintas partes del mundo y conectados en red, los detalles de tamaña obra.
Y no debemos olvidar a los sociólogos
que estudiarían el proceso de relocalización de la población que debería ser trasladada a nuevas tierras.
Tampoco el proceso político de negociación, vinculado con los múltiples temas sociales, económicos, históricos que rodean a TresGargantas. Y podríamos seguiraquí con una infinidad de oportunidades para aumentar la productividad y reducir el
adecuada que les permita incrementar su productividad con economía de recursos. Es un deber de los gerentes y directores modernos conocer el amplio menú de técnicas de gestión de proyectos que están a su alcance,para el beneficio de su empresa y de la sociedad.
mediante las herramientas
Esta rápida recorrida por la gestión de proyectos nos permite comprender su potencial. Se trata de métodos útiles para todo tipo de organizaciones, y su aplicación trasciende las fronteras nacionales y las escalas y tiposde negocios. La mayor parte de los gerentes modernos sabe de la existencia
esquematizadas en la Figura 3 y descriptas en la sección anterior.
de estas herramientas; muchos las usan intensamente; otros, con menor
conflicto mediante métodos
cuantitativos y otras técnicas de la administración moderna, que se llevan al terreno de la realidad mediante la
implementación de proyectos diversos y sistemáticamente coordinados
intensidad. Esperamos que este artículo También hay muchas oportunidades de aplicar estas herramientas de la gestión de proyectos en las empresas más pequeñas. Estas pueden adaptar las soluciones propuestas a la escala
sea una invitación a incrementar la
productividad de las organizaciones mediante la aplicación de las herramientas y métodos científicos que se condensan en la gestión de proyectos, para servir más efectivamente a la sociedad.
(Para contactarse con los autores favor dirigirse a
info@pharmaceutical-management.com)
Referencias • Project Management Institute. 2008.PMBOK®. Fourth Edition. PM1 Inc.
• Yacuzzi. Enrique.2008, Herramientas modernas para la productividad de las organizaciones. Revista Empresa, febrero-marzo. 1. Esta sección se basa en Yacuzzi (2008).
2. Esta secciónfue escrita por GabrielRomano. Las definiciones fueron tomadas del Project ManagementInstitute (2008). 3. Esta sección se basa en Yacuzzi (2008).
24
Pharma Mi
productos
Focus
médicos
Close-Up M kt Close-Up Targeting
FUERZA DE VENTAS
Close-Up Rep's Rep's Productivity
®
Mide la Productividad recetaria de los Representantes
en sus áreas geográficas de promoción, captadas de los Médicos visitados y No visitados por los integrantes del equipo de promoción. Es una Solución objetiva que certifica los Resultados obtenidos en la promoción con los Médicos visitados y focaliza en los índices de Potencialidad recetaria de los Médicos No visitados.
Elimina los desvíos de la medición de la productividad en ventas por territorios.
Close-Up Rep's® es la única solución que permite tomar decisiones precisas para identificar las oportunidades prescriptivas de mercado.
« Optimiza la Productividad Recetaria Focaliza los Resultados de las Acciones Promocionales $ Reduce los Costos de Promoción
$ Identifica Oportunidades de Mercado 9 Identifica Potenciales Clientes
ffi CLOSE-UP INTERNATIONAL
I
MODELO GERENCIAL Cómo agregar valor a la organización
Un enfoque creativo para gerenciar el conocimiento
Qué bueno es compartir nuevamente con todos Uds; en el artículo anterior hicimos una breve
introducción de nuestro enfoque
gerencial con ocho (8) herramientas gerenciales, que obedecían a un
Modelo que se ha desarrollado para ayudar a las organizaciones en el proceso de mejora continua, usando técnicas creativas, propias y de otros desabolladores pocos conocidos, para ese momento. Ese
proceso creativo, en la generación
de conocimientos y aplicaciones de los mismos, no ha parado y es el caso que nos encuentra para esta fecha, con diecinueve (19) Herramientas Gerenciales
desarrolladas, de las cuales,
dieciséis (16) las hemos publicado en Pharmaceutical Management,
que conforman lo que nos da por
llamar HERRAMIENTAS PARA EL ALTO
DESEMPEÑO (HADCA) 26
CAVO
27
Les comentaba en entregas anteriores que la globalización, las incertidumbres de nuestro entorno
emergente y la desaparición de las falsas creencias gerenciales están y seguirán produciendo cambios radicales que cada día complican la gestión de hacer negocios y de gerenciar y por ello se requiere de un mayor énfasis hacia la definición y medición del ALTO
ORGANIZACIÓN - CAVO, es bueno
señalar que ya en la publicación N°. 25 de Enero 2008.publicamos el inicio de este modelo,que para ese momento trabajaba con cinco herramientas gerenciales y que ahora lo hemos mejorado para trabajar con nueve herramientas, sus detalles y el cómo opera,será el objetivo central de esta entrega.
DESEMPEÑO, desde el puesto de trabajo, ya sea; individual, del equipode trabajo, la empresa y del sector económico al que pertenecemos, todo ello enmarcado hacia la búsqueda de la agregación de valor económico y social de nuestras organizaciones y estas herramientas están llamadas a ayudar a las organizaciones y su gente a encontrar él o los caminos para agregar valor.
Es así que encontramos que el espíritu de estás metodologías están orientadas hacia la gerencia del conocimiento que los integrantes de una organización tienen y en los que se basan conscientes o no, para la generación de valor, para ellos mismos y para organización donde trabajan y que nuestras metodologías intentan transformar en Activos
Intangibles que son los que mueven a toda la organización, ya sea para:
Las herramientas las estaremos
mostrando en un cuadro más adelante,
ahora es bueno recordar los principios básicos desde donde se desprenden las mismas, para llegar al detalle de lo que
PONER A PUNTO
es el Modelo Gerencial COMO
INNOVAR
MEJORAR
AGREGAR VALOR A LA
Gerenciando el conocimiento Un camino creativo para agregar valor
Para ello nos ubicamos en un enfoque de visión de negocio que mostramos en el cuadro 1.
Que nos habla de un Nuevo Enfoque Gerencial Global, que nos lleva a orien tar el manejo de la organización hacia el conocer el negocio, por parte de todos los integrantes del mismo, integralmente, es decirque todoel mundo sepa: Qué somos. Dónde estamos. Hacia dónde vamos y a Qué velocidad podemos ir, siguiendo una
Visión de Negocios de Éxito, que puede ser expresada de la manera que se quiera, pero que contiene tres elementos y un mismo orden: CLIENTES - RENTABILIDAD -
GENTE que nos permitirá competiren cualquier escenario o nicho de negocio, en la que nos encontremos y donde siempre habrácuatro elementos para dimensionar el cambio, que en forma de ciclo nos llevará cada vez a niveles más
y más competitivos.
Nuevo enfoque gerencial global
Diferenciación de productos
1. Atención directa al cuente
2. Transferencia del poder Empowerment 3. Comunicación Negociación 4. Integración Flexibilidad
Cuadro 1
28
En HADCA hemos desarrollado
y aplicado Tecnología de puntaen el áreagerencial enfocada hacia la Gerencia del Conocimiento y su aplicación Creativa y de Innovación que nos ha permitido ayudar en el desarrollo del Recurso Humano, de nuestra región, hacia el Universo de la Excelencia y la Satisfacción de los Clientes, única vía
de Competencia Global; para ello hemos desarrollado más de diecinueve (19) Herramientas parael Alto Desempeño que trabajan:
¿EL QUÉ MEDIR? ¿EL CÓMO MEJORAR? y¿EL CÓMO
nuestras organizaciones debe ser el lograrlo primero. Es por ello que de ocho Herramientas Gerenciales inicialmente desarrolladas
ahora tenemos diecinueve (19), que en forma de talleres o diplomados están disponibles para que la gente alcance su óptimo nivel de conocimientos para, desde sus respectivos puestos de trabajo e integrados con sus pares del mismo nivel organizacional logren el: Ponera Punto - Mejorar - Innovar en sus organizaciones y así tenemos el cuadro 2.
do para introducir estos nuevos
lasventajas competitivas, para diferenciarnos, ya que lo mejor siempre podrá ser mejorado y el enfoque de
facilitadores internos en las diferentes
herramientas y depender menos de los asesores externos.
Los talleres individuales nos han servi
ACELERAR?,
estudiantes a la empresa y de esta manera ir ajustando las herramientas a las realidades de las organizaciones y también a los profesionales dentro de las mismas empresas, para luego aquéllos que quieran profundizar en los diferentes tópicos gerenciales se incorporen a cualquiera de los ocho (8) diplomados, que agrupan a las herramientas gerenciales que están interrelacionadas y de esta manera que la empresa pueda desarrollar sus propios
conocimientos en los diferentes
programas de postgrados en la región central de Venezuela, trayendo a las empresas al aula y llevando a los
Bajo éste mismo enfoque llegamos al desarrollo del Modelo Gerencial que hoy nos ocupa y que seguidamente exponemos.
continúa •*
Programas de entrenamiento - HADCA
Cuadro 2 Objetivos
Actualizar a los participantes en la implementación de metodologías para el Alto Desempeño, sencillas, fáciles de controlar, pero muy efectivas, bajo el enfoque del Aprender Haciendo, que permitan integrar a todo el personal de una organización pública o privada, ya sean grandes, medianas o pequeñas, hacia una forma de trabajo en que la participación con responsabilidad del manejo, mantenimiento y mejoramiento de todos los procesos operativos, técnicos, administrativos y sociales de la empresa, sea el fin para lograr y sostener el!
Poner a punto - Mejorar e innovar Para competir con calidad y sentido social Participantes:
Estos programas estAn dirigidos a todo el personal de las diversas Áreas de la organización y se ajustan a las necesidades de los diferentes niveles organizaciones
TALLERES (T) #T/D
¿QUÉ
#
Nombre del programa
Diplomados (d) # DE PARTICIPANTES
HORAS-PROGRAMAS
Teórico Practica
Seguimiento
Total
Óptimo I Máximo
Creatividad gerencial compartida
16
24
40
12
16
2
fOCALIZACION GERENCIAL COMPARTIDA
16
24
40
12
16
3/2
Medición del alto desempenno HADE
16
24
40
12
16
4/3
Como agregar valor a la organización CAVO
16
24
40
12
16
5/4
Planificación estratégica
16
24
40
12
16
6
Conciencia de Costos: un enfoque creativo
16
24
40
12
16
7
Reuniones efectivos para la Toma de decisiones
16
24
40
12
16
Creando Equipos efectivos de trabajo
16
24
40
12
16
9
Desarrollo de Multiharimdades
16
24
40
12
16
Gerenciando El como mejorar
11
¿Cómo acelerar la implantación de Estrategias d
ACELERAR? Realizando la Conciencia de costos -
# DE PARTICIPANTES Total
Óptimo
80 |
MAximo
REALES?
• 80
[ 160
16
88
72
160
12
16
92
88
180
16
24
/ 0
84
160
16
24
24
64
16
24
40
12
OPTIMIZAC ION
I 160
16
24
DE NUESTRASVENTAJAS COM PETITIVAS?
16
Un enfoque hacia los resultados
12
Servicio al cliente - Un enfoque creativo
16
24
40
12
16
13
Planificación y Control de los costos de la calidad
16
24
40
12
16
14
Sistema de Costos por responsabilidad
16
24
40
12
16
15
Presupuesto operativo compromiso - POC
16
24
40
12
16
80 |
80 . | 160
16
24
16
84
96
180
8
16
16
94
86
180
8
16
16/6
Gerencia efectiva del Costo operativo
17
Evaluación económica de Proyectos de inversión
16
24
40
12
16
18/7
Mercado de capitales - Un enfoque introductorio
40
40
80
12
40
40
80
12
Gestión integral de Crédito y cobranza 19/8
de casos
ñ
con el recurso humano disponible
¿COM 0
Practica |
Resolución
¿Cual ES LA CAPACIDAD REAL DE respuesta de nuestra gente? ¿Hasta dónde pddemós lleg ARCON ELLA? ¿CUANTO Fodremos desarrollar nuestro Capital in TELECTUAL"
MEJORAR?
8
10/5
Teórico
¿Hasta dónde tenemos ventajascom PARATIVAS
medir?
1/1
¿CÓM 0
# HORAS - PROGRAMAS
Un enfoque de agregación de valor
,
29
Management Organizacional
Modelo gerencial Como agregar valor a la organización - CAVO
Un enfoque creativo orientado a resultados
30
"En HADCA, empresa nacida en 1999
Este Modelo Gerencial de COMO
en la ciudad de Valencia, Venezuela, la
AGREGAR VALOR A LA
mayor zona manufacturera del país, nos propusimos, en forma creativa, a ayudar a formar en el exigente y retador objeti vo de Gerenciar los Activos Intangibles para generar valoren las organizacio nes, tanto a los futuros gerentes (públi cos y privados) como a desarrolladores de empresas."
ORGANIZACIÓN -CAVO y los diferentes Talleres y Diplomados del programa Hadca, los estamos lanzando en una Alianza Estratégica con la Cámara de Industriales del estado
Carabobo CIEC, en forma abierta y en la modalidad In Company, para la región central de Venezuela.
Como en nuestros dieciséis encuentros
sencillo tipo presentación de una clase
que realmente estén relacionados con la mayor Agregación de Valor de la Organización en un determinando
de postgrado,para mostrarles el Modelo
momento.
anteriores, me valdré de un enfoque
Gerencial ¿COMO AGREGAR VALOR
ALA ORGANIZACIÓN?, que hemos llamado CAVO, para hacerlo más fácil de mencionar en el resto de este escrito
y esperando poder ayudar en el proceso de divulgación de estas nuevas tendencias gerenciales. El propósito de este programa es que los participantes adquieran los conocimientos y habilidades necesarias para diseñar y ejecutar un plan Individual o por Equipo de Trabajo de Agregación de Valor a la Organización, usando técnicas de Alto Desempeño
EL OBJETIVO CENTRAL DEL
PROGRAMA es conocer como aplicar criterios y técnicas de análisis, mejoramiento e innovación en la generación de Valor en la Organización, usando las nuevas técnicas que encontramos en la pirámide invertida
país, tales como: Heinz, Goodyear Industriales, Negroven, Plumrose, Dana de Venezuela, Hidrológica del Centro, Sika de Venezuela, Empresas-Polar División de alimentos, Goodyear cauchos, Cocacola, entre muchas otras.
Es bueno señalar que este programa CAVO nace de la aplicación de técnicas específicas tales como: Creatividad
orientadas a la satisfacción del Cliente
para el Alto Desempeño que he desarrollado y venido aplicando en los últimos años, en empresas muy
Gerencial Compartida - Focalización Gerencial Compartida - Medición del Alto Desempeño Hade - Reuniones Efectivas deTrabajo - Equipos Efectivos de Trabajo - Desarrollo de Multihabilidades - Costos por Responsabilidad - Presupuesto Operativo POC y Planificación Estratégica, que ya hemos introducido,
y que reflejen los Activos Intangibles
renombradas localizadas en el centro del
en forma individual, en nuestras
Hadca. (cuadro 3)
Como ven su objetivo central encierra el propósito de nueve (9) de las técnicas
31
entregas anteriores y que se han modificado paraadaptarlas a los requerimientos específicos de cada organización y al tiempo que disponen para entrenar a su personal clave, todos enfocados hacia el aprender haciendo y aplicando las técnicas aprendidas a los casos particulares de los participantes, agrupados en equipos de trabajo, para trabajar con las situaciones reales de un ambiente interactivo y para ello segmentaremos la pirámide Hadca en tres módulos perfectamente separables y así encontramos:
¿EL QUÉ MEDIR? ¿EL CÓMO MEJORAR? y ¿EL CÓMO ACELERAR?
Cuadro 5
32
1. Primer módulo para crear valor
minimizar sus debilidades y nos
enfocamos el Coaching grupal e individual hasta asegurarnos del manejo adecuado y eficiente de las
¿Qué MEDIR? ¿Hasta donde tenemos ventajas
técnicas.
competitivas reales?
Esta es la base de la pirámide (cuadro 4) que nos indica que debemos comenzar porel todo, conociendo al ser humano que conforma nuestra organización, única fuente de generación de Valor Agregado, desde la base, pasando por todos los estratos hasta llegara la alta gerencia, dándoles técnicas creativas para poner sus tres cerebros, Izquierdo, Derecho y central a punto, buscando que conozcan sus dominancias y su nivel de capacidad de uso. facilitándoles la interrelación, aplicada desde sus respectivos puestos de trabajo, llevando sus conocimientos y habilidades que
Son muchas las técnicas involucradas en las herramientas de
creatividad Gerencial Compartida, Focalización Gerencial, Medición de
Desempeño, en losprocesos del ¿qué medir?, quese necesitan conocer
y aplicar adecuadamente y esporello que el Coaching se hace necesario, ya que el Factor Humano necesita de logros, en el aprender haciendo, para fijar esas nuevas e innovadoras técnicas que le permitirán conocer y ajusfar sus Ventajas Competitivas, así como
generan valor a toda la organización y que luego puedan aplicar a su entorno competitivo, Focalizándose en : Competidores - Clientes - Proveedores y que termine en el desarrollo de los indicadores gerenciales, especialmente en los Intangibles, que usando la herra mienta de medición del alto desempeño, le permitan enfocar a la organización hacia la Calidad Mundial, esto debe per mitirle a la organización como un todo alcanzar los máximos logros de Poner a Punto - Mejorar e Innovar, con los activos fijos e intangibles que posee, trabajando con
Esta matriz (cuadro 7) nos permite luego combinar los enfoques de las mejoras internas, desarrolladas con las técnicas creativas, con las mejoras que el entorno está requiriendo para competir y ajustar de esta manera nuestro enfoque de Visión de negocio y desarrollar las estrategias que mejor nos lleven a la generación de nuevos Activos Intangibles sostenibles, esta Matriz hay que aplicarla al menos dos veces al año o cuando sintamos
o sospechemos que se están produciendo cambios significativos en nuestro entorno de mercado
técnicas creativas tales como: Con esta matriz iremos a monitorear a
1. Encontrando nuestro patrón de uso cerebral: Adulto y profesional.
En estaprimera etapa conoceremos y aplicaremos una de las técnicas desarrolladas por el Dr. Waldemar De Gregori sobre el Cociente Trádico, para conocer la capacidad de uso y que tan
nuestra organización respecto a los dos, tres o cuatro competidores más cercanos y de esta manera encontrar si lo que
Trabajamos con algo más de cien (100) técnicas creativas, algunas japonesas,
españolas, italianas y latinoamericanas, para lograr que los participantes logren encontrar dónde están las oportunidades de: Poner a Punto - Mejorar e Innovar, las definan, compartan el know how y luego encuentren los caminos creativos paragenerar soluciones novedosas, usando sus
ventajas naturales de uso cerebral, aplicándolas al entornodel negocio, haciendo uso de la Herramienta de
Focalización Gerencial, compartiendo las ventajas de la aplicación de la Matriz de Competitividad:
o minimizar las debilidades actuales
y de esta manera terminareste módulo midiendo sus resultados en la
agregación real de valor a la organización, recogiendo toda la información en la Herramienta Hade de
Medición del Alto Desempeño, que les permitirá mejorar hastadonde los activos intangibles de la organización, sumatoria de su gente, se los permita, enfocados hacia los Fundamentos del
Negocio, (cuadro 8) continua ->
Análisis triádico vs. ideas generada Patrón de desarrollo Adulto
N° |
Nombre
Í£H_
Control de ideas
Profesional
c
Der
j£H_
c
Objetivo
Di'í
Fuera de contexto
Aceptadas
Creativas
MÁS DE LO MISMO
Inicial |
Final
Grupo N°1
1 2
Participante
M
B-
S+
B-
M+
40
10
30
15
15
2
Participante
s
Mt
S-
S-
s+
5-
40
15
25
18
7
1
3
Participante
M t
s-
M-
G-
s+
M
40
3
37
21
16
6
4
Participante
NU
M-
M
M
s-
M+
40
7
33
24
9
1
Mi
M
M+
M+
s-
Mi
160
35
125
78
47
10
22%
78%
49%
29%
6%
G+
G-
G
Gt
40
2
38
3
35
0
M,
S+
S+
5-
G-
40
5
35
18
17
11
S
40
1
39
18
21
6
40
6
34
13
21
1
Sub-Total Grupo N"2
alemanas, nórdicas, americanas,
mercado nos está indicando, es así como
debemos ajustar nuestras estrategias y enfoques para aprovechar nuestras ven tajas competitivas, desarrollar aquéllas que no tenemos y eliminar
nuestro Factor Humano está
balanceados están nuestros tres
cerebros: (cuadro 5 y 6) Izquierdo, central y derecho.
proponiendo para mejorar internamente está bien enfocado hacia lo que el
5 6 7 8
Participante
G
Participante
Participante
S-
S+
Mi
G-
S
Participante
B
M
B-
M+
M-
M+
S-
M+
S+
S
SüB-TOTAL
s+
160
Grupo N° 3
14
146
52
94
18
9%
91%
33%
59%
11%
9 10
Participante
M+
M+
b
S+
s-
s
40
1
39
22
17
3
Participante
s+
M-
S+
M.
s+
G-
40
4
36
18
18
1
11 12
Participante
s+
S+
s
G
G-
G-
40
8
32
9
23
3
Participante
M
B-
M-
B+
M-
M
40
3
37
21
16
2
M.
M.
S-
S-
S-
S
160
Sub-Total Grupo N° 4
13 14
Participante
S+
S
G-
M+
Participante
Mt
s
S-
M+
S-
15 1b
Participante
G
s-
S
S+
s+
Participante
S
s
S+
V
G-
Sub-Total
s.
s
S+
s
s
M*
S
s-
I Cerebro dominante ICerebro
Sub-dominante
ü
s-
S
16
144
70
74
9
10%
90%
44%
46%
6% 0
40
9
31
24
7
40
3
37
21
16
1
40
5
35
16
19
2
4
G
40
2
38
25
13
Sh
160
19
141
86
55
7
12%
88%
54%
34%
4%
S
640
84
556
286
270
44
Total
13%
87%
45%
42%
7%
Cuadro 6
33
Ya cuando las tasas de crecimiento
Gerenciar el ¿Cómo Mejorar?, es uno
porcentual de mejorar e innovar comienzan a bajar, es el indicativo que debemos empezar a entrar al siguiente Modulo del ¿Cómo Mejorar?, pero les
de losprocesos más complejos del enfoque gerencial moderno, ya que los cambios que se producen por lo
invito a revisar las bondades de todas
hace que nos dispersemos o perdamos el enfoque fácilmente, cuando lo que debemos hacer es aprovechar las sinergias que se producen y ponerlas en función delmínimo uso de recursos y la máxima generación de valor, y porello el ser eficiente en el manejo de las Reuniones Efectivas, el Trabajo en Equipo y el Desarrollo de
Humano con que se cuente, lograremos la Creatividad, la Focalización y los buenos resultados medidos en Hade,
para optimizar nuestras ventajas competitivas y eliminar nuestras debilidades, que nos permitirán entrar al ¿Cómo Acelerar?, para crecer
generación de conocimientos nuevos
estas tres Herramientas y sus respectivas técnicas del ¿Qué Medir?, revisando los artículos anteriores de las revistas:
N°. 16 Diciembre 2004, N°. 17 Abril
2005, N°. 18 Agosto 2005,N°. 25 Enero 2008, N°. 30 Abril 2010 y N°. 31 Octubre 2010 o entrando a la página
sostenidamente en el tiempo como personas, como empresas, como
comunidades, como naciones, regiones y en general como un mundo integrado e interconectado. (cuadro 9)
¿Cómo mejorar? ¿Cuál es la Capacidad Real
precisamente poruna coincidencia, sino porque él representa el manejo del
Es así como este segundo Módulo trabaja con las tres Herramientas del Factor Humano, que abarca a todo el personal de gerencia alta, gerencia media, Supervisores y Coordinadores, así comoel personal especializado, técnico y el de base de toda la organización, haciendo uso de muchas técnicas, algunas conocidas y otras no tanto, y que acá mencionaremos algunas
Factor Humano y está como el
de ellas:
de respuesta de nuestra gente?
extremos, el ¿Qué Medir? y el ¿Cómo
Empezamos con una herramienta,
¿Hasta dónde podemos llegar
Acelerar?, nada funcionará sin este
orientada al nivel de Gerentes
CON ELLA?
modulo del ¿Cómo Mejorar?, ya que la única manera de agregar valoren un organización serápor medio del Capital
y Supervisores, los que deben tomar decisiones y gerenciar gente, para optimizar el número de reuniones que
web: www.hadca.com
Multihabilidades, necesita de un
Veamos cómo funciona este segundo Módulo del ¿Cómo Mejorar?
Coaching muy bien definido que nos lleve al aplanamiento organizacional, fuente importante de generación de valor.
II. Segundo módulo del ¿cómo mejorar?
Este módulo es el central y no
contenido central entre los dos módulos
¿Cuánto podremos desarrollar nuestro Capital Intelectual?
Matríz de análisis competitivo (5) X
Local
Global
Nombre
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Equipo #
MEJORAMIENTO
xxxxxxxxxxxxxxxx
Producto / mercado a evaluar:
Nuestra empresa respecto a los competidores
Criterios de evaluación
1. PARTICIPACIÓN DE MERCADO 2. Activos de marketing
3. Situación financiera global 4. Producción
B
c
D
E
2
4
1
3
4
4
2
4,25
1,88 3,38
5
2
Oportunidad
Valores ponderados
% de mejora
% DE VALOR
A
3,38 2,38
Ponderación
Prioridad General de ejecución
10 15
5
10
A
B
c
D
E
0,2
0,4
0,1
0,3
0,4
0,52 0,38 0,65 0,31 0,49
0,4
0,2
0,5
0,2
0,5
Oportunidad Prioridad de ejecución enA% EN A
44
5
9
3
38
7
7
6
28
8
5
8
2,75
1
4
0,5
4
15
0,38 0,21 0,54 0,11 0,54
53
3
10
2
2,5
0
3,5
0
3,5
15
0,38
0,53
62
1
11
1
6. Capacidad estratégica percibida
4
1
2
1
2
15
0,6
0,18 0,36 0,18 0,36
55
2
9
4
7. Liderazgo en:
3
2
3,33
0,29 0,22 0,33 0,14 0,33
48
4
9
5
8. Crecimiento global durante los últimos cinco años
4
2
4
2
3
10
0,4
0,2
0,4
0,2
0,3
40
6
7
7
3,2
1,8
3,39
1,5
3,5
100
3,2
1,8
3,4
1,4
3,4
47
5
1
3
4
2
5
1
5. Capacidad innovadora
SUMATORIA DE PUNTAJE PROMEDIO
Evaluación del Rango Cuadro 7
34
3
4
2
1,33 3,33
10
0
0,53
0
Hoja Control
Seguidamente debemos involucrarnos con la Herramienta para trabajar o mejo rar el trabajo en equipo y aunque traba jamos con varias técnicas, acá le presen tamos una muestra de dos muy podero
eficiente y que combinada con una técnica muy poderosa para lograr
var a optimizar el proceso de toma de decisiones y paraello nos valemos de un enfoque diferente de comunicarnos y que la información que nos llegue realmente nos sirvapara acelerar y optimizar el proceso de la toma de decisión; Individual o en Equipo de trabajo, pasando del proceso Impositivo al proceso Participativo para la toma de
sas, (cuadro 12)
excelente posición para integrar a la gente, (cuadro 13)
decisiones, (cuadro 11)
nuestros tres cerebros, de manera
realizamos y dándole al factor humano el derecho formal y estructurado de que se le escuche y así tenemos el cuadro 10. Este sistema de reuniones nos debe lle
comunicarnos eficientemente como es la
de los Seis Sombreros para Pensarde Edward De Bono, nos coloca en una
1- Técnica de Brainwriting Desarrollada en Alemania y que sustituye con creces las limitaciones peligrosas que la técnica de tormentas de ideas nos presentan, ya que esta técnica del Brainwriting, permite crear ideas trabajando en equipo, usando
Crecimiento rentable
2- Técnica de los Seis Sombreros para pensar
Esta técnica podemos usarla para comunicarnos y negociar eficientemente bajando el número de reuniones que hacemos, que no agregan valor, aunque la pasemos de manera increíble en ellas
Eliminar todo lo que no agregue valor
Incremento consistente de la participación del mercado Las ganancias y el flujo de caja
Crecer añadiendo valor
fundamentos del negocio Medir y reconocer el desempeño
Reducir los costos
Establecer los indicadores claves de desempeño
Optimizar costos y gastos a lo largo de la cadena de valor
Cuadro 8
Modelo gerencial
Como agregar valor a Herramientas Hadca
¿cómo mejorar?
la organización - CAVO Pirámide Hadca MEJORAMIENTO
4 Reuniones efectivas
FF1
fcti
LjJJ
para la Toma
de Decisiones. S Equipos Efectivos
de Trabajo
6 Desarrollo de Multihabilidades
Cuadro 9
35
anagement Organizacional
y finalmente en este modulo debemos preparar a los Equipos de Trabajo con el desarrollo de las Multihabilidades que podemos expresarlas de la siguiente
III. Tercer módulo del
¿cómo acelerar?
manera, (cuadro 14)
¿Cómo acelerar? Este modulo es fundamental de acá
deben de salir la mayoría de los indicadores intangibles que le darán la verdadera fuerza competitiva a cualquier organización, sin importar el tamaño, el sector económico o región geográfica donde ella se encuentre y lo hemos trabajado porseparado en las revistas N°.19 Enero 2006, N°. 20 Abril
2006, N°.21 Septiembre 2006 y N°. 28 Mayo 2009. Ya estamos montados sobre el tercer
y último Módulo del Modelo Gerencial COMO AGREGAR VALOR A LA
ORGANIZACIÓN - CAVO, que lla mamos ¿CómoAcelerar?, que nos debe llevar al acele
nación de nuestras debilidades
competitivas.
de Estrategias de Optimización de nuestras Ventajas Competitivas?
La mayoría de las organizaciones se ven forzadas a trabajar primero, por la necesidad de competir o cerrar, con algunas de las nueve (9) Herramientas del ¿Cómo Acelerar?. Esto implica al acelerar la implantación de las estrategias de reducción u Optimización de costos y gastos, sin haber definido correctamente el ¿Qué medir?, es decir, ¿hasta dónde tenemos ventajas competitivas reales? quepodamos sostener en el tiempo y que sean
Valor.
En este Módulo podrían entrar al menos trece (13) de las diecinueve (19) Herramientas Gerenciales desarrolladas,
pero escogimos a tres de ellas por ser en las que más comúnmente se falla en las organizaciones y que impactan seriamente, así es como encontramos la
ramiento de
nuestras ventajas competitivas y a la elimi
¿Cómo acelerar la implantación
reconocidas por nuestros: Clientes, Proveedores y Competidores y el ¿Cómo mejorar?, que implica, el preguntarnos ¿cuáles la capacidad real de respuesta de nuestra gente?, ¿hasta dónde podemos llegar con ella?, ¿hasta dónde podemos desarrollar nuestro Capital Intelectual?, y como ven son muchas las cosas, y muy importantes, que pueden quedar sin responder y que causan o sonfuentes de variabilidad en las organizaciones cuando tratamos deacelerar el proceso de Reducción u Optimización de Costos y Gastos a lo largo de la Cadena de
•
parte final de nuestra pirámide invertida Hadca, que, por lo general, como ya dijimos, es por donde la mayoría de las organizaciones comienzan a transitar para lograr cambios y lo hacen cuando ya dejaron de ser competitivas o las crisis las han cubierto parcial o totalmente, (cuadro 15) continúa **
Estar tonectodo
comunicando
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Carlos Matrero
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Management
Organizacional
Proceso toma de decisiones
l Impositivo
Participativo
JUSTIFICACIONES
MINUTAS
BASE DIRECTOR
CONFUSIÓN
SUPERVISORES
GERENTES
GERENTES
SUPERVISORES
DIRECTOR
BASE
P
ejecucion
—
MEMOS
ANTICIPACIÓN
Cuadro 11
El liderazgo en Costos requiere de:
Aplicando técnicas de trabajo en equipos
Técnica de/ Bramwiting Horst Geschka del Instituto Batelle en Alemania
38
necesidades de los clientes en forma eficiente.
• Optimización de costos basados en la experiencia, el conocimiento y la innovación
• Técnicas Silenciosas de trabajo en grupos
• Identificación continua de
• Trabajar ideas en forma secuencial, espontáneas y paralelamente
• Controles de los costos, desde los
• Diferente al proceso tradicional de
• La optimización de los costos y gastos de áreas no productivas
una idea a la vez Cuadro 12
• La construcción agresiva de instalaciones capaces de elaborar productos y servicios adaptados a las
oportunidades de mejoras
niveles operativos (mediciones del desempeño)
tales como: Servicio al Cliente, Fuerza de Ventas, Activos de
Marketing, etc.
Mejorando nuestra manera de pensar Para trabajar en equipo Los SEIS SOMBREROS PARA PENSAR (Edward De Bono)
.
Blando, virgen, hechos puros, números e información, data.
Moderación y control,
Emociones y sentimientos. • También pensamiento
director de orquesta, pensar en el pensamiento.
e intuición.
Fertilidad, creatividad,
Abogado del diablo,
plantas brotando de las
enjuiciamiento negativo,
semillas, movimiento, provocación.
razón por la que no resultará.
I w LUZ DEL SOL, BRILLO Y OPTIMISMO, POSITIVO, Cuadro 13
Los sistemas de Gerencia de Costos por Niveles de Responsabilidad constituyen una alternativa de planeación y control de los costos por área de responsabilidad, en donde cada área de supervisión se hará responsable de los costos por los cuales tiene control y está involucrado en el proceso de toma decisiones, es decir, el costo debe ser
medido en cabeza de quién toma las decisiones sobre el mismo, de los
responsables de cada área es de quiénes se obtienen las propuestas de mejoras e innovación, puesto que son los que conocen todos los elementos que afectan su actividad y las oportunidades que se puedan aprovechar y que podemos resumir en el cuadro 16. Este cuadro (cuadro 17) se explica por sí sólo, la variabilidad que se produce en los Factores de Costos,por la indisciplina, la resistencia al cambio,la complejidad de la información que manejamos, debe meterse bajo control, camino a la Mejora y la Innovación continua, si queremos desarrollar
CONSTRUCTIVO, OPORTUNIDAD DE MEJORA.
y sostener nuestras Ventajas Competitivas y para ello debemos basarnos en unos principios básicos.
PRESUPUESTO OPERATIVO
Las bases del sistema del Costo
por Responsabilidad son simples y las podemos ver claramente en el cuadro 18.
En la medida que logremos que la toma de decisiones esté lo más cerca posible del lugar donde se usa el factor de costo más cerca,estaremos de poderlo controlary optimizar, pero acá estamos hablando de factores de costos que implican que los hemos usados y en cabeza de quién los midamos, serán controlables o no controlables por la unidad respectiva, pero seguidamente nos ocuparemos de los Costos de Oportunidad, que son aquéllos que atrapan recursos líquidos y no se transforman en generadores de ingresos o de optimización de costos que podrían ayudar a racionalizar el uso de los recursos de efectivo y para ello recurrimos a la siguiente herramientas para el Alto Desempeño.
COMPROMISO - POC Esta segunda Herramienta de Alto Desempeño del segmento del ¿COMO ACELERAR?, nos llevará al manejo de conceptos financieros que normalmente están en boca de la gente de la alta gerencia del área financiera, pero que las otras áreas funcionales ignoran, aunque son ellos los más afectados o los que más pueden hacer por optimizar el uso adecuado de los recursos
financieros disponibles en la organización y que están muy relacionados con el concepto y teoría del Costo de Oportunidad. El logro o el desarrollo de actividades para cada vez ser más competitivo financieramente no puede ser solamente una labor del área financiera de una
organización,ella debe ser, como realmente lo es, un área de soporte al cliente interno y donde cada área
39
Management
Organizacional
funcional o cada Centro de: Costos -
Utilidad o Inversión se debe incorporar al manejo apropiado de los recursos financieros que presupuestó y que debe aplicar con calidad y oportunidad para contribuir a la optimización de la disponibilidad de recursos de la organización como un todo. Una planificación y control en el corto plazo lo más cercana posible al valor y oportunidad de las entradas y salidas de los flujos de caja (Flujo de Caja Balanceado) constituye el enfoque central del Presupuesto Operativo Compromiso (POC), cuyo éxito continuo conducirá a la organización a la Maximización en el uso de los
recursos financieros y/o a la minimización u optimización de los costos y gastos, (cuadro 19)
El proceso hacia el logro del manejo eficaz del flujo de caja, a través de esta herramienta, se logrará diseñando una proyección inicial de las partidas a controlar, en cabeza de cada 40
responsable de cada Centro de Costo Utilidad - Inversión, a 14 semanas (90 días), las mismas deben ser revisadas
ganar puede ser realmente grande. Los principios básicos detrás de esta herramienta los podemos ver en el
y ajustadas periódicamente (semanal-quincenal-mensual), a objeto de que llegada la fecha de ejecución o aplicación de las partidas, no exista diferencia alguna o esta sea mínima entre lo planificado en el POC. según la última revisión y ajuste, y lo ejecutado y de esta manera el área de tesorería pueda maximizar u optimizar la aplicación del efectivo donde sea más eficiente o de mayor retorno a la organización. En estas diferencias entre lo presupuestado y lo utilizado, más el
de crisis financiera mundial, como en
momento en el cual realmente se usan,
la actualidad.
se generan los costos de oportunidad directos y relacionados en una organización y en muchos casos pueden llegar a representar hasta el 45% del valorde las ventas y lo que es más grave, premiamos a nuestra gente por estar dentro del presupuesto de ejecución de gastos y al tener las cifras del Costo de Oportunidad en que incurren, lo que la organización deja de
cuadro 20.
Los beneficios del POC son muchos
pero podemos resaltar los que vemos en el cuadro 21.
Sobre estas herramientas del ¿Cómo Acelerar?, ya hemos trabajado en ediciones anteriores y podemos revisar las entregas: N°. 22 - Enero2007y la N°. 23 de Mayo - 2007,que siguen teniendo vigencia total y muy especialmente en tiempos
Así llegamos finalmente a la Herramienta de Planificación
Estratégica, luego de transitar porlas primeras ocho (8) Herramientas Gerenciales. que nos darán o nos posicionarán en la realidad de cómo la organización responde con sus Activos Tangibles y muy especialmente con los Activos Intangibles al entornodel
Modelo gerencial
Como agregar valor a la organización - CAVO Herramientas Hadca
Pirámide Hadca
¿CÓMO ACELERAR?
V
Kniim(sB REDUCCIÓN
7
7 Costos por
Responsabilidad 8 Presupuesto Operativo Compromiso (POC) 9 Planificación
estratégica
COSTO POR RESPONSABILIDAD Costos Capacidad respuesta Aplanamiento Desempeño
Compensación
OPORTUNIDAD DE MEJORA
^
CONTROL
*v / ^ y \ ^
EFIC
INNOVAD! DN
^
"*^*-| ^^T"
yv j—V*V
| DESARROLLAR VENTAJAS COMPETITIVAS
N.
INDI
¡CIPLINAS
RESISTENCIA
AL CAMBIO
CORRIMIENTO
ORGANIZACIONAL
COMPLEJIDAD DE
LA INFORMACIÓN
./
^^^
TIEMPO
mercado donde operan, pero todos sabemos que muchas organizaciones en marcha dan inicio a sus actividades
inviniendo tiempo y muchos recursos financieros al proceso de Planificación Estratégica, aun sin conocersu verdadera realidad de negocio y su inventario de Activos Intangibles, que le
permitirán realmente desarrollar
y sostener sus ventajas y desventajas competitivas. Es por ello que resaltamos que la Herramientas de Focalización Gerencial, del ¿Qué Medir? que nos ubica en el entorno del mercado competitivo de corto, mediano y largo plazo y que combinada con la Herramienta de Creatividad
Gerencial Compartida, que nos aboca a desarrollar y conocer ventajas
y debilidades internas, que debidamente medidas en la Herramienta para Medir el Alto Desempeño HADE con sus indicadores Tangibles e Intangibles nos conducen a un mejor enfoque en el proceso de definir el negocio, para
generar los insumos de un mejor y óptimo proceso de planificación estra tégica. continúa •*
41
Management
Organizacional
Planificación
Estratégica Un enfoque operativo La Visión de negocios y la planificación estratégica son instrumentos que puede utilizar el gerente para desarrollar y afianzar las fortalezas y ventajas competitivas en sectores industriales o de servicios donde las fuerzas externas
tales como: las regulaciones gubernamentales, la agresividad de la competencia, cambios en las necesidades de los clientes, avances
tecnológicos y evolución de la economía, entre otras variables, ponen a prueba el talento gerencial y la capacidad de reacción ante la presencia de estas fuerzas.
La planificación estratégica constituye un mecanismo para mejorar la capaci dad de respuesta ante los cambios del entorno, si conocemos acertadamente
Sistema de planeación y control
de gestión presupuestaria
Incorpora a toda
w
organización al manejo eficaz
del flujo de caja
r
Cada área se
los Activos Intangibles con los cuales
compromete por
contamos, adecuados a las variables del
las partidas
mercado, podremos responder a todo lo largo y ancho de la organización la siguiente pregunta sin vacilación:
por las cuáles es responsable
Énfasis: utilización del recurso financiero
¿Cuál es nuestro negocio?
aplicación y/o valor Cuadro
El énfasis cambia del costeo de productos a la evaluación del Desempeño
Delegación de la autoridad y de la correspondiente responsabilidad
Las decisiones deben tomarse lo más cercano a l sitio donde se ejecutan
Optimizar costos y gastos sin desmejorar la calidad y oportunidad de los productos
Para luego poder incorporar todo lo que realmente sabemos que tenemos y conocemos de nuestra organización en cualquiera que sea el sistema de planificación que estemos usando, pero que en cualquiercaso el que sea, deberá transitar por los dos procesos que se señalan en los cuadros 22 y 23. Este primer proceso es definir el enfoque general del sistema de planificación que usaremos, acá sólo mencionamos los enunciados de este
la veracidad y oportunidad de la mejora del costo son simultáneos
Sencillez y flexibilidad en el manejo de la información Gráfico 20
42
proceso,que puede tener muchas variantes y en la gráfica siguiente damos las etapas más específicas de esta metodología, donde todo el sistema será
alimentado con la información que nuestro sistema de Medición del Alto
Desempeño Hade nos está proporcionando y cada nuevo año será más y más preciso en la medida que desarrollemos nuestras ventajas competitivas a niveles cada vez más exigentes y que nuestra gente, única creadora de valor se incorpore de manera efectiva y eficiente a este proceso de nunca acabar, pero que nos pondrá cada día más cerca de ser una Organización de Calidad Mundial, aunque sólo cubramos nuestros
La disponibilidad y aplicación de los recursos son simultáneos
La flexibilidad al cambio con la precisión del compromiso
La información debe ESTAR lo MÁS CERCA POSIBLE de dónde se implementan las decisiones
el enfoque del trabajo en equipo para lograr las oportunidades de mejoras
Aplicar el proceso de aprender haciendo
Gráfico 21
mercados internos.
Todo este proceso que involucra el aplicar el Modelo Gerencial de cómo AGREGAR VALOR A LA
ORGANIZACIÓN - CAVO lo podemos resumir en un bello bosque, (cuadro 24) que refleja lo que puede ser el mundo empresarial y que seguidamente comento para uds. El bello y frondoso bosque representa el medio empresarial y personal, donde todos quisiéramos estar permanentemente, pero ese medio es totalmente dinámico, cambiante
y altamente competitivo, veamos algunos de sus elementos y como interactúan entre sí y el cómo nos afecta:
El camino
Este camino representa a dos elementos bien dinámicos y cambiantes, que son el Tiempo y la generación de Conocimiento que se mueven hacia la profundidad del bosque, lo queramos nosotros o no. En cualquier momento, en un parpadear de ojos, nos encontraremos en el fondo de ese
camino, muy frondoso y bello, pero podríamos muy bien, encontrarnos en el camino, pero perdidos en medio de tanta frondosidad, que ni siquiera podamos ver la luz, el cielo,el tamaño de los árboles, sólo ramas y más y más camino, sin poder regresar, ya que ese camino no tiene vuelta,pero totalmente alejados de poder lograr nuestros objetivos personales y mucho menos los
de la organización. El bosque exterior
Como vemos en esa parte del bosque hay mucha luz, pero no hay un camino definido, aunque si muchas veredas, caminitos etc., pero sobre todo nada concreto que seguir, es allí donde debemos irnos,física y/o mentalmente paracrear o tratarde ver las cosas bajo un enfoque distinto, que nos permita ver y sentir las cosas del día a día con otras perspectivas, que nos permita renovarnos, mejorar nuestras capacidades creativas e innovadoras, es
podemos controlarcomo un todo, lo queramos nosotros o no, es en algún momento de este espacio y tiempo, que cada individuo debe decidir salir momentáneamente del camino hacia el
bosque exterior, donde existe el exceso de luz que le permitirá mejorar sus procesos creativos, pero paraello deberá apoyarse en la
FOCALIZACIÓN COMPARTIDA, del negocio y su entorno, para que los procesos creativos, lo encuentren perfectamente focalizado y terminen haciendo sinergia hacia el:
decir sentirnos niños nuevamente, sin
limitaciones que nos aten, usando nuestra capacidad cerebral derecha al máximo, para viajara las estrellas, al
PONER A PUNTO
centro de la tierra, en fin sentirnos los
MEJORAMIENTO
dueños del mundo. El problema es que ésto nos puede gustar y podemos vernos tentados, sin quererlo nosotros mismos, a quedarnos en este mundo mas allá de lo necesario y no justo lo suficiente para aprovechar las fuerzas y energías que acá se desarrollan.
Espacios a la Izquierda, en el camino, con mucha luz
Es en estos espacios donde realmente deberíamos estar constantemente, acá
podemos ver la luz, el cielo, el tamaño de los árboles, que son nuestras realidades o problemáticas a resolver, pero que como ya dijimos, ese camino se mueve solo, con variables que muchas veces no entendemos
o desconocemos y que muy difícilmente
INNOVACIÓN CONTINUA
Los Árboles y sus Ramas Estos árboles y sus respectivas ramas, grandes y pequeños más los tallos, flores, frutos, que representan las diferentes complejas y sencillas problemáticas que nos rodean en el ambiente, empresarial y personal y que podemos ver a simple vista,pero con la inmensa cantidad de ellos, que hay en el frondoso bosque, terminamos perdidos o resolviendo cosas que no representan las verdaderas problemáticas que debemos resolver y sin contar que muchos de 43
maximiza la aplicación de los recursos disponibles
Incorpora al personal de base al concepto y manejo del desempeño Enfoca al personal hacia la acción de aplanar la organización vía el manejo presupuestario
se hace más competitiva
Mejora sus procesos de planificación de corto y largo plazo
Sencillez y flexibilidad en el manejo de la información
Planificación estratégica enfoques
empresa
Definición de
Misión Visión de negocios
Mercado / Industria
• • • •
Satisfacción al cliente Altos niveles de eficiencia Competencia del personal Innovación continua
Planes Estratégicos. desarrollar ventajas competitivas
Competir mercado global Cuadro 22
Flujo del plan estratégico
ir
Definición de visión
Entorno
T Matriz / producto mercado
Actual
MatrIz /
Fuerza
producto mercado
impulsora
Dimensionar
J
-
Futura
;
de planeación
Estructura de la industria
44
Planes de acción
Sistemas
fuerza impulsora
Cuadro 23
Estrategia
esos componentes son en la gran mayo ría de las veces consecuencia de otros
componentes mas poderosos, como las raíces, los otros componentes del bos que, su entorno, que luchan calladamen te, pero a muerte, por
elementos diferentes a los que nosotros, de repente queremos, pero que nos afectan sin siquiera nosotros saberlo. Es
acá donde nos perdemos sin remedio, si no contamos con metodologías,
un objetivo de vida. Como podrán notar en la gráfica, la única manera de pretender lograr el éxito es trabajando el Mix Perfecto que consiste en desarrollar los tres Módulos, con sus respectivas Herramientas, del:
Los invito a visitar nuestra página web www.hadca.com y nos den sus valiosas
opiniones sobre este Modelo Gerencial de COMO AGREGAR VALOR A LA
ORGANIZACIÓN -CAVO,que ¿Qué Medir? ¿Cómo Mejorar? ¿Cómo Acelerar?
técnicas, herramientas para interactuar
Todo ello dentro de un Sistema de
como uno de ellos, en forma natural,
Medición del Alto Desempeño, que nos permita ajustamos como personas, equipos, empresas, sectores, regiones y países al retador mundo de la excelencia competitiva. Estaré pendiente de seguirles acompañando en este fabuloso e increíble y frondoso bosque que representa el mundo del conocimiento y que este creativo enfoque les pueda
y entre todos loselementos de este bosque poder encontrar aquellos elementos que nos permitan anticiparnos para ser mas competitivos, aun sabiendo que cualquier ventaja siempre será momentánea y que el juego consiste en cambiar, adaptarse, cambiar, adaptarse y así por siempre, ya que es una manera de ser y no
ayudar en sus procesos de gerenciales, que Dios los guíe.
hemos venido desarrollando
y ajustando, parahacer de nuestra región una unidad productiva de excelencia mundial, hasta la próxima. Carlos Pino es Economista - MBA
y Presidente de la Empresa de Consultoría HADCA C.A. ( Venezuela) www.hadca.com
(Para contactarse con los autoresfavor dirigirse a info@pharmaceutical-management.com)
45
•
/
aocia cion •*.
a
46
I
Enrique Monzón
En la vida estamos constantemente negociando. Negociamos para decidir adonde ir de vacaciones, para obtener un buen puesto de trabajo, para lograr un aumento de sueldo, y para conseguir la mejor hipoteca. Por suerte ésta es otra habilidad que es posible desarrollar, si bien siempre nos quedan incompetencias que cada uno tiene que ir descubriendo y eliminando a través de la reflexión y la experiencia. Sin embargo no podemos prescindir de negociar porque es necesario para sobrevivir; pero si lo hacemos bien podemos llegar más lejos profesionalmente.
l
as maneras de negociar son
innumerables. Los rusos hacen una
pequeña concesión, peroenseguida piden otra en compensación. Los japoneses entran en una negociación sin capacidad de decisión, y con un talante paciente y frío, una combinación que exacerba los ánimos del expeditivo negociador occidental. Cierto periodista le preguntó al presidente de una destacada empresa japonesa cuál erael horizonte temporal al que planificaba la compañía. «Ciento cincuenta años», contestó el japonés. «Y... ¿qué se necesita paraello?», fue la nueva pregunta. «Mucha paciencia...», replicó el oriental.
El Dr. Chester L. Karrass (1993) -ex-
directivo del grupo de empresas Hughes— lo dice: «En los negocios usted no obtiene lo que se merece, sino que obtiene lo que negocia». Así,cuenta que érase una vez un oso que tenía hambre y un hombre que tenía frío, por lo que decidieron negociar en una cueva neutral. Después de varias horas se llegó a un acuerdo. Cuando emergieron, el hombre tenía un abrigo de piel,y el oso ya no estaba hambriento...
Los grandes expertos de la negociación tipo «yo gano/tú pierdes» han sido los soviets de la antigua URSS. Cada victoria política era lograda al precio de una terrible pérdida por parte del oponente.
Con un francés iniciaremos la relación
negociadora con un acuerdo general, y luego iremos a los detalles; pero hay que partirde la base de que casi nunca se respetarán los primeros acuerdos. A los árabes les encanta regatear. Los rusos se emocionan: gritan y lloran. ¿Cómo negociar? En una negociación lo que cuenta no es lo que dices o haces, sino tu postura (fuerte o débil) cuando lo dices o haces. Por lo tanto, hay que diseñar maneras de maniobrar desde una posición de poder.
Pero lo que ha hecho caer a la URSS ha sido la sumade estas pérdidas. Sí; es verdad. A largo plazo es mejor buscar soluciones del tipo «yo gano/tú ganas». Pero Karrass insiste: seamos realistas.
En una negociación exitosa, ambas partes ganan... pero frecuentemente una de las partes gana más que la otra... El modelo clásico de negociación se desarrolla de manera que cada oponente asume una posición de partida que a lo largo del proceso se discute, y con respecto a la cual se hacen concesiones
con el fin de llegara un compromiso que pueda ser aceptado por ambas partes. Pero con este enfoque, solo hay dos posibles finales: el acuerdo o la ruptura... que a menudo no solamente afecta al negocio en curso, sino que también tiene un impacto en la futura relación personal o institucional entre ambos oponentes. Los elementos de la negociación basada en principios son cuatro:
1. GENTE. Separa las personas del problema; aparta la relación, de lo que verdaderamente está en discusión.
2. INTERESES. Se centra en ellos, en
los intereses de cada una de las partes; no en las posiciones. 3. OPCIONES. Se procura generar varias posibilidades que permitan beneficios mutuos, identificando
intereses compartidos. Es mejorenfocar las oportunidades que los problemas. 4. CRITERIOS. Insiste en que el resultado se base en algún estándar objetivo. EL MANEJO DE LAS VARIABLES
CLAVE EN UNA NEGOCIACIÓN Descendiendo a un nivel menos
filosófico, el famoso negociador Herb Cohén (1980) distingue tres variables clave en una negociación: 47
de cada movimiento negociador es vital para su buen fin. Puesto que la mayor parte de concesiones suelen hacerse en
¿Ysi tengo poquísimo poder de
torno al momento del cierre de la
Mi oponente me aventaja en todo. Tiene más información que yo. El es una gran
negociación, hay que serpaciente. No hay que revelar cuál es «mi» mejor momento para cerrar el negocio, y pensar que el otro lado tiene el suyo —que hay que tratar deconocer—. Las actuaciones precipitadas sólo deben protagonizarse cuando está completamente claro que jugarán a nuestro favor.
negociación?
multinacional, y yo una pequeña
empresa local. Yo tengo prisa, y él no. ¿Qué puedo hacer? Ringer, que ha sido un pequeño pero luchador empresario de curiosos y sorprendentes éxitos profesionales, explicó hace años que para él sólo había dos maneras de tratar con alguien de nivel económico muy superior al suyo: Ser rematadamente bueno en sus
1. INFORMACIÓN
«Conocimiento es poder», se nos ha repetido hasta la saciedad. Negociar es divertido. Másdivertido que planificar. Por esto no planificamos adecuadamente nuestras negociaciones, y recogemos
poca información antes de sentarnos a la mesa con la otra parte. La falta de información es fatal. Y esta información
no hay que recogerla directamente de nuestro oponente porque rara vez nos la dará. Hay que hablar con otras personas vinculadas a él o a su organización... y al mismo tiempo lograr que quiénes
3. PODER
Y de nuevo tropezamos con esta variable que nos menciona Ringer. El
poder es como el mango de la sartén, que unas veces parece que lo tiene un bando y a lo mejor luego pasa al otro. Peroesta variable no es tangible, no es real. Se «percibe», pero a veces no está claro quién tiene mayor poder de negociación o cuál es su origen. Los buenos negociadores generan esta «percepción» a cada momento de acuerdo a sus intereses. Y ésto puede hacerse de mil formas, tales como:
son cercanos a nosotros o pertenecen a
nuestra empresa... se callen!!! La investigación previa a la entrada en una negociación debe comprender toda la información fáctica necesaria para dar soporte al caso, tal como queremos presentarlo. Asimismo, hay que reunir datos sobre el aspecto psicológico del adversario: lo que le gusta, lo que le disgusta, su grado de flexibilidad o de estrechez de miras, etc. y compararlos con los propios puntos fuertes y débiles. 2. TIEMPO
En Occidente tenemos un sentido lineal
y apresurado del tiempo, que nos trae de cabeza cuando nos tenemos que enfrentar a un negociador oriental,con una visión de largo plazo y casi siempre muy fraccionaria con respecto a lo que se dirime. El sentido de la oportunidad 48
° Crear competencia por nuestra propia oferta. * Usar el poderde la legitimidad de nuestra oferta.
° Asumir riesgos. ° Comprometiéndose. »5 Mostrando profesionalidad. "> Conociendo las verdaderas
actuaciones empresariales, y asumir que uno lo tiene todo por ganar y nadaque perder. Ser muy bueno profesionalmente ayuda a disponer a la otra parte a tratar el negocio sobre una base más razonable. Pero por desgracia, asumir que no se tiene nada que perder solamente funciona si uno está arruinado
o al borde de estarlo... a menos que se tengan alternativas de repuesto.
El poder de disponer de alternativas es extraordinario; y sin embargo trabajamos poco en generarlas. Y si nos paramos a pensar, casi siempre es posible hacerlo. Fisher y Ury han estudiado el impacto de disponer de alternativas en una negociación. Y aconsejan disponer, siempre que se pueda, de unaMejor Alternativa a un PosibleAcuerdo Negociado (o MAPAN). Un MAPAN es lo que uno piensa hacersi no llega a un
necesidades de nuestro oponente.
determinado acuerdo. Y la clave está en
8 Haciendo que la otra persona invierta tiempo, dinero y energía en la situación. »' Creando percepciones de posibles recompensas o castigos según el caso. 8 Haciendo que la otra parte se identifique con nuestra posición. »> Usando el poderdel «precedente» («esto ya se hizo así antes»). * Siendo persistente.
disponer de un MAPAN más fuerte que el de nuestro oponente en la búsqueda de un trato.
La teoría de Fisher y Ury sostiene que el resultado de una negociación depende de las características de los MAPANs de
cada parte. Ahondando un poco más y de forma muy simplificada ocurrirá que:
*' Con la actitud adecuada.
•5 Si los MAPANs de ambos oponentes
♦>
son fuertes no habrá acuerdo.
Utilizando nuestra capacidad persuasiva.
•* Si un MAPAN es más fuerte que el
otro, ganará quien lo tenga más fuerte.
f. Si creemos en nuestro plan
• Si ambos MAPANs son débiles es
procuremos ceñirnos a él lo más posible, sin perder la flexibilidad necesaria para aprovechar las buenas oportunidades que surjan a lo largo de la negociación.
mejor que no haya acuerdo, porque si lo hay, lo más probable es que no se cumpla.
Construirse alternativas supone anticiparse a los acontecimientos con imaginación, y pensar que con persistencia siempre es posible disponer en el momento oportuno de «otro» empleado con el que negociar, «otro» cliente al que venderle, u «otro» socio con el que tratar. Pero hay que ser sensible a las alternativas que es factible crearse para cada situación, sin confundir hechos con suposiciones. La conclusión, no obstante, es clara: avanza
más el profesional que dispone de mejores alternativas reales a las situaciones de negocio que afronta diariamente.
La planificación de la negociación Ya se ha hecho hincapié en la importancia de hacerlo. Sin planificar la negociación estamos casi siempre en desventaja. ¿En qué consiste?
a. Análisis de la situación. Significa llegar a una respuesta clara y completa a las siguientes cuestiones: dónde estoy y qué quiero, y dónde estáy qué quiere mi oponente. ¿Qué puntos de confrontación y qué puntos de acercamiento pueden jugarse? b. Anticipar el poder de negociación, y las alternativas de que dispone cada parte en caso de ruptura. c. Establecer el objetivo y los límites mínimo y máximo entre los que se está dispuesto a negociar en torno al mismo, y presumir los correspondientes a nuestro oponente.
d. Revisar nuestro objetivo en la negociación, de acuerdo a nuestra estrategia general y de relación con la otra parte.
e. Visualizar los aspectos tácticos de la negociación de la forma más detallada posible, con anterioridad a su puesta en escena.
Otros aspectos tácticos, importantes en una negociación En una negociación hay una estrecha relación entre lo que se obtiene y aquéllo a lo que se aspira. Es pues conveniente entrar en ella con un
elevado nivel de aspiraciones... e intentar conocer el nivel de
aspiraciones de nuestro oponente. Algunas recomendaciones que podrían hacerse son:
•> Procuremos tener en todo momento
un amplio margen para negociar. • A ser posible, planifiquemos las concesiones que estamos dispuestos a hacer, recordando que el precio afectala percepción de la calidad. *J Resistámonos todo lo posible a hacer concesiones. Se aprecia lo que cuesta esfuerzo; hagamos que al otro le cueste. ,J Si ha llegado el momento de hacer una concesión, hagámosla muy pequeña, y observemos el grado de asombro de nuestro oponente... "> No seamos los primeros en hacerdos concesiones seguidas. >J No sucumbir a la presión del plazo de realización de una negociación, propio o impuesto: casi siempre es renegociable. ,; Cuando estemos dispuestos a cerrar el trato, tomémonos todavía un tiempo adicional.
La presión por obtener el máximo de una negociación, a veces hace que esta se estanque. ¿Cómo lograr reabrirlade
• Intentar dialogar entre bastidores. « Reestructurar la propuesta. Pero por muchas reglas de negociación que examinemos, no hay que perder de vista la primera y fundamental: se compra por emoción, pero se justifica la adquisición por razonamientos. Pensamos que en la negociación sólo cuenta el precio, el servicio y la calidad de lo que se transacciona. Pero esta es la parte aparente del negocio. Lo que de verdad manda son los intangibles que flotan en el trato personal: «Me cae bien»,«me inspira confianza»,
Los siete rasgos del buen negociador Karrass hizo una investigación para determinar cuáles son los siete rasgos personales más importantes para negociar, y concluyó que eran los siguientes:
1. Habilidad para planificar.
2. Habilidad para pensar con claridad bajo tensión.
3. Inteligencia general práctica. 4. Habilidad verbal.
5. Conocimiento del producto o servicio.
6. Integridad personal.
7. Habilidad para percibir y explotar el poder.
Luis Enrique Monzón es Gerente
General de Close-Up Internacional Colombia
(Paracontactarse con el autorfavordirigirse a info@pharmaceutical-management.com)
nuevo?
*3 Cambiando de negociador. • Cambiar de lugar físico en que tiene lugar la negociación. 0 Aportar información adicional.
Cohén, Herb: You can negotiate anything
• Tratar de crear una atmósfera más
Seminario habilidades Directivas
amigable.
Profesor: Antonio Valls
Fuente
49
INCREMENTANDO LAS VENTAS A TRAVÉS DE Los juegos de guerra tienen varios usos en los cuales brindan notables
beneficios a las organizaciones. No sólo desde el punto de vista estratégico, como vimos en el número 29 de Octubre de 2009 en
Pharmaceutical Management, donde sirven para optimizar las estrategias de la empresa, sino también desde el punto de vista táctico, donde pueden ser de gran utilidad para mejorar significativamente la performance de los equipos de ventas.
Juegos de Guerra
En esta oportunidad, nos ocuparemos de las utilidades tácticas o sea de aquéllas orientadas al entrenamiento de visitadores
médicos o Representantes con fines de incrementar las ventas.
50
Adrián Álvarez
Aspectos básicos
Al finalizar el ejercicio, los visitadores adquieren un conocimiento muy profundo de los argumentos, fortalezas,
En el caso de un juego de guerra táctico. el ejercicio se trata de una simulación de la situación de venta donde se
incluye a la propia empresa y a la competencia (los visitadores juegan el rol de la competencia y la empresa por turnos) ante un médico, como si fuese
una visita real y utilizan todo el arsenal propio y de la competencia para intentar
debilidades y obtienen un notable manejo de los estudios clínicos propios y de la competencia, pudiendo rebatir argumentos que no tienen una base sólida y conocer en profundidad lo que en el mercado farmacéutico normalmente se denomina
razones para creeren el producto, que no son otra cosa que indicadores acerca de los beneficios del producto.
convencer al médico de recetar su
producto (el de la competencia o el propio, dependiendo del rol que estén jugando).
Los visitadores también logran manejar situaciones comunes como los estudios
de las empresas competidoras que a veces comienzan con un número alto
De esa manera los visitadores no sólo
estudian la información, beneficios/
fortalezas y debilidades de su competidor, sino que deben transformarse en el competidor y así entender cómo piensa el visitador de la competencia y desarrollar ellos mismos
de casos y terminan con un número pequeño (lo que hace que sus conclusiones sean dudosas, ya que las personas que no respondieron favorablemente al tratamiento
contra-argumentos para tener mayor
abandonaron la terapia). Estos temas son, normalmente, poco valorados por los visitadores y no son utilizados como
éxito con sus productos en el mercado.
se debiera.
continúa -*
Establecimiento^
A
DE OBJETIVOS
Diseño DEL JUEGO
|L
Elaboración
Designación de A PARTICIPANTES
y reparto
l
de playbooks
Durante la práctica el proceso es el siguiente:
Introducción
ALA TÉCNICA V MÁ SEPARADOS ™^™
Presentación plenaria
Figura 1
51
ent
Estratégico
Ventajas de los Juegos
Puesta en práctica
de Guerra Tácticos
De manera esquemática un juego de guerra táctico se lleva a cabo de la misma manera que uno estratégico, aunque difieren en su ejecución. En el siguiente cuadro se resume qué pasos se realizan antes de la práctica, (figura 1)
Los ejercicios de Juegos de Guerra, en general, tienen la ventaja de dirigir el foco de la empresa hacia el ámbito externo, ya que la empresa no sólo se
y competitiva, que los visitadores absorban en un lapso muy corto de tiempo (normalmente un día) el abundante material de apoyo que normalmente tienen los medicamentos
y además aprendan exitosamente a manejar los contra-argumentos para vencer a la competencia, no sólo en el ejercicio sino también en el mercado.
mira a sí misma, sino que tiene una visión más holística del mercado.
Los Juegos de Guerra Tácticos permiten, además, obtener dos ventajas principales:
Diferencias con role
playing y manejo de objeciones
Entre los beneficios económicos de
realizarjuegos de guerra una empresa brasileña con la cual realizamos un
ejercicio de estas características cuantificó el beneficio en 5 millones de
Reales (unos 3 millones de dólares) en
1. Los visitadores entienden mejor las fortalezas y debilidades de sus productos y las de los competidores y saben cómo usar cada argumento dependiendo de las preferencias del médico que tengan enfrente
2. La experiencia es muy motivadora, ya que obliga a los visitadores a competir para ganary de esa manera se comprenden mejor los argumentos de cada parte y cómo contrarrestarlos.
Una de las principales preguntas que surgen cuando se presenta esta metodología es en qué difiere del role playing y del manejo de objeciones. Las principales diferencias entre role playing y manejo de objeciones, que
el primer año, con lo que alcanzó una
son las técnicas más comunes en el
game pueden resumirse en el cuadro 1.
mercado que estemos hablando y la posición competitiva que tenga la empresa en ese mercado, puede afirmarse que se trata de un ejercicio que ofrece altas tasas de retorno sobre la
Conclusiones
inversión.
El entrenamiento de visitadores a través
Adrián Álvarez es Founding Partner de
de técnicas de juegos de guerra es altamente efectiva y rentable ya que
Midas Consulting
entrenamiento de visitadores, y un war
permite, de una manera divertida
TIR de varios miles sólo considerando
los beneficios del primer año. Si bien debemos destacar que los beneficios dependerán del tamaño de
(Paracontactarsecon el autor favordirigirse a info@pharmaceuticaI-management.com)
Características
Role Playing & Manejo de objeciones
War game
Foco
Interno, nuestro producto
Externo, no sólo nuestro producto, sino la competencia y el médico
Participación
Más bien pasiva, se asimila más a una demostración (que tiene un 30% de recordación de acuerdo a National Training
Activa, se asimila al enseñarle a otros,
del Visitador
Laboratories de USA).
ya que tendrán que exponer sus argumentos ante una audiencia. De acuerdo a National Training Laboratories de USA enseñarle a otros tiene una recordación del 90%.
Cambio de
Posibilidades moderadas de cambio de
comportamiento
comportamiento porque no hay una experiencia propia. Se trata de aprender en base a lo que diseñaron otros.
Incentivos
Cuadro 1
52
No existen demasiados incentivos para que los visitadores aprendan.
Al sacar conclusiones de la propia experiencia los visitadores son más
proclives a cambiar el comportamiento.
Al competir en grupos los visitadores tienen un incentivo para ganar y de esa manera aprenden más.
Alejandro D. Schulz
Teoría de Juegos en e
marketing farmacéutico El principal objetivo del Marketing farmacéutico es satisfacer las necesidades de
los médicos o clientes que se contactan en un ciclo
promocional. Para ello se deben trazar distintas estrategias para la toma de decisiones.
El objetivo del siguiente articulo es demostrar cómo se
pueden aplicar estrategias en los negocios, tomando como ejemplo el equilibrio de Nash y su posterior desarrollo de la teoría moderna de juegos.
Específicamente en el siguiente artículo se ejemplificará acerca del dilema del prisionero.
E concepto de equilibrio de Nash comienza su desarrollo con Antoine
Augustin Coumot, y sutrabajo sobre oligopolios (1838). En éste se plantea el modelo de varias empresas compitiendo por el mercado de un mismo bien y que pueden elegir cuánto producir para intentar maximizar su ganancia. Cournot
encuentra comportamientos de equilibrio para el juego, que coinciden con los equilibrios de Nash en estrategias puras. 53
Management
Estratégico
Los equilibrios de Nashen estrategias puras son limitados en muchos aspectos y fue con el desarrollo de la teoría moderna de juegos que surgen los equilibrios en estrategias mixtas (aquéllas donde los jugadores pueden elegiraleatoriamente entre varias estrategias) Es John Forbes Nash quien en su tesis de doctorado (1951) define los
equilibrios que hoy llevan su nombre, tratando de manera general las estrategias mixtas y demostrando que cualquier juego con un número finito de estrategias tiene al menos un equilibrio de Nash en estrategias mixtas. Para ayudar a entender los conceptos,
Él confiesa
Él lo niega
Tú confiesas
Tú lo niegas
Ambos son condenados a 6 años.
Él sale libre; tú eres condenado a 10años
Él es condenado a 10 años;
Ambos son condenados 1 año.
tú sales libre Cuadro 1
condenado a la pena total, diez años, y el primero será liberado. Si uno calla y el cómplice confiesa, el primero recibirá esa pena y será el cómplice quien salga libre. Si ambos confiesan,
confesando. Por desgracia para los prisioneros, esto conduce a un resultado regular, en el que ambos confiesan y ambos reciben largas condenas. Aquí se encuentra el punto clave del dilema.
ambos serán condenados a seis años. Si
El resultado de las interacciones indivi
ambos lo niegan, todo lo que podrán
duales produce un resultado que no es óptimo -en el sentido de eficiencia de Pareto-; existe una situación tal que la utilidad de uno de losdetenidos podría mejorar (incluso la de ambos) sin que esto implique un empeoramiento para el resto. En otras palabras,el resultado en
hacer será encerrarlos durante un año por un cargo menor.
Lo que puede resumirse como muestra el cuadro 1.
a continuación se demostrará el "El
dilemadel prisionero"
Dilema del prisionero
El dilema del prisionero es un problema fundamental de la teoría de juegos que muestra que dos personas pueden no cooperarincluso si en ello va el interés
de ambas. Tucker formalizó el juego con la frase sobre las recompensas penitenciarias y le dio el nombre del "dilema del prisionero". Es un ejemplo de problema de suma no nula. Las técnicas de análisis de la teoría de
juegos estándar, por ejemplo determinar el equilibrio de Nash, pueden llevar a cada jugador a escoger traicionar al otro, pero ambos jugadores obtendrían un resultado mejor si colaborasen.
El dilema del prisionero clásico
La enunciación clásica del dilema del
prisionero es: La policía arresta a dos sospechosos. No hay pruebas suficientes para condenarlos y, tras haberlos separado, los visita a cada uno y les ofrece el mismo trato. Si uno confiesa y su cómplice no,el cómplice será 54
Vamos a suponer que ambos prisioneros son completamente egoístas y su única meta es reducir su propia estancia en la cárcel. Como prisioneros tienen dos opciones: cooperar con su cómplice y permanecer callado, o traicionara su cómplice y confesar. El resultado de cada elección depende de la elección del cómplice. Por desgracia, uno no conoce qué ha elegido hacer el otro. Incluso si pudiesen hablar entre sí, no podrían estar seguros de confiar mutuamente.
Si uno espera que el cómplice escoja cooperar con él y permanecer en silencio, la opción óptima para el primero sería confesar, lo que significaría que sería liberado inmediatamente, mientras el cómplice tendrá que cumplir una condena de 10 años. Si esperaque su cómplice decida confesar, la mejor opción es confesar también, ya que al menos no recibirá la condena completa de 10 años, y sólo
tendrá que esperar 6, al igual que el cómplice. Y, sin embargo, si ambos decidiesen cooperar y permanecer en silencio, ambos serían liberados en sólo 1 año.
Confesar es una estrategia dominante para ambos jugadores. Sea cual sea la elección del otrojugador, pueden reducir siempre su sentencia
el cual ambos detenidos no confiesan domina al resultado en el cual los dos
eligen confesar.
Si se razona desde la perspectiva del interés óptimo del grupo (de los dos prisioneros), el resultado correcto sería que ambos cooperasen, ya que esto reduciría el tiempo total de condena del grupo a un total de un año. Cualquier otra decisión sería peor para ambos si se consideran conjuntamente. A pesar de ello,si siguen sus propios intereses egoístas, cada uno de los dos prisioneros recibirá una sentencia dura.
El dilema del
prisionero es pues siempre un juego dual; pero siempre tiene una solución lógica. Si los dos juegan lógicamente, es decir, con honestidad, el
juego es beneficioso para ambos.
Matriz de pagos del dilema del prisionero
Cooperar Desertar
En el mismo artículo, Hofstadter
también observó que la matriz de pagos del dilema del prisionero puede, de hecho, escribirse de múltiples formas, siempre que se adhiera al siguiente principio: T>R>C>P
ganancia - ganancia pérdida sustancial - ganancia sustancial ganancia sustancial - pérdida sustancial pérdida - pérdida
Cuadro 2
Prisionero A
Prisionero B
Prisionero A
Prisionero B
Ambos
No Confesar
No Confesar
1 año de cárcel
1 año de cárcel
2 años de cárcel
No Confesar
Confesar
5 años de cárcel
0 años de cárcel
5 años de cárcel
Confesar
No Confesar
0 años de cárcel
5 años de cárcel
5 años de cárcel
Confesar
Confesar
3 años de cárcel
3 años de cárcel
6 años de cárcel
Cuadro3
donde T es la tentación para traicionar (esto es, lo que obtienes cuando desertas y el otro jugador coopera); R es la recompensa por la cooperación mutua; C es el castigo por la deserción mutua; y P es lapaga del primo (esto es, lo que obtienes cuando cooperas y el otro jugador deserta). En el casodel dilema del prisionero, la fórmula se cumple: 0 > -0,5 > -6 > -10 (en negativo pues los números corresponden a años de cárcel).
Criterio egoísta versus criterio del bien común en la matriz
de resultados del dilema del pri sionero. En el tratamiento del Dilema del
Prisionero por lo general sólo se conside ra una matriz con los resultados indivi
duales o egoístas pero no con los resulta dos conjuntos o de bien común, esto es, la suma de los resultados individuales.
caso iterado.
Las fórmulas anteriores aseguran que, independientemente de los números exactos en cada parte de la matriz de pagos, es siempre "mejor" paracada jugador desertar, haga lo que haga el otro.
Siguiendo este principio, y simplificando el dilema del prisionero al escenario del cambio de bolsas
o egoístas: La decisión que beneficia en forma conjunta a ambos participantes es no confesar que resulta en un total de dos años de cárcel contra cinco o seis años
etc..con lo cual este dilema nos invita a
de cárcel con las otras decisiones.
reflexionar y pensarcómo vamos a
A partir de esta matriz de resultados podemos utilizar un criterio del resultado conjunto o del bien común que produce
resultados diferentes a los obtenidos por el criterio de los resultados individuales
El más importante corolario de este dilema es que la única forma de ganares con un cambio de valores: del egoísmo
mostrar en la literatura sobre este tema:
al otro.
Cooperar
3,3
-5,5
Desertar
5,-5
-1,-1
la competencia (¡a pesar de que nos la
Finalmente paraconcluir, podemos afirmar, (según la teoría de losjuegos "dilemadel prisionero") jugar con honestidad y lógica es más ventajoso para los laboratorios que hacerlo de forma "egoísta". Estamos en una década en la cuál prácticamente ha dejado de ser noticia que un laboratorio compra parte o la totalidad del capital accionario de otro, fusiones, adquisiciones,
Este puede ser el juego de supervivencia del planeta: o la humanidad termina en la extinción o sobrevive gracias al respeto
Desertar
vamos a saber cuál será la reacción de
Podemos crear una matriz de resultados
anterior (o a un juego de dos jugadores tipo Axelrod — ver más abajo), obtendremos la siguiente matriz de pagos canónica para el dilemadel prisionero, esto es, la que se suele
Cooperar
sabe el resultado final (en términos de
ganar, empatar o perder) y tampoco
confiese!) extendida como se muestra en el cuadro 3.
Suele también cumplirse que (T + C)/2 < R, y esto se requiere en el
¿Que debería hacer yo? / ¿Qué hará la competencia? Ambas son preguntas en las cuales indefectiblemente cualquiera sea la decisión que se opte como estrategia del negocio a seguir en el corto, mediano o largo plazo, vamos a notar que no se
individual al altruismo del bien común.
tomar las futuras decisiones tanto
aquéllos que cambian frecuentemente sus estrategias como aquéllos que las mantienen en el tiempo. Ser solidario es Bueno y Mejor! Alejandro Daniel Schulz es Licenciado en Comercialización
(Paracontactarse con el autor favordirigirse a info@pharmaceutical-management.com)
Conclusión:
En terminología "ganancia-ganancia" la
Este tipo de estrategia es común en empresas de toda índole, ya que en nuestras acciones cotidianas siempre
tabla sería similar a la tabla 2.
existe un dilema ético/moral acerca de
Referencias
El dilema delprisionero; John Von Neumann, la teoríade juegos y la bomba.
55
Las barreras de entrada Una estrategia permanente
El análisis FODA nos permitirá, en muchos casos, encontrar
las debilidades de un posible competidor que puedan convertirse en barreras
consolidándose en muchos
casos, redes estratégicas de socios-proveedores. En una compañía de servicios,
de entrada para un posible
brindar los servicios
concurrente.
tecnológicos que se comerciali
También en muchos casos esas
de los proveedores estratégicos de la compañía, puede significar asociaciones con los mismos que
zan en beneficio
mismas barreras podrán establecer ventajas competitivas que pueden dificultar la expansión del oponente.
se convierten en
sociedades-tecnológicas de mucho interés.
Ese ejercicio debe ser de práctica permanente ya que constituye un arma muy poderosa en el crecimiento y consolidación de una compañía.
Esa condición de
socio-tecnológico puede repre sentar para la compañía de servicios una barrera
de entrada para la competencia. Una práctica muy frecuente, aplicable a muchas actividades, es la formación de acuerdos con
proveedores estratégicos,
Del libro "Reflexiones", Dr. Norberto Bonaparte
'IaTÉijÚ JJiJJJ
Estrategia para el desarrollo de
competencias conductuales E
Idesarrollo personal persigue la superación de una crisis o problema, la mejora del desempeño o el cambio personal. Muchas veces estos tres objetivos se presentan juntos; por ejemplo, la resolución de cierto problema permite o requiere una mejora en el desempeño y a la vez implica un cambio personal. El desempeño individual secompone del comportamiento y los resultados consecuentes. El comportamiento depende de las competencias del individuo y de su motivación específica en la situación. Asu vez, estos dos factores radican en ciertas
características personales y en las condiciones circunstanciales que afronta el individuo (necesidades del momento, estadode ánimo,etcétera). Y todos los elementos de esta cadena de causa-efecto se
ven afectados por el contexto. La evaluación del desempeño se basa fundamentalmente en la observación de los
comportamientos y en la medición de los resultados. Pero, en principio, el análisis de la situación debe remitirse a las causas, lo
que requiere navegar en las competencias y en la motivación y,aun más profundamente, en las características personales y las condiciones circunstanciales; todo ello sin
perder de vista la influencia del contexto. Las características personales abarcan seis aspectos que pueden enfocarse como componentes de un iceberg, en donde cabe diferenciar tres niveles, yendo de la superficie a lo más profundo: 58
í> En un primer nivel, (1) los conocimientos y las habilidades específicas. $> En un segundo nivel, (2) los valores y creencias y (3) la vocación. j> En un tercer nivel, (4) lascondiciones
físicas, (5) lapersonalidad y (6) lainteligencia (la cognitiva y laemocional). El tercer nivel en parte proviene de factores genéticos y en parte se construye en una etapa bien temprana de la vida, sin perjuicio de que secontinúen modelando y puedan modificarse en instancias posteriores. El segundo nivel depende bastante de las características del tercer nivel y también se configura en una etapa temprana de la vida; e influye significativamente sobre el primer nivel.
Con respecto a las competencias, es importante distinguir dos tipos: Las "funcionales", que consisten en los conocimientos y las habilidades inherentes a la especialidad en unárea funcional: finanzas, abastecimiento, producción, comercialización, contabilidad, informática, etcétera.
Las "compartidas", que comprenden aspectos del comportamiento comunes a distintas áreas funcionales, incluyendo las competencias gerenciales. Algunos autores las denominan competencias "conductuales". En general, el camino principal para desarrollar ambos tipos de competencia ha sido la capacitación (usamos este término en sentido lato, como toda clase de actividad
educativa.) Lacapacitación persigue el
aprendizaje, que implica un cambio efectivo en el comportamiento. Yaquí es donde juega la distinción señalada: dada la capacitación, tiende a ser más difícil el aprendizaje de las competencias conductuales que el de las competencias funcionales. Esto es así, porque en el aprendizaje de las competencias conductuales es muy grande la influencia de las características personales y las condiciones circunstanciales, que van mucho más allá de loscontenidos habituales de la capacitación: dicha influencia suele ser bastante menor en
el caso de lascompetencias funcionales. En líneas generales, el cambio del comportamiento en materia de competencias conductuales requiere el proceso siguiente: A. La actividad educativa (enseñanza presencial, a distancia, etcétera) que persigue cierto desarrollo de conocimientos y habilidades.
B. Latransferencia al trabajo de dicha actividad, que comprende:
1. El diagnóstico de lasituación personal visa vis la propuesta educativa. 2. Un plan de acción personal orientado a superar las brechas surgidas del diagnóstico, en términos de medidas concretas.
3. El seguimiento del plan de acción, que lleva a la adopción de las intervenciones correctivas correspondientes. El diagnóstico puede hacerse durante la propia actividad educativa o después de ella. Engeneral, es ventajoso nutrirlo con los siguientes recursos:
£> La contestación de instrumentos de
diagnóstico, cuyos resultados favorecen el autoconocimiento del participante.
condiciones circunstanciales: además, las
Cabe desglosar el plan de acción en:
primeras tamizan a las segundas. Por lo tanto, dichas características juegan un papel preponderante en los procesos de cambio en el comportamiento. Si a esto le agregamos que son difíciles de cambiar, porque en parte son genéticas o arraigadas en una etapa temprana de la vida, tenemos una idea de la dificultad del cambio. Sin embargo, pensamos que el cambio puede sermenos problemático de lo que aparenta, si lo concentramos en aquellos aspectos en donde la propuesta puede tener éxito. Al respecto, podemos delinear algunas pautas:
•> Plan deacciones personales, en términos de medidas concretas a cargo del propio participante.
> En principio, no tratar decambiar significativamente las características personales en sí.Aquí lo importante es el
> La aplicación de mecanismos de feedback, basados en dichos instrumentos, en el
intercambio entre los participantes, en el coaching al que se alude más adelante, y en otros medios.
£> La realización de tareas grupales de reflexión en tomo a los objetivos del aprendizaje, los contenidos temáticos, los instrumentos de diagnóstico y el feedback.
•> El desarrollo de competencias no debe circunscribirse a superar debilidades; bien puede consistir en aprovechar
La acción y su seguimiento constituyen un proceso recurrente que debe ser apoyado por la organización a través de:
> Muchas características personales no son buenas ni malas perse. La cuestión no es
>> Refuerzo complementario para ciertos participantes, como coaching adicional. counseling o mentoring. Al principio dijimos que el comportamiento depende de lascompetencias del individuo y de sumotivación específica en la situación; y que, a su vez, estos dos factores radican en ciertas características personales y en las
í> En general, es conveniente que una persona sea asertiva. Pero no es extraño que su asertividad se convierta en agresividad o sea percibida como tal. La idea es entonces evitar la "zona de
peligro", o seaaquellos comportamientos que en determinadas situaciones nos hacen
"meter la pata". Esto, claro está, requiere autocontrol.
Loatendicho demanda dos aptitudes: autoconocimiento y autocontrol, integrantes de la inteligencia emocional, que Daniel Goleman (el gurú del tema) sostiene que son desarrollables.
autoconocimiento.
•> Recomendaciones (a la organización en conjunto o al sector al que pertenece el participante) de medidas concretas que contribuyan al logro de losobjetivos del aprendizaje.
>> Reuniones periódicas de seguimiento y reflexión.
comportamiento "duro" con otra persona, a pesar de que este fuese necesario.
las fortalezas.
Podríamos aventurar que la zona de peligro representa el 20% de los comportamientos y que, si logramos manejarla debidamente, nuestros resultados llegarían a mejorar un 80%. Sería como aplicar el famoso "principio de Pareto" al cambio del comportamiento en el trabajo.
cambiarlas, sino cuidar cuando en determinadas situaciones nos inclinan a
caer en comportamientos contraproducentes.
Vale decir que muchos de nuestros defectos son exageraciones de nuestras virtudes. Porejemplo:
$> Una persona muy afable (rasgo de personalidad) suele poseer atributos atractivos, pero en determinada situación tal vez tenga dificultad en adoptar un
Santiago Lazzati (Paracontactarse con el autorfavordirigirse a info@pharmaceutical-management.com)
(*)Síntesis de la propuesta central del libro "El cambio del comportamiento en el trabajo'" del mismo autor (Granica. 2008).
59
Centros Históricos
Centros Históricos
El interés y conciencia por preservar las distintas manifestaciones culturales,
O interesse e consciéncia em preservar as diferentes manijestacoes culturáis,
a través del desarrollo de políticas
através do desenvolvimento de diversas
y gestiones nacionales e internacionales, posibilitaron la conservación y recuperación de conjuntos urbanos considerados de interés por su excepcio nal valor arquitectónico, cohesión y representación clara
políticas e gestóes nacionais e internacionais, possibilitaram
de una etapa histórica.
clara de unía etapa histórica.
Estas acciones para la puesta en valor de Centros Históricos y edificios de interés arquitectónico permiten, por un lado, testimoniar valores huma nos de un largo período de tiempo den tro de un área cultural, y por otro, al recibir nuevas funciones y usos, la revitalización e incorporación
Estas acoes para dar valor aos Centros Históricos e edificios de interesse arquitetónico permitan, por tan lado,
del sector a la estructura económica
¿i estrutura económica da cidade.
a conservacáo e recuperando
de conjuntos urbanos considerados de interesse por sen excepcional valor arquitetónico, coesdo e representacáo
testemunhar valores humanos
de van longo período de tempo dentro de urna área cultural, e por outro,
ao receber novas fungues e usos, a revitalizaedo e incorporacao do setor
de la ciudad.
Conjuntos urbanos declara dos Patrimonio Cultural de la Humanidad s»*»
. B|3|B ¿'«ir
Fotografías y Textos: Arq. Jorge Daniel Guzmán (Libro "Legado", Buenos Aires, 2006)
Plaza de Armas, Cuzco. Perú
NEWS ANÁLISIS, COMENTARIOS Y NOVEDADES
Aumentos Medicinales, un Negocio en la mira de Nestlé Tal como lo anunciara a fines de 2010,
en enero de 2011 el mayor grupo
EN EL
EXTERIOR
alimentarlo del mundo creó "Nestlé
Health Science SA", una filial cuyo objetivo es desarrollar el sector de la nutrición personalizada para tratar problemas de salud como la diabetes, la obesidad y enfermedades como el Alzhelmer.
Según el presidente, Peter BrabreckLetmathe, el tratamiento de estas
enfermedades "exige ser reenfocado y rediseñados debido a la insostenlbilldad de los sistemas de salud actuales,
más preocupados en tratar las enfermedades en vez de prevenirlas". "Nestlé tiene conocimientos científicos,
recursos y organización necesarias para tener un papel preponderante en la búsqueda de soluciones alternativas.
Se trata de encontrar gracias a la nutrición personalizada, basada en las Ciencias de la Salud, medios eficaces y rentables para prevenir y tratar dolencias severas y crónicas del siglo XXI", explicó
Por otra parte, la multinacional agroalimentaria Invertirá "cientos de miles de francos suizos en los próximos diez años para construir un Instituto de ciencias de la salud de clase mundial",
que llevará a cabo trabajos de Investiga ción en el terreno de las ciencias biomé-
dlcas "con el objetivo de mejorar la salud y la longevidad". "Las dos nuevas organizaciones de Nestlé son una oportunidad comercial promete dora y convierten a la multinacional en pionera en una Industria completamente nueva" declaró Paul Bulcke, consejero delegado de Nestlé.
Poco tiempo después, en febrero de 2011, Nestlé compró CM&D Pharma Ltd., la farmacéutica británica que elabora goma de mascar para ayudar a los que sufren de enfermedades renales.
Según la nueva filial de Nestlé, esta sería la primera de varias compras y se compadece con el objetivo de la empresa suiza de dar un Importante salto en un sector al que ha estado tratando de Ingresar desde finales de los 80.
Brabreck. continúa -»
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Bangladesh Baréin Bermuda Bolivia Bosnia Brasil
Bulgaria
Nicaragua Noruega
Canadá Chile China Colombia Costa Rica Croacia Cuba Dinamarca Ecuador
Nueva Zelanda Omán Oriente Medio Pakistán Panamá
Paraguay Perú
Polonia
Egipto
Portugal
El Salvador Emiratos Árabes
Qatar Reino Unido
Eslovaquia
Rep. Checa Rep. Dominicana
Eslovenia
España
Rumania Rusia Santa Lucía Serbia Sudáfrica Suiza Surinam Tailandia Taiwan
Estados Unidos Estonia
Filipinas Francia Grecia Guatemala
Guyana Haití Honduras
Turquía
Hong Kong Hungría
Ucrania
Uruguay
India
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1^1) CLOSE-UP INTERNATIONAL
(g*~oo.
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NEWS
En ese contexto, algunos médicos mostraron su preocupación por que los
también se suman las críticas en Estados Unidos de la Comisión Federal de
alimentos medicinales no reciban la
Comercio por hacer exageradas
misma vigilancia regulatoria que los medicamentos, deslizando que las compañías alimenticias tienen antecedentes de exagerar propiedades saludables de los productos con fines de marketing.
afirmaciones de salud.
Ahora, mediante la operación del negocio de alimentos medicinales como una empresa separada, armada con suficiente Inversión y talento, Nestlé espera que la seguridad y eficacia de estos alimentos medicinales pueda ser bien evaluada por los organismos respectivos. "Esto tiene un enorme potencial.
Por otra parte, un grupo de investigadores de Nestlé SA en Suiza ha emprendido una Insólita misión: crear nuevos alimentos basados en una
reacción visceral. Se trata de los procesos sofisticados que tienen lugar en nuestros tractos digestivos y que nos avisan cuándo tenemos hambre. Ahí, se encueíK"
Bulcke, en diciembre. A fin de diferenciarlos de marcas
genéricas, algunas empresas alimenticias han estado promoclonando las propiedades nutritivas de sus productos, y los alimentos medicinales son vistos como la siguiente fase lógica. No obstante, a la duda de los médicos
que tengan producción local /
La ministra de Industria, Débora Giorgl advirtió hoy que la producción local de medicamentos "será condición de acceso
a nuestro mercado" para los laboratorios internacionales, en busca de revertir el
creciente déficit comercial que registra el sector.
tra un grupo de células nerviosas que funcionan de una manera parecida a
"Impulsamos la producción por parte de
cómo lo hacen las neuronas del cerebro.
los laboratorios multinacionales en la
Se trata, en esencia, de un segundo cerebro, autónomo y autorregulado, que
Argentina como condición de acceso a su mercado", reveló Glorgi al exponer en el
todos llevamos en el vientre.
foro de la cadena de valor de medicamentos en el marco del Plan
Nestlé, que espera desarrollar nuevos tipos de alimentos con los que "engañar" a este segundo cerebro, produce ya una amplia variedad de alimentos, incluyendo cereales,
Asimismo, prometió que se alentará el ingreso de nuevos jugadores Internacionales para producir en el país y la reconversión tecnológica de las pymes
chocolates, refrescos, café, alimentos
locales.
congelados, agua mineral embotellada y comida para mascotas, y dice que sus nuevos productos podrían estar disponibles en un plazo de cinco años.
que el mercado Interno alcanza a los
Va a ser de miles de millones", sostuvo
el presidente ejecutivo de Nestlé, Paul
Exigirán en Argentina a los laboratorios internacionales
Estratégico Industrial Argentina 2020.
Al describir la situación del sector, indicó
Fuente: www.nestle.com I Diario La Nación
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4.300 millones de dólares, con un déficit
millones de unidades de medicamentos -
comercial actual de 1.300 millones entre
hoy es Inferior a los 500 millones- lo cual generará 40.000 nuevos empleos en el
principios activos y medicamentos, yestimó que "sin un Estado presente" ese rojo treparía para el 2020 a 2.800 millones.
Ante este escenario, la funcionaría
aseguró que "las políticas públicas activas apuntan a torcer esa tendencia que erosiona Inexorablemente la competitivldad de la Industria". "El Estado construyó un mercado Interno como el de los medicamentos de 4.400
millones de dólares, por lo que ese mismo Estado va a exigir producción en territorio", argumentó.
sector, y revertiría el desequilibrio de la balanza comercial para llegar a un superávit de 1.500 millones de dólares. En este sentido, anunció que, entre otras medidas, "se fortalecerá la vinculación Internacional de las pymes del sector y se financiará su reconversión tecnológica, se
habilitarán estudios y ensayos para la autorización de medicamentos genéricos basados en medicamentos patentados, antes de que la patente expire y se
Impulsará el desarrollo de productos diri gidos al mercado regional".
"Tenemos en el país 230 laboratorios inscriptos, pero menos de la mitad cuentan con una planta industrial, de las que hay solamente 110", precisó. Asú vez, puntualizó que las importaciones de principios activos crecieron entre el 2003 y el año pasado un 60 por ciento, mientras que los medicamentos lo hicieron un 229 por ciento.^ :
"Es necesario que la cadena farmacéutica aumente la incorporación de valor a nivel local, potenciando la producción de medicamentos terminados; para lograrlo, se requiere el compromiso del sector público yaumentar la inversión privada", concluyó.
Glorgl destacó que la producción de Citó como ejemplo la reciente
medicamentos creció desde el 2003 al
Inauguración de la planta de Glenmark (de capitales provenientes de la India) que demandó una Inversión de 31 millones de dólares y que producirá medicamentos oncológicos genéricos para exportar a más de 30 países.
2010 un 65 por ciento, el empleo aumentó un 44 por ciento, y el producto medio por trabajador se Incrementó un
La ministra planteó como objetivos que en el 2020 Argentina produzca 1.350
66
14 por ciento.
Sin embargo, pese a que las exportaciones también subieron en ese lapso, la funcionarla alertó que "los laboratorios multinacionales han bajado sustandalmente su producción en la Argentina".
Fuente: Diario Clarín I ¡Eco
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