Produccion y Calidad by Juanjo Buccafusca

Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

Universidad Catรณlica de Cรณrdoba โ Fundaciรณn Impulsar FACEA | Facultad de Ciencias Econรณmicas y de Administraciรณn Curso de Capacitaciรณn y Formaciรณn para Emprendedores Jรณvenes

Producciรณn y Calidad Lic. Daniel Giurda Codes Ing. Pablo Heinig www.pabloheinig.com Ing. Jorge Moyano

Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

Módulo: Producción y Calidad

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Propuesta de trabajo para la Jornada

1. Diseño del Producto 2. Diseño del Proceso 3. Localización y Dimensión de Planta 4. Distribución de Planta 5. Control de Inventarios 6. Mantenimiento 7. Control de Calidad

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Módulo: Producción y Calidad

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Algunas Definiciones Previas

Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas que producen un valor añadido para unos clientes (internos y/o externos).

La organización adquiere sentido cuando satisface las expectativas de los diferentes grupos de interés (clientes, empleados, proveedores, etc.). A partir de este concepto se postula la necesidad de organizar los procesos de la empresa a partir de la necesidad propuesta por los clientes.

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Algunas Definiciones Previas

Para concretar esta idea hace falta cambiar el paradigma administrativo reinante en la mayor parte de las empresas. Los procesos que añaden valor al cliente atraviesan horizontalmente a las organizaciones, pero ellas se gestionan de forma vertical. Esto redunda en esfuerzos aislados que no llegan a ser percibidos por los clientes, procesos acéfalos, demoras en los plazos, conflictos entre las áreas, etc.

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La empresa vista como un proceso 4 8

2 Procesos Estratégicos 6

3 Procesos Fundamentales

Procesos de Soporte

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1 Cliente

Proveedor

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DISEÑO DE PROCESOS En cada proceso debemos determinar: 1) Elementos

2) Necesidad y expectativas del cliente 3) Flujo 4) Tiempo de ciclo 5) Tiempo de proceso 6) Costo

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Elementos del proceso

Proveedor

Proceso

Límites Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

Cliente

Relevamiento de necesidades, expectativas y satisfacciรณn del cliente

Satisfacciรณn

Necesidades

Expectativas

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CLIENTE

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Un diagrama de flujo vale más que mil procedimientos Un diagrama de flujo es un método para describir

gráficamente un proceso mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia en el proceso. Los diagramas de flujo ponen en evidencia problemas y disciplinan nuestra manera de pensar.

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Diagrama de proceso primario Proceso primario (Debe suceder) Conducir a surtidor libre

Recibir pedido Seleccionar opción Quitar el tapón

Insertar manguera Seleccionar opción Cargar Colgar manguera

Otras tareas (Suceden algunas veces) Revisar agua

Poner aceite Poner agua

Verificar tarjeta Hacer firmar voucher Esperar

Cobrar Coche listo Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

Revisar aceite

Tanque lleno

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Diagrama de proceso con alternativas Conducir a surtidor libre ¿Hay surtidor libre? Si

Esperar

Recibir pedido Seleccionar opción Quitar el tapón

Revisar aceite

Insertar manguera

¿Falta aceite? Si

Cargar

Poner aceite ¿Desea revisar aceite? No 1 Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

Si 2

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¿Desea revisar agua?

Revisar agua

¿Falta agua?

Si Poner agua

Colgar manguera Cobrar ¿Paga con tarjeta?

Entregar cambio FIN Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

Verificar tarjeta Hacer firmar voucher

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Símbolos estándares Límites

Almacenamiento

Operación Inspección Punto de decisión Espera Documentación Transporte Dirección de flujo

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¿Desea revisar agua? No

Revisar agua

Colgar manguera

¿Falta agua? Si Poner agua

Cobrar ¿Paga con tarjeta?

Verificar tarjeta

No Confeccionar y hacer firmar voucher Entregar cambio FIN Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

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Diagrama de proceso con alternativas y símbolos Conducir a surtidor libre ¿Hay surtidor libre?

Esperar

Recibir pedido Seleccionar opción Revisar aceite Quitar el tapón Insertar manguera Cargar ¿Desea revisar aceite? No 1

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¿Falta aceite? Si Poner aceite 2

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Operaciones

R. Humanos

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Finanzas

Marketing

Actividad

Tiempo de procesado

Tiempo de ciclo

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Tiempo de Ciclo y Tiempo de Procesado

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T. de procesado act. 1

T. de ciclo act. 1

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Operaciones

R. Humanos

Finanzas

Marketing

Inicio

1 2 2

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Actividad

Tiempo de procesado

Tiempo de ciclo

00.50

72.50

00.50

48.00

00.50

Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

Costeo ABC Actividad

Tiempo de proceso

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Alcance

Costo por hora

Costo de personal

Costo de oficinas

Costo de equipos

Costo de viรกticos

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Costeo ABC

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Cómo medir la efectividad de la GPP: El Tablero de Control “Lo que no se mide no se puede controlar” Por cada proceso se pueden definir indicadores de gestión. De esta manera se plantea la posibilidad de llevar un registro de los valores

alcanzados por los mismos, en un Tablero de Control. Este instrumento permitirá a los responsables de cada proceso, monitorear su performance y evolución a través del tiempo. Pudiendo además establecer medidas correctivas en tiempo real, en virtud de los valores alcanzados y registrados en dicha herramienta.

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Ventajas de la GPP Para el cliente: • El proceso se diseña en función de sus intereses y preocupaciones. • Tiene un solo interlocutor / responsable dentro de la organización. Para la organización: • Prioriza los objetivos globales sobre los parciales de cada actividad. • Permite conocer el valor aportado por cada tarea al producto. • Reduce el protagonismo de las áreas. • Reduce el tiempo de respuesta. • Permite mayor flexibilidad para adaptarse al cambio. • Simplifica la gestión.

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Ventajas de la GPP

Para las personas: • Conocen cómo contribuye su trabajo al objetivo global. • Posibilita organizarse internamente en función del cliente. • Posibilita el desarrollo profesional, al conocer todo el proceso.

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http://www.youtube.com/watch?v=aA07Lu5h3js

http://www.youtube.com/watch?v=-g8FIzkGe7Q

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El Desafío De manera periódica, la organización debería plantearse objetivos ambiciosos para cada proceso, alcanzables a través de la mejora continua y que conlleven a un rediseño radical del mismo. Cuanto más ambicioso sea el objetivo, mayor creatividad será necesaria, mayor riesgo de no alcanzarlo, mayor compromiso de la dirección, pero más espectaculares serán los resultados. El punto de partida de la mejora es el análisis de las necesidades del cliente y los paradigmas de la organización para, posteriormente, desarrollar el proceso que maximice el valor al cliente y minimice todo aquello que no le aporta valor. Aunque en ocasiones no pueda llevarse a cabo, sigue siendo importante tener una visión del proceso ideal y, a partir de este momento, todo cambio que se produzca en el proceso debería orientarse en esa dirección.

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La finalidad última de esta modalidad de gestión es

enfocar la cultura organizacional en maximizar el

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valor percibido por el cliente.

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Servicios

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Clasificación Operacional De Los Servicios Es conveniente clasificar los servicios para mostrar cómo afecta el cliente la función de operaciones. Se parte del principio de que el cliente participa en el sistema de producción.

El elemento que determina las características del sistema de producción de un servicio es el grado de contacto con el cliente en la creación del servicio.

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Clasificación Operacional De Los Servicios

Contacto con el cliente: presencia física Creación del servicio: proceso laboral para proveer el servicio en sí. Grado de contacto: % de tiempo que el cliente debe estar en el sistema. Es la interacción del cliente con el sistema de servicios durante el proceso de producción.

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Decisión de diseño

Sistema de alto contacto ( una sucursal)

Sistema de bajo contacto ( un centro de procesamiento de cheques)

Ubicación de las instalaciones

Las operaciones tienen que efectuarse cerca del cliente

las operaciones pueden ubicarse cerca del sitio de suministro, el transporte o el trabajo

Disposición de las instalaciones

Las instalaciones deben adaptarse a las necesidades y expectativas físicas y psicológicas del cliente

Las instalaciones se deben concentrar en la eficiencia de producción

Diseño del producto

El entorno y el producto físico definen la naturaleza del servicio

El cliente no está en el entorno de servicios, de modo que el producto se puede definir mediante menos atributos

Diseño del proceso

Las etapas del proceso de producción tienen un efecto directo e inmediato sobre el cliente.

El cliente no participa en la mayor parte de los pasos de procesamiento

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Grado de contacto cliente/servidor Centro Amortiguado (nada)

Sistema permeable (un poco)

Sistema reactivo (mucho)

Alta

Baja Cara a cara Personalización total

Oport. de ventas

Cara a cara Especificaciones flexibles Cara a cara Especificaciones rígidas

Eficiencia de producción

Contacto telefónico Tecnología In situ Contacto por correo

Baja Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

Alta

Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

Esquema Del Servicio Y Prevenciรณn De Fallas

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Un batiscafo es un submarino de aguas profundas utilizado para explorar las partes mas profundas del océano. Esta diseñado para funcionar eléctricamente. Una vez sumergido si la batería o el sistema eléctrico fallara la mejor opción seria regresar a la superficie. Los diseñadores lograron que esto ocurriera deteniendo el contrapeso con fuerza electromagnética. Cuando la energía se pierde, el contrapeso se suelta automáticamente y el submarino empieza su ascenso. Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

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Algunas planchas se apagan automáticamente cuando no son utilizadas por unos minutos, o cuando son colocadas en su base sin haber sido apagadas antes.

Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen automáticamente al abrir la puerta.

Las ventanas en los sobres previenen que el contenido de una carta sea insertado en un sobre con otra dirección. Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

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POKA-YOKES

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POKA-YOKES Procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en un servicio defectuoso.

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La frase POKA-YOKE viene del japonés y está formada por las palabras: POKA: Evitar YOKERU: Error inadvertido

Lo ideal es que los POKA-YOKE se incluyan desde la etapa de diseño. Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

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Tipos de Poka-Yokes

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Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

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Cuรกndo son necesarios

Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

Estrategias de Localizaciรณn

Es el proceso de elegir un lugar geogrรกfico para realizar las operaciones de la empresa.

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Factores dominantes OFERTA = COSTOS

• • • • •

Transporte de MP y PT Energía e insumos Recursos Humanos Calidad de vida Características de los gobiernos regionales

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DEMANDA = INGRESOS

• • • • • • •

Volumen de negocio Tipo de zona Competencia Accesos Estacionamientos Seguridad Apariencia e imagen

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Factores que afectan a un país •

Disposiciones legales; actitudes gubernamentales, estabilidad e incentivos

•

Cuestiones culturales y económicas

•

Localización de mercados

•

Disponibilidad de la fuerza de trabajo; actitudes; productividad y costos

•

Disponibilidad de suministros y energía

•

Tipos de cambio

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Factores que afectan a una región / ciudad • Deseos empresariales • Atractivo de la región (cultura, impuestos, clima, etc.) • Disponibilidad de la mano de obra; costos; actitud sindical • Costos y disponibilidad de servicios • Reglamentación medioambiental de la región/ciudad • Incentivos gubernamentales • Proximidad a materias primas y clientes • Costos del suelo y de edificación

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Factores que afectan el lugar • Tamaño de los terrenos y costos

• Acceso a comunicaciones (aéreas, ferroviarias, marítimas y fluviales) • Restricciones urbanísticas de la zona

• Proximidad a los servicios y proveedores necesarios • Cuestiones de impacto medioambiental • Costos del suelo y de edificación

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Método de factores ponderados • Determinar una relación de factores relevantes • Asignar un peso a cada factor, que refleje su importancia relativa • Elaborar una escala para todos los factores • Puntuar cada factor en cada localización de acuerdo a la escala • Multiplicar la puntuación por el peso relativo

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Ejemplo Las mil y una noches S.A., una cadena latinoamericana de parques temáticos enfocados a la familia, ha decidido expandirse al extranjero abriendo su primer parque en Europa. La hoja de evaluación empleada muestra una relación de factores cualitativos que el equipo del proceso estratégico ha estimado importante. Existen dos alternativas, Dijón (Francia) o Copenhague (Dinamarca). Los factores considerados son: • Disponibilidad y actitud de la mano de obra • Relación personas/automóviles • Renta per cápita • Estructura fiscal • Educación y salud

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Método de Carga-Distancia • Se usa principalmente para localizar centros de distribución • Objetivo: seleccionar la localización que minimice el total de cargas ponderadas que ingresan y salen a una instalación

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Cálculo del Centro de Gravedad Cx =

d D D ix

LOCAL A B C D E F G

Cx =

Y -

2 1

2 3 4

126 78

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= 1,6

1 2 3 4 3 1

Demanda 10 8 6 15 20 12 7 78

d D  = D iy

i i

dx D 16 6 40 36 28 126

188

Cy = 78 = 2,4

dy D 8 12 45 80 36 7 188

Cálculo de distancias Norte Distancia euclidiana – MACRO A (xa,ya)

( xa xb)





( ya yb)

y (km)

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Distancia rectilínea - MICRO B (xb,yb)

d x (km) Este Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

 | xa  xb |  | ya  yb |

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Ejemplo: Micro

 | xa  xb |  | ya  yb |

Cx =1,6

Local A B C D E F G

X 2 1 2 3 4

Y 1 2 3 4 3 1

C B

Cy = 2.4 B, C o D? Demanda 10 40 30 10 10 50 70

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Loc en B Dist D Pond 3 30 2 60 4 40 3 30 3 150 2 140 450

Loc en C Dist D Pond 3 30 2 80 0 2 20 3 30 3 150 4 280 590

Loc en D Dist D Pond 3 30 4 160 2 60 3 30 3 150 6 420 850

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Pasos a seguir 1.

Determinar el centro de gravedad

Seleccionar las locaciones más próximas a ese centro de gravedad

Realizar los cálculos necesarios de carga distancia a cada una de esas locaciones seleccionadas (según fórmula correspondiente: macro / micro)

Seleccionar aquella locación que contenga el menor número de la sumatoria de las cargas-distancias

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Límites Cuando estamos por determinar la localización, y las opciones son países o provincias hablamos de

MACROLOCALIZACIÓN

Cuando la selección ya se realiza dentro de una provincia, y vamos a seleccionar ciudades dentro de ella, hablamos de MICROLOCALIZACIÓN

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Y 6,1

4,7 3,5 2,5 1,5

0,1 0,9 Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

2,2 2,3

4,0

5,3

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Y 6,1 3,8 4,7

Centro de Gravedad

3,5 2,5 1,5

0,1 0,9 Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

3,5 2,2 2,3

4,0

5,3

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Capacidad

Es la producción máxima de una instalación.

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La capacidad será la cantidad de producto o servicio que se puede obtener de un proceso en un período de tiempo y es válida tanto para una planta completa como para un puesto de trabajo.

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Medición de la Capacidad • Mediciones basadas en la salida del Producto

• Mediciones basadas en los Insumos

Utilización =

Producción promedio x 100% Capacidad máxima

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Utilización =

Producción promedio x 100% Capacidad máxima

150 125 100 75

95 150 125

125 100 75

100 75

100

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Decisiones Estratégicas de Capacidad • Estimar requisitos futuros • Identificar brechas • Calcular el tamaño de las “reservas”

• Desarrollar planes alternativo • Determinar el momento y magnitud de la expansión. • Vincular la expansión con otras decisiones operativas • Evaluar alternativas

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Estrategias para incrementar la Capacidad

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Equilibrio Operativo • El rendimiento sobre la inversión se obtiene logrando una correcta transacción entre producir y comercializar

Satisfacción de los Clientes

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Operación Eficiente

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Gestión del Stock

Es la integración de los procesos de negocios clave, desde el último de los proveedores originales que brindan productos, servicios e información para agregar valor a los clientes y otros involucrados.

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Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

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La informaciรณn

Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

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Mediciรณn del Inventario

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Tipos de Inventario

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Funciones del Inventario

Módulo: Producción y Calidad

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Funciones del Inventario

Módulo: Producción y Calidad

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Generadores del Inventario

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Módulo: Producción y Calidad

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Lo Bueno del Inventario

Módulo: Producción y Calidad

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Costo del Inventario

Módulo: Producción y Calidad

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Definiciones a tomar para dimensionar el Inventario

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Módulo: Producción y Calidad

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Síntomas de Problemas • Altos inventarios. • Faltantes de producto. • Altos costos de warehousing y transporte.

• Baja flexibilidad para anticipar y adaptarse a cambios. • Picos de actividad a fin de mes, que generan sobrecostos logísticos adicionales. • Demoras y problemas de coordinación para lanzamientos de producto y promociones. • Problemas de servicio (pedidos demorados, incompletos).

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Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

Los ciclos de vida mรกs cortos y la administraciรณn del tiempo

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Módulo: Producción y Calidad

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Diseño de un Proceso de Control de Stock

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Mantenimiento

Con el transcurso del tiempo las maquinarias se van deteriorando, lo que trae aparejado una disminución en la calidad y en la cantidad de producción, dejando como consecuencia pérdidas para la empresa.

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Control de Calidad

Control Estadístico de Proceso

Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

Grรกficos de Control

Los grรกficos o cartas de control son una importante herramienta utilizada en el control de calidad de los procesos

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Módulo: Producción y Calidad

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Básicamente, una Carta de Control es un gráfico en el cual se representan los valores de algún tipo de medición realizada durante el funcionamiento de un proceso continuo, y que sirve para controlar dicho proceso.

Gráfico de Control

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Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

Supongamos que tenemos una mรกquina inyectora que produce piezas de plรกstico.

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Una característica de calidad importante es el peso de la pieza de plástico, porque indica la cantidad de PVC que la máquina inyectó en la matriz.

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Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

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Entonces, en el lugar de salida de la piezas, hay un operario que cada 30 minutos toma una, la pesa en una balanza y registra la observaciรณn.

Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

Muestra Nยบ

Peso (grs)

55,1

57,1

53,3

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53,9

55,9

53,2

55,8

55,3

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Gráfico de las observaciones

Peso de las piezas (Gr.)

60 58 56 54 52 50

48 Nº de pieza

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Observamos una línea quebrada irregular alrededor del promedio que nos muestra las fluctuaciones del peso de las piezas a lo largo del tiempo.

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¿Cómo podemos distinguir si esto se produce por la fluctuación natural del proceso o porque el mismo ya no está funcionando bien?

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Pero en algún momento puede ocurrir que aparezca uno o más valores demasiado alejados del promedio.

Esta es la respuesta que provee el control estadístico de procesos.

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Métodos

Maquinaria

Materias Primas

Proceso

Mano de Obra

Medio Ambiente

Cada uno de estos factores realiza aportes mas o menos significativos durante el proceso de fabricación a las “variaciones” de las características del producto. Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

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Variables controlables Temperatura de fusión del plástico Velocidad de trabajo Presión del pistón Materia prima

Variables No controlables Fluctuaciones de la E.E. Pequeños cambios en presión del pistón Pequeñas variaciones en la M.P. Los efectos que producen las “variables no controlables” son aleatorios y y su contribución a la variabilidad de las características de calidad del producto es pequeña.

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Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

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Los cambios en las variables controlables se denominan Causas Asignables de variaciรณn del proceso, porque es posible identificarlas.

Las fluctuaciones al azar de las variables no controlables (aleatorias) se denominan Causas No Asignables de variaciรณn del proceso, porque no son pasibles de ser identificadas.

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El proceso está fuera de control cuando, además de las causas no asignables, aparecen una o varias “Causas asignables”.

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Hipótesis del Control Estadístico de Proceso • Una vez que el proceso está funcionando bajo condiciones establecidas, se supone que la variabilidad de los resultados al medir una característica de calidad del producto se debe sólo a “Causas Aleatorias” inherentes al proceso. • Las Causas Aleatorias que actúan sobre el proceso generan un universo hipotético de observaciones (mediciones) que tiene una Distribución Normal. • Cuando aparece alguna “Causa Asignable” provocando desviaciones adicionales en los resultados del proceso, se dice que el proceso está fuera de control.

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La función del control estadístico de procesos es comprobar en forma permanente si los resultados que van surgiendo de las mediciones están de acuerdo con las dos primeras hipótesis.

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Control Estadístico ¿Cómo ponerlo en marcha?

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Puesta en Marcha del CEP

1ª Etapa Ajuste del Proceso

Proceso Ajustado ? No

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Sí

2ª Etapa Control del Proceso

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1º) Se realizan 100-200 mediciones con las cuales se calcula el

“promedio y la desviación standard”

Xi  X N

 X  X 



2º) Se calculan los “Limites de Control”

Lim.Superior  X  3.09   Lim.Inferior  X  3.09  

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Distribución Normal

99.8 % de las mediciones 3.09 

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Gráficos de Control Entonces, se construye un gráfico de prueba y se traza una línea recta a lo largo del eje de ordenadas (Eje Y), a la altura del promedio (Valor central de las observaciones) y otras dos líneas rectas a la altura de los límites de control.

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Gráfico de Control de Prueba 65

Límite Superior = 60,8 Gr. Peso de las piezas (Gr.)

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Promedio = 55 Gr.

55 50

Límite Inferior = 49,2 Gr.

Nº de pieza

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En este gráfico se representan los puntos correspondientes a las observaciones con las que se calcularon los límites de control:

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Grรกfico de Control de Prueba 65 Peso de las piezas (Gr.)

Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

Nยบ de pieza

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Este gráfico de prueba se analiza detenidamente para verificar si está de acuerdo con la hipótesis de que la variabilidad

del proceso se debe sólo a un sistema de

causas aleatorias o si, por el contrario, existen causas asignables de variación.

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Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

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Esto se puede establecer porque cuando la fluctuaciรณn de las mediciones se debe a un sistema constante de causas aleatorias la distribuciรณn de las observaciones es normal.

Gráfico de Control de Prueba 65 Peso de las piezas (Gr.)

60 55 50

Nº de pieza

45 1

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Cuando las observaciones tienen una distribución normal, la mayor parte de los puntos se sitúan muy cerca del promedio, algunos se alejan algo más y prácticamente no hay ninguno en las zonas más alejadas: Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

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Es difícil decir como es el gráfico de un conjunto de puntos que siguen un patrón aleatorio de distribución normal, pero sí es fácil darse cuenta cuando no lo es.

Veamos algunos ejemplos de patrones No Aleatorios:

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Una sucesión de puntos por encima ...

Gráfico de Control

Gráfico de Control ... o por debajo de la línea central.

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Una serie creciente de 6 ó 7 observaciones...

... o una serie decreciente.

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Gráfico de Control

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Gráfico de Control

Varios puntos por fuera de los límites de control Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

Gráfico de Control

Si no se descubren causas asignables, se adoptan los límites de control calculados como definitivos, y se construyen cartas de control.

65 Peso de las piezas (Gr.)

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Lím. Superior

Valor Central

Lím. Inferior

Nº de pieza

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Si sólo hay pocos puntos fuera de control (2 ó 3), estos se eliminan, se recalculan la media, desviación standard y límites de control con los restantes, y se construye un nuevo gráfico de prueba.

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• Cuando las observaciones no siguen un patrón aleatorio, indicando la existencia de causas asignables es necesario descubrirlas y eliminarlas. • Una vez hecho esto, se deberán recoger nuevas observaciones y calcular nuevos límites de control de prueba, comenzando otra vez con la 1a etapa. • En la 2a etapa, las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se representan en el gráfico, y se controlan verificando que estén dentro de los límites, y que no se produzcan patrones no aleatorios.

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Gráfico de Control 65 Peso de las piezas (Gr.)

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Lím. Superior

Valor Central Punto fuera de control

Lím. Inferior

Nº de pieza

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Como hemos visto, el 99,8 % de las observaciones deben estar dentro de los límites de 3,09 sigmas alrededor de la media.

Esto significa que sólo 1 observación en 500 puede estar por causas aleatorias fuera de los límites de control.

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Entonces, cuando se encuentra más de 1 punto en 500 fuera de los límites de control, esto indica que el

sistema de causas aleatorias que provocaba la variabilidad habitual de las observaciones ha sido alterado por la aparición de una causa asignable que es necesario descubrir y eliminar.

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En ese caso, el supervisor del proceso debe detener la marcha del mismo e investigar junto con los operadores hasta descubrir la o las causas que modificaron el comportamiento habitual del proceso.

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Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

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Una vez eliminadas las causas del problema, se puede continuar con la producciรณn normal.

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CALIDAD Hace a la Calidad de un producto o servicio toda aquella acción que le agrega valor de cualquier categoría, siempre y cuando ese valor sea requerido por el cliente

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Satisfacción Total y Deleite de Clientes La Satisfacción del cliente es un estado de ánimo que resulta de comparar el valor que él percibe del producto o servicio y sus necesidades y expectativas

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Satisfacción Total y Deleite de Clientes Valor percibido

Satisfacción = Necesidades + Expectativas

Satisfacción < 1 Satisfacción = 1 Satisfacción > 1

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Cliente insatisfecho Cliente satisfecho Cliente muy satisfecho

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¿Por qué Calidad?

Demanda Economía

Economía

crecimiento

redistribución

Oferta 1945 Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

Tiempo

Pero primero …. Debemos garantizar la calidad!!! U$S

CREATIVIDAD

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6 4

CALIDAD

1 Producto Natural Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

Bien Manufactu-

Servicio

Experiencia

Mรณdulo: Producciรณn y Calidad

Diagnรณstico de la Calidad CALIDAD REALIZADA

CALIDAD

NECESARIA

PLANEADA

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Gaps de Calidad (Parasuraman Berry) COMUNICACIONES VERBALES

NECESIDADES PERSONALES CALIDAD NECESARIA CALIDAD PERCIBIDA CALIDAD REALIZADA CALIDAD PLANIFICADA CALIDAD NECESARIA INTERPRETADA POR LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

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EXPERIENCIAS ANTERIORES

CALIDAD COMUNICADA

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Universidad Católica de Córdoba – Fundación Impulsar FACEA | Facultad de Ciencias Económicas y de Administración Curso de Capacitación y Formación para Emprendedores Jóvenes Calidad Comunicada Calidad Necesaria Calidad necesaria interpretada por el proveedor

Bla, Bla,

Calidad Percibida

Calidad Realizada

CLIENTE Lic. Daniel Giurda Codes | danielgiurda@gmail.com

Calidad Planificada

PROVEEDOR

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Conclusiones