PENSAMENTO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOS: uma abordagem competitiva
Fernando de Jesus
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Souza, Fernando de Jesus. Pensamento e planejamento estratégico: uma abordagem competitiva / Jesus, Fernando de - Goiânia : Edição do Autor, 2011. 170 p. :il. 1. Planejamento estratégico. 2. Administração I. Título
CDU: 658.5 85-2011
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FERNANDO DE JESUS, MBA, Ph.D. Perito Criminal Federal aposentado - Área Contábil - Classe Especial do Departamento de Polícia Federal. Bacharel em Ciências Contábeis e Psicólogo. Ex-Chefe de Serviço de Criminalística da Polícia Federal. Ex-Chefe do Serviço de Psicologia da Academia Nacional de Polícia. Ex-Coordenador de Ensino da Academia Nacional de Polícia. Ex-Coordenador de Altos Estudos de Segurança Pública da Academia Nacional de Polícia do DPF. Pós-Graduado em Auditoria Contábil. Pós-Graduado em Inteligência Estratégica. Pós-Graduado em Gerenciamento de Projetos (FGV/DF). Pós-Graduado em Gerenciamento Estratégico (Universidade da Califórnia do Sul). MBA em Gestão Empresarial (FGV/RJ). Doutor (cum laudae) em Psicologia pela Universidade de Santiago de Compostela (Espanha). Afiliado Internacional da American Psychological Association (APA) e da Internacional Association of Applied Psychology (IAAP). Membro da Associação dos Peritos Criminais Federais (APCF). Membro da Associação Brasileira de Inteligência Competitiva (ABRAIC). Professor universitário no nível de Pós-Graduação em Planejamento Estratégico. Coordenador de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação da Faculdade Alfredo Nasser. Escritor. Sócio-diretor da Evidence-Treinamento, Clínica e Consultoria Ltda (www.evidence.net.br).
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SUMÁRIO CAPÍTULO 1 – PENSAMENTO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOS PENSAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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CAPÍTULO 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? Gerenciamento do tempo CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO NATUREZA DO PLANEJAMENTO MÉTODOS DE PLANEJAMENTO Método do planejamento científico Declaração de finalidade e solução de problemas ÁREAS DE PLANEJAMENTO FATORES QUE AFETAM O PLANEJAMENTO NORMAS PARA PLANEJAMENTO EFICIENTE CONTROLE DO PLANEJAMENTO
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CAPÍTULO 4 – INFORMAÇÃO PROBABILIDADE E CERTEZA CORRELAÇÃO, CONEXÃO, SINCRONISMO E COINCIDÊNCIA AVALIAÇÕES DIVERSAS REUNIÃO, INFORMES E ARQUIVOS A UTILIZAÇÃO DA PROBABILIDADE CAPÍTULO 5 – A INFORMAÇÃO ESTIMADA (CENÁRIOS) CONCEITUAÇÃO FATORES FUNDAMENTAIS E PROCESSOS DE ELABORAÇÃO QUAL O MÉTODO NECESSÁRIO COMPETÊNCIA EM CIÊNCIAS NATURAIS E SOCIAIS COMPETÊNCIA CRIATIVA E JULGAMENTO DE INFORMAÇÕES A ELABORAÇÃO DA INFORMAÇÃO ESTIMADA APRESENTAÇÃO
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CAPÍTULO 6 – GESTÃO DA INFORMAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DEFINIÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO CONCEITOS BÁSICOS BASES PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO PRINCIPAIS DIFICULDADES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO CAPÍTULO 7 – METACONTABILIDADE E ESTRATÉGIA METACONTABILIDADE E ACCOUNTABILITY METACONTABILIDADE E ESTRATÉGIA PREVENTIVA DE FRAUDES METACONTABILIDADE, PERÍCIACONTÁBIL, AUDITORIADEGESTÃOEOPERACIONAL PERÍCIA CONTÁBIL AUDITORIA DE GESTÃO E OPERACIONAL CONTABILIDADE ESTRATÉGICA CAPÍTULO 8 – A NOVA COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICA TEORIA DE SISTEMAS (INTRODUÇÃO) O PROCESSO DE ANÁLISE DE SISTEMAS VANTAGEM COMPETITIVA DAS ORGANIZAÇÕES CAPÍTULO 9 – CAPITAL INTELECTUAL E COMPETITIVIDADE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL Modelo de Stewart – Navegador do capital intelectual Modelo de Sveiby Modelo de Edvinsson & Malone – Grupo Skandia Modelo de Kaplan & Norton – O Balanced Scorecard (BSC) CAPÍTULO 10 – INTELIGÊNCIA E ESTRATÉGIA INTELIGÊNCIA MOTIVAÇÃO APLICAÇÃO DA INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA CAPÍTULO 11 - ELABORAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PENSANDO E PLANEJANDO A ESTRATÉGIA ROTEIRO SINTÉTICO DO PENSAMENTO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOS
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NOTA DO AUTOR As organizações deverão adotar o princípio de flexibilidade e adaptação. As constantes mudanças no mercado, em conjunto com as incertezas climáticas e ambientais, irão definitivamente exigir uma organização de grande adaptação nos diversos âmbitos da vida humana e alta competitividade. Torna-se desde agora necessário assumir uma atitude de inovação contínua e inteligente. Contínua porque não se sabe por quanto tempo este período de transformação irá manter-se; e inteligente porque se deve desenvolver a organização em consonância com o que necessariamente deverá ser modificado. A competência de possuir estruturas mutáveis não é fácil. Sendo assim, exigese pensamento e planejamento estratégicos para enfrentar mudanças e competitividade. Copiar ativos tangíveis é possível, mas copiar cultura e capital intelectual é muito mais difícil, imitá-los talvez, mas copiá-los vem a ser até impossível. Daí a importância de atentar-se a uma nova análise contábil: a metacontabilidade. Mudarmos quando a necessidade já deveria ter sido atendida significa no mínimo que podemos estar atrasados. Estando-se atrasados, perdeu-se o timing, que é o melhor momento de mudança. Mudou-se por necessidade e não por estratégia diante de novos cenários, o que é bem diferente e de menor garantia de sucesso no ambiente competitivo. As maiores dificuldades para a inovação estão nas próprias pessoas e organizações. Nós somos nosso maior oponente. O propósito deste livro é fornecer ao leitor informação significativa e conhecimentos que possam subsidiar o processo de tomada de decisão estratégica e a respectiva formulação objetiva de planejamento estratégico executável. Não se trata de um manual que abrange toda a teoria e conceitos relacionados a estratégias, existem outras obras com esta finalidade, mas busca-se oferecer o que é significativo para aplicação imediata de construção do pensamento e formulação do planejamento estratégico. Desde o primeiro capítulo, que trata do pensamento e planejamento estratégicos, até o último, que trata de um esquema básico de elaboração de pensamento e planejamento estratégicos, o autor apresenta figuras, esquemas e estudo de casos para facilitar a compreensão do amigo leitor e tornar assim a teoria mais real aos iniciantes e especialistas no tema. Desde já agradeço a colaboração da Advogada Luciana Zani e dos meus alunos, que muito contribuíram com opiniões e críticas decorrentes de sua experiência profissional. Desejo ótima leitura e aguardo as críticas para minha melhoria contínua. O autor Para atingir seus objetivos: comece hoje, onde você está, use o que tem, faça o máximo que puder. 8
CAPÍTULO 1. PENSAMENTO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOS Etimologicamente, a palavra estratégia origina-se do grego antigo “stratos” e “ágos”, significando ação do mais alto nível, daí ser conhecida como a arte do general, do comando e da liderança. A palavra estratégia originou-se no meio militar, entendida como o grande pensador que produzia ótimos resultados com a aplicação de conhecimentos que possibilitavam atingir os objetivos estabelecidos. Envolvia tanto conhecimento de recursos disponíveis como aptidão psicológica para o enfrentamento. Pode-se dizer que nesta época histórica os povos se desenvolviam à custa de guerras de conquista. A Revolução Industrial e o desenvolvimento tecnológico trouxeram uma perspectiva empresarial ao conceito de estratégia. A estratégia passou a ser entendida como uma composição de planos e metas com a finalidade de atingir objetivos organizacionais frente às mudanças do ambiente social econômico. Ansoff (1990) diz que a estratégia consiste em um dos vários conjuntos de regras de decisão utilizados para orientar o comportamento organizacional. O entendimento de estratégia evoluiu nos últimos anos; partindo de uma noção clássica de estratégia militar, que é a arte de preparar, planejar, dispor e aplicar os meios para atingir fins militares, a fim de alcançar objetivos estabelecidos pela política, até as organizações privadas. A estratégia ampliou-se, passando a abranger também os demais campos do poder nacional: os campos político, econômico e psicossocial. Pode-se dizer assim que a estratégia é a arte de desenvolver e aplicar o poder em todo o seu alcance, de forma que possa atingir os objetivos estabelecidos pela política. A estratégia existe a partir do estabelecimento de uma política ou a partir do estabelecimento de objetivos. A ausência de objetivos estabelecidos impossibilita o resultado que a estratégia pode oferecer. A fase histórica que estamos vivendo atualmente é claramente global e interligada. Qualquer país dos cinco continentes, seja importante ou não, está envolvido em uma coletividade. Tendo em vista todas estas condições socioeconômicas e políticas, a arte de liderar e governar tornou-se cada dia mais difícil e complexa, daí a necessidade de serem definidos os objetivos e a política nacional nos campos político, militar, econômico e psicossocial, como também as estratégias a serem adotadas. Deve-se adotar na estratégia o pensamento sistêmico. A estratégia deverá ser aplicada de forma integrada e alinhada com as macropolíticas definidas pelos líderes organizacionais e estadistas. Esta visão de estratégia baseia-se na necessidade de conduzir os gestores a diretrizes específicas para as atividades gerenciais. Em um ambiente previsível, este 9
conceito é aplicável sem surpresas, porém, no ambiente dinâmico e imprevisto em que nos encontramos atualmente, faz-se necessário atualização constante e acompanhamento de mudanças. A utilização de informação sempre foi aplicada pelo homem nos processos de tomada de decisão. Desde o surgimento dos escritos de A Arte da Guerra por Sun Tzu até os escritos constantes no Velho Testamento no livro de Josué, onde os espiões tiveram atuação importante na estratégia a ser desenvolvida para a conquista da terra de Canaã, o homem, desde os primórdios, utiliza informações que farão diferença para a vitória ou derrota e a importância dada a sua utilização está relacionada com o grau de desenvolvimento político daquele povo. A dimensão estratégica do conhecimento continua dependendo de uma hierarquia de informação e de determinados dados que são agrupados, integrados, avaliados e analisados, convertidos em conhecimento útil para auxiliar a tomada de decisão nos mais variados aspectos da vida em sociedade. Sendo assim, a inteligência entendida em um sentido mais amplo como conhecimento processado e útil para fundamentar tomada de decisões adquire uma importância fundamental para as organizações, sejam privadas ou governamentais. A conexão da inteligência é a capacidade de estabelecer inteligências entre as informações dispersas e de conduzir pesquisas suscetíveis de responder às indagações formuladas. Esta conexão irá contribuir para descobrir o outro instrumento necessário ao funcionamento da inteligência, que é a rede de competências e de informações. A rede, quer seja no interior ou fora da organização, não é nada mais do que uma rede de competências profissionais que falam a mesma língua nos domínios tecnológicos, científicos e comerciais. A rede é baseada unicamente na linguagem e de certa forma antecedente ao projeto de inteligência. Esta rede de competências deve estar ligada para fornecer as respostas necessárias às indagações formuladas. As indagações formuladas constituem-se no primeiro passo importante para a formulação de inteligência; caso os questionamentos não sejam adequados, todo o esforço para a produção da resposta poderá ser tempo perdido. A análise de inteligência terá como objetivo centralizar todas as perguntas e respostas que circulam no banco de dados, conexões e redes. Esta centralização é importante, pois possibilitará a validação do ciclo de informação, conforme Besson & Possin (1996). Diante dos novos cenários que surgem no horizonte, nas mudanças advindas após o 11 de setembro de 2001, do crescimento do terrorismo, das crises econômicas presentes e futuras, da acirrada concorrência comercial, os serviços de informação mundiais estão diante de uma mudança paradigmática para que possam ter maior dinamismo no oferecimento do conhecimento útil aos tomadores de decisão. Assim sendo, surgem novas categorias de informação que são flexíveis, rapidamen10
te atualizáveis e que, como um organismo vivo, se contraem e se expandem em função do nível de alerta necessário (CORERA, 2003). A aplicação dos recursos da inteligência se faz presente especialmente quando surgem situações de incerteza, especialmente quando tem-se notícia sobre a indecisão da recuperação da economia americana, a capacidade da Europa em solucionar o endividamento governamental e o fôlego da economia chinesa para continuar a crescer em um ritmo de dois dígitos anuais (NAPOLITANO, 2010). Como decidir o que fazer com o investimento em meio a este cenário? Qual o caminho de melhor retorno e menor risco? São perguntas cujas respostas dependerão do nível de análise de inteligência. Em relação aos conflitos bélicos, podemos estar assistindo a um novo paradigma das guerras que, por meio de pequenas unidades de ação independentes ou células que atuam mediante missões, com pouca necessidade de apoio logístico, maior ênfase na manobra e que enfocam mais objetivos psicológicos do que físicos, atuam sobre outros atores diferentes do Estado, surgindo os atritos com fundamentação em fatores religiosos e culturais (WILCOX, 2003). Surge então um novo ator importante em uma sociedade da informação, que é a gestão da percepção, isto é, um fato não é representado em sua essência, mas sim no que desejamos que as pessoas percebam. Atualmente, é muito pouco provável que ocorram confrontos bélicos entre as nações desenvolvidas tal como vimos no século XX e os cenários estão apontando para a denominada guerra de informação (JONES ET AL, 2002). Para eliminar as ameaças, as operações com armas táticas e a força terão um papel ainda relevante, mas a informação será a chave para o êxito. Sun Tzu, em A Arte da Guerra, já se referia à importância da inteligência estratégica. Dizia que se as estimativas feitas antes das hostilidades indicam vitória, é porque os cálculos mostram que a sua força é superior à do inimigo; se indicarem derrota, é porque os cálculos mostram que você é inferior. Com muitos cálculos, pode-se ganhar; com poucos, não. Assim como é muito menor a chance de vitória que tem aquele que não faz cálculo algum. Com esse método, a situação é examinada e o resultado ficará nitidamente claro. Não necessita, assim, de dar-se início à execução do plano porque já se mostrou inviável. Como exemplo, podemos citar que durante a Operação Tempestade do Deserto do Exército dos Estados Unidos da América, a equipe norte-americana de inteligência em Riad (Arábia Saudita) criou uma abordagem inédita para avaliar os danos que os aviões aliados estavam causando ao exército iraquiano. Ao integrar entrevistas com pilotos e filmes obtidos por câmeras acopladas em metralhadoras, com fotos de satélites e aéreas, ela pôde criar um método sofisticado e preciso de compreender a complexidade do campo de batalha, que se alterava rapidamente. Para repassar esta informação ao General Schwartzkopf, a equipe criou um simples 11
plano de código de cores que podia colocá-lo ciente sobre a situação das forças que enfrentavam. A parte representativa da Tempestade do Deserto, relativa ao ataque por terra, mostrou que aquele sistema de informações fornecia dados excelentes e precisos, enquanto que o compilado pela CIA unicamente por satélite, em Washington, estava errado na proporção de duas em cada três vezes, conforme McNeilly (2003). O cruzamento de informações por meio de um método simples foi muito mais eficaz do que a sofisticação tecnológica de satélites. A profunda análise dos acontecimentos, a imaginação criativa, o raciocínio de estabelecer as conexões entre os elementos constitutivos de cenário no sentido integrativo e a correta interpretação fundamentada na visão de futuro possibilitam categorizar as instâncias de análise e produção de inteligência, para poder fazer parte de qualquer processo de tomada de decisão estratégica.
Fatores do ambiente de negócios que criam pressões nas organizações. FONTE: Turban et al (2009, p. 25)
PENSAMENTO ESTRATÉGICO O pensamento estratégico é um processo no qual ideias criativas são geradas, avaliadas criteriosamente, e caso tenham significado a longo prazo, poderão ser implantadas. O teste de hipótese destas ideias (possíveis soluções) deverá ocorrer em duas fases (HOSKISSON ET AL, 2009): 12
1ª. Durante a avaliação inicial de uma ideia, a organização coleta informações em seu ambiente interno, com interesses externos e a partir de variáveis externas. A partir deste resultado, são realizados testes de experimentação para a validação ou não da hipótese; 2ª. Envolve a implementação efetiva da ideia. Normalmente, as organizações iniciam em uma escala menor para medir os resultados e em seguida, caso os resultados sejam os esperados, a aplicação é ampliada. Exemplo: o Virgin Group utiliza-se deste modelo. O processo contínuo de discussão, troca de informações, testes de aplicação, reflexões e avaliações de resultados fazem com que o processo de pensamento estratégico possa resultar em um planejamento estratégico adequado e, daí, em uma melhora no desempenho e resultados. Apresenta-se o seguinte checklist como auxílio à elaboração do pensamento estratégico (KAPLAN & BEINHOCKER, 2003): SOBRE OBJETIVOS • Quais as certezas sobre tendências de mercado, economia, concorrência, preservação ambiental, mudanças tecnológicas e necessidades do consumidor? Se elas estiverem erradas, quais os efeitos sobre a estratégia de sua organização? • Existem fortes tendências mercadológicas para induzir uma mudança em seu modo de atuar? • Se necessitasse de triplicar o crescimento, quais os novos negócios ou projetos que sua organização atuaria? • Qual a definição de ambiente/mercado em que sua organização atua e qual a lógica por trás dessa definição? • Que novas tecnologias e novos usos para seus serviços/produtos que sua organização tem explorado? Existe ambiente para inovação? • Os objetivos são conhecidos, disseminados, claramente definidos e alcançáveis? SOBRE OPÇÕES • Quais as opções estratégicas feitas e quais as rejeitadas? Qual a base racional e de evidência? Existem circunstâncias ou situações que justificariam escolhas diferentes? • Você tem sido comprometido/agressivo o bastante na busca do crescimento de sua organização? O crescimento pode estar sendo prejudicado pela falta de recursos adequados? • Você seria capaz de reverter uma certeza básica aceita pelo setor de atuação? Qual seria a vantagem dessa solução? • Seus projetos são originais em relação aos da concorrência? Como se assegurar de que você tem uma proposta diferenciada? • Quais medidas tomadas pela concorrência nos últimos três anos que chegaram a 13
modificar a dinâmica global do mercado? Qual o passo mais ousado que os atores estratégicos podem tomar nos próximos três anos? • Quais são as suas atitudes e de sua organização para mudar a dinâmica global no mercado? Quais as opções estratégicas mais eficientes que sua empresa pode adotar nos próximos três anos? SOBRE O PROCESSO • Quantos usuários/clientes você ouviu? E quantos não usuários/clientes? • Qual a importância da informação em sua organização? Existe uma política definida a respeito de informação? As tomadas de decisões são efetuadas com evidências em informações? • Existem entendimento e compreensão do que é gestão do conhecimento? Ela é aplicada na organização? • Como a sua organização se relaciona com os outros setores/mercados diferentes? • Quais as abordagens usadas para desenvolver estratégias criativas e de ruptura? • Você e sua organização disponibilizaram recursos suficientes para iniciativas estratégicas? Elas estão alinhadas com as outras áreas de atuação de sua organização? • Quais as competências individuais e organizacionais que são empregadas no aperfeiçoamento dos processos? • As estratégias definidas são disseminadas e conhecidas em toda a organização? • Existe uma avaliação anual ou periódica da execução das estratégias formuladas nos períodos anteriores? • A organização em sua totalidade participa direta ou indiretamente da formulação estratégica? PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Mintzberg (1992) apresenta cinco abordagens de estratégia, conhecidas como 5 P’s: 1. Plano – nesta abordagem, a estratégia é vista como um método consciente de ação para situações gerais e específicas que foram estabelecidas anteriormente; 2. Pretexto – quando é específica, ela é vista como uma manobra que, muitas vezes, possui o objetivo de amedrontar os competidores. A manobra produz no mercado uma percepção que deverá ser a que a empresa deseja oferecer aos seus concorrentes; 3. Padrão – a estratégia é a repetição de comportamentos da organização em sua atuação no meio ambiente. Em razão do sucesso da estratégia, ocorre a tendência de repeti-la até que ocorra a cópia da mesma pelos competidores, o que poderá 14
ocasionar prejuízos de mercado; 4. Posição – identifica em qual situação a organização encontra-se no ambiente. Qual o posicionamento no mercado que a empresa deseja oferecer; 5. Perspectiva – mostra a visão de mundo que a organização possui, de acordo com o constructo que a mesma criou durante o seu desenvolvimento. Está muito relacionada com os valores e a filosofia de atuação que a empresa criou em seu nascimento. Porter (1996) apresenta que a estratégia é a criação de uma posição individual e valiosa, envolvendo um conjunto de diferentes atividades. A essência do posicionamento estratégico é escolher atividades diferenciadas das atividades dos concorrentes. Esse enfoque passou a considerar a estrutura organizacional da organização e sua postura em relação ao ambiente externo. O estudo do ambiente competitivo é importante na perspectiva de Porter. Milles (1980) diz que um grande número de fatores influencia o processo de adaptação da organização ao ambiente externo. Podemos destacar: a posição ambiental objetiva em determinado momento; a percepção do ambiente pelos membros da organização (tomadores de decisão) ou a posição ambiental subjetiva; a intensidade da incerteza na tomada de decisões atribuída a essas percepções e o número de decisões tomadas que foram afetadas pela incerteza; as escolhas estratégicas e as mudanças que elas provocam no ambiente externo e interno da organização; a eficácia organizacional alcançada; e a acumulação de conhecimento sobre essa sequência de eventos na memória organizacional. Além disso, temos que considerar os vários filtros cognitivos e o transcurso do tempo para que o modelo possa ter utilidade prática. As organizações buscam alternativas que possam empregar estratégias para assegurar a sobrevivência por um longo período de tempo, conforme o princípio contábil da continuidade (going concern). Porém, os gestores que atuam na comunicação inter-relacionada com o meio ambiente muitas vezes não conseguem informar e promover as alterações intraorganizacionais necessárias para a necessária adaptação, perdendo assim a necessária competitividade. Atualmente, a necessidade de que o mercado esteja sendo constantemente monitorado é de primordial importância para a rapidez na tomada de decisão dos líderes. Conforme Jesus (2002), os ambientes organizacional e mercadológico são dinâmicos e flexíveis, ou seja, à medida que as mudanças ocorrem, as pessoas devem procurar se adaptar antecipadamente. A organização buscará a antecipação destas mudanças. O balanceamento desta adaptação é tarefa para a gestão do conhecimento e o tratamento dos sistemas de informação da organização, que deverão estar atentos para a adaptação do indivíduo-organização, de acordo com o planejamento estratégico desenvolvido e executado pela organização. Uma grande parte das organizações dedica uma parcela significativa de seu tempo e recursos para o planejamento estratégico anual e formal, porém muitos autores e executivos pensam que os benefícios não justificam os custos. Um des15
ses depoimentos foi o seguinte: “Nosso processo de planejamento parece mais um ritual tribal primitivo, com danças, exibições e batidas de tambor. Ninguém sabe direito por que estamos ali, mas predomina aquela esperança quase mística de que sairá algo bom.” Um dos famosos autores de planejamento estratégico é Henry Mintzberg, que chegou a classificar a expressão de planejamento estratégico como paradoxo. Para Mintzberg, a verdadeira estratégia é formulada de maneira informal: em conversas de corredor, na hora do cafezinho, em momentos de reflexão, dentro de grupos de trabalho, e raramente nas sofisticadas salas de conferência em hotéis luxuosos. Quando se trata da gestão estratégica, a confusão de aplicação dos conceitos e execução da estratégia é ainda maior. Este aspecto confuso da gestão ficou evidenciado em livro publicado por Mintzberg (2010), que apresenta exemplos práticos do que é a agenda real dos executivos. Empresas que conquistaram bons resultados não usaram do planejamento estratégico para elaboração de planos, usaram como ferramenta de aprendizado o desenvolvimento de pessoas com mentes estratégicas dentro de equipes gerenciais (KAPLAN & BEINHOCKER, 2003). Este resultado impressiona os analistas, que indagam: qual foi a finalidade da estratégia empresarial? É uma pergunta que necessita da seguinte resposta: os dias atuais são tão turbulentos que a melhor estratégia é aquela que possibilitou o alcance dos resultados, não importando se ela estava dentro de um planejamento ou não. Daí que surge a importância de que o pensamento estratégico interno da empresa é tão ou mais importante do que a formalização do planejamento estratégico. A avaliação do planejamento estratégico possui maior aplicação quando estimula o debate e confronto de ideias de forma produtiva, com a missão de atingir os objetivos definidos pela organização.
Combinação das escolas de formação da estratégia. FONTE: Mintzberg et al (2006, p. 43) 16
Formação da estratégia como processo único. FONTE: Mintzberg et al (2006, p. 44)
De acordo com Mintzberg (2006), a formação da estratégia é um projeto equilibrado, sensato, com processamento de informações, transformador com visão intuitiva e de aprendizado emergente. Deve tanto envolver a cognição individual como a de interação grupal. A escola cognitiva encontra-se no centro, mediando a formação da estratégia entre todas as demais escolas e processando qual a que naquele momento e naquelas condições fornecerá informações e será mais eficaz para atingir os objetivos. Cognição é entendida como a forma pela qual as pessoas e organização, por meio de suas crenças e valores, avaliam, processam e tomam decisões.
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