Gaceta by juliareyes

Felipe de Jesús Ramírez Mendiola Director de la BENMAC

Maestro José Ángel Cortés Subdirector Académico

Maestro Jaime Trinidad Correa Subdirector Administrativo

Maestra Ma. Águeda Ramírez Valerio Coordinadora de la Licenciatura en Educación Preescolar

Maestra Ana María Frausto de la Torre Encargada de la Gaceta

Rafael Alejandro Zavala Carrillo Diseño

Karla Elizabeth Rodríguez Gamboa Editorial

Integrantes del equipo de prácticas Responsables de la publicación

Portada Editorial

¿Qué es el liderazgo distribuido

pag. 1-2

Las tensiones... aspecto inherente a cualquier proceso de cambio.

pag– 3-4

El líder humanista

pag. 5-6

Estilos de liderazgo en función del aspecto predominante

pag. 7-8

Redefinición de la dirección escolar para el logro de calidad educativa en los centros escolares.

pag. 9-10

Un clima de colaboración lejos de la competitividad.

pag. 11-12

El trabajo colegiado y su influencia en la gestión escolar

pag. 13-14

Quiz time

pag. 15-16

Mapa mental en relación a las Nuevas Tendencias en la gestión educativa: democracia y calidad.

pag. 17-18

Mapa conceptual en torno a la gestión escolar: conceptualización y revisión crítica del estado de la literatura

pag. 19-20

Entrevista basada en las tendencias en la gestión de centros educativos

pag– 21-22

¿Sabías qué?

pag– 23-24

¿Qué és él lidérazgo distribuido?

lide- se coordinan conforme a lo que los

razgo dis- miembros de la comunidad saben y tribuido es pueden realizar, de esta manera se aquel que desarrolla un clima de colaboración, significa

apertura y confianza que terminará be-

un cambio neficiando al centro del que se es parte. en la cul-

El liderazgo se ve desde la comuni-

tura y que dad, asumido por distintas personas seentraña el gún sus competencias y momentos. compromiso y la implicación de todos Desde esta visión la tarea principal del los miembros (en este caso de la comu- director es desarrollar la capacidad de nidad escolar) en la marcha, el funcio- liderazgo de los demás, estimulando el namiento y la gestión de la escuela. De talento y la motivación, de tal modo que tal modo, que el liderazgo distribuido se aprovechan los conocimientos, aptiaprovecha las habilidades de otros en tudes, destrezas, esfuerzo de la comuniuna causa en común. dad escolar Este planteamiento supone una des-

De esta manera, desde mi perspec-

centralización, ya que se redefine el pa- tiva personal, el liderazgo distribuido es pel del director, el cual pasa de ser un la opción por la que se debe de optar en mero gestor burocrático a ser un agente los centros escolares, ya que de esta de cambio que aprovecha las compe- manera la responsabilidad no sólo se tencias de los miembros de la comuni- delega a una sola persona, sino que se dad educativa en torno a una misión co- comparte entre los miembros que la mún. conforman y se logra un mejor funcionaEl liderazgo distribuido significa un miento del centro, así como una mejora incremento de la capacidad de resolver en el aprendizaje de los alumnos. conflictos ya que las acciones a realizar 1

Este modelo, como lo dije anteriormente, para mi es la mejor opción para llevarse a cabo en una institución, tal como lo es el Jardín de Niños, aunque es todavía un proceso difícil de llevar, ya que el devenir cultural que conlleva la dirección de un plantel

siempre ha sido centralizada y delegada a una sola persona, por lo que la contribución de varias personas supone un gran reto en el manejo de las instituciones mexicanas de cualquier índole, no sólo educativamente, por lo que es de importancia fundamental trabajar este tipo de modelos descentralizados tanto en la práctica del profesor en su actuar escolar tanto en la enseñanza en trabajo colaborativo a sus alumnos.

Autor. Karla Elizabeth Rodríguez Gamboa.

Bibliografía: Murillo, F. (2006). “Una diréccion éscolar para él cambio: dél lidérazgo transformacional al lidérazgo distribuido”, Révista Eléctronica Ibéroaméricana sobré Calidad, Eficacia y Cambioén Educacion (REICE). Vol. 4, num. 4é, Pp. 11-24.

Las tensiones... aspecto inherente a cualquier proceso de cambio.

Para entender la trascendencia que tiene el encontrar incertidumbre

y pasiones. De ahí

cambio en la organización escolar, se hace que son sólo los protagonistas les pueden dar menester reconocer la función que tiene. Pero frente a los clivajes que permean la institutambién es emergente identificar las caracte- ción, por ende, no hay lineamientos como tal rísticas y papel que tiene cada uno de los par- que solucionen un determinado aspecto. ticipantes dentro de tal organización. El comportamiento, el compromiso y la actitud son la clave para iniciar cualquier tipo de cambio, pero no son suficientes ya que dentro de cualquier tipo de transformación se ven inmersas implicaciones que van desde lo individualidad hasta lo colectivo que pueden, o no, afectar lo que se desea alcanzar. Siendo emergente tener a consideración otros aspectos que pueden coadyuvar a lo que se desea.

De modo que lo que se desee emprender no debe ni tiene que ser impuesto por agentes

Es importante tener en cuenta que durante

externos a la institución en donde se labora, el proceso de cambio siempre existirán diverdebido a que son los agentes internos los que sos conflictos, que son inherentes a cualquier conocen las fortalezas, carencias, debilidades proceso. Por lo que los problemas no deben y áreas de oportunidad por las que pasa la or- de ser vistos de manera ajena a lo que se hace ganización. En donde al recibir “ordenes” de debido a que es el reflejo mismo de la instituotras instancias puede empeorar lo que suce- ción. De ahí que el conocimiento de cada elede.

mento propio a la institución coadyuva a que

Además, es imprescindible que no se imple- tenga una visión amplia de lo que sucede. Ello menten modelos, o bien, lineamientos que han favorece a que se inicie un proceso de planififuncionado en otras organizaciones. A causa cación, en el que una planificación prematura de que cada una posee necesidades propias. puede obstruir en lo que se quiere emprender. Aunado a los aspectos señalados, se puede

Motivo por el cual tiene que existir un víncu- lo que se llegue a hacer en un momento deterlo entre lo individual con lo colectivo, ya que minado. Así, el saber lo que se hace dentro en complementa lo que se realiza. Esto es así, ya la institución, lo que se tiene, los recursos con que cada uno tiene una función, y por ende un los que se cuenta, las problemáticas, lo que “poder” en su respectiva área, para apoyar a hace falta, lo que se quiere alcanzar, etc., perla organización. Por lo que el conjuntar esfuer- mitirá tener un referente real hacía dónde zos permite que haya un mejor crecimiento, y quiere. Lo que Implica así un trabajo arduo

por ende un entendimiento global de lo que que requerirá paciencia, tiempo y compromitranscurre tanto a nivel micro y macro.

so. Razón por la que la motivación y la con-

A la vez se hace imprescindible que haya fianza serán las bases para un trabajo activo. acuerdos entre las diversas instancias que Pero sobre todo se necesita apertura para recomponen la institución. Lo que implica un conocer lo que sucede en la institución antes, devenir de responsabilidades y acciones. De durante y después de una transformación. manera cada uno atiende, pero a la vez propone a favor de la organización. Ello exige una

relación con el entorno en el cual está inmersa la institución, lo que le coadyuva a un entendimiento holístico de la organización, lo que permite el diseño de acciones a favor del contexto y de la institución misma. Derivado de esto, cada persona que participa en la institución toma un papel a favor o en contra de ella. Acorde a lo expuesto, y desde mi punto de vista, es necesario que la persona encargada de la dirección dentro de la institución logre interesar a todos los implicados de la organización, debido a que cada uno tiene la capacidad y habilidad de aportar nuevos elementos a lo que se hace día a día, y por consecuencia, a

Autor: Rafael Alejandro Zavala Carrillo Bibliografía: Murillo, F. (2006). “Una diréccion éscolar para él cambio: dél lidérazgo transformacional al lidérazgo distribuido”, Révista Eléctronica Ibéroaméricana sobré Calidad, Eficacia y Cambioén Educacion (REICE). Vol. 4, num. 4é, Pp. 11-24.

El líder humanista

El verdadero fundamento del liderazgo no ción instrumental. Se dedica especialmente a es el poder, sino la autoridad, que se constru- apoyar, animar y proporcionar oportunidades ye sobre la base de buenas relaciones, amor, de desarrollo profesional a los miembros de la servicio y sacrificio.

organización. Este tipo de directivo promueve

La nueva realidad organizacional presenta la creación y mantenimiento de una moral de nuevos retos, que obliga a replantear paradig- centro y utiliza este proceso para la toma de mas y culturas de las personas que tienen la decisiones participativa. responsabilidad de dirigir equipos, transformándose en verdaderos líderes que logren revertir las culturas, las actitudes, y con ello mejorar el clima laborar interno, motivar, aunarse en una misma visión, etc., orientando así a la conformación de verdaderos equipos de trabajo de alto rendimiento y potencial, en un ambiente de armonía en lo individual y con el

entorno social y medio ambiente La habitual práctica inadecuada, la ausencia de un buen clima laboral y el mantener conflictos no resueltos, son factores determinantes en la productividad en las organizaciones.

Asimismo, tiene como objetivo generar en el otro su propio desarrollo personal de mane-

El resultado más directo de esto es falta de ra integral, en definitiva, generar más líderes y compromiso, desmotivación y desgano que crecer en conjunto, en y sobre todo en armo-

los integrantes tienen en seguir desarrollándo- nía. se, desgaste de energías en forma improductiEl líder humanista induce, comunica, escucha, va por conflictos escalables irrelevantes, etc. agradece, respeta opiniones y las diversidaEl líder humanista concede mayor importan- des, es flexible, sereno, equilibrado, comparte cia a las relaciones humanas, a la competen- los logros y emociones, identifica conflictos, cia interpersonal y a las técnicas de motiva-

estimular sus habilidades e identificarse con

Autor: Cynthia

Jazmín Rodríguez Briones.

el liderado. El liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común. Servir es la función principal y esencial que debe cumplir un líder. El servir nos hace crecer como personas; nos sentimos mejor porque salimos de nuestra naturaleza egocéntrica; reconocemos que no estamos solos en el mundo y nos damos cuenta que nuestra felicidad también depende de la felicidad del prójimo.

Estilos de liderazgo en función del aspecto predominante

Cuando se trata de un líder responsable, consciente de su función y, por tanto, dispuesto a cumplir, y ampliar, su responsabilidad designada, lo esperable es que tal líder influya, o trate de influir, en la recuperación de la responsabilidad colectiva, en específico en las instituciones de educación superior

por su relevancia como centro cultural de la El liderazgo, hoy día constituye un aspecto sociedad. de suma importancia para el trabajo y desarrollo de los equipos y las organizaciones, en este caso con los directivos o los encargados de representar el grupo directivo, no solamente con miras a la obtención de los objetivos organizacionales programados, sino por el desa-

Sergiovanni (1984) formula cinco estilos de liderazgo menciona 5 tipos de liderazgo en aspecto predominante que no son sino en el tipo de líder que es cada directivo y las funciones que realiza y todos los aspectos que realiza.

rrollo integral y la satisfacción laboral que de- Algunos de los tipos de liderazgo tipo predoben alcanzar todos los trabajadores, que les minante son: permita un correcto enfoque ante los cambios del entorno y un mejoramiento continuo de su desempeño y de los resultados de trabajo de la organización.

El líder técnico: su principal mirada y objetivos hacen hincapié en la planificación y distribución de tiempo. El directivo es el encargado de planificar, organizar, coordinar y establecer

Es necesario destacar que todo el que diri- el horario de las actividades escolares, de forge o administra no es un líder, para ello debe ma que se asegure una eficacia óptima. desarrollar determinados aspectos como: credibilidad, habilidades humanas, comunicar valores, sensibilidad ante sus seguidores, con su acción transformar el medio y/o el colectivo, o sea, ser un agente de cambio, y otros aspectos que no siempre son desarrollados por los administradores, incluso aun estos últimos con buenos resultados de trabajo.

El líder humanista: su principal enfoque radica en la importancia de las relaciones humanas y en la motivación. Su objetivo es apoyar, animar y proporcionar oportunidades de desarrollo. Este tipo de directivo promueve la creación y mantenimiento de una moral de centro y utiliza este proceso para la toma de decisiones

El líder educativo: utiliza conocimientos y acciones de profesional experto en la

sidades y con todo esto hacer propuestas para el mejoramiento del grupo.

medida en que estos se relacionan con

Cada tipo de líder aporta diferentes as-

la eficacia docente, orienta a los profe-

pectos importantes a cada participante de

sores, promueve la supervisión, la eva-

la organización, por eso es importante no

luación y el desarrollo del personal y se

hacerse a un tipo de líder completamente

preocupa por el desarrollo del currículo.

sino que tratar de embonar una parte esen-

El líder simbólico: El líder simbólico: asu-

cial de cada tipo para hacer crecer este lí-

me el papel de jefe y pone el énfasis en

der sin que se enfoque o predomine en uno

la selección de metas y comportamien-

solo.

tos, señalando a los demás lo realmente importante. Un aspecto importante de este tipo de liderazgo es la visión, definida como la capacidad de crear y comunicar la imagen de un estado deseable de acontecimientos que lleven al compromiso entre aquellos que trabajan en la organización. Líder cultural: Caracterizado por definir, fortalecer y articular aquellos valores, creencias y raíces culturales que dan a la escuela su identidad única.se basa principalmente en articular una misión del centro, socializar a los nuevos

miembros a la cultura de la escuela. Es importante contar con todos los tipos de líder ya que es esencial que un líder permita crecer tanto individualmente como grupalmente, además el líder tiene que conocer a su organización y saber sus nece-

Autor: Alejandrina Ibarra Ávila Bibliografía: Murillo, F. (2006). “Una diréccion éscolar para él cambio: dél lidérazgo transformacional al lidérazgo distribuido”, Révista Eléctronica Ibéroaméricana sobré Calidad, Eficacia y Cambioén Educacion (REICE). Vol. 4, num. 4é, Pp. 11-24.

Redefinición de la dirección escolar para el logro de calidad educativa en los centros escolares.

hacen imprescindibles para lograr mejoras y transformaciones positivas. Por lo tanto, todo directivo tendrá la tarea de reconocer, valorar, desarrollar y potenciar un liderazgo múltiple en su colectivo de trabajo. En esta nueva cultura del cambio se faculta

la responsabilidad del centro educativo a cada Desde la antigüedad hasta la actualidad -en uno de los miembros de la comunidad escolar, algunos casos- se tiene una concepción tradi- en el cual el compromiso por un trabajo de cacionalista del papel que tiene la dirección es- lidad incrementa. Se resalta al mismo tiempo colar, ya que generalmente se delegan todas un aspecto fundamental para llegar al éxito en las responsabilidades en cuanto a la gestión y todo momento y ello solo se logra a través del la administración a una sola persona, dicha trabajo colaborativo en el que se muestre la persona será la responsable del fracaso o en participación activa y estratégica de todos los el mejor de los momentos del éxito que se ten- implicados, pero que además exista un interés ga en la organización de la institución. La fun- propio por el constante aprendizaje. ción directiva es muy exigente y compleja ya que tiene la responsabilidad de organizar y guiar el trabajo de toda una comunidad.

Como parte relevante de éste cambio toma lugar el ambiente de aprendizaje que se genere en el centro escolar, ya que siempre que

Es evidente que en todo centro educativo exista

comunicación,

confianza,

respeto,

es necesario que exista una dirección como aceptación, tolerancia, disciplina, y buen huelemento guía del mismo, sin embargo, ello no mor, entre otros, se generaran relaciones po-

significa que se le deleguen todas las respon- sitivas entre todo el equipo de trabajo y solo sabilidades al director (a), en la actualidad es de ésta manera se podrá mantener la visión y fundamental que la dirección sea compartida, misión que se propongan desde el inicio. es decir, que participe toda la comunidad es-

Nunca se debe de perder de vista que el

colar, ya que todos los miembros poseen ca- centro de atención siempre serán los alumnos racterísticas y competencias propias que los

de ahí la importancia de tomar en cuenta el aspecto pedagógico. La dirección no se debe basar únicamente en papeleo administrativo, Autor: Julia Janeth Reyes Tostado “Si queremos otra sociedad, necesitamos otras

escuelas, y también otro modelo de dirección”. (Torrecilla, 2006)

Un clima dé colaboracion léjos dé la compétitividad.

En cualquier centro es más común centrar de los miembros de la comunidad educativa la atención en la competitividad que en gene- en torno a una misión común. rar un clima de buenas relaciones y colaboración. Se está más preocupado por aparecer en

El papel del directivo debe ser el de identifi-

las listas y figurar en la conversación de to- car, establecer acuerdos y metas deseables, dos. Nuestros pensamientos y deseos están estimulando y desarrollando un clima de colaencaminados a la competencia y a ser mejores boración, apertura y confianza, lejos de la

por nuestros propios méritos y no al trabajo competitividad entre las partes. (J. Murillo, en equipo. Cuando un líder busca la competiti- 2006). Cuando los miembros de una instituvidad busca enaltecerse y adjudicarse los lo- ción se sienten tomados en cuenta, respetagros de la institución y que, sin duda alguna, dos, comprendidos y motivados la dinámica ésta en algún momento se debilitará y se des- del centro cambia. El líder jamás debe perder engranará su progreso.

de vista la condición humana de las personas que están a su cargo. Ni los subordinados de-

El éxito escolar se tiende a visualizar desde ben perder de vista el papel del líder, su condila individualidad y se olvida que éste se logra ción y sus deberes hacía con éste. por la colaboración de todos. Nadie es más que los otros y nadie es menos que los otros. Nadie sabe más y nadie desconoce todo. Todos somos importantes. Cada persona tiene que contribuir con sus competencias, dones y talentos. Sólo de esa manera se asegura un verdadero perfeccionamiento y progreso del centro.

Como lo señala Murillo (2006) este planteamiento supone una profunda redefinición del papel del director quien, en lugar de ser un mero gestor burocrático, pasa a ser un agente de cambio que aprovecha las competencias

Exige la asunción de un papel más profesional por parte del profesorado, quien asume funciones de liderazgo en sus respectivas áreas y ámbitos (Elmore, 2000). El liderazgo comienza a verse menos como de un individuo y más como de una comunidad, asumido por distintas personas según sus competen-

cias y momentos. En esta nueva visión la principal tarea del director es desarrollar la capacidad de liderazgo de los demás, estimulando el talento y la motivación.

Autor: Estefanía Moreno del Río.

El trabajo colegiado y su influencia en la gestión escolar

Al considerar a la gestión escolar como una

Así, y sólo así, se estará en vías de demo-

parte esencial en y para la formación del suje- cratizar la enseñanza y fomentar el trabajo en to, es posible definirla como un proceso com- conjunto. Lo que dará pauta para el diseño de plejo que requiere un vínculo estrecho entre proyectos escolares para satisfacer las necelos sujetos, la ins-

sidades

titución y el medio.

escolar.

Por lo que se hace

con sentido, en donde

rar los diferentes

lo relevante está en que

estratos involucra-

todo lo que se haga o

dos en la Educa-

planeé responda a dos

ción, es decir lo

variantes. Una de ellas

político, lo social,

es a la propia institu-

lo cultural, lo eco-

ción mientras que la

nómico y lo perso-

otra es al contexto en el

nal. En el que el es

que se encuentra in-

mersa ésta. De ahí que

construcción, pla-

se es emergente que en

nificación y valora-

todo proyecto institu-

ción del quehacer educativo para dar respuesta a las necesidades e intereses de la comunidad escolar.

contexto

Condición para actuar

necesario conside-

objetivo

del

cional sea interiorizado por cada uno de los involucrados en el proceso. Con el fin de que exista un pacto entre lo

uno y lo múltiple, lo que dará como resultado

Motivo por el cual, y para ejercer una verda- disposición, interés y participación . En caso dera gestión escolar, es imprescindible que contrario todo lo que se haga y diga será concada uno de los involucrados quebrante con siderado como falacia. viejos paradigmas, específicamente los relacionados al trabajo individualizado y competitivo. Lo que ayudará a que se tenga las bases para desarrollar la iniciativa, así como disposición, de trabajar con el otro.

“Dimé como trabajas y té diré quién érés”

Responsable: Rafael Alejandro Zavala Carrillo Bibliografía: Navarro, M. La gestió n escólar: cónceptualizació n y revisió n

crítica

del

estadó

literatura.

Disponiblé

én

http://ww2.éducarchilé.cl/UsérFilés/P0001/Filé/Gésti%C3%B3n%20éscolar ésc.%20b%C3%A1sica.pdf

Lee cuidadosamente cada aseveración, y subraya la respuesta que consideras correcta. Al finalizar checa tus resultados para que conozcas qué necesitas, o no, saber en torno a la gestión. 1. “Es el conjunto de imágenes y de representaciones generalmente inconscientes que, producidas por cada sujeto y por cada grupo social, se interponen entre el productor y los otros sujetos tiñendo sus relaciones” A. B. C.

Imaginario institucional Cultura institucional Representación

El conflicto

5. “En este documento se plasman los lineamientos en los que se establece el vínculo de cada actor con la institución, facilita la reacomodación que exige la pluralidad de pertenencias institucionales en el seno del sistema educativo” A. B. C.

El Plan El Contrato La Ley

2. “Es aquella cualidad relativamente estable que resulta de las políticas que afectan a esa institución y de las prácticas de los miembros de un establecimiento”

6. “Tiene un doble carácter. Por un lado, delimita las prohibiciones, aquello que no está permitido; es decir impone, constriñe, reprime. Por el otro, ofrece seguridad y protección”

A. B. C.

Identidad institucional Cultura institucional Misión institucional

El Contrato La Ley La Norma

3. “No se compone solamente de sus aspectos 7. “Este reconoce distintas fuentes, conlleva conmanifiestos, es decir de aquéllos que se imponen flictos y requiere una negociación para su gesa la mirada. También la integran aquellos aspec- tión” tos menos visibles” A. La Administración A. Imagen-representación de la institución B. La Ley B. Cultura de la institución C. El Poder C. Organización de la institución 8. “Remite, según el diccionario, a “dar los pasos 4. “Incide de forma determinante en la conducta conducentes a la consecución de una cosa” de los miembros en las organizaciones y en el A. El Poder grado de eficiencia institucional” B. La Gestión A. La participación C. La Administración B. La administración

Respuestas correctas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Imaginario institucional Cultura institucional Imagen-representación de la institución El conflicto El Contrato La Ley El poder La gestión

Responsable: Rafael Alejandro Zavala Carrillo Bibliografía: Frigerio, G., y M. Poggi. (et al) (1992) Las instituciones educativas. Cara y Ceca. Buenos Aires: Troquel.

Responsable: Alejandrina Ibarra Ávila Bibliografía: Sander, Benno.(s/f) Nuevas Tendencias en la gestión educativa: democracia y calidad. Disponible en: http:// ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/ Nuevas%20Tendencias%20en%20la%20 gesiti%c3%b3n%20Educativa.pdf

Responsable: Cynthia Jazmín Rodríguez Briones Bibliografía: Navarro, M. La gestión escolar: conceptualización y revisión crítica del estado de la literatura. Disponible en http:// ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/Gesti% C3%B3n%20escolaresc.%20b%C3%A1sica.pdf

Responsable: Estefanía Moreno del Río Bibliografía: Ortega, F. (2008) Tendencias en la gestión de centros educativos. Revista Latinoamericana de Estudios Educativos (México), vol. XXXVIII, núm. 1-2, pp. 61-79, Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa? id=27012437004

Responsable: Julia Janeth Reyes Tostado Bibliografía: SEP

(2014) Acuerdo 717 por el que se emiten los lineamientos para formular los Programas de Gestión Escolar. México DF: SEP. Disponible en: http:// sep.gob.mx/work/models/sep1/Resource/62550be0b2d6-4c65- 9324-0f0ca932e616/a717.pdf

Juan Casassus es chileno, filósofo, sociólogo y educador. Doctorado en filosofía y sociología de la educación por la Universidad René Descartes, París V, ha dedicado décadas de su vida a asesorar en estas materias a gobiernos y organismos internacionales. Es autor de más de cien artículos publicados en revistas especializadas y ha contribuido con varios libros al tema de la educación, entre ellos, La escuela y la (des)igualdad en 2003 y La educación del ser emocional en 2006. Su enfoque sobre las emociones es utilizado en el campo de la salud, la educación, la gestión y la terapia y, relacionado con esto último, fundó el Espacio Índigo, un centro cultural para el desarrollo del cuerpo, la mente y el espíritu.

Adriana Guadalupe Beltrán Salcedo

Bibliografía: Casassus, Juan (2000) Problemas de la gestión educativa en América Latina ( la tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B); UNESCO Disponible en: http://www.lie.upn.mx/ docs/Especializacion/Gestion/Lec2% 20.pdf