Materialet i denne utgivelsen er vernet etter åndsverkloven. Det er derfor ikke tillatt å kopiere, avfotografere eller på annen måte gjengi eller overføre hele eller deler av utgivelsens innhold uten at det er hjemlet i lov, eller følger av avtale med Kopinor.
Enhver bruk av hele eller deler av utgivelsen som innmating eller som treningskorpus i generative modeller som kan skape tekst, bilder, film, lyd eller annet innhold og uttrykk er ikke tillatt uten særskilt avtale med rettighetshaverne.
Bruk av utgivelsens materiale i strid med lov eller avtale kan føre til inndragning, erstatningsansvar og straff i form av bøter eller fengsel.
PER HENRIK STENSTRØM
NÅR SJEFEN ER EN IDIOT
INNLEDNING
«Det er egentlig ikke kollegene som er problemet, men sjefen min. Har du ikke et foredrag for oss som har dårlige sjefer?» spurte kvinnen som kom bort til meg etter at jeg hadde holdt foredrag for en stor forsamling. Hun mente at jeg burde snakke om alle de håpløse sjefene. De største idiotene på jobben!
Ideen var god, men problemet var bare at jeg neppe hadde blitt invitert til så mange arbeidsplasser med foredraget «Slik takler du håpløse sjefer og irriterende ledere». Vis meg den sjefen som hadde bestilt (og betalt for) et slikt foredrag til firmaets årlige kick-off.
Men tanken slapp ikke taket, og derfor ble det boka du holder i hendene i stedet. Så til deg som kom bort til meg, lettere frustrert, og som jeg ikke vet hva heter: Tusen takk for idéen! Ta gjerne kontakt, så skal du få gratis bøker til deg selv og kollegene dine.
Denne boka har som mål å hjelpe alle som ikke forstår seg på sjefen sin. Det finnes kilometervis av bøker for ledere, og det spyttes ut noen titalls av dem hvert år. Bøker for ledere om hvordan man håndterer vanskelige medarbeidere og krevende samtaler, skaper godt arbeidsmiljø, bedre motivasjon, medarbeiderskap, samarbeid og bla-bla-bla.
Men ingen bøker som snur det opp ned og spør: Hvordan skal medarbeidere forstå sjefen?
Etter å ha besøkt nesten 150 arbeidsplasser i året over en lang periode har jeg møtt mange ledere, ledergrupper og ikke minst medarbeidere. Jeg er alltid nysgjerrig og på jakt etter hva som skaper et godt arbeidsmiljø og en god organisasjonskultur. Hvor bra samarbeider de som jobber der, og hvordan håndteres de brysomme forskjellene?
Mange ledere klager på medarbeiderne, og mange medarbeidere klager på sjefene. Det skjeve maktforholdet gjør at ledere kan bytte ut medarbeidere, men medarbeidere kan ikke bytte ut sjefen – uten selv å slutte.
Det er den store forskjellen, og i denne boka har jeg vært opptatt av at å slutte ikke er et alternativ. Heller ikke «å si fra» eller «å ta en alvorsprat med sjefen», som er vanlige forslag.
Utgangspunktet for boka er at du ikke får fikset eller reparert sjefen din, og at du skal kunne fortsette å jobbe med lederen din. Min idé er at du skal finne løsninger som fungerer.
Dette er ikke en akademisk fagbok som er basert på forskning og papirknitrende rapporter fra de fremste organisasjonspsykologene og antropologene på området. Dem finnes det nok av. Dette er en bok uten fasit eller pekefinger som byr på eksempler fra norsk arbeidsliv. De gjør forhåpentligvis større nytte enn overflatiske «quick fix»-råd som «kontakt verneombudet, ta det opp i medarbeidersamtalen, ta det med fagforeningsrepresentanten i neste møte eller – hvis ingen ting nytter: Finn deg en annen jobb!»
Historiene inneholder konkrete forslag og løsninger som kan snu din oppfatning av lederen. Samtidig er det nødvendig å huske på at det finnes altfor mange som blir syke av sjefen
sin, og boka tar ikke for seg den mørke siden av arbeidslivet med trakassering, mobbing eller annen helsefarlig ledelse.
I min forrige bok, Irriterende kolleger – slik takler du dem, forsøkte jeg å se verden fra hver av kollegatypenes perspektiv.
Gi dem tilsvarsrett, ettersom de kritiseres hver dag. Tanken var å lage en bruksanvisning på de «gærne folka» på jobben.
En overlevelsesguide når man tenker «hvorfor er det så unormalt å være litt mer normal».
Metoden er den samme her, ettersom jeg tar de irriterende sjefenes perspektiv i kombinasjon med de ansattes. Ettersom jeg har vært leder selv i 25 år, har jeg også hatt en skjult agenda med denne boka. Men den avslører jeg ikke før på siste side.
Lommedalen, 15. november 2024
Per Henrik Stenstrøm
MIN FØRSTE SJEF
«For en idiot! For en håpløs fyr. At det går an å være så tjukk i huet! Komplett idiot og inkompetent. Og gjett om jeg sa det til ham. Jeg satte skapet på plass og sa det rett ut! Ha, ha, ha! Jeg må le.»
Sjefen hadde lagt på telefonrøret og smilte fornøyd, mens han snurret stolen rundt og kikket på oss som sto i døra og ventet. Vi smilte, vi også, og spurte: «Hva sa du til ham?» «Jeg sa at han var helt håpløs, og jeg sa det rett til ham. Fullstendig ubrukelig og en skam for firmaet», sa sjefen. Han lo – og vi lo. Og jeg lo hele veien hjem nesten hver dag. Sjefen visste å sette folk på plass. Sjefen hadde kontroll og var min superhelt.
Dette var min første jobb, jeg jobbet i et flyselskap. Det var en sånn typisk første jobben-jobb, og oppgavene var varierte. Sjefen var egentlig ikke sjefen, mer en prosjektleder med koordinerende oppgaver, fant jeg ut etter hvert. Men for meg var han sjefen. Myndig, kommanderende, men alltid imøtekommende når jeg stilte noen spørsmål om hvordan oppgavene skulle løses.
I begynnelsen spurte jeg ganske mye. Mest fordi jeg syntes det var moro å høre på ham. Han satt mye i telefonen, og nesten hver gang han la på, skjedde det samme. Han smilte og satte i gang med å fortelle om en ny kollega som var
komplett idiot. Det var fantastisk underholdende. Hvis jeg ikke gikk på kontoret hans for å spørre om noe, kom han gjerne ut i landskapet for å fortelle siste nytt om all galskapen i selskapet.
Etter noen uker tenkte jeg at det var ganske skummelt at det var så mange idioter samlet i ett og samme selskap.
Spesielt når selskapet jobbet med å transportere folk i lufta. Noen jobber er jo tross alt viktigere enn andre. Var dette selskapet rett og slett trygt å fly med? Neppe. Hvis det altså var slik som sjefen sa, da. At alle som jobbet der, var fullstendig håpløse. Burde jeg i så fall varsle noen om dette selskapet? Om opphopningen av ubrukelige folk og andre middelmådigheter?
Samferdselsdepartementet? Politiet? Noen andre?
Selskapet het SAS. Et av verdens mest prisvinnende flyselskaper den gang, og jeg forsto at det ikke var noen grunn til panikk, og etter en stund vente jeg meg til sjargongen og sjefens utbrudd. Men det er ingen tvil om at min interesse for ledelse som ikke funker, ble vekket allerede første dag i arbeidslivet.
Hvordan kan noen alltid mene at det er alle andre det er noe galt med?
Det var et nyttig perspektiv å få tidlig i jobbkarrieren. Hver gang noen har sagt noe lignende på de arbeidsplassene jeg har besøkt, har jeg alltid tenkt på Sjefen. Og hver gang jeg har tenkt noe lignende om egne kolleger, vært forbanna og oppgitt over dem, har også Sjefen dukket opp bakerst i bevisstheten. Kanskje ikke hver gang, men ofte. Og da dukker naturligvis også det ubehagelige spørsmålet opp: Har jeg blitt som Sjefen nå?
Det har vært mitt korrektiv. En påminnelse om at det umulig kan være slik at det er alle andre som er idioter – hele tiden.
Helsefarlige ledere
Alle har hatt en ubrukelig leder. En de har irritert seg grenseløst over og som gjør arbeidsdagene sure. Enten det er en sjef du er livredd for, eller en sjef du aldri ser eller som aldri ser deg. Dårlige ledere kommer i mange varianter, og jeg antar at du leser denne boka fordi du har prøvd det meste. Forhåpentligvis har du også tatt opp speilet og sett ærlig på deg selv og din egen innsats. Slik at du kan være sikker på at det faktisk er sjefen det er noe galt med og ikke deg.
Finnes det en grunn til at sjefen behandler deg slik hen gjør? Hvis du ikke har gjort det, anbefaler jeg deg å legge bort boka og teste det først. Så kan du fortsette å lese senere. Hvis du derimot har prøvd alt og kjenner at arbeidslivet er på grensen til det uutholdelige, da håper jeg boka kan hjelpe.
Jeg tror ingen ledere står opp om morgenen og tenker: Hvordan kan jeg lage mest mulig misnøye på jobb i dag?
Hvordan kan jeg få plaget mine medarbeidere så det riktig svir? Hvordan kan jeg virkelig få rotet det mest mulig til på flest mulig måter?
Ingen ledere gjør det. Men mange ledere er seg selvsagt ikke bevisst hvordan de virker på sine medarbeidere, eller hva som er deres ferdigheter som leder. Hva det er som gjør dem autentiske, og hva som er deres spesielle kompetanse som ledere.
Mange rusler gjennom arbeidslivet og tenker at «jeg er som jeg er, og jeg får ikke gjort noe med det». Eller kanskje
tenker noen: «Jeg har slett ikke bedt om å bli leder, jeg ble bare pekt på ved en tilfeldighet, så da fortsetter jeg her til noen andre overtar.»
Uansett motivasjonen for å være leder, uansett hvor godt rustet en person er for å være leder, så tror jeg det er viktig å minne seg selv på at ingen ledere ønsker å gjøre en dårlig jobb. Vi må anta at de faktisk ønsker å gjøre en god jobb. Til tross for alle mangler og minuser. Arbeidsmiljøet er ikke så godt som det kunne vært, men dagene går sin skjeve gang mens misnøyen kommer snikende og øker. Helt til det smeller.
For noen år siden fikk ansatte i TV 2 oppleve dette på kroppen. Jeg har tidligere vært redaksjonsleder for to TV 2-programmer («TV 2 hjelper deg» og helsemagasinet «På godt og vondt»), derfor fulgte jeg konflikten nøye fra utsiden.
I 2015 undersøkte Arbeidstilsynet arbeidsmiljøet i tvkanalen og slo fast at det eksisterte en fryktkultur der. Tilsynet påla kanalen å bruke en ekstern tredjepart til intern kartlegging. Lederutviklingsselskapet AFF (Stiftelsen Administrativt Forskningsfond ved Norges Handelshøyskole) fikk jobben (For ordens skyld: Jeg satt i AFFs styre 2018–20, men har aldri hatt noen befatning med denne saken) og slo i sin rapport fast at det «eksisterer en helsemessig risiko knyttet til arbeidsmiljøet i TV 2». Media slo dette stort opp, og Dagens Næringsliv presenterte 2. mars 2016 noen av funnene fra rapporten:
• Ledelsen er fraværende, distansert og har mistet tillit og troverdighet hos sine medarbeidere.
• Dårlige resultater i helse- og arbeidsmiljøundersøkelser følges ikke opp. Dette bidrar til en følelse av oppgitthet og resignasjon i bedriften.
• Ledelse og ansatte snakker for lite åpent sammen, som igjen bidrar til ulik virkelighetsforståelse.
Ifølge AFFs undersøkelse risikerte altså medarbeiderne i TV 2 helsa ved å gå på jobb. Da er det blodig alvor.
Ledelsen i TV 2 tok tak i ukulturen og ryddet opp. Jeg holdt foredrag for de ansatte i TV 2 – både i Bergen og Oslo – et par år senere og forsto at arbeidsmiljøet var blitt langt bedre. Jeg fikk en forsikring fra de tillitsvalgte om at de hadde lært mye av prosessen, og at hele organisasjonen nå hadde en beredskap for at dette ikke skulle skje igjen. At noe så alvorlig ikke skulle få hende på deres vakt.
Akkurat dette eksempelet er ikke enestående. Dette skjer på mange norske arbeidsplasser hvert år. Arbeidstilsynet griper selvsagt bare inn i et fåtall av tilfellene, de aller fleste blir ikke meldt til tilsynet.
Arbeidstakere på disse arbeidsplassene må leve videre med sine helsefarlige ledere.
Selvinnsikt
Dårlige ledere er selvsagt ikke dårlige mennesker. Men makten en leder får i form av sitt verv eller sin stilling, kan selvsagt endre personen. Makten kan gjøre personen mer ufyselig på mange områder, mindre empatisk og mer selvopptatt. Lederstillingen kan føre til at man overvurderer egne ferdigheter og blir «høy på pæra», som mange nye ledere har fått høre fra folk rundt seg.
Når en person trer inn i en lederstilling, kreves det selvsagt mye i flytteprosessen. Mange ledere er ikke klar over alt som forventes, og at det er et stort sprang fra å jobbe for en leder til selv å bli en leder som skal sørge for at alle jobber for deg, eller enda mer presist: for virksomheten.
Manglende balanse mellom autoritet og empati er første felle å gå i. For mye av det ene eller det andre går som regel galt. Det er den sunne balansen som gjelder, og at lederen er opptatt av å ha denne innsikten i hvordan hen som leder virker på de menneskene hen har ansvar for. Det er den viktigste ferdigheten du kan ha som leder.
Derfor er gode ledere opptatt av å innhente denne informasjonen på ulike måter. Det kan være gjennom medarbeidersamtaler der de stiller gode og åpne spørsmål om hva medarbeideren forventer av lederen: Hva kan jeg gjøre for at du skal gjøre en enda bedre jobb? Hvordan vil du beskrive vårt samarbeid? Hva vil du gjerne se mer og mindre av hos meg som leder? Denne type spørsmål åpner for god dialog om relasjonen.
I tillegg har ledere en mulighet til å gjennomføre såkalte 360-undersøkelser, som er en tilbakemeldingsundersøkelse fra tre nivåer. Lederen blir vurdert på egne prestasjoner fra overordnet leder, sideordnede ledere og ikke minst fra ansatte. Undersøkelsen er anonymisert, og både metode og effekt er omdiskutert.
Det er egentlig et sykdomstegn at vi må anonymisere tilbakemeldinger når vi har så mange andre metoder. Jeg ser da bort fra granskinger og undersøkelser som må gjennomføres i forbindelse med varslingssaker.
Men varslingsinstituttet og anonymiserte 360-undersøkelser er etter min mening en farlig vei å gå. Det finnes selvsagt unntak, men hvis vi ikke klarer å gi hverandre tilbakemeldinger uten at de er anonymisert, er vi på ville veier i arbeidslivet.
Ledere snakker ofte om at de vil ha «rake pucker» og tydelige tilbakemeldinger. Hvordan skal de ellers bli bedre? Ja, da må vi la dem få ærlige tilbakemeldinger. Ikke anonymiserte rapporter med en intetsigende og generell anbefaling om hva de må forbedre.
Se for deg at noen vil hjelpe deg og tar initiativ til å gjennomføre en anonym undersøkelse hvor svigermor, eksmannen, barna dine, tidligere naboer, læreren din fra videregående, venner, ekskolleger og en del andre fikk synse fritt om deg og dine forbedringsområder. Alt du bør ta tak i for å bli et bedre menneske.
Deretter fikk du den anonymiserte rapporten overbrakt med anbefalinger. Ville du brukt mye tid på rapporten? Følt at den var nyttig? Neppe. Du hadde blitt provosert, nedtrykt og startet tankejakten på hvem som hadde sagt hva.
Faktum er likevel at disse undersøkelsene har en viktig plass innenfor lederutvikling. Gjennom en 360-undersøkelse blir du som leder studert fra alle vinkler og kanter, der den utvalgte lederen står i midten av sirkelen mens alle rundt får mene mye.
Som mangeårig leder og rådgiver innenfor lederutvikling har jeg utvilsomt hatt glede av å gjennomgå og bruke slike undersøkelser. De må brukes med fornuft og er alltid et godt utgangspunkt for å belyse sider i lederskapet som bør utvikles. Problemet er at din leder ikke har gjennomgått
denne undersøkelsen. Eller hvis vedkommende har det, og resultatet var dårlig, så dysses rapporten ned og havner i en skuff.
Idiotiske sjefer gjør som regel sånt.
Alt du ikke visste
Den beste 360-underøkelsen gjennomgikk jeg da jeg sluttet som programdirektør i P4. Det var en høyst uformell setting og slett ingen 360-undersøkelse i tradisjonell forstand, men i praksis fungerte den slik. Det beste av alt var at den ikke var anonymisert.
I min siste jobb i P4 hadde jeg ansvar for om lag 80 medarbeidere, og da jeg sluttet, var mer enn halvparten av disse samlet til en avskjedsfest som ble arrangert av min «vingmann». Den festen ble uforglemmelig, virkelig et høydepunkt i karrieren.
Grunnen var enkel, min høyrehånd og redaksjonssjef
Mads hadde tatt initiativ til at alle på festen måtte holde en liten tale til meg. Den behøvde ikke være lang, men alle måtte reise seg og si noe. Ingen visste om dette på forhånd, dermed hadde heller ingen rukket å planlegge hva de skulle si. Bortsett fra dem som virkelig hadde noe på hjertet og hadde skrevet noen linjer på et ark uavhengig av dette selskapslek-påfunnet.
Jeg hørte et sukk i forsamlingen da Mads annonserte opplegget, og jeg kjente at jeg ble både varm og rød i toppen.
Ikke fordi jeg ikke liker litt oppmerksomhet, men fordi jeg ble pinlig berørt over at så mange ble tvunget til å si noe.
Det ble en reise i min tid som leder i P4 som ingen 360-undersøkelse, ingen lederutviklingsprogrammer eller andre tilbakemeldingsøvelser kunne forløst.
Det ble selvsagt sagt mest hyggelige ting, ettersom dette var en avskjedsfest. Det ville kreve mye mot fra en misfornøyd medarbeider om han skulle reise seg på min siste arbeidsdag og fyre av en kraftsalve.
Det som definitivt var mest tankevekkende, var alle episodene medarbeiderne fortalte om som jeg knapt selv husket. Som da en kvinne hadde blitt helt satt ut av noe jeg hadde spurt om på et jobbintervju. Et møte ved resepsjonen hvor jeg hadde sagt noe som ga mening for en medarbeider på en vanskelig dag. En kollega fortalte om noe jeg hadde sagt i heisen en gang som hadde inspirert henne. En annen om en gang han hadde dratt rasende hjem fordi jeg hadde bedt ham gjøre noe klart til dagen etter.
Det var mange øyeblikk fra mitt lederliv. Om hvordan jeg hadde påvirket medarbeiderne på ulikt vis uten at jeg husket mange av episodene. Og det meste var for meg ubetydeligheter. Små saker og møter mellom mennesker, men det er jo dette som arbeidshverdagene er fulle av.
Øyeblikk som betyr noe for dem du leder, men som kanskje går på autopilot for lederen selv.
De korte talene ble en sterk opplevelse for meg. Jeg skulle gjerne hatt alt på opptak. Skjønt da hadde jeg partert dette og analysert det i stykker.
Opplevelsen var utvilsomt der og da. Men effekten kom gradvis i dagene etterpå. Jeg brukte så mye tid på å tenke på dette og ikke minst – å reflektere over mitt eget lederskap. Mitt eget kollegaskap. Jeg husker at jeg etter denne runden
med taler klarte å takke for alt som hadde blitt sagt, og sa at alle egentlig skulle fått feedback fra kolleger på den måten.
Etterpå debrifet jeg med noen av mine nærmeste. Det ble tydelig for meg at det er når du egentlig ikke tror du påvirker noen at du virkelig påvirker. I alle de små øyeblikkene. Det er dem det er flest av.
De som ikke er ledere, får sjelden denne muligheten. En fest med tilsvarende opplegg kan selvsagt arrangeres med stor suksess. Men de får ikke muligheten til å gjennomføre en 360-undersøkelse, melde seg på dyre lederutviklingskurs eller engasjere en coach eller en mentor som kan bistå i utviklingsarbeidet.
De får strengt tatt kun muligheten til å innhente informasjon fra sin nærmeste leder gjennom medarbeidersamtalen. Mange virksomheter jobber selvsagt for å lage gode tilbakemeldingskulturer, men få tør å dykke ned i det enkle spørsmålet hver og en kan stille til en kollega: Hvordan virker jeg på deg?
Klarer vi å komme dit, kan vi selvsagt fortsette med spørsmål som: Hva vil du se mer av hos meg? Hva vil du se mindre av hos meg? Hva setter du pris på ved meg? Hva irriterer deg?
Fortell meg hvor du liker å sitte, og jeg skal fortelle deg hvem du er
Jeg starter alle foredrag likt. Når jeg entrer scenen eller stiller meg opp foran i møterommet, bruker jeg alltid noen sekunder og kikker utover forsamlingen. Møter blikkene og fanger stemningen. Så går jeg rett på sak og sier at jeg må ta en praktisk ting med dem før jeg starter. Sånn blir det da:
«Tenk det, folkens – bare ved å se utover denne forsamlingen kan jeg si mye om dere som mennesketyper. Uten at jeg kjenner en eneste en her i salen. Som foredragsholder møter jeg nye forsamlinger nesten hver dag, og da er det utrolig nyttig å kunne orientere seg i rommet raskt. Slik at jeg vet hvem jeg har med å gjøre. Bare ved å se hvor dere sitter, altså hvor dere er plassert i rommet, vet jeg allerede mye om dere som personer. Dette er det nemlig forsket på. Veldig enkel forskning. Man har bare stilt spørsmål til de som forlater et foredrag eller en forelesning og spurt dem: Hvorfor satt du der du gjorde, sitter du vanligvis der, fikk du noe ut av dette? Så har disse funnene blitt sortert, og jeg skal nå dele resultatene med dere. Er dere klare? Dere må ikke ta det personlig, dette gjelder selvsagt ikke dere. Det gjelder alle andre.»
Da er tonen satt, og folk ler. Så venter de selvsagt på svarene, og jeg starter alltid foran på min høyre side.
«Her sitter ifølge forskningen de mest pliktoppfyllende menneskene i rommet. De som har kommet til rett tid. Aldri for sene. Som synes at presis er for sent. Godt forberedt, kanskje til og med googlet temaet litt på forhånd. De har som regel med seg skrivesaker, og det ser jeg dere har, i alle fall noen av dere. Dette er folk som er til å stole på. Solide og slett ikke redde for å sette seg på første rad. Folk som tenker: Vi fyller opp rommet forfra. Ikke bakfra. Velkommen skal dere være.»
Det slår aldri feil at de som sitter på min høyre side foran kikker på hverandre, nikker samtykkende og hvisker stolt til hverandre med et smil om munnen: «Ja, der har du oss.
Vi er de pliktoppfyllende folka på jobben. Dæven, denne forskningen stemmer.»
Forsamlingen er tent og venter på hva som kommer når jeg beveger meg bort til den andre siden. De som sitter foran og til venstre for meg.
«Er dere spente? Her sitter en fin gjeng. Her sitter ifølge forskningen de såkalte friendly faces. Det er de vennlige menneskene, de blide folka som ønsker å skape varme i rommet. Som ønsker at det skal være trygt å være på besøk her, og at foredragsholderen skal føle seg velkommen og godt ivaretatt. Dette er det varmeste stedet i rommet, her stråler det godhet fra flotte mennesker.
Stort sett er det kvinner som sitter her, men i dag ser jeg at opptil flere menn har rotet seg inn her. Det betyr at disse mennene er de mykeste mennene i bedriften. Så vet dere det. Hvis noen er på jakt etter det. Eventuelt at det er det dere ikke er på jakt etter.
Men folkens – det er et problem med de som sitter her: De får dessverre ikke med seg så mye av det faglige innholdet. Det er liksom ikke de skarpeste knivene i konferanseskuffen!
Men det er veldig hyggelige folk, og det er tross alt det viktigste!»
Akkurat denne passasjen utløser ofte en liten applaus. Ikke for meg, selvsagt, men fordi de som sitter samlet foran på venstre side for meg, synes dette er så festlig og så samlende at de må feire litt med en applaus. De kjenner seg som en fin liten gjeng til tross for at de ikke er de skarpeste knivene i konferanseskuffen. Husk: Den sterkeste definisjonen av en gruppe er at noen ikke hører til.
Jeg beveger meg nedover i rommet, stopper opp i midten av forsamlingen og kikker mot det nedre høyre hjørnet av salen. Den tredje biten i rektangelet som rommet utgjør. Jeg vegrer meg litt for å nærme meg dem og later som jeg er litt engstelig.
«Hit, men ikke lenger. Jeg har ikke lyst til å gå noe nærmere. Her nede sitter nemlig en helt spesiell gjeng. Dere som sitter foran, må nesten snu dere for å se. Jeg kjenner jo ingen her, men ifølge forskningen er det her de vanskelige folka sitter! Beklager, men det er kun forskningsresultatene jeg presenterer. Nå tipper jeg enkelte av dere andre som ikke sitter der, tenker dæven, den forskningen stemmer på en prikk. Jeg ser jo opptil flere svært vanskelige kolleger som sitter der.
Her sitter de menneskene som er født bakerst på bussen, elsker siste rad og godt kunne tenke seg å sitte helt inntil veggen, helt bakerst. De må ha distanse til det som skjer, betrakte ting på avstand. Og de elsker å stille vanskelige spørsmål på slutten. Da sier de alltid: Du sa innledningsvis …, hvordan henger det sammen med … Derfor blir det ikke anledning for dere til å stille spørsmål her i dag!»
Salen vrir nakken for å få med seg alle som sitter blant de vanskelige folka, alle vil se om det stemmer. Noen finner sikkert det de ser etter − de virkelig vanskelige folka. Kjenner at det var godt at de fikk smake på forskningen, og hva verden vet om dem som typer.
Så beveger jeg meg til den siste delen av rommet. Det er gjerne helt stille, alle venter på neste «mennesketype-fasit».
«Nå har dere ledd mye av de andre, men nå skal dere få høre hva slags konferansedeltagere dere er. Tør dere virkelig
det? Ok, her kommer dommen: Her sitter de folka som helst skulle vært et annet sted i dag! Enten på hotellrommet, hjemme eller på jobb. Som synes konferanser, allmøter og foredrag er bortkastet tid. Fordi dere kunne ha jobbet i stedet.
Dere har tvilt dere fram til deltagelse, kommet inn her i siste liten og sitter på kanten av stolen. Klare til å smyge ut hvis dette ikke gir mening. Det er derfor dere har valgt å sette dere her ved utgangsdøra. Dere må ha en rømningsvei. Dere er nemlig busy og må kunne springe ut for å ta en telefon, svare på mail eller gjøre noe annet.
Mobiltelefonen har dere planlagt å smugtitte på uansett. Når noen spør dere etterpå om det var verdt å høre på, kommer dere uansett til å svare: ‘Jeg har hørt det før!’ Enda dere ikke var her hele tiden, svarer dere det.»
Gjenkjennelsen i denne siste gruppa er ofte meget stor. Mer latter følger.
Når jeg beveger meg tilbake mot scenen, stopper jeg midt i rommet. Tar en titt rundt meg og kommer med siste kategorisering.
«Her i midten sitter ifølge forskningen kongene og dronningene. Her sitter de virkelig topp motiverte menneskene som har møtt opp tidlig, plukket ut de beste plassene og tenker ‘jeg er jammen heldig som jobber i et firma som tilbyr foredrag, sender meg på konferanse og vil gi meg faglig utvikling. Når jeg da skal på foredrag, så skal jeg sannelig ha de dyreste plassene!’»
Så ber jeg dem om å gi seg selv en applaus for hvem de er i forsamlingen.
En slik start setter tonen for hva som kommer. Det er dem og oss. Vi og de andre. Det kommer alltid noen tilhørere fram
etterpå og vil prate om hvor godt den inndelingen stemte. At det stemte på dem selv og de andre.
Noen ber faktisk om de kan få tilsendt forskningsresultatene på e-post i etterkant. Det er ikke så rart, jeg fremstiller det underveis som seriøs forskning. Selv om de aller fleste underveis forstår at dette må være tull. Så tabloid og enkel er faktisk verden ikke. Derfor må jeg dessverre skuffe de som vil se forskningsresultatene. De finnes ikke.
Selv om det sikkert finnes noe her og der som kan si oss noe om dette fenomenet. Det er lett å tenke seg at de som setter seg foran, kanskje er mer fremoverlente. At de som sitter bak, er mer skeptiske og trenger avstand. Men det er så mye annet som spiller inn at det blir meningsløst å lene seg på forenklede fremstillinger.
Poenget mitt er at vi finner det vi leter etter. Det hadde vært oversiktlig og enkelt om verden faktisk var slik at vi hele tiden delte den inn i fire–fem typer mennesker. En typeinndeling som passer for å sortere de andre. Så er det ikke så farlig om jeg finner min egen bås, så lenge jeg får plassert alle de andre.
Når jeg presenterer de irriterende kollegatypene på jobben, er det alltid mange som tar bilder av alle illustrasjonene i presentasjonen. Men jeg undrer meg alltid over at ingen tar opp et speil for å undersøke seg selv. Hvem er jeg på jobben, og på hvilken måte kan jeg være irriterende?
Den vanskelige selvinnsikten som er så viktig i arbeidslivet.
INTRODUKSJON TIL DE
SJU LEDERTYPENE
Det er med stor ydmykhet jeg har laget min egen inndeling av «irriterende leder». Risikoen for at den skal plukkes fra hverandre av en organisasjonspsykolog eller andre fagfolk er absolutt til stede. Men da slår de inn åpne dører.
Jeg knytter ingen prestisje til inndelingen, men står selvsagt for den og er overbevist om at den gir mening hvis du vil forstå hvordan du kan fungere bedre sammen med den dysfunksjonelle lederen din. Se på det som en bruksanvisning eller en instruksjonshåndbok som du kvier deg i det lengste for å lese.
Hvis ikke pc-en virker, ringer du til it-avdelingen. Men hvis den nye kontorstolen din eller andre tekniske dingser på jobben ikke virker, kvier du deg i det lengste for å finne fram bruksanvisningen. Du spør heller en kollega. Men når kollegaen ikke vet, så tvinges du til å lese manualen. Etter å ha lest kortversjonen er du i gang.
Du har lært deg mer om produktet, angrer slett ikke på at du brukte tid på å lese manualen, og etterpå kjenner du deg som en ekspert. Som gjerne deler raust av din nyvunne kunnskap hvis en kollega spør om hjelp.
Jeg håper derfor at du betrakter de neste kapitlene som en bruksanvisning på idiotiske sjefer og andre irriterende ledere. Ettersom det nå faktisk finnes en bruksanvisning på dem, fortjener vel lederen din at du faktisk leser den.
Jeg har delt de vanskelige lederne inn i sju arketyper. Det kunne vært flere, og det kunne vært færre. Jeg falt ned på sju fordi jeg mener at det er en hensiktsmessig kategorisering. Det rommer nok typer til at vi skal kunne dele inn de som påvirker oss negativt.
Nesten alle har negative navn, nesten skjellsordaktige. Det er bevisst, for det er gjerne de ordene vi tyr til når vi er frustrerte. Lederne som deles inn har selvsagt ikke bare negative trekk, men når vi setter ting på spissen, og der står som kjent ting godt, så er det alt det negative som tar vår oppmerksomhet.
Jeg kunne valgt færre. Det hadde gjort verden enklere. Vi mennesker har definitivt et behov for å forenkle verden og finne gode verktøy som gjør oss i stand til å navigere på en god måte. Finne kjappe løsninger for å sortere. Arbeidsplassen kan være et farlig sted å oppholde seg, og da handler det om å komme ut av den uten for mange skader påført av «farlige» sjefer.
Inndelingen er gjort på bakgrunn av eget «feltarbeid», intervjuer, iakttagelser fra min tid som rådgiver innenfor leder- og organisasjonsutvikling samt egen erfaring fra årene i arbeidslivet – både som ansatt og leder. Historiene i hvert kapittel er hentet fra virkeligheten, men omskrevet og anonymisert. Eksemplene som er fra norsk arbeidsliv, viser at det finnes løsninger.
Oversikten er ikke ment å være komplett eller utgjøre noen fasit. Det viktigste for meg er at du kjenner igjen de fleste typene, og at du blir nysgjerrig på hva disse lederne består av, og inspirert til å få dem til å virke for deg. Hvordan de er skrudd sammen, og hvordan de fungerer. Hvordan verden ser ut fra idiotenes ståsted, om du vil.
Jeg håper de neste kapitlene er gode råd for overlevelse på arbeidsplassen. Her får du svar på hvordan du jobber for en idiot, og hvordan du faktisk styrer sjefen!
God fornøyelse!
De sju ledertypene
Bølla
Kontrollfriken
Surrehuet
Verdensmesteren
Kosegeneralen
Den inkompetente
Sleipingen
BØLLA
Slik ser vi på Bølla
• Ydmyker og fornærmer
• Baksnakker og sprer rykter
• Hever stemmen og brøler gjerne
• Mobber og trakasserer
• Splitter og hersker
(Ofte menn, elsker groviser og guttaprat)
Slik svarer Bølla på kritikken
Ydmyker og fornærmer
«Sett arbeidsgivers behov foran dine egne. Slutt å sutre for alt mulig. Det er ikke mer synd på deg enn andre på jobben. Tål en fleip og ikke vær så (jævla) hårsår.»
Baksnakker og sprer rykter
«Jeg er opptatt av at vi kan si hva vi vil og når vi vil. Det er faktisk det som er psykologisk trygghet. At ingen skal måtte passe på hva de sier hele tiden.»
Hever stemmen og brøler gjerne
«Jeg er nesten aldri sinna på jobben. Men jeg blir ofte engasjert, og da kan jeg nok oppleves som litt intens. Det er bare et uttrykk for passion.»
Mobber og trakasserer
«Jeg jobber knallhardt. Hardest av alle. Derfor tillater jeg meg å si fra om det som ikke er godt nok til dem det gjelder. Jeg mener faktisk at de som mener at jeg mobber, er de reelle mobberne. Jeg har et stort ansvar som leder, og det er mange som ikke tenker over det. Du kan alltids ta igjen hvis du synes jeg er så brutal – jeg tåler en trøkk!»
Splitter og hersker
«Hæ? Det der er en drøy påstand. Hvem har sagt det? Det skal jeg fa… meg finne ut. Det der får konsekvenser!»
ADVARSEL!
Lett antennelig! Bølla bør ikke oppbevares i nærheten av betente temaer eller kolleger, som lett kan krenkes. Er spesielt eksplosiv i møte med praktikanter, nyansatte og alle med usikker framtoning. Holdes vekk fra samtaler om inkluderende arbeidsliv. Bølla kan selv i små mengder føre til akutte, mentale helseskader. Bruk verneutstyr.
Slik ser Bølla på verden
Bølla mener at arbeidslivet har blitt et sted for pyser, hvor det er mer snakk om kos og hygge enn resultater. Omgangsform og regler for samvær diskuteres oftere enn hvordan selve arbeidet skal gjennomføres.
Bølla mener at arbeidsmiljø ikke handler om å ha det så (forbanna) hyggelig hele tiden. Det handler om innsats og hardt arbeid. Bølla mener ord bare er ord, og at medarbeidere ikke må være så hårsåre hele tiden. Bølla mener at alt dette pratet om psykologisk trygghet faktisk betyr at alle skal kunne si hva de vil. Uten at det skal få konsekvenser.
Denne ledertypen mener at det har rabla for hele arbeidslivet, og at konsulenter, HR-folk, verneombud og andre forståsegpåere er mer opptatt av hvordan vi har det på jobben enn hvordan arbeidet skal utføres.
Ut over dette vil ikke Bølla uttale seg mer om hvordan hen ser på sin ledelse og metoder. «Det blir bare bråk – igjen», sier Bølla.
Førstehjelp for deg som har en bøllete sjef
Du har sikkert tenkt at du må slutte i jobben. Si opp og komme deg vekk fra denne personen snarest mulig. Men så enkelt er selvsagt ikke arbeidslivet. Kanskje trives du i selskapet, kanskje vil du klatre til andre jobber på samme arbeidsplass eller i andre virksomheter. Eller muligens trenger du erfaringen.
Hvis du bor på en liten plass, kan det være vanskelig å finne en annen jobb. Eller så er du for ung til å slutte eller for gammel til å være attraktiv for en ny jobb. Derfor må du leve
med Bølla en stund, kanskje lenger enn du tenker. I verste fall resten av arbeidslivet.
Derfor må du finne måter å overleve på. Her kommer noen erfaringer som kan hjelpe deg. Historier fra virkeligheten.
En bølle fra virkeligheten
Når Bjørn (55) satte på seg cowboyhatten i mandagsmøtet, visste alle hvordan uken skulle bli: Grusom. Bjørn hadde kjøpt hatten på en av avdelingens mange bonusturer til USA. Bjørn digget USA og kalte seg gjerne Cowboyen når han omtalte seg selv i tredje person. Han elsket alle metaforer som kunne relateres til westernfilmer, som å «ta med noen ut på torget for å skyte dem», «en god cowboy hviler når han kan», «nå har det kommet en ny sheriff i byen» og så videre.
Bjørn var en selvlært leder for avdelingen som solgte forsikringer. Han skrøt av at han ikke engang kom inn på Bankakademiet på 1980-tallet, og at han ikke ville vært der han er i dag hvis det ikke var for null skolegang. Unntatt befalskurset fra militæret som han hadde tatt under førstegangstjenesten. De ukene han hadde tilbrakt der, fikk ham til å høres ut som en «livets mester».
I hans hode var utdanning, salgskurs (som han ikke selv ledet) og annen opplæring fullstendig bortkastet. Han var en ekte autodidakt selv om han aldri brukte – eller kunne –det ordet. Bjørn laget reglene, og nåde den som ikke fulgte dem!
Denne mandagen spottet han at Rune ikke var på plass under ukens eneste faste møte. Bjørn hatet egentlig møter og mente at de var for folk som ikke likte å jobbe. «Verdens
beste gjemmested. Enda bedre enn ‘gjemmekontor’», pleide han å si.
«Hvor er Rune?» spurte han. Ingen visste det, og Bjørn var heller ikke interessert i et svar. «Han har vel fått ME, han også, eller fibromyalgi, sykmeldt fram til sommeren!» fleipet han og høstet latter fra fanklubben. Før han la ned stemmen noen hakk, tok sats og gikk løs på de siste salgstallene. Han brukte ikke mange sekundene før han var oppe i utestemme. Forbanna og pekende mot nesten alle i avdelingen. Karakteristikker som «unnasluntrer», «latsabb», «kjerring», «Nav-ansatte» og andre synonymer veltet ut. Alle så ned.
Bjørn truet med å dra inn alt av privilegier, bonuser og annet som pyntet jobbkaka for de som holdt ut å jobbe under denne bølla. Da en av de yngste i avdelingen rakk hånda i været for å stille et spørsmål, reiste Bjørn seg og gikk. «Møtet er ferdig», sa han.
Bjørn var en ekte bølle. Brutal og hensynsløs. Men hundre prosent lojal overfor bedriften. Han hadde overlevd metoo og alle tilløp til varslingssaker og annet som en bøllesjef lett kan snuble i. Han klarte seg fordi han var nøye, ambisiøs, leverte resultater og jobbet 24/7. I tillegg var han på en merkelig måte også sjarmerende. Morsom og slagferdig. Og raus mot noen utvalgte. Derfor var det alltid gøy å oppholde seg i nærheten av ham. Enten det var på jobb, kundemøter, reiser eller fest. Morsomt og farlig på samme tid.
Ingen var bedre til å fortelle historier. Groviser og alt som var utafor å komme med. Han brukte alle ordene man
ikke lenger kunne si – og viftet en gang bort imaginære fluer i rommet siden det var en ikke etnisk norsk på besøk i avdelingen. Ingen kunne forstå hvordan han klarte å overleve. Men med denne litt uforklarlige sjarmen som man måtte oppleve for å forstå, karisma og represalier kom Bjørn langt. Nesten helt til topps, men aldri øverste sjef.
I ukens ledermøte med sine sideordnede kolleger og selskapets administrerende direktør visste Bjørn at de dårlige salgstallene ble tema. Da det ble hans tur, reiste han seg fra plassen, la mobilen fra seg – ettersom han alltid skrollet mens lederkollegene orienterte om sitt – og begynte å vandre rundt i rommet. Kikket ut av vinduet. Nøt stillheten og ventet lenge før han sa: «Det er markedet som svikter! Vi leverer egentlig over all forventning.» Deretter vippet han opp et par anekdoter fra kunder han hadde hatt kontakt med, og en svensk kollega som så det samme skje i Sverige. Grunnen til svake salgsresultater lå alltid utenfor Bjørns rekkevidde. Alltid.
Skulle Bjørn noen gang ha skrevet bok, han som selv aldri leste bøker, knapt skrev e-post og nesten aldri noterte noe som helst hverken med penn eller digitalt, måtte det ha blitt en bok om hersketeknikker.
Favorittknepet var å påstå at han var en leder som var direkte. Som ikke pakket ting inn. Som sto for rake pucker og reine ord for penga. Hver gang noen mente han hadde gått for langt, kontret han med «tåler du ikke rake pucker, vil du at jeg skal pakke inn ting i silkepapir, kanskje?».
Med nyansatte lot han i årevis som om han ikke husket navnet deres. «Hva var det du het igjen?» En gang brukte han bevisst feil navn på en tilstedeværende kollega i et
kundemøte. Han viste til ting kollegaen hadde sagt i møtet, men sa «Anne» i stedet for «Camilla».
Bjørn skydde ingenting hvis han kunne usynliggjøre eller latterliggjøre en medarbeider. Om det var for å kontrollere eller dominere, visste ingen andre enn ham selv. Hersketeknisk fungerte det alltid slik at den som ble utsatt for Bjørns grep, følte seg dum.
Hvis det gikk for langt og begynte å brenne, hadde han alltid slukkemidler tilgjengelig. Som den gangen Rune sa fra.
Bølla i et arbeidsmiljøperspektiv
Arbeidsmiljøloven er krystallklar. I Norge skal en arbeidstaker ikke kunne utsettes for uheldige psykiske belastninger. Arbeidsmiljøloven stiller krav til det psykososiale arbeidsmiljøet. Vi har kanskje en av verdens sterkeste arbeidsmiljølover, som nettopp regulerer at Bølla ikke får holde på som han vil. Hvordan kan da Bølla likevel få ture fram? Det enkle svaret er at ingen sier fra.
Det er Arbeidstilsynet som passer på at arbeidsplasser følger denne loven, og de fører tilsyn med at arbeidstakere ikke utsettes for trakassering. Tilsynet definerer at det er trakassering når en person blir utsatt for handlinger, unnlatelser eller ytringer som har som formål eller virkning å være krenkende, skremmende, fiendtlige, nedverdigende eller ydmykende.
Som arbeidstaker har du plikt til å si fra til arbeidsgiver dersom du blir kjent med at noen på arbeidsplassen blir trakassert. Hvis det er deg selv det gjelder, har du sikkert
for lengst vurdert å si fra til arbeidsgiver, verneombud, arbeidsmiljøutvalg, tillitsvalgt eller bedriftshelsetjenesten.
Eller kanskje har du bare vurdert det og gått bort fra den løsningen. Fordi det er for krevende. Du frykter represalier, utstøting, degradering eller oppsigelse. I verste fall kan det hende at du ikke klarer å dokumentere trakasseringen, og at du ikke vinner fram. Hva tenker omgivelsene, og hvordan vil en eventuell ny arbeidsgiver vurdere en slik prosess?
En leder som Bjørn kan altså få sparken. Hvis bare noen sier fra. Men så enkelt er det selvsagt ikke. De fleste vet at bøller får gjøre akkurat som de vil uten at noen tar affære.
Jeg skal ikke gå inn på det juridiske og gi deg en haug med tips om hvordan du kan gå fram hvis sjefen din er bøllete. Jeg kommer heller ikke til å dypdykke psykologisk for å finne ut hvorfor sjefen din er som han er (det er nemlig grunn til å tro at det er en mann). Om vedkommende er psykopat eller narsissist. Jeg kommer ikke til å ramse opp hvem på arbeidsplassen du bør be om hjelp fra, eller hva du bør skrike ut til sjefen som svar neste gang han plager deg. Og slapp av: Du får ikke rådet om å finne en annen jobb – foreløpig.
Det er deg og Bølla. Ansikt mot ansikt. Helt alene på et av de skumleste stedene man kan oppholde seg i fredstid: arbeidsplassen. Å jobbe er ikke for pyser. Derfor setter vi i gang med å ruste deg slik at du overlever Bølla.
La oss se på Bølla som en svært krevende HMS-utfordring. En glovarm smeltedigel, et livsfarlig løsemiddel eller en plattform i ruskevær. En HMS-utfordring som truer det fysiske arbeidsmiljøet. Hvilke prosedyrer og sikkerhetstiltak kan vi iverksette for at du kommer hel hjem hver dag?
Altså hvilke ferdigheter og teknikker må du drilles i hvis du skal jobbe i politiet, Forsvaret, som fengselsbetjent i en høyrisikoanstalt eller på en lukket psykiatrisk avdeling. Som sørger for at du kommer hjem like godt rustet mentalt som da du dro.
Vi skal finne verneutstyret som beskytter deg mot Bølla.
Forsvarsadvokat
Jeg utfordrer deg til å snu på flisa. La oss finne alt som er positivt med Bølla. Det kan gjøre vondt, men forestill deg at du må forsvare sjefen i en arbeidsrettssak. Han har faktisk utpekt deg som forsvarer, og du har ikke noe valg. Du er hans offentlig oppnevnte forsvarer.
Derfor må du skrive ned alt du kan komme på som er positivt med sjefen. Både personlig og profesjonelt. Absolutt alt. Tren deg gjerne på å fremføre det. Under dette arbeidet garanterer jeg at du kommer til å finne noe som er verdt å sette pris på. Du klarer neppe å snu i synet på Bølla, men det positive og lyse drukner gjerne i mørket. Kanskje kan du bli mer bevisst på hva Bølla faktisk tilfører arbeidsplassen.
Det kan hende du finner ut at ingen jobber hardere enn Bølla. Ingen brenner mer for jobben og resultatene. Problemet er bare at han går over lik og skyr ingen midler. Samtidig som Bølla kan sjarmere hvem som helst i senk. Vitsene og den grove omgangsformen, sjargongen og sleivkjeftetheten preller aldri helt av. Det treffer, og med sin beregnende form vet Bølla veldig godt når karismabryteren skal vris på fullt.
Det er ingen det er så morsomt å henge med eller være i nærheten av på fest og sosiale samlinger som Bølla. Denne naturlige karismaen, det litt ujålete og guttaktige vesenet som
dekker over de mer usympatiske trekkene og undertonene. Det er lett å få øye på det åpenbart positive, men verre å se det negative.
Han er en uovertruffen historieforteller, men det er sjelden de hyggelige historiene som fortelles. Det er gjerne de hvor noen har driti seg ut, begått en tabbe eller sagt noe forferdelig dumt. Da er Bølla i sitt ess – og punchlinen er gjerne «at det går an å være så jævlig dum, så jævlig tjukk i huet».
Den trygge, men litt ubehagelige følelsen av å le av andre, sammen med andre, må aldri undervurderes. Samtidig som man er litt redd for at noe dumt en selv har gjort, skal trekkes fram. Den følelsen fra ungdomsskolen hvor mobberen konsentrerte seg om noen andre og heldigvis ikke deg. Eller den følelsen fra klasserommet hvor læreren stilte et spørsmål og en elev rakk opp armen og svarte feil, og alle lo. Samtidig som vi andre fikk panikk og fryktet å få samme spørsmål uten å kunne svare. Hvis ikke hovedstaden i Sveits er Genève som medeleven faktisk svarte, hva pokker heter den da? (Den heter Bern, hvis du var usikker.)
Bølla kan også være raus. Spandere, sette opp bonuser og plutselig smøre avdelingsmaskineriet med sommergaver, julegaver, påskegodt eller individuelle oppmerksomheter. Blomster. Mat sendt hjem på døra. Gjerne noe overdådig. Bølla liker det grandiose, for ingen skal kunne påstå at han er gjerrig eller smålig. Faren er at idet du mottar gaver, kan avhengighetsbåndet klikke seg rundt halsen eller foten din.
Det blir knyttet en fortrolighetslenke rundt deg som gjør at du står i en binding til evig tid, i verste fall. Da kan Bølla alltid på sitt mest sjarmerende vis si: «Vi er vel venner, er vi
ikke?» Gjelden du har til Bølla, gjør at du aldri kan nekte. Du har gått i Bøllas egen felle.
Den fellen hadde Rune blitt advart mot den gangen han begynte i bedriften. Han hadde visst mye om hva han gikk til, men tenkt at «så ille kan det ikke være». Det var enda verre.
Runes metode
Selv om Rune trengte erfaringen i denne delen av forsikringsbransjen, hadde han aldri gjort det samme igjen. Når han nå kom for sent til morgenmøtet og fikk høre at det ble vitset om at han hadde fått ME eller fibromyalgi, hadde det vært nok. Ikke for at dette var så mye verre enn alt annet, men fordi Rune visste at Bjørn visste at noen i Runes nærhet var rammet. Derfor var det nok.
Rune hadde tenkt denne tanken tusenvis av ganger. Han ante ikke hvor mange ganger han hadde gjennomført denne samtalen både i hodet og høyt for seg selv. På treningstur, i dusjen og flest ganger i bilen. Monologene hadde alltid vært kanongode. Saklige og to-the-point. De fleste av dem hadde endt med at Bjørn hadde skammet seg, beklaget og lovet bot og bedring. Rune hadde vandret ut fra Bjørns kontor og høstet stormende applaus i landskapet utenfor. Nå var det virkelig en ny sheriff i byen, hadde Rune tenkt når han snakket høyt for seg selv eller bare drømte om hva han skulle ha sagt. Nå var det tid for å sette all treningen ut i livet.
«Hei, Bjørn. Jeg hører du lurer på om jeg har fått ME», sier Rune, og Bjørn repliserer kjapt: «Ja, har du det? Du er jo ikke akkurat oppe i ringa om dagen. Så ikke deg oppe
på brua da vi blødde fra åpne sår her før jul. Så ja, har du møtt veggen, eller?»
Rune hører ikke svaret. Han fortsetter som om han skulle ha sittet i bilen og fremført den innøvde monologen. Han dundrer på og skyter i alle retninger. Trekker opp de groveste eksemplene, trakasserende uttalelser, ting Bjørn har sagt til andre om ham, bevisst kroppsspråk Bjørn har brukt i møter, og spesielt utbroderer Rune én enkelt hendelse.
«Noe av det verste du har gjort mot meg, var den gangen du lot som om du sovnet under en presentasjon jeg kjørte for alle key account-ene her. Husker du det? Du hadde gitt meg i oppgave å presentere mulige nye salgsarenaer, og etter kort tid satt du i møtet og åpenlyst snorket og lot som du duppet av. Da alle lo, la du hodet på bordet og lot som om du sov. Jeg har aldri følt meg mer ydmyket.»
Rune hadde ventet å bli avbrutt, men når det ikke kom noe i retur, fortsatte han utskjellingen som han aldri hadde utsatt noe annet menneske for tidligere. Alt kom ut. Helt til det var tomt. Han husker at siste replikken var «du behandler folk her som slaver. Du er en jævla bølle!».
«Er du ferdig», spurte Bjørn, før han fortsatte: «Det er vel faktisk første gangen jeg har opplevd at du har forberedt deg, Rune. Bra. Det bør du gjøre oftere. Hvis du har problemer med hvordan jeg driver avdelingen og hvordan jeg behandler deg – så vet du hvor utgangsdøra er. Takk for godt møte», sa Bjørn og tuslet ut av rommet som om ingenting hadde hendt.
Rune valgte aldri den enkle utgangsdøra-løsningen. Det var uaktuelt å sette familieøkonomien i fare, og det var
krevende tider i bransjen. Nye jobber vokste ikke på trær. Dessuten var han svært usikker på hva slags referanse Bjørn ville gi ham hvis han sluttet. Derfor la han (sammen med to gode kolleger) en plan for hvordan han skulle håndtere sjefen.
I løpet av det neste halve året laget han en faglig utviklingsplan for seg selv. Samtidig som han la en strategi for overlevelse. Den var ambisiøs. Han skulle aldri snakke om unger og «familiegreier» på jobben, unntatt med noen fortrolige. Han skulle aldri klage over arbeidsoppgaver, og han skulle alltid være den som brakte dårlige nyheter til Bjørn direkte. Aldri via omveier. Trikset var å holde Bjørn i loopen om det meste.
Men det beste knepet han fikk råd om av en tidligere kollega, var å finne ut hva Bjørn selv var svak på. Hvilke områder sjefen var usikker på. Det ene var enkelt å finne fram til. Det var et nytt, men smalt felt innenfor forretningsområdet som heller ikke Rune var god på. Det handlet om endringer bransjen måtte forholde seg til på grunn av nye EU-krav. Komplisert og innviklet, men de neste månedene googlet, youtubet og leste han alt om dette i norske og utenlandske medier. Han overvåket området som en hauk, og premien kom den dagen Bjørn spurte om Rune kunne holde et innlegg på en konferanse. Bølla innrømmet selvsagt ikke at han var svak på området, men sa at han var busy den dagen. Rune takket ja.
Det andre satsningsområdet var enklere. Bjørn elsket feiring og bonusturer, men var et surrehue til å organisere det og ekstremt utålmodig. Ettersom Bjørns eventpartner (venner og fiksere som klødde hverandres rygger med
kickback-avtaler som ikke tålte dagens lys) var skåret bort av innsparingskniven, tok Rune på seg rollen uten at noen spurte. Han sjekket tilbud, fikset reiser for avdelingen.
Rune gikk inn der Bjørn ikke strakk til.
Det funket.
Etter tre år sa Rune opp og gikk til en lederjobb hos en konkurrent. Bjørn hadde sagt «hel ved» om Rune da headhunteren sjekket referansene.
Bruk verneutstyr
Historien om Rune finnes det ikke så mange av. Altså: Det finnes mange som har en bøllete sjef. En leder som tenderer til å være psykopat, narsissist eller hva vi kan finne på å kalle dem. Men det finnes ikke så mange som Rune, som faktisk klarer å hamle opp med dem slik at arbeidsdagene blir levelige. Slik at man klarer å fungere på jobb og klarer å fungere hjemme. Altfor mange tror at de skal klare å fikse, reparere og endre sjefen. Eller at noen andre løser oppdraget. I verste fall at sjefen får sparken.
Det siste kan sikkert være et mulig utfall, men det er neppe noe å sette pengene på. Den beste garantien for å lykkes med overlevelsesprosjektet, er å ta tak der Bølla minst venter motstand. Eller enda bedre: slik at Bølla ikke oppdager noe. Hvis du klarer å finne den mentale beskyttelsesdressen og HMShjelmen, kan du få mange gode år med Bølla.
For å sitere Gudfaren: Hold dine venner nær deg, men dine fiender enda nærmere.
Slik overlevde de Bølla
Historie 1
Marte hatet Bølla nesten fra første dag. Selv under jobbintervjuet hadde hun reagert på tonen hans, mest opptatt som han var av å snakke om seg selv. Marte husket at hun kom litt for sent til intervjuet på grunn av en forsinket håndverker. Ingen pangstart på intervjuet akkurat, men det spilte tydeligvis liten rolle for Bølla. Han hadde nemlig lagt ut om at han tidlig i livet innså at man må klare seg selv mest mulig, derfor hadde han som prinsipp å være selvhjulpen og praktisk. «Nevenyttig» var et ord han hadde gjentatt før han kom inn på noen eksempler om hva slags arbeid det var fullstendig bortkastet å bruke håndverkere på. Bølla fikset alt selv.
Marte fikk jobben, og hun hadde alltid hatt en ørliten mistanke om at utseende og alder hadde veid litt tyngre enn hun likte å innrømme. Resten av avdelingen så ut til å være bemannet (eller bekvinnet) etter samme kriterier. Hun så ikke bort ifra at bildet på cv-en hadde hatt mer å si enn teksten som sto der.
Bøllas sjarm traff henne tidlig. Selv om han var brautende og grovkornet, var det noe guttaktig sjarmerende ved ham. Som en kollega så treffende oppsummerte det: «Bølla er småkåt og glad. Alltid.» Klesstilen var alltid litt «too much». Han kom alltid med den største hesten i Polo-logoen. Flashy stil og en skikkelig spradebasse. Han var litt 80-talls-sjef, og tv-serien «The Office» minnet henne om hennes egen arbeidsplass.
Bølla refererte stadig til Jan Carlzons bok Riv pyramidene. «Den eneste boka jeg har lest», skrøt han. Skulle tro han hadde lest Machiavelli, men Marte trodde neppe at han visste hvem det var.
Bølla var en tyrann som bedrev hersketeknikk av verste sort. Ettersom han var flink i jobben, street-smart og hadde en vanvittig arbeidsmoral, tillot han seg det meste. Verbalt slengte han folk i veggen og etterlyste alltid moralen folk hadde før i tida. «Da folk blødde for drakta. Da ingen måtte skrive overtid for et kvarter med full sushimiddag påspandert», spyttet Bølla ut når han var nær klimaks.
Hvis han gikk for langt (alltid påpekt av andre), var han snar med å legge kommunikasjonsansvaret over på den andre. «Da har du misforstått» eller «da har du oppfattet dette feil». Feilen lå alltid hos andre. Han kunne også herske med uttalelser som «så det du mener, Marte, er at vi bare skal sitte og vente på at noen redder oss, er det det du mener?». Helt forkvaklete påstander som var umulige å ta stilling til.
Det sleipeste han gjorde var å redde seg inn med: «Vi har vel høyde under taket her, har vi ikke? Både du og jeg tåler rake pucker, ikke sant? Vi kan vel være ærlige og direkte med hverandre – eller kan vi ikke det lenger?»
Marte innså etter noen måneder at det kun fantes én løsning: Hun skulle stålsette seg for den mest krevende skolen hun noen gang hadde gått. En praktisk mastergrad i et «tropisk læringsklima med orkaner, skybrudd og mye uvær». Lære seg alt Bølla kunne. Bli minst like god. Være nysgjerrig og spørre. Kun snakke fag og aldri noe privat og personlig. Kun business.
Hvis hun sto fast og trengte hjelp av Bølla, fokuserte hun alltid på det forretningsmessige. «Det beste for ‘butikken’ er hvis vi gjør det slik», var en setning hun brukte ofte. Og «hvis jeg skal yte på mitt beste og dra inn mer cash til ‘butikken’, så trenger jeg ditt og datt». Det funket alltid. Aldri klage på forkjølelse eller stress med å hente i barnehagen (et sted Bølla trolig aldri hadde vært). Hvis hun måtte ta (bitte)små oppgjør med Bølla, fokuserte hun alltid på å ta ballen. Ikke mannen, eller Solkongen som noen kalte ham.
På denne måten lærte hun maksimalt på tiden hun hadde igjen. Marte så på det som en lang verneplikt.
Etter 16 måneder ble hun forfremmet til en lederrolle for en annen avdeling i samme firma. Hun ble sidestilt med Bølla, og de havnet i samme ledergruppe. Det bød på få problemer ettersom hun nå var vaksinert.
Historie 2
Mads hadde aldri trodd at han skulle få en kvinnelig bølle-sjef. I begynnelsen så han på henne som litt eksotisk, og tenkte at sinneutbruddene var resultat av frustrasjon, overgangsalder og noe-greier-på-hjemmebane. Men der tok han feil. Hilde var en tyrann som hadde ett eneste verktøy i kassa: frykt.
Mads hadde aldri lagt skjul på sin misnøye med sjefen og delte gladelig med venner og familie hvordan han hadde det på jobben. Han pleide å bruke et eksempel fra hverdagen som alle forsto: «Når vi har møter, innleder alltid Hilde med en lang monolog. Etter dette vil hun gjerne ta runden rundt bordet for å høre hva vi mener. Men da er det aldri noen som sier noe. Aldri. Ingen tør», forteller Mads. «Grunnen er et
hun håner og latterliggjør alt som kommer. Hun har snust seg fram til alles svakheter og ømme tær. Hvis du prøver deg, tråkker hun deg på den ømme tåa til du hyler», pleide Mads å legge til.
Det var da samboeren en dag frustrert kontret: «Du er vel ikke slaven hennes? Hvorfor finner du deg ikke bare en annen jobb?» at det skjedde noe. Det merkelige var at i det øyeblikket han bestemte seg for å finne ny jobb, slapp hele Hilde-helvetet taket i kroppen hans.
Det tok riktignok lang tid for ham å finne ny jobb. CV-en måtte pusses opp, nettverk kontaktes, rekrutteringsfirmaer kobles på, kaffekopper med tidligere kolleger avtales og søknader skrives.
Det tok nesten litt over et år før tilslaget kom. Da hadde han egentlig hatt det veldig greit med ikke å ta seg nær av Hilde. Han led riktignok med kolleger som fikk «hårfønere» av sjefen med jevne mellomrom, men for ham selv hadde plagen sluppet taket under planleggingen av sin egen exit. Såpass at han da det nye jobbtilbudet kom, vurderte i noen få sekunder om han skulle bli.
Men Mads forlot Hilde.
Historie 3
«Du må brenne for å bli utbrent, så det er ingen fare her for at folk blir utbrent», skoggerlo Bølla på sitt infame, men samtidig fleipete vis. Nok alvor til at alle forsto, men alltid den lille dæsjen med humor som gjorde at det ville være smålig og tillitsmannsaktig å opponere.
Han hadde en egen evne til å pakke inn fornærmelser. Stine hadde for lengst innsett at hun kunne bare glemme å stille
spørsmål som «Hva mener du egentlig med det?» eller «Kan du utdype det litt, vær så snill, sjefen». Sånne formuleringer som man lærer på kurs med overivrige coacher (uten egen jobberfaring). Spørsmål, verktøy og teknikker som virker smarte der og da. Men som ikke funker i praksis. I alle fall ikke med Bølla.
Hvis du la mer ved på bålet hans, kom det gjerne ut av kontroll. Han var ingen militær strateg, Bølla angrep alltid først, og du visste aldri når. Da Stine en gang hadde kvinnet seg opp til å påpeke hans bruk av tendensiøse kallenavn på ansatte bak deres rygg, klikka det fullstendig for ham. Hun hadde ramset opp de verste navnene som «Sovedyret», «Bibliotekaren», «Presten», «Paprika», «Brunosten» og «Jungeldyret». Navnene sa enten noe om innsats eller utseende. Han var egentlig enda mer barnslig og ondsinnet enn den verste mobberen fra ungdomsskolen.
Det Bølla ble forbanna på, var at hun sa: «Vi er mange som reagerer på at du bruker stygge kallenavn på medarbeidere – i tillegg ofte bak deres rygg.»
Bølla kjørte seg helt fast i at hun hadde sagt «mange». Hvis det var slik at Stine uttalte seg på vegne av «mange», da ville han vite hvem «mange» var, og han ville ha navnene på en liste.
Det var da Stine bestemte seg for å legge en slu plan. Hun forsto at den eneste måten å overleve på, var å ha minst mulig kontakt med sjefen. Hun gikk systematisk til verks og kartla arbeidsmønsteret hans. Når han kom og gikk. Hvilke faste møter han måtte i. Når han spiste lunsj, når han hadde hjemmekontor, og til og med når han vanligvis tok
ferie. Strategien var å jobbe mest mulig når Bølla ikke var der.
Han var nemlig ikke en som fotfulgte folka sine, og friheten var der. Derfor kunne Stine manøvrere slik at hun fikk færrest mulig timer med sjefen. Hvis han var på jobb, tok hun hjemmekontor. Og omvendt.
Den største utfordringen var å slippe unna de ukentlige avdelingsmøtene. Da måtte hun nemlig ha et kundemøte som var viktig nok til å slippe unna avdelingens faste møter.
Derfor prioriterte hun å legge de viktige kundemøtene slik:
Hvis hun måtte snakke med Bølla, prøvde hun å bruke telefon eller tekstmeldinger. Mail var selvsagt det beste, men Bølla «levde ikke livet sitt på mail, som alle andre her gjorde», som han pleide å si.
På denne måten kom hun ned i et fåtall treffpunkter med Bølla ukentlig. Det gjorde at Stine overlevde. Inntil hun (eller Bølla) fant seg noe nytt.
Sju tips for å takle Bølla
1. Finn ut hva Bølla ikke kan. Lær deg dette og hjelp Bølla.
2. Sørg for at Bølla blir avhengig av deg.
3. Hold deg unna så mye du kan.
4. Pass dine egne saker – ikke vær tillitsmann for alle andre.
5. Vær alltid fokusert på resultater hvis du vil påvirke Bølla.
6. Gi Bølla gode tilbakemeldinger hvis han gjør noe positivt. Kanskje kan det forsterke ønsket atferd (som å dressere en hund).
7. Unngå å baksnakke Bølla med kolleger. Det er selvsagt naturlig å ventilere, men avdelingens resultater styrkes neppe av dette.
