LA PLACE DE L’INNOVATION DANS LA FONCTION ACHAT Pourquoi et comment les Achats participent à l'innovation de leur entreprise ?
Observatoire des Achats et de l’Innovation – Février 2022 Dr. Romaric Servajean-Hilst
Enseignant-Chercheur à KEDGE Business School - Directeur académique des programmes spécialisés Achats et Innovation de KEDGE Executive Education
L’INNO*******************VATION PEINE À TRO***************************UVER SA PLACE DANS LES FONCTIONS « ACHA***TS » LA PROBLÉMATIQUE
EXECUTIVE SUMMARY
La fonction « Achats » est de plus en plus identifiée comme une compétence clef dans les organisations. Pendant la crise COVID, sa contribution à la résilience des organisations a été mise en avant autant qu’à l’épreuve. Cette crise a également conduit à mettre plus encore en exergue les deux premiers objectifs qui lui sont attribués : la réduction des coûts et la gestion des relations avec les fournisseurs.
• Les fonctions Achats dédiées à
l’Innovation se multiplient en France et sont présentes dans 20% des organisations.
•
La majorité des départements Achats est très prioritairement orientée vers l’optimisation financière (82%).
• La gestion de la relation fournis-
seur et la garantie du respect des procédures sont ensuite parmi leurs premiers rôles.
L’Innovation, quant à elle, entendue au sens large (innovation, RSE, business development, veille marché et veille technologique…) s’est plus encore marginalisée dans les priorités des organisations « Achats » par rapport à 2020.
• La place de l’innovation dans les
Achats n’est pas une question de secteur d’activité ni d’achat direct ou d’indirect.
• Alors que les services Achats ne
Pour la seconde édition du baromètre des Achats et de l’Innovation, Romaric SERVAJEAN-HILST s’appuie sur l’enquête annuelle réalisée par et avec des managers achats et acheteurs en formation par alternance au sein de leurs organisations.
sont que marginalement impliqués dans les projets d’innovation qui les concernent (15% le sont toujours), quand ils le sont c’est largement de manière qualitative : lors de la phase amont (65%).
• 1/3 des services Achats présentent un environnement de travail défavorable à l’innovation.
Cette enquête, enrichie en 2021, se fait sous la forme d’un audit d’une organisation Achats, suivie par l’identification de pistes d’améliorations pour faire progresser l’innovation dans cette organisation et par l’élaboration d’un plan d’action opérationnel.
• Le premier frein à lever pour des
achats participant actifs de l’innovation est un manque de ressources -hommes et de ressources-temps qui s’est aggravé avec la crise COVID et ses suites.
La particularité de cette étude est qu’elle se fonde sur des informations concrètes issues du terrain.
Pour augmenter la place des Achats dans l’innovation, une attitude proactive de la part des Achats en interne mais aussi vis-à-vis des fournisseurs, apparaît comme le premier levier à activer.
Cet Observatoire a pour vocation d’évaluer la maturité et les pratiques des départements Achats face à l’innovation et d’identifier les contextes et les actions permettant de favoriser leur développement.
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ROMARIC SERVAJEAN-HILST Professeur au département Stratégie de KEDGE, et enseignant-chercheur en stratégie et management des Achats et de l’Innovation collaborative, il pilote également les programmes MAI de KEDGE Executive Education. Le programme MAI Executive est reconnu pour son expertise de pointe en management des Achats, et parfaitement identifié par le secteur professionnel. Il accompagne les managers et les directeurs Achats dans leur montée en compétences à travers des programmes adaptés : - Programmes diplômants - Programmes courts et certifiants - Dispositifs sur mesure intra entreprise Romaric SERVAJEAN-HILST est diplômé de l’ESSEC, docteur en Sciences de Gestion et chercheur-associé au Centre de Recherche en Gestion de l’Ecole polytechnique. Ses recherches portent sur le management de l’innovation collaborative et de l’innovation de rupture, et sur la place des Achats dans cette innovation. Consultant en stratégie et entrepreneur depuis les années 2000, il conduit ses recherches en étroite collaboration avec les professionnels de l’innovation, de l’entrepreneuriat et des achats. Ses travaux sont publiés dans des revues académiques, professionnelles et dans des livres. A ce titre, il collabore aux études de plusieurs organismes dont l’objectif est de scruter les métiers des Achats, et d’apporter des conclusions et préconisations sur leurs évolutions. A partir des résultats de l’enquête de l’Observatoire, il témoigne du chemin restant à parcourir pour faire de l’innovation une composante clef de la participation des Achats à la valeur ajoutée de leurs organisations, face aux défis qui se multiplient (développement durable, rapidité, agilité, digitalisation, hybridation des technologies, pandémies…). Le travail effectué avec l’Observatoire fait partie intégrante d’un dispositif pédagogique développé au sein des formations achats de KEDGE Executive Education. O3
ENQUÊTE DE L’OBSERVATQ****IRE : ETU*****DE ET CONSTAT
L’ O b s e r v a t o i r e d e s Achats et de l’Innovation a été créé en 2020, puis enrichi en 2021.
encore intégrée comme un élément prioritaire de la fonction achat mais que lorsqu’elle l’est, elle l’est de manière qualitative. Et pour qu’elle le soit, le contexte de travail au niveau du département Achats apparaît primordial.
Cet Observatoire a pour vocation d’évaluer les profils des directions Achats et leur évolution face à l’innovation, et d’identifier les axes de progrès possibles.
Pour rendre ses conclusions sur la place de l’Innovation dans la fonction « Achats », il s’appuie sur une enquête annuelle réalisée par et avec des managers achats et acheteurs en formation alternée au sein de leurs organisations.
Le parti-pris de cet observatoire est de s’appuyer sur les remontées du terrain, de ceux qui appliquent les stratégies et sont en contact direct avec les fournisseurs externes et les clients internes.
Cette enquête se fait sous la forme d’un audit d’une organisation Achats, suivie par l’identification de pistes d’améliorations pour faire progresser l’innovation dans cette organisation et par l’élaboration d’un plan d’action opérationnel. La particularité de cette étude est qu’elle se fonde sur des informations concrètes au plus près du terrain.
Il fait partie intégrante d’un dispositif pédagogique développé au sein des formations de KEDGE. Romaric SERVAJEAN-HILST rend compte ici des résultats de la seconde édition de l'Observatoire, auxquels il a contribué avec la participation de ses étudiants. Ceux-ci montrent que l’innovation n’est pas
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ENQUÊTE DE L’OBSERVATQ****IRE : MÉTHO************************DOLOGIE L’observatoire 2021 fonde cette analyse sur 301 organisations Achats en France dans 206 entreprises incluant des Petites et Moyennes Entreprises (9%), des Entreprises de Taille Intermédiaire (8%) et des Grands Groupes (83%). 4%
LES TYPES D’ACHATS RECENSÉS REPRÉSENTENT
43 %
53 %
Achats directs Achats indirects Autres
LES SECTEURS D’ACTIVITÉS INTERROGÉS REPRÉSENTENT Aéronautique, Espace, Défense, Sécurité et Transport Terrestre Agriculture, Agroalimentaire Automobiles, Équipements Automobile Banque et Assurances BTP, Matériaux de Construction, Infrastructures, Bois Chimie, Plastiques, Secteur Minier et Métallurgique Conseil, Communication, Services et Technologies de l'Information (Services) Construction Mécanique et Navale Distribution Energie Environnement, Traitement Eau, Déchets, Recyclage Loisirs, Hôtellerie, Restauration, Tourisme et Immobilier Pharmacie, Cosmétique et Secteur Médical Sport, Jeux, Luxe, Habillement Technologie de l’information (Industrie) et Electronique
%*
8% 6% 9% 10% 6% 4% 10% 1% 7% 11% 4% 4% 9% 8% 3%
Les proportions de cet échantillon sont équivalentes à celles de l’échantillon de l’enquête 2020 (156 organisations) * % arrondis au plus près de l'Unité
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ENQUÊTE DE L’OBSERVATQ****IRE LES RÉS***ULTATS LES PRIORITÉS DE LA FONCTION « ACHATS » Parmi les 5 premières priorités des organisations Achats auditées, c’est la réduction des coûts qui règne toujours en maître.
• 82% des organisa-
tions Achats étudiées considèrent l’optimisation financière comme prioritaire (vs. 86% en 2020) – c’est alors en moyenne la seconde priorité.
• 53% ont pour priori-
té la gestion des relations avec les fournisseurs (vs. 57% en 2020) – il s’agit en moyenne de la troisième priorité.
• 46% ont pour priorité de faire respecter les règles et les procédures d'achat (vs. 42%).
• 46% ont pour priori-
té de gérer les risques liés aux fournisseurs (vs. 38%).
• 41% affichent le fait d’assurer la continuité des approvisionnements (vs. 44%) comme prioritaire – c’est alors en moyenne la seconde priorité.
• 41% comptent par-
mi les 5 premières priorités le fait d’assurer le respect de la réglementation (Qualité, RGDP, REACH etc.) (vs. 44% en 2020). Dans l’ensemble, les priorités prioritaires des Achats n’ont que marginalement évolué entre 2020 et 2021. Assurer la continuité des approvisionnements a bien entendu chuté, mais pas autant qu’elle n’avait cru en 2020 entre le début et le milieu de l’année. Cette priorité est bien entendu très prégnante dans les Achats directs (57% vs. 20% dans les Achats indirects). Inversement, le respect des règles et procédures achat, priorité croissante, est soutenue particulièrement par les Achats indirects (61% vs. 32%). En revanche, l’Innovation au sens large (développer l’innovation, mettre en œuvre une politique RSE, participer au business development, réaliser des veilles) reste encore marginalement prioritaire pour les organisations « Achats »
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avec une présence de 11% à 25% d’une de ces missions dans les cinq premiers objectifs des Achats. Cela se traduit par une faible implication systématique des Achats dans les projets d’innovation.
TOUTEFOIS, QUAND LES ACHATS SONT IMPLIQUÉS DANS L’INNOVATION C’EST D’UNE MANIÈRE QUALITATIVE EN ÉTANT IMPLIQUÉ DÈS L’AMONT DES PROJETS.
L’INNOVATION N’EST DONC PAS ENCORE PRIORITAIRE. QUELLES EN SONT LES RAISONS ? Une première raison conjoncturelle – le niveau d’implication a baissé en 2021 par rapport à 2020 – est liée au travail à distance qui a limité toute cette année les interactions sociales directes. Les répondants – en alternance dans leurs organisations – ont eu moins d'opportunité d’être en contact direct avec les autres membres de leur organisation et donc d'être impliqués au-delà de la normale. Un manque de ressources-hommes et de ressources-temps : Les Achats sont en souseffectifs pour développer l’innovation avec et par les Achats, et c’est le 1er frein à lever. Ce frein est structurel aux Achats. Et cette année avec la crise sanitaire et les crises logistiques, il a été encore renforcé. Il n’est pas demandé aux Achats de se focaliser sur l’innovation et/ou ceux-
ci ne le perçoivent pas comme une priorité stratégique. 20% des répondants considèrent que le désalignement entre la stratégie Achats et la stratégie de leur entreprise sur l’innovation fait partie des premiers freins à leur implication. Ce qui est d’autant plus important qu’il y a une forte corrélation entre le niveau d’alignement des stratégies Achats et Entreprise et le niveau d’implication des Achats dans l’innovation. Le contexte de travail aux Achats* n’est pas toujours favorable à l ’ i n n ova t i o n , vo i r e à toute transformation. Cela concerne 37% des services Achats évalués. Pour un tiers d’entre eux, cela provient d’abord d’un contexte général peu propice à l’innovation, pour les deux autres tiers, cela se situe au niveau du service Achats lui-même. * L’évaluation de l’environnement de travail a été permise grâce à l’apport de l’Institut de la Transformation et de l’Innovation.
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ENQUÊTE DE L’OBSERVATQ****IRE : LES RÉS***ULTATS LES ACHATS MOYENNEMENT IMPLIQUÉS DANS LES PROJETS D’INNOVATION
D a n s l e s p r o j e t s d ’ i n n ova t i o n , l’impact potentiel des Achats est démontré depuis longtemps.
Pour autant notre étude montre une corrélation certaine entre le niveau d’implication des Achats et l’étape des projets de collaboration d’innovation à laquelle ils sont impliqués.
Plus tôt ils sont impliqués, plus ils peuvent peser sur les coûts engagés et aider dans le choix des partenaires qui sauront le mieux exploiter l’innovation. Pour autant, les Achats restent encore marginalement impliqués, au-delà de la gestion. administrative des fournisseurs innovants.
15%
Plus tôt les Achats sont impliqués, plus ils peuvent apporter de valeur. Or, notre étude montre que plus ils sont impliqués, plus tôt ils le sont. Cette corrélation vient ainsi souligner la réussite des services Achats qui réussissent à participer aux projets d'innovation.
14% É TA P E D ’ I M P L I C AT I O N D E S A C H AT S D A N S U N P R O J E T D ’ I N N O VA T I O N :
31 %
28% 12%
9%
Toujours impliqués La plupart du temps La moitié du temps Quelques fois Jamais impliqués
26% 65%
Au début du projet Au milieu du projet A la fin du projet
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4 ENVIRONNEMENTS DE TRAVAIL FACE À L’INNOVATION*
Quand l’environnement 2 (34% de l’échantillon) est le plus favorable à l’innovation, l’environnement 1 (29%) présente un terreau favorable qui ne demande qu’à être entretenu. L’environnement 3 (11%) est complètement défavorable à toute innovation ou toute transformation : il n’y a pas de soutien institutionnel à l’innovation et les autres éléments en sont le reflet. L’environnement 4 (26%) reflète le cas d’une organisation où l’innovation est favorable à l’innovation mais pas le service Achats, ce qui se retrouve dans ses relations avec les autres services.
L’évaluation des environnements de travail des équipes Achats face à l’innovation est venue enrichir l’observatoire. Elle a permis d’identifier 4 environnements distincts qui reflètent la manière dont un acheteur est encouragé pour innover, ou découragé, au niveau de son équipe et de son organisation.
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soutien institution
4,5
cohésion inter services
4 3,5
clarté organisation
3 2,5 2 1,5 1
cohésion intra service
collaboration intra service
support intra service
Environnement 1 Environnement 2 Environnement 3 Environnement 4 Moyenne
coordination intra service *Modèle extraction InnovationProfiler© / ITI Institute
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LES PREMIERS FREINS POUR INNOVER DANS LES SERVICES ACHATS
(1) Manque de ressources (temps / personnes dédiées)
83 %
(2) Manque de temps pour effectuer des activités stratégiques
78 %
(3) Manque de connaissances / compétences technologiques
65 %
(4) Manque de focus sur l'innovation (objectif secondaire ou inférieur)
56 %
(5) Résistance au changement
51 %
(6) Manque d'implication dans les phases amonts des projets d’innovation
48 % 10
20% DES ORGANISATIONS ONT AU MOINS UNE FONCTION ACHATS DÉDIÉE À L’INNOVATION Si la plupart des fonctions Achats interviennent peu dans l’innovation, certaines directions Achats s’organisent toutefois pour y participer à travers des entités Achats dédiées. Avec un échantillon plus large qu’en 2020, la proportion reste la même avec un cinquième d’entité Achats repérées comme étant dédiées pour tout à partie à l’innovation. L’ouverture de l’échantillon a permis d’apporter de nouvelles nuances à ce que le terme « Innovation » dans une fonction « Achat » peut représenter. Alors, ces organisations Achats innovantes peuvent prendre 3 formes :
1. Une fonction Achats dédiées aux projets d’innovation qui a pour mission : a. soit d’acheter les prestations intellectuelles dédiées à la R&D, dont des prestataires accompagnant sur les nouvelles méthodes de travail ; b. soit d’accompagner des projets innovants, en s’adressant à tout type de fournisseurs, start-ups, PME innovantes ou laboratoires de recherche pouvant contribuer à l’innovation ; ils sont le plus souvent tournés vers le scouting. 2. Une fonction Achats dédiées à l’innovation dans les Achats Les difficultés d’approvisionnements en 2021 ont accaparé les services Achats et cela s’est ressenti dans les freins à l’innovation. Le manque de ressource temps a cru de 2020 à 2021 : 78% à 83% de présence parmi les 5 premiers freins à l’innovation dans les Achats, mais aussi le manque de temps pour travailler sur la stratégie : 64% à 78%. Mécaniquement cela s’est ressenti sur une focalisation décroissante sur les Achats avec une augmentation de 6%.
a. Soit il s’agit d’une fonction support des Achats tournée vers la transformation et/ou la digitalisation des Achats ; b. Soit il s’agit d’une fonction support où l’innovation complète « l’excellence Achat », « la qualité Achat », « la performance Achat ». Pas de fonction Achats dédiée à l’innovation mais des acheteurs dont l’innovation est une des composantes fortes de leur métier. Du fait de la spécificité des produits/services sur lesquels ils travaillent, tout ou partie du rôle de l’acheteur est dédié à l’acquisition de nouveau fournisseurs/ produits/services. 11
CE QUE L’ÉTU*****DE NOUS LAISSE ENTREVO***************************IR L’acheteur se trouve d’abord au service de la performance financière de son organisation. L a c r i s e C OV I D e s t venue renforcer ce rôle a ve c é g a l e m e n t u n accroissement de son rôle de gestionnaire des risques, en termes de continuité des approvisionnements comme de conformité aux règles et normes. La focalisation sur des sujets urgents en 2021 est venue impacter le temps et les opportunités de développer l’innovation avec et par les Achats. En nous intéressant aux facteurs qui viennent favoriser ou défavoriser l’implication des Achats dans l’innovation de leurs organisations, nous avons identifié l’importance du rôle :
• De l’environnement de travail, soit l’incitation à innover au niveau institutionnel mais aussi, et surtout, au niveau du service même qui peut être un frein majeur ; • De l’alignement entre stratégies d’Achats et stratégie globale – notamment en ce qui touche à l’innovation ;
• D’une traduction fonctionnelle de l’innovation au sein des Achats, sous une forme ou une autre.
Par contre, le secteur d’activité, le type d’achat ou l’appartenance à telle ou telle entreprise n’ont pas de lien statistiquement identifié avec l’implication des achats dans l’innovation. Par ailleurs, un regard sur la hiérarchie des priorités Achats laisse 12
entrevoir une diminution de l’importance de la priorité données à la mise en œuvre des politiques de durabilité / responsabilité sociétale en 2021. Elle est seulement présente parmi les 5 premières priorités de 23% des services Achats étudiés (25% en 2020). Cela peut s’analyser soit par un recul de la RSE aux Achats, soit au contraire comme une normalisation de la RSE qui peut être retrouvée au sein des priorités 2 à 5 de notre étude, soit la gestion des relations avec les fournisseurs, le respect des règles et procédures, la gestion des risques fournisseurs et le respect des règlementations.
Forts de ces constats à l’échelle de leur propre organisation Achats ainsi qu’en co-construisant l’analyse des résultats globaux, les étudiants ont élaboré plus de 300 plans d’amélioration pour mettre l'acheteur au cœur de l'innovation de leur entreprise, avec 3 principales pistes.
LES PRÉCONI******SATIO*************NS • Se mettre en posture
c o m m e l e d éve l o p pement d’un chatbot permettant d’appuyer les acheteurs dans leurs appels d’offre.
de collaborer – cette piste était en cette année de télétravail à la fois la plus identifiée mais aussi la plus difficile à mettre en œuvre, notamment du fait leur position d’alternants, donc souvent sans réseaux internes forts.
• Obtenir des ressour-
ces dédiées – cette piste qui consistait initialement à demander des ressources humaines et financières dédiées a été retravaillée pour identifier des actions individuelles à mener pour dégager du temps et agir en intrapreneur.
• Affirmer le leadership
des Achats – cette piste était régulièrement assortie de proposition d’innovation identifiée au long de leur année d’alternance et révélée par l’exercice ; elle a donné lieu à certaines applications concrètes
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OBSERVATOIRE DES ACHATS ET DE L’INNOVATION – FÉVRIER 2022 Dr. Romaric Servajean-Hilst Enseignant-Chercheur à KEDGE Business School Directeur académique des programmes spécialisés Achats et Innovation de KEDGE Executive Education
romaric.servajean-hilst@kedgebs.com
EN SAVOIR PLUS SUR LES PARCOURS EXECUTIVE EN ACHATS SÉBASTIEN THEBAUD sebastien.thebaud@kedgebs.com +33 (0)6.83.87.49.90
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