N19

Voorbij de crisis Agenda voor de stedelijke vernieuwing Denktank KEI

N19

KEI KEI kennis kennis-centrum centrumstede stedelijke lijke vernieuwing vernieuwing

N19

Inhoud 3

N19

4

Samenstelling denktank

5

Samenvatting

10

Ontwikkelend beheren

15

De eigenfrequentie

19

Het welbegrepen belang

25

Maatschappelijke verdienmodellen voor de stedelijke vernieuwing

2

/ N19 Voorbij de crisis

N19 De crisis lijkt voorbij, en ook de bouw lijkt weer voorzichtig aan te trekken. Maar het stof van crisis en recessie is nog niet opgetrokken.

We zullen de komende jaren te maken krijgen met een ander soort teruggang, die van de bezuinigingen bij overheden en het gevolg daarvan voor andere partijen. Hoe het ook uitpakt, de investeringen waar we inmiddels aan gewend zijn geraakt in de stedelijke vernieuwing zullen stevig afnemen. En de noodzaak tot investeren is niet plotseling minder geworden Ð het gaat met Rotterdam Zuid of Maastricht Noordoost niet plotseling beter nu er minder middelen zijn.

Hoe houden we bij een afnemende investeringscapaciteit van alle betrokken partijen de kwaliteit van de stedelijke vernieuwing hoog?

Deze vraag stond centraal op de salon Voorbij de crisis, een samenwerking van KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing en Platform Corpovenista op 15 maart 2010. Ruim zestig bestuurders en professionals vanuit overheid, maatschappelijk middenveld en markt kwamen bij elkaar om Ôvoorbij de crisisÕ te denken en richtingen te zoeken voor de stedelijke vernieuwing van de toekomst. Er heerste een sterk gedeeld gevoel dat we gezamenlijk op zoek zijn naar nieuwe manieren om onze steden ook in de toekomst vitaal te houden.

Om tot een verdere uitwerking te komen, richtte KEI in de lente van 2010 de denktank Voorbij de crisis op. Deze denktank, met deelnemers uit de breedte van het partnernetwerk, kwam in 2010 periodiek bij elkaar om tot wenkende perspectieven te komen voor de stedelijke vernieuwing van de nabije toekomst.

Het resultaat van dit gehele traject is deze publicatie: een toekomstagenda voor de stedelijke vernieuwing. Deze agenda is geen uitgewerkt plan van aanpak, maar een schets van de oplossingsrichtingen die de denktank heeft ontwikkeld. Het is geen eindpunt, maar een eerste begin, en verre van af. Het geeft wel een richting. Lees deze tekst daarom als een open uitnodiging tot kritische reflectie en verdere uitwerking.

Ik ben benieuwd naar uw reactie.

Namens de denktank, Olof van de Wal, directeur KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing

3

Samenstelling denktank Auteurs Gert Jan Arts, directeur Gerrichhauzen en Partners Hans Bootsma, commercial manager Blauwhoed Eurowoningen Matthijs Bouw, directeur One Architecture Adri Dorrestein, manager gebiedsontwikkeling Heijmans Vastgoed Regio Oost Henk Harms, directeur Proper-Stok Groep Damo Holt, manager gebiedsontwikkeling ECORYS Adriaan Hoogvliet, manager markt en strategie De Alliantie (corpovenista) Annius Hoornstra, adjunct-directeur Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam Hans Karssenberg, directeur Stipo Jan Kraak, senior adviseur strategie Ymere Bart Lammers, initiatiefnemer Buurtdiensten Jeroen Laven, directeur Stipo Dorine Manson, voormalig directeur Economie, Gemeente Amsterdam Batian Niewerth, directeur Woonbedrijf Ieder1 Rienk Postuma, hoofd projectontwikkeling De Principaal Emirto Rienhart, senior adviseur gebiedsontwikkeling ECORYS Bianca Seekles, hoofd innovatie ERA Contour Willem Sulsters, directeur/eigenaar WSA Stedelijke Ontwikkeling Paul Tazelaar, adviseur Vastgoed & Finance, Vannimwegen Roland Theeuwen, directeur Procap Rodney Weterings, wethouder Volkshuisvesting, Stedelijke vernieuwing, Sport en Cultuur, Gemeente Den Bosch Enno Zuidema, directeur Enno Zuidema Stedebouw Penvoering Olof van de Wal, directeur KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing Arjan Raatgever, adviseur KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing Tekstredactie San Yin Kan, beleidsadviseur Gemeente Amsterdam Fennie Kerdijk, procesmanager Ymere

4

/ N19 Voorbij de crisis

Samenvatting Het vernieuwen van onze steden, met daarin de wijken en buurten, is in een nieuwe fase beland. Er zijn waardevolle ervaringen opgedaan met de herstructurering en de wijkenaanpak. Tegelijkertijd bestaat de realiteit van de recessie en de afnemende investeringscapaciteit van de betrokken partijen. Daarbij staan ons de komende jaren volop nieuwe uitdagingen te wachten. Enkele belangrijke daarvan: de mate en snelheid waarin veranderingen op wereldschaal ingrijpen op lokaal en persoonlijk niveau, de toenemende regionale verschillen, het milieuvraagstuk, de vergrijzing en verschuivingen in het maatschappelijk middenveld.

Volgens de denktank Voorbij de crisis van het KEI-netwerk biedt onze huidige manier van werken aan de stad onvoldoende perspectief voor een effectieve aanpak van de toekomstige opgaven. Er zijn veel beloftevolle initiatieven, maar een samenhangende en breedgedragen visie op de vernieuwing van Ôvoorbij de crisisÕ lijkt vooralsnog te ontbreken.

De denktank is ervan overtuigd dat een gezamenlijke discussie en visie wel degelijk belangrijk zijn om onze steden in de toekomst vitaal te houden. Zij heeft daarom getracht om nieuwe antwoorden te zoeken op oude vragen: wat is er aan de hand en waar willen we naartoe?

De vraag voorop De denktank startte haar werk met het zoeken naar de vragen die de komende jaren centraal zullen staan in de stedelijke vernieuwing.

Deze vragen zijn vervolgens gecategoriseerd onder vier hoofdvragen: Wat is hier aan de hand? Ð Hoe herken je de opgaven op buurt-, wijk-, stads- en regioniveau? Ð Hoe onderscheiden we de uitdagingen in verschillende domeinen van de samenleving? Ð Hoe verbinden we de lokale opgave op een zinvolle manier met ontwikkelingen op hogere schaalniveaus?

Wat werkt en wat blijft? Ð Hoe maken we stedelijke vernieuwing als proces duurzaam? Ð Hoe zorgen we dat deze duurzaamheid ook betaalbaar is? Ð Hoe kunnen we meer creativiteit en ondernemerschap stimuleren?

Van wie is de vernieuwing? Ð Wat is de legitimatie van handelen en bij wie ligt die legitimiteit? Ð Hoe houden of krijgen we mensen betrokken bij buurt- of wijkinterventies? Ð Hoe wordt ÔwonenÕ weer een investering van mensen, waar ze invloed op kunnen uitoefenen?

5

Wie betaalt de vitale stad? Ð Waar liggen mogelijkheden tot kostenreductie en waardecreatie? Ð Hoe (her)verdelen we de kosten en baten rondom stedelijke vernieuwing? Ð Hoe voorkomen we dat investeringen en interventies te eenzijdig zijn ingestoken?

Verbinden van vragen en trends De tweede stap was om de bovenstaande vragen te verbinden aan trends die de denktank signaleert. Vanuit deze vragen en trends is vervolgens doorgedacht naar mogelijke oplossingsrichtingen. Openheid en nieuwsgierigheid hebben bij het gehele proces centraal gestaan. Als we bijvoorbeeld de trend zelfredzaamheid nu eens extrapoleren tot een extreem punt, waar komen we dan uit? Zijn er sturingsmodellen vanuit andere sectoren die ons kunnen helpen om ons een nieuw sturingsmodel voor de vernieuwing voor te stellen?

Oplossingsrichtingen Uiteindelijk zijn vier oplossingsrichtingen geformuleerd. Deze hangen samen met de bovenstaande vragen, maar zijn hier niet een-op-een van afgeleid. Eerder zijn ze te interpreteren als overlappende denkkaders, die samen kunnen bijdragen aan een nieuwe richting voor de stedelijke vernieuwing Ôvoorbij de crisisÕ. Deze richtingen zijn: Ð Ontwikkelend beheren Ð De eigenfrequentie Ð Het welbegrepen belang Ð Het maatschappelijke verdienmodel als maatwerk

Ontwikkelend beheren De denktank signaleert dat we volop in de fysieke en maatschappelijke transformatie van onze steden willen blijven investeren maar dat dit in de toekomst in een ander tempo zal gebeuren. De investeringen zijn tot nog toe sterk resultaatgericht. In de stedelijke vernieuwing ontwikkelen wij vooral projecten, zowel gericht op de mens (maatschappij en economie) als op de omgeving (gebouw en infrastructuur). De focus is nadrukkelijk gericht op de realisatie ervan, zoals het aantal nieuwe woningtypen in een wijk, of het aantal nieuwe start-ups, niet zelden met het stedelijk gemiddelde als referentiepunt. Op zich is resultaatgerichtheid geen probleem, maar de denktank constateert wel dat het proces voor en na het bereiken van het resultaat te veel van elkaar gescheiden is, zowel functioneel als financieel. Het bereiken is zo dominant dat de vervolgvraag hoe dat te behouden naar de achtergrond verdwijnt.

De stedelijke vernieuwing is hiermee zo georganiseerd dat zij alleen met extra middelen, betaald uit ontwikkeling van nieuwbouw (van kantoren) of verkoop (van woningen), kan worden gerealiseerd.

6

/ N19 Voorbij de crisis

De vraag is nu: kunnen we met de middelen die in gebieden zelf omgaan vernieuwing inzetten? Zouden we bijvoorbeeld met de beheeren ontwikkelgelden vanuit de gemeente en de huurinkomsten van de corporaties voldoende middelen kunnen mobiliseren om een meer zelfdragend systeem te krijgen? En welke rol hebben particulieren en beleggers dan in dit systeem? Wat gebeurt er als we de bedrijfsmatige, financi le en mentale scheiding tussen ontwikkeling en beheer loslaten? Hoe kunnen we vernieuwen met meer aandacht voor continu teit en groei? Hoe kunnen we de passendheid en duurzaamheid van onze investeringen beter waarborgen, niet als doel, maar als logisch en verstandig gevolg van de aanpak? Welke kansen levert het op als we in de ontwikkeling van een gebouw gaan rekenen met de gehele levensduur, inclusief exploitatie en beheer? Veel woningcorporaties functioneren al op deze manier, maar valt hier nog in te finetunen en geldt dit ook voor andere ontwikkelende partijen? En wat als we dit gaan doen in het sociale domein?

De denktank pleit ervoor om ontwikkelen en beheren als n enkel duurzaam proces op te vatten: het beherend ontwikkelen en ontwikkelend beheren. Daarmee verandert het karakter van de vernieuwing. Investeringen zijn kleinschaliger en continu, en sluiten beter aan op de dynamiek van de stad. Beheren en ontwikkelen wisselen elkaar in een veel hoger tempo af. Beheermiddelen worden gekoppeld aan maatschappelijke ontwikkelingsdoelen. En ontwikkelgelden kunnen aan het beheer worden toegevoegd of via het beheer worden ingezet.

De eigenfrequentie In tijden van recessie en bezuinigingen domineert de roep om effici ntie en doelmatigheid. De aandacht richt zich dan vaak op de resultaten waarop gemeten wordt. Hoewel dit onverminderd nodig blijft, vraagt de denktank zich af hoe wij scherper kunnen zijn in het verbinden van de opgave (wat is hier werkelijk aan de hand?) met de periode waarin veranderingen redelijkerwijs mogelijk zijn. Dat dit nu niet voldoende gebeurt, uit zich in fenomenen als de beruchte ÔprojectencarrouselÕ in de sociale sector, maar ook sommige fysieke herstructureringen kunnen in dit licht worden bezien.

De vraag naar wat er werkelijk aan de hand is, laat zich zelden reduceren tot een enkel schaalniveau en maatschappelijk domein, dat weten we inmiddels. Hoewel de neiging tot vereenvoudiging blijft Ð neem bijvoorbeeld de focus op wijkeconomie Ð weten we dat we moeten schakelen tussen de schalen en tussen de kokers. Maar dat tijd zowel voor als tegen ons kan werken vergeten we nogal eens. Terwijl juist tijd in hoge mate bepaalt waar we invloed op kunnen uitoefenen en vooral ook waarop niet.

7

In de ruimtelijke ordening is de invloed van tijd onderkend in de zogenaamde lagenbenadering. De denktank stelt voor om voor het bepalen van de opgave en aanpak in een wijktransformatie ook een vorm van deze lagenbenadering te gebruiken. Lenend van de natuurkunde, zouden we ons daarbij voor elke interventie af kunnen afvragen: wat is de eigenfrequentie van het gebied of het proces waarin we nu ingrijpen? Wat zou het betekenen wanneer we afscheid nemen van de wijk als project en in onze aanpak meer ruimte maken voor de wijk als complexe, dynamische omgeving? Wat zou het opleveren (en wat zou het kosten) als iedere opgave vanuit zijn eigen tijdshorizon wordt opgepakt? Waar het kan of waar hoge dynamiek en flexibiliteit vereist zijn, gericht op de korte termijn van bijvoorbeeld twee jaren, en waar het nodig is, met langduriger investeringsafspraken die enkele decennia kunnen beslaan. We nemen in ieder geval afscheid van het gebruik om alle acties in ÂŽÂŽn masterplantermijn te persen.

Het welbegrepen belang De stedelijke vernieuwing is door de schaal van de ingrepen en de grote financi‘le belangen vooral een proces geweest van enkele partijen (overheden en corporaties) voor vele andere betrokkenen. Die scheiding is altijd moeizaam gebleven. Alle goede bedoelingen ten spijt, zijn we onvoldoende in staat om het belang van alle betrokken te mobiliseren, op zodanige wijze dat ze werkelijk van invloed worden bij het bepalen en aanpakken van de opgaven in een gebied. Als het gaat om het bereiken en vasthouden van de vitaliteit van buurt, wijk en stad, zou het dan niet veel effectiever kunnen? Wat kunnen we winnen door scherper in te spelen op de belangen van bewoners, ondernemers en andere partijen in een gebied?

Onze verwachting is dat de komende periode, waarin de gevolgen van de bezuinigingen voelbaar zijn, voor sommigen zwaar zal zijn. Tegelijk ontstaat echter, juist door de verwachte versobering, een voedingsbodem voor een nieuwe praktijk. Het is de overtuiging van de denktank dat we daarvoor veel scherper moeten kijken naar waar de belangen in de vernieuwing werkelijk liggen en wat dat betekent voor de legitimiteit, de investeringsbereidheid en het risico. Vraag je af: wie krijgt er pijn in de buik als er iets mis gaat? En: wie is er werkelijk gebaat bij een gevraagde inspanning? Daar ligt het welbegrepen belang, dat zich kan uiten in investeringen van betrokkenheid, geld, tijd en andere middelen. Natuurlijk ligt dit belang deels bij de overheden en het maatschappelijk middenveld. Maar het zijn de bewoners, gebruikers en ondernemers in een gebied die de veranderingen aan den lijve ondervinden. De vraag is of zij, meer dan in hun huidige zijdelingse betrokkenheid, kunnen worden verleid om risicodragend in hun leefomgeving te investeren.

8

/ N19 Voorbij de crisis

Als we deze lijn doortrekken, tekent zich een manier van werken af waarin belang, eigenaarschap, initiatief en risico van de vernieuwing directer aan elkaar zijn gekoppeld. Een vernieuwing waarin idee n, investeringen en energie van een brede groep belanghebbenden een substanti le plaats zullen innemen. Ieder naar zijn eigen expertise, vakmanschap en belang. Dit heeft uiteraard gevolgen voor de positionering van de bestaande instituties. Hoe maken zij ruimte? Wat moeten zij loslaten en wat juist stimuleren? Zijn er nieuwe middelen nodig om organisatie van bewoners, ondernemers en andere investeerders mogelijk te maken?

Het maatschappelijk verdienmodel als maatwerk Momenteel is de financi le inrichting van de stedelijke ontwikkeling sterk gekoppeld aan de waarde van de grond en het vastgoed, en aan het systematisch verevenen van Ôonrendabele toppenÕ met gelden uit de verkoop van bezit en lucratieve nieuwe ontwikkelingen elders. Aanhoudende vastgoedwaardedaling/stagnatie en stijgende bouwkosten brengen echter de kwetsbaarheid van dit systeem aan het licht, zeker nu de verkoop van woningen stagneert. De verdiencapaciteit van stedelijke vernieuwing is in veel gebieden tot ver onder het nulpunt gezakt, subsidiestromen worden afgebouwd en andere verdienprojecten zoals de kantoorbouw liggen stil. Dit terwijl de noodzaak tot aanpak van veel stedelijke gebieden in de toekomst wellicht anders, maar niet kleiner wordt.

De stedelijke vernieuwing heeft een nieuw kosten-batenmodel nodig.

Het model van ontwikkelend beheren biedt een leidraad. De focus op kleinschaligheid, de lokale opgave en totale levensduur kan vertaald worden in financi le termen. Het idee van de denktank is dat in het maatschappelijke verdienmodel van de toekomst in ieder geval een grotere diversiteit aan waardemakers nodig zal zijn. Hoe kunnen we zaken als water, energie en parkeren beter benutten in het financi le model van de vernieuwing? De grotere diversiteit geldt ook voor de investeerders.

Hoe vertalen we het belang van bewoners en ondernemers, maar ook verzekeraars en pensioensfondsen, naar een rol als mede-investeerder in de stad? Hoe geven we maatschappelijk ondernemerschap en maatschappelijke business cases op alle schaalniveaus beter vorm?

Ook aan de kostenkant is veel te winnen, als we op zoek gaan naar manieren om energieverlies en dubbel werk terug te dringen. Kunnen we bijvoorbeeld de faalkosten op bouwprojecten verminderen, die soms oplopen tot 10 procent? Hoe zorgen we dat in de sociale sector succesvolle projecten kunnen uitgroeien tot succesvolle programmaÕs, en onsuccesvolle projecten op tijd stoppen? Iets dat nu, getuige de frustratie

9

over de ÔprojectencarrouselÕ, niet altijd voldoende lukt. Ook is er energie te winnen uit slimmere manieren om kennis en ervaring binnen de vernieuwing te borgen. Hoe maken wij niet alleen onze omgeving, maar hoe wordt ook de vakman, de professional weer duurzaam?

En, kunnen we gevoeliger worden voor alle zaken die in wijken buiten alle instituties om worden georganiseerd en dat rendement beter op waarde schatten?

De denktank doet enkele voorzetten voor mogelijke nieuwe verdienmodellen. Dit zijn onder meer de Neighbourhood Investment Zones in Hamburg, gemodelleerd naar analogie van de in Nederland bekende Bedrijfs Investerings Zones; de Vereniging van Bewoners (VvB), in aanvulling op de bestaande Verenigingen van Eigenaren (VvE) in appartementencomplexen; en het inzetten van vormen van microfinanciering, crowd funding, voor de stedelijke vernieuwing.

Tot slot Overkoepelend trekt de denktank de conclusie dat de focus van de vernieuwing moet worden verlegd: van een aanpak die wordt gedreven door problemen en projecten, naar een meer structurele en natuurlijke manier van werken aan de stad, gedreven door kansen en specifieke eigenschappen van ieder gebied. Niet elke wijk hoeft naar het stedelijk gemiddelde te worden getrokken; soms kan een slechte doorstroomwijk bijvoorbeeld ook gewoon een goede doorstroomwijk worden.

Daarnaast moeten we zoeken naar manieren om de directheid en toegankelijkheid terug te brengen in het proces van de vernieuwing, om zo te zorgen dat burgers, ondernemers en andere partijen zich aangesproken voelen om hun belang bij een vitale omgeving om te zetten naar betrokkenheid, zeggenschap en eigenaarschap.

Ontwikkelend beheren Stedelijke vernieuwing is lange tijd met grote voortvarendheid opgepakt, projectmatig en in stevige impulsen. Hele gebieden zijn grootschalig aangepakt. Overwegend fysieke maatregelen, aangevuld met sociale projecten. Het gevolg is een complete transformatie van buurten en wijken. Over de effectiviteit ervan is veel gezegd en geschreven.

De denktank constateert dat de machinerie krakend tot stilstand dreigt te komen onder de last van de recessie en de daarmee gepaard gaande bezuinigingen. Plannen worden aangepast, ontwikkelingen gestaakt of herontwikkeld en het tempo ligt eruit. De wal keert het schip.

Voor gemeente, corporatie en andere betrokken partijen vervelend, maar zijn zij degenen die uiteindelijk de rekening gepresenteerd krijgen?

10

/ N19 Voorbij de crisis

Voor een belangrijker deel komt die te liggen bij hen die er wonen en werken. Wijken die de laatste jaren juist een belangrijke impuls hebben gekregen, lopen het risico dat de bezuinigingen daar opeengestapeld worden: minder geld voor onderwijs, zorg, werk en openbare ruimte, meer uitgaven voor huur en eigen bijdragen voor zorg en maatschappelijke participatie.

De denktank vraagt zich af of het grootschalig herontwikkelen van bestaande woonwijken de beste manier is om de vitaliteit van deze gebieden in de toekomst te garanderen. Bovendien blijken deze investeringen slechts een deel van het probleem op te lossen, terwijl op dit moment de middelen opdrogen.

Hoe maken we stedelijke vernieuwing als proces duurzaam?

De stedelijke vernieuwing wordt gedreven door wat urgent is en dat is opvallend vaak het oplossen van wat uit de hand dreigt te lopen.

De banlieues van Parijs hebben in de gesprekken de ghettos van New York vervangen, maar de afschrikking blijft. Zijn wij in staat om ook urgentie te vinden in voorkomen, in plaats van oplossen? We zullen de omslag moeten maken van het denken in projecten en impulsen naar continu teit en aandacht. Dat betekent dat we anders moeten gaan kijken naar onderhoud en beheer. Hoe maken we die weer sexy? Op dit moment worden ze vooral als saai en duur gezien. Onderhoud valt vooral op als het achterstallig is; beheer wordt als kostenpost benaderd en niet vanuit het idee van een toekomstige besparing. Dit geldt zowel voor de fysieke als voor de sociale sector. Maar stel nu dat we een overstap kunnen maken naar ontwikkelend beheren?

Ontwikkelend beheren is een duurzame manier van sleutelen aan buurten en wijken, waarin kleinschalige ontwikkelingen en beheer organisatorisch en financieel in n proces zijn ondergebracht. In dit systeem is een centrale rol weggelegd voor de levensduur (kort, middellang) van een interventie of aanpak. Investeringen en verwachte rendementen worden op re le wijze aan de duur van een ontwikkeling aangepast. Deze manier van denken en werken, met meer aandacht voor tijdsverloop, natuurlijke groei, ritme en gelaagdheid, kan worden doorgevoerd in het fysieke domein, en biedt bovendien kansen voor een meer duurzame aanpak in het sociale en sociaaleconomische domein.

Kijkend naar de fysieke tak van de vernieuwing, zien we dat gemeenten, woningcorporaties en ontwikkelende beleggers ontwikkeling en beheer in onafhankelijk van elkaar opererende bedrijfsonderdelen hebben ondergebracht. Deze staan vaak onvoldoende met elkaar in contact. Ook in ketens waar meerdere bedrijven betrokken zijn bij een

11

vernieuwing is de afstand tussen de ontwikkelings- en beheerpraktijk groot, met name op gebiedsniveau. Dit fenomeen wordt versterkt doordat in financi le zin zeer verschillende modellen worden gebruikt.

Dit leidt tot het missen van kansen binnen de eigen organisaties, maar ook tussen deze organisaties wordt de meerwaarde van een slim getimede synergie niet voldoende onderkend en ÔingerekendÕ.

Volgens de denktank is deze bedrijfsmatige, financi le en mentale scheiding tussen ontwikkeling en beheer niet geschikt om de geschetste uitdagingen van de toekomst aan te gaan. Het voornaamste probleem is dat de factor tijd er onvoldoende in wordt gewaardeerd. Hierdoor blijft een deel van de duurzame oplossingen buiten beeld. Dit leidt tot het missen van financi le en maatschappelijke rendementen op langere termijn en het niet of niet effici nt oplossen van problemen. Denken in snel rendement prevaleerde Ð tot voor kort Ð voor sommige partijen boven het behalen van een zo groot mogelijk maatschappelijk (en financieel) resultaat over langere tijd.

Een betere integratie van ontwikkeling en beheer is daarom nodig.

Deze beide processen zijn immers niet tegengesteld aan elkaar, of wezenlijk verschillend. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille: het werken aan een vitale buurt, wijk of stad. Steden kunnen alleen vitaal blijven als ze doorlopend beheerd n ontwikkeld worden.

Wat kan dit betekenen?

Rendement op langere termijn waarderen De sleutel ligt in eerste instantie bij het continu inzichtelijk maken en houden van de wederzijdse voordelen die ontwikkelaars en beheerders elkaar kunnen bieden. Die voordelen spelen zich af op strategisch niveau en op operationeel niveau. Zo kan een wethouder Stadsontwikkeling geld verdienen als hij bij het maken van plannen rekening houdt met de investeringsplanning van zijn of haar collega Openbare ruimte. En kan een projectleider Vastgoed bij een woningcorporatie zijn werkgever op de langere termijn een dienst bewijzen door in zijn stichtingskostenopzet al in detail rekening te houden met de kosten voor onderhoud en beheer? Hiervoor is de expertise van beheerprofessionals in de ontwerp- en ontwikkelfase van cruciaal belang.

Werk met werk maken Dit zal onder meer ook betekenen dat instrumenten als Ôstrategisch voorraadbeleidÕ zullen moeten worden uitgebreid. Niet de strategie van de vastgoedeigenaar, maar die voor het gebied is leidend. Overheden, corporaties en commerci le marktpartijen, evengoed als particuliere vastgoedbezitters, zullen hierin moeten worden opgenomen. Daarnaast

12

/ N19 Voorbij de crisis

zullen ook onderhoud en renovatie in het verlengde van de strategie voor het gebied moeten komen te liggen. Het is vaak letterlijk Ôwerk met werk makenÕ. Dat kan al door de fasering van vernieuwings- en onderhoudsprojecten nog preciezer op elkaar af te stemmen. Zoals een goede aannemer bij een verbouwing met een goede planning de juiste activiteiten in de juiste volgorde wel of niet uitvoert. Dat leidt altijd tot scherpe offertes en Ð met het juiste oog en het juiste gevoel Ð mogelijk zelfs tot extra winst. Binnen organisaties, bijvoorbeeld tussen gemeentelijke diensten, zien we dit Ôwerk met werk makenÕ al wel gebeuren, maar in de context van een coalitie van meerdere ontwikkelende en beherende partners valt er nog veel winst te behalen.

Voortdurend sleutelen Het zal ook betekenen dat de huidige planningsmethodiek het zwaartepunt moet verleggen van realisatie naar voortdurend sleutelen. Dat zal van de betrokken disciplines een andere werkwijze vergen, op verschillende niveaus. Zo zal het onderhoud op de straat een belangrijke informatiebron en aandrijver moeten zijn voor planning: verantwoordelijkheid zal daadwerkelijk ernaar verlegd moeten worden. Faalkosten, die momenteel tot 10 procent van de realisatiekosten bedragen, kunnen omlaag gebracht worden door het verleggen van de verantwoordelijkheid naar de uitvoerder, en het daadwerkelijk inspelen op het vakmanschap. Dit vereist slimme systemen (maar geen nieuwe bureaucratie) om ervoor te zorgen dat de informatie, die dicht bij bewoners of huurders nauwgezet en systematisch wordt opgehaald, ook ÔbeslissingsgereedÕ wordt doorgeleid naar die personen of afdelingen, die daar vanuit het plannen van beheer en ontwikkeling iets mee kunnen of moeten.

Stedenonderhoud De stedenbouw zal het ontwerp als een strategisch, inspirerend en terugkerend onderdeel van het transformatieproces moeten neerzetten.

Niet alleen, zoals nu gebruikelijk, als het startpunt ervan. De ontwerpopgave van het stedenonderhoud vraagt om een continu proces, waarbij accommoderen en afwegen van publieke belangen en vragen uit de markt om voortdurende alertheid vragen. De stedenbouwer is hierin een makelaar van de stedelijke ruimte en stedelijke functies, en beter in staat om vraag en aanbod van de verschillende soorten vastgoed en ruimtes bij elkaar te brengen.

Sociaal duurzaam: liever een eik dan duizend bloemen Ook in de sociale sector heeft de afgelopen jaren de nadruk op de ontwikkeling van het nieuwe gelegen. Nieuwe idee n, nieuwe geldstromen en nieuwe partijen resulteren in een veelheid aan projecten en aanpakken, waar, alle goede bedoelingen ten spijt, het overzicht vaak

13

ontbreekt en onduidelijkheid bestaat over de rendementen ervan. Vaak is niet eens duidelijk welke projecten Â&#x;berhaupt draaien in bepaalde wijken. Er is veel gezegd en geschreven over de vele sociale projecten in het kader van de wijkaanpak. Over het algemeen is de boodschap dat de tijd van Ă”laat duizend bloemen bloeienĂ• voorbij is en dat de tijd is gekomen om meer helderheid te bieden over de effectiviteit van sociale interventies. De discussie hoe dit het beste gerealiseerd kan worden is de laatste jaren goed op gang gekomen, zowel binnen als buiten de sector.

Wetenschappers, onderzoeks- en adviesbureaus experimenteren met verschillende onderzoeksinstrumenten. Sociaal kenniscentrum MOVISIE bundelt de wetenschappelijk onderbouwde effectieve interventies in een databank.

In de meeste gevallen waren de sociale innovaties van de laatste jaren geen lang leven beschoren. Veel projecten bestonden eigenlijk te kort om te kunnen vaststellen of ze effectief waren. Opmerkelijk, want juist sociale aanpakken die langer worden volgehouden, leveren resultaat op, zo blijkt regelmatig. De financieringsstructuur van de sociale sector is veelal kortcyclisch (een, twee, maximaal vier jaar) en nieuwe bestuurders leggen vaak nieuwe accenten. In sommige gevallen kan dat goed werken, in andere niet. Ook in het sociale domein van de stedelijke vernieuwing is een werkwijze nodig die preciezer kijkt naar welke interventies welke tijdsduur moeten krijgen, hoe wordt bijgedragen aan de bredere opgave in een gebied en wat dat betekent voor de financieringsstructuur. Een systeem van ontwikkelend beheer in de sociale sector. Daarbij kunnen we denken aan een sociale equivalent van het strategische voorraadbeleid. Volgens de denktank moeten de nog wel beschikbare middelen met een consistente, meerjarige focus worden ingezet om ervoor te zorgen dat er in de wijken en buurten een zodanige sterke sociale voedingsbodem wordt gelegd, dat hieruit nieuwe initiatieven als het ware vanzelf voortkomen. Laat niet die duizend bloemen bloeien, maar die ene eik groeien.

De bewoner als ontwikkelaar Maar, is ontwikkelend beheren dan vooral een opgave voor degenen die professioneel aan de stad werken? Dat vraagt de denktank zich ernstig af.

Juist zij die in een buurt wonen en werken zullen een belangrijke rol moeten krijgen en nemen. Zij zullen aan de bak moeten, door nadrukkelijker verantwoordelijkheid te nemen en van onderop te willen sturen op de besteding van middelen. Maar zijn de bewoners van bijvoorbeeld de naoorlogse wijken daar wel aan toe? De Engelse theoloog Phillip Blond denkt van wel. Hij pleit voor steden en wijken waarin burgers zich met elkaar verbinden in allerlei verschillende soorten sociale en economische netwerken. In die netwerken komt publieke en particuliere inzet samen.

14

/ N19 Voorbij de crisis

Blond denkt dat kleinschalige voorzieningen, die op dezelfde schaal financiering regelen en investeren, de meeste kans op een duurzame stad en wijk geven. Blond (citaat uit de Volkskrant, juni 2010): ÒHet budget gaat naar de groep en in de groep heeft iedereen een gelijke stem. Dat maakt de gemeenschappelijkheid transparant. [...] We hebben innovatieve idee n nodig in de lokale gemeenschappen, om een heel ander soort kapitalisme te vestigen, een nieuw economisch model dat eerlijker marktverhoudingen schept, welvaart herverdeelt en in ruime mate de afhankelijkheid van sociale voorzieningen vermindert.Ó

Voorkomen beter dan genezen Belangrijk is dat het ontwikkelend beheren zich niet alleen tot die plekken van de stad kan beperken, die als problematisch worden gezien.

Ook de wijken die wel varen, of die nu nog goed meekomen, zullen baat hebben bij het ontwikkelend beheren. Het zal meer een kwestie zijn van het opvoeren van de intensiteit in die gebieden die er slecht bij liggen of die af dreigen te glijden. Juist in de wijken waar het al goed gaat, mag meer verwacht worden van de bewoners. Zoals in de Brabantse dorpen de wat meer welgestelde bewoners investeren in de dorpssuper of een sociaal-cultureel centrum, omdat zij het belangrijk vinden dat hun dorp in de huidige grootte en vorm blijft bestaan. Waardeontwikkeling mag op het bordje gelegd worden van diegene die er zelf belang bij heeft!

Het concept van Ôontwikkelend beherenÕ wordt voor iedereen interessant wanneer je er zelf belang bij hebt. Als bewoners door eigen initiatief of door het ontwikkelen van creatieve samenwerkingsprojecten het voor elkaar krijgen geld te besparen dat ten goede komt aan de eigen wijk (en dus aan je ÔeigenwaardeÕ), wordt het voor hen interessanter om wat harder te lopen, dan om te wachten op wat uit het systeem van professionele netwerken komt.

De eigenfrequentie Wat is er hier aan de hand en waar willen we naartoe? Deze vragen naar de opgave zouden volgens de denktank de kernvragen in de stedelijke vernieuwing moeten zijn en blijven. Daarna pas volgt de vraag die nu zo vaak voorop gesteld wordt: wat is mijn rol? Met andere woorden, de denktank stelt voor om een principi le keuze te maken om het gebied met de mensen die er wonen en werken als startpunt te nemen voor het werken aan de stad. Als we hiervan uitgaan, volgt daaruit de uitdaging om tot een gezamenlijke opgave te komen. Een gezamenlijke

15

opgave die gevoed wordt vanuit de stakeholders (bewoners, verschillende gemeentelijke diensten, maatschappelijk middenveld en meer), maar waar geen van hen exclusiviteit kan claimen. Een gezamenlijke opgave ook, waarin scherpe keuzes worden gemaakt, die aansluiten op een gedeelde en realistische toekomstverwachting.

De vraag is natuurlijk hoe we komen tot zoÕn scherpe en gedeelde opgave, waaraan ieder vanuit zijn eigen vakmanschap en verantwoordelijkheid kan werken. Het benoemen ervan heeft veel weg van het vinden van een theorie voor alles. Zo complex dat er niet mee te werken valt Ð zoiets als het integrale werken van een aantal jaren geleden. De kunst is om hier vooral zeer pragmatisch mee om te gaan: Òchoose your battles wiselyÓ.

Factor tijd De denktank gelooft dat het in ieder geval helpt als we de factor tijd veel meer aan de basis van ons werk laten staan. Juist in de erkenning van de werkelijke looptijd van specifieke fysieke en maatschappelijke processen liggen de grootste succes- en faalfactoren voor stedelijke vernieuwing besloten. Het denken in doelen is de laatste jaren zo dominant geworden, dat de route naar die doelen ondergeschikt is geworden, evenals het vasthouden ervan, zoals we hiervoor zagen. De resultaten als gevolg van de ontkenning van de factor tijd en maatvoering zijn zorgelijk. Denk aan het blauwdrukdenken in de fysieke sector, dat leidt tot plannen waarvan soms al in de voorbereiding blijkt dat ze door de tijd zijn ingehaald. Denk aan de projectencarrousel in het sociale domein, die een verspilling van ervaring, geld en vertrouwen veroorzaakt.

De denktank wil niet af van het doelgerichte werken, integendeel.

Ambitie en het werken naar een Ôstip aan de horizonÕ blijven belangrijke drijfveren. Waar we wel voor pleiten, is een goed gedoseerd geduld en een nieuwe gevoeligheid voor het ontwikkelingsritme van de stad.

Lagenbenadering van de stedelijke transformatie In de ruimtelijke ordening is de gevoeligheid voor tijd en ritme al langer gangbaar in de lagenbenadering, een begrip uit de geologie. In de klassieke lagenbenadering wordt het ontwikkelingstempo van verschillende ÔlagenÕ van de ruimte inzichtelijk gemaakt. Volgens deze theorie is de ruimte in drie lagen onder te verdelen: ten eerste is er de ondergrond die wordt gevormd door geografische processen die eeuwen in beslag nemen (de morfologie), dan is er de netwerklaag van bijvoorbeeld wegen en vaarroutes (de infrastructuur) dat een ontwikkelingsritme van 50 tot 80 jaar kent, en tot slot de occupatie- of verstedelijkingslaag die het meest veranderlijk is, met een ritme van 10 tot 40 jaar, afhankelijk van tijd en plaats.

16

/ N19 Voorbij de crisis

Analoog aan het model van de klassieke lagenbenadering, heeft de denktank nagedacht over een lagenbenadering van de stedelijke transformatie. Dit levert een kader op dat zowel voor fysieke als sociaaleconomische ontwikkelingen en interventies binnen de stedelijke vernieuwing behulpzaam kan zijn. Al zijn ontwikkelingen binnen vernieuwingsopgaven kleiner, sneller en diverser dan binnen de klassieke lagenbenadering, ook hier kunnen diverse processen worden verdeeld in verschillende categorie n op grond van de duur en de heftigheid waarmee ze plaatsvinden. Je zou deze ontwikkelingen kunnen zien als ÔgolvenÕ met hun eigen longitude (looptijd) en amplitude (intensiteit). Kortom, golven met een eigen frequentie. We maken daar nu nog te weinig gebruik van. Als we bijvoorbeeld van de immigratieprocessen in de Verenigde Staten weten dat werkelijke integratie van nieuwe bevolkingsgroepen enkele generaties kost, waarom verwachten we dan in Nederland resultaat binnen enkele regeerperioden?

Wat zou het opleveren als we voor de veranderingen die we willen bewerkstelligen in de stad een model gebruiken met drie lagen of ÔgolvenÕ? In ieder geval een nieuwe en bruikbare blik op de veelheid van processen bij de transformatie van de wijk. De denktank kan zich deze drie lagen voorstellen: 1 Individu (korte termijn, persoonlijke ontwikkeling) 2 Gemeenschap (middellange termijn, groepsdynamiek) 3 Cultuur (lange termijn, trage en fundamentele verandering) Deze lagen vertonen ieder een eigen tempo, duur en weerbarstigheid voor verandering. Door lagen te onderscheiden en na te denken over hoe deze lagen elkaar be nvloeden, wordt beter inzichtelijk wie welke rollen kan vervullen in stedelijke transformaties en welke ingrepen op welk niveau succesvol zijn. Zo kunnen we onze middelen doelmatiger inzetten.

Bij de lagen horen verschillende schaalniveaus, verschillende werkwijzen en andere mogelijkheden voor sturing en financieringsmodellen.

Het project van een jaar is structureel anders van aard dan het programma van zeven jaar of het proces van enkele generaties. Als het over bouwen en wonen gaat, is dit een vanzelfsprekendheid. Bij maatschappelijke transformaties lijkt dat besef minder aanwezig, en in de veelbesproken koppeling tussen sociaal en fysiek zelfs afwezig. Terwijl we vaak redelijk goed weten hoe we die indeling kunnen maken en voorzover dat niet lukt, kan de wetenschap (sociologie, antropologie) ons daarbij uitstekend van dienst zijn.

17

Gestapelde schalen Tijd kan voor ons werken Ð schaal ook. Het denken in lagen en het nemen van een gebied als uitgangspunt zal het werken aan een gedeelde opgave eenvoudiger maken. Het zal echter vrijblijvend zijn, als niet ook nadrukkelijk de verschillende schaalniveaus waarop de verandering plaatsvindt worden meegenomen. Nog te vaak vertellen we onszelf dat het probleem misschien wel in de wijk gevonden wordt, maar de oplossing erbuiten ligt. Een bekend voorbeeld is de opgave van het versterken van de economie en werkgelegenheid in buurten en wijken.

Hoewel we weten dat de oplossingen op deze gebieden hoofdzakelijk op regionaal en stedelijk niveau gezocht moeten worden, weerhoudt dit ons niet om wijkeconomieprojecten op poten te zetten.

Ook op een andere manier is het maken van onderscheid tussen schaalniveaus onvoldoende ingedaald. En dat heeft te maken met het denken in gemiddelden: de wijk wordt in werkloosheidscijfers, inkomen, et cetera gerelateerd aan het stedelijk gemiddelde. Daarmee wordt het specifieke van het gebied over het hoofd gezien en verdwijnt de nauwkeurigheid waarmee de opgave kan worden benoemd en opgepakt. Is het wel zo belangrijk dat alle wijken naar het stedelijke gemiddelde gaan?

En wat zijn de gevolgen van deze ambitie?

Een scherper en pragmatischer beeld van wat op welk schaalniveau mogelijk is, zal het vaststellen van de opgave eenvoudiger maken en de aanpak effici nter. Daarbij is het noodzakelijk om de ambities en kaders nadrukkelijker per schaalniveau te benoemen en van elkaar afhankelijk te maken. Nog te vaak zien we een gretigheid om op het schaalniveau van een wijk aan voorzieningen te werken, waar die op het niveau van het stadsdeel al aanwezig zijn. De vernieuwing van een buurt of wijk is en blijft een opgave op dat niveau, maar die opgave heeft weinig kans op succes als zij niet is ingebed binnen de kaders en ambities op hogere schaalniveaus. Dat mag de buurt verwachten van de stad, en zelfs van het Rijk. Andersom mag de buurt ook van de andere schaalniveaus verwachten dat die er niet gaan ÔmicromanagenÕ: het Rijk hoeft niet achter de voordeur te treden.

Vind de eigenfrequentie Door fysieke en sociaaleconomische ontwikkelingen en interventies binnen een gebied uit te zetten in een kader van enerzijds verschillende tijdlagen en anderzijds verschillende schaalniveaus, kan een beter beeld worden gecre erd van de ontwikkeling van een gebied en de mensen die er wonen en werken. We zoeken een bril om onze blik mee te kunnen richten. Die bril heeft de denktank een naam gegeven: de eigenfrequentie. Deze term heeft zijn oorsprong in de natuurkunde. Ieder sys-

18

/ N19 Voorbij de crisis

teem heeft een eigenfrequentie. Het is die frequentie die een systeem van nature vertoont. Met de eigenfrequentie als uitgangspunt kan worden gekeken naar de benodigde tijd, maar ook naar de reikwijdte van interventies: wat is een redelijke termijn en wat is het schaalniveau waarop de aanpak nodig is? De bril van de eigenfrequentie kan helpen in het koppelen van prioriteit aan investering.

Gevolgen voor de samenwerking Als we de vraag Ôwat is hier aan de handÕ leidend maken en de bril van de eigenfrequentie gebruiken om onze blik te richten, zal onze manier van samenwerken mee moeten veranderen. Hierbij kunnen we bijvoorbeeld denken aan methoden om gezamenlijke wijkanalyses op te stellen. Maar ook aan scenarioplanning door middel van nauwkeurig vormgegeven samenwerkingsprocessen. Een interessant initiatief op dit gebied is bijvoorbeeld PLUK IDEAS. PLUK is een initiatief van enkele maatschappelijke organisaties (o.m. Woonbedrijf ieder1) die door een aanpak van co-creatie concrete, duurzame resultaten willen boeken bij het oplossen van hardnekkige maatschappelijke problemen. Centraal bij de werkwijze van PLUK IDEAS staat intensieve samenwerking tussen de stakeholders rond een opgave, action learning, duurzaamheid en innovatie (http://www.pluk-web.nl).

De denktank ziet dat de huidige focus op recessie en bezuiniging een risico op het vlak van samenwerking met zich meebrengt. Dat is het risico van consolideren op het eigen eiland, op de eigen kerntaak.

Dit is op zich niet verwonderlijk. Maar, hoe begrijpelijk ook, het risico bestaat dat deze opstelling het centraal stellen van de opgave van het gebied zal frustreren. En dat kan niet de bedoeling zijn. Met kerntaken als referentie voor de eigen aanpak is op zich weinig mis. Ze zullen echter niet als argument moeten gelden om blind te zijn voor wat nodig is. De werkelijkheid is geen optelsom van kerntaken. De uitdaging is daarom om gezamenlijk zo om te gaan met de invulling van ieders taakopvatting dat deze tegemoet komt aan de opgave in een buurt, wijk of stad. Het wordt tijd voor kerntaken op maat. De vraag Ôben ik er wel vanÕ moet worden vervangen door Ôben ik hier wel vanÕ.

Het welbegrepen belang Van wie is de stedelijke vernieuwing? Het is een vraag die simpel lijkt, maar als we terugblikken op onze ervaringen geen eenvoudig antwoord kent. Per stad hebben tienduizenden tot honderdduizenden partijen belang bij de vernieuwing: bewoners, ondernemers, het maatschappelijk middenveld en de gemeente, om de belangrijkste te noemen.

19

Als we dan kijken naar hoe dat belang zich vertaalt in directe invloed, dan slinken de aantallen soms tot nog geen tiental. In andere sectoren van de economie zou de NMa hierover de messen slijpen. Decennialang experimenteren we al met verschillende vormen van betrokkenheid van de grootste groep belanghebbenden, op zoÕn manier dat die passen in de bestaande systematiek; en vooralsnog lijken we er niet tevreden over.

We hebben het eufemistisch over rollen in de stedelijke vernieuwing, alsof het om een spel gaat, waar je wel of niet aan kunt meedoen. Maar waarom stellen we het niet wat scherper? Waarom stellen we ons niet de vraag wie het meest te winnen en te verliezen heeft bij de veranderingen?

Wie krijgt er de meeste buikpijn als het misgaat? Dat zijn degenen voor wie de belangen zwaar wegen, of ze nu bewoner zijn, ondernemer, corporatiedirecteur of beleidsambtenaar. Hun belang begrijpen we.

Het zouden ook degenen moeten zijn die dat gewicht in betrokkenheid en invloed kunnen vertalen. Dat gaat verder dan participatie als een middel om Ômee te doenÕ of als draagvlakmachine. En dan zien we dat belang en betrokkenheid vreemd verdeeld zijn. De grootste groep die geraakt wordt door de vernieuwing, de bewoners en de ondernemers, heeft relatief weinig slagkracht. Het roept de vraag op hoe de veranderingen in de stad beter kunnen aansluiten op het welbegrepen belang van alle betrokkenen. Meer nog: hoe kan het gewicht van dat belang op een vanzelfsprekende manier in betrokkenheid, handelingen en initiatief worden vertaald?

Energieverlies De afstand tussen gebruikers, beheerders en ontwikkelaars van de stad is historisch gegroeid. Dit wordt onder meer treffend beschreven in verschillende publicaties van Jos van der Lans. Schaalvergroting en bureaucratisering van overheden en maatschappelijke instellingen, gecombineerd met fenomenen als de individualisering en toegenomen welvaart, zorgden voor een toenemende afhankelijkheid van instituties door burgers, een afnemende onderlinge betrokkenheid, een grotere afstand tussen beleid en uitvoering en voor fricties tussen het buurtgerichte en het bovenlokale handelen. Burgers voelen zich in steeds mindere mate verantwoordelijk voor hun buurt en hun buren. Professionals voelen zich geringeloord door opgelegde protocollen en verantwoordingscycli.

Dit zorgt voor veel energieverlies. Afstemming en verantwoording kosten veel tijd en geld. Energie en idee n van andere belanghebbende partijen worden onvoldoende gebruikt. In tijden van relatieve overvloed is deze ineffici ntie nog op te vangen door meer geld en mensen in te

20

/ N19 Voorbij de crisis

zetten, maar met een flinke versobering van budgetten en mensen van de overheid en het maatschappelijk middenveld in het vooruitzicht, kunnen we ervan uitgaan dat dit de komende jaren anders zal zijn.

Vanwege de bezuinigingen zullen juist de institutionele partijen, meer dan vroeger, keuzes moeten maken over hun takenpakket, hun doelgroep en het basisniveau van hun voorzieningen. En met name de kwetsbare groepen in de samenleving zullen de gevolgen van deze heroverwegingen aan den lijve ondervinden; de maatschappij is geen optelsom van kerntaken. Hoe kunnen we onze kerntaken zo op maat snijden, dat voor alle relevante opgaven een eigenaar bestaat?

Nieuwe voedingsbodem Ontwikkelend beheren gaat uit van het voortdurend bijhouden, schaven en doorontwikkelen van de stad. Daar is een nieuwe afweging van belang, betrokkenheid en waardering van alle partijen voor nodig.

Het vereist een voortdurende weging van energie, idee n en investeringen.

Daarbij verschillen de rollen van de partijen, maar de volgende vraag staat centraal: hoe zetten we partijen in hun welbegrepen belang?

Onze verwachting is dat de komende periode voor sommigen zwaar zal zijn. Tegelijk ontstaat echter, juist door de verwachte versobering, een voedingsbodem voor een nieuwe praktijk. Een manier van werken waarin eigenaarschap, initiatief en risico van de vernieuwing meer direct zijn georganiseerd. Een vernieuwing waarin idee n, investeringen en energie van een brede groep belanghebbenden een substanti le plaats zullen innemen. Ieder naar zijn eigen expertise, vakmanschap en belang.

In dit kader ziet de denktank een kans en noodzaak voor een veel stevigere positie voor bewoners, gebruikers en ondernemers bij het beheren en doorontwikkelen van hun directe omgeving. Daarbij moet worden opgemerkt dat dit geen uniforme groepen zijn, maar verzamelingen individuen met deels tegenstrijdige belangen. Toch zijn er voldoende gedeelde belangen te benoemen, denk aan een veilige buurt, prettig wonen, goede voorzieningen en behoud van de woningwaarde.

Ook bestaat de mogelijkheid om coalities van gelijkgestemden te vormen rondom bepaalde minder gedeelde themaÕs.

In diverse wijken in het land wordt de laatste tijd ervaring opgedaan met het stimuleren van het zelforganiserend vermogen van bewoners.

Hierbij is niet alleen aandacht voor de concrete zaken en de formele verbanden zoals het buurtcentrum, de bewonersorganisatie en de school, maar ook voor de informele verbanden, die ontstaan door religie, cultuur en onderdelen van een buurt met symboolwaarde.

21

Rollen voor bewoners, gebruikers en bedrijven in die organisaties kunnen verschillend zijn. Gesproken wordt over burgers als co-producent, meespreker, begeleider, co-financier, initiator, organisator, of als maatschappelijke onderneming.

Hoe voorkomen we dat we de bal te veel bij de burger leggen, waar Evelien Tonkens voor waarschuwt? Zij schrijft over de overbelasting van zowel burger als professional, in de huidige behoefte om themaÕs als sociale cohesie, de kloof tussen burger en bestuur, asociaal gedrag en sociale uitsluiting bij de burger over de schutting te gooien. In haar optiek zullen we serieus werk moeten maken van normatieve democratisering (De bal ligt bij de burger, nov 2006). De vraag die wij ons stellen is hoe dat te verbinden aan het welbegrepen belang.

Gedeeld begrepen belang Allereerst moeten mensen een persoonlijk of gedeeld belang voelen om zich te engageren. Als dit belang niet helder is, ligt een diepe of zelfs meer oppervlakkige betrokkenheid niet voor de hand. Je hebt een belang, als duidelijk is dat jijzelf of de mensen om je heen gebaat zijn bij een gevraagde inspanning. Daarbij kijk je ook, bewust of instinctief, of die inspanning, of dat nu geld, tijd of iets anders is, opweegt tegen wat het oplevert. Dit ÔrendementÕ kan op veel vlakken liggen. Een mooiere of veiligere buurt, gezelligheid, persoonlijke ontwikkeling of het delen van bepaalde lasten (oppassen, hond uitlaten) zijn net zo goed vormen van rendement als een verhoogde WOZ-waarde van je huis of geld verdienen met een schilderklus bij de buurman.

In het geval van een gedeeld belang van een groep mensen ligt het organiseren van betrokkenheid nog iets ingewikkelder. Mensen met een gedeeld belang moeten elkaar ten eerste weten te vinden. Daarbij moeten zij de juiste vaardigheden, middelen en voldoende tijd tot hun beschikking hebben om het over hun belang eens te worden en dit in een actie of organisatie om te zetten. Tegenstrijdigheden moeten worden benoemd en overwonnen en voorwaarden bepaald, hoe simpel soms ook.

De klassieke instituties kunnen een belangrijke rol spelen om het private initiatief te stimuleren. Het is nog een relatief onontgonnen terrein, maar wij denken aan verschillende routes. Enerzijds zullen instituties, gemeenten en corporaties voorop, moeten accepteren dat het beoogde doel van een privaat initiatief niet altijd samenvalt met de visie die zij zelf hebben over een betreffend gebied of maatschappelijk domein. Doen zij dat niet, dan verzanden vruchtbare burgerinitiatieven in een web van bureaucratie en strijd. Verder moet helder zijn wat iedere partij mag verwachten ten aanzien van de positie en de invloed die zij op

22

/ N19 Voorbij de crisis

processen kunnen hebben. Uit evaluaties van succesvolle co-creatie- en zelforganisatieprojecten blijkt keer op keer dat juist (mede)eigenaarschap van wat mensen organiseren Ð het feit dat zij zelf een sturende bijdrage leveren Ð een van de grootste succesfactoren is. Overheden en het middenveld kunnen helpen, door mensen helderheid te geven over wat kan en wat niet en daarbij de benodigde infrastructuur en vaardigheden te bieden om eigen initiatieven laagdrempeliger en succesvoller te maken.

Vereniging van Bewoners Waar zouden we aan kunnen denken? De denktank kan zich voorstellen dat dit langs de lijn loopt van een Vereniging van Bewoners (VvB).

De VvB werkt naar analogie van een Vereniging van Eigenaren (VvE) in appartementengebouwen, maar dan op het schaalniveau van een hele buurt of wijk. Bewoners beslissen in deze vereniging gezamenlijk over grote uitgaven aan hun woningen, openbare ruimte of voorzieningen. Wellicht zijn ook andere zaken in te brengen, zoals veiligheid, welzijn en zorg. Voor de organisatie van de VvB heeft de denktank gekeken naar de Nederlandse traditie van gemeenschappelijke besturen.

Zo biedt het model van het waterschap wellicht aanknopingspunten.

Het waterschapsmodel werkt volgens de trits Ôbelang-betaling-zeggenschapÕ. Zij die belang hebben bij goed waterbeheer Ð agrari rs, natuurbeheerders, bedrijven en inwoners Ð betalen een bijdrage aan het waterschap en krijgen daar zeggenschap in het waterschapsbestuur voor terug. De waterschappen zijn georganiseerd op basis van stroomgebiedgrenzen, zoals wijken vaak geografisch af te bakenen zijn. Bij waterschappen hoeft een lage opkomst geen probleem te zijn. De legitimatie van de VvB en haar bestuur mag, net als het waterschap en die van andere functionele besturen, vooral worden gezocht in een goede taakuitoefening: waarborgen van de levenskwaliteit in de wijk.

Een ander interessant organisatiemodel is dat van de co peratie.

Het gaat om een originele vennootschapsvorm die, steunend op een economische activiteit, tevens doelstellingen op sociaal, maatschappelijk of ecologisch vlak nastreeft. Haar leden zoeken geen persoonlijke verrijking. Net zoals in een co peratie zijn de leden van de VvB tegelijk eigenaars en gebruikers van hun onderneming. Als eigenaren hebben ze de onderneming in hun bezit en nemen ze deel aan de beslissingen die haar aangaan. Als gebruikers maken ze gebruik van de co peratieve vennootschap om aan hun eigen behoeften te voldoen. Vanwege deze dubbele identiteit (eigenaars en gebruikers) wijkt de co peratie af van gebruikelijke bedrijven en worden ze op een democratische basis beheerd. Beslissingen worden genomen door leden-gebruikers, vaak

23

ongeacht hun bijdrage in het kapitaal van de vennootschap (of eventueel op basis van een verdeelsleutel). Het zijn ook dezelfde leden-gebruikers die beslissen over de besteding van de eventuele winst van de co peratieve vennootschap.

In het onder meer het domein van de persoonsgebonden budgetten (pgbÕs) wordt al ge xperimenteerd met het opzetten van co peraties, waarin de krachten van zorgbehoevenden worden gebundeld om hen meer inkoopkracht te geven en een sterkere onderhandelingspositie tegenover de zorgaanbieders.

Uitwerkingsmogelijkheden voor de VvB De Vereniging van Bewoners zou, zoals de naam als zegt, in handen moeten zijn van bewoners. Je zou dit kunnen uitbreiden naar ondernemers en andere belanghebbenden. Het is niet louter vrijwilligerswerk; geld verdienen moet mogelijk zijn, direct en indirect. Direct rendement ontstaat bijvoorbeeld wanneer de vereniging het groenbeheer van de gemeente overneemt en daarvoor een vergoeding krijgt. Wanneer de VvB erin slaagt om groen, welzijn en andere voorzieningen op peil te houden voor minder geld dan de gemeente, levert dit de vereniging geld op voor andere zaken. Een ander groot voordeel zit hem in de sociale winst in de vorm van gezamenlijke betrokkenheid bij de eigen buurt. Indirect rendement is bijvoorbeeld mogelijk doordat je als bewoner en als aandeelhouder de waarde van je omgeving ziet stijgen.

Deze waarde vertaalt zich veelal terug in de WOZ-waarde van de woning.

Andere voorbeelden: Het Buurthuis-Plus In binnensteden van Nederland zijn verscheidene studentenhuizen in bezit van verschillende generaties van studenten. Ze zijn ooit gezamenlijk gekocht en de hypotheek wordt gezamenlijk afgelost. De generatie die er woont, klust zo veel mogelijk zelf aan het huis om directe kosten te besparen. Grote investeringen gebeuren ten laste van een vermogen dat wordt gespaard. Maar alle generaties, die er hebben gewoond, profiteren gezamenlijk van de toegenomen waarde van de woning. Op het niveau van de buurt kunnen zelfde principes worden toegepast: geen studentenhuis, maar een echt buurthuis. Het weer thuis voelen in de buurt omdat het je huis is. Samen met je buren aan de slag om je buurt schoon en veilig te houden.

Buurt-Energie Lokaal opgewekte energie, oftewel Buurt-Energie, is misschien wel de energie van de toekomst. Als een collectief, bijvoorbeeld een buurt of wijk, energie opwekken en gebruiken is wellicht als een duurzaam

24

/ N19 Voorbij de crisis

antwoord op het energievraagstuk. Lokale energiebronnen als wind, water, zon en biomassa zijn een stap dichterbij een duurzame toekomst.

Traditionele energiebronnen, zoals aardgas en olie, worden immers steeds schaarser en duurder. Samen met andere natuurlijke energiebronnen, kan Buurt-Energie een groot deel van die ÔoudeÕ energiebronnen vervangen. Er wordt momenteel al op verschillende plekken ge xperimenteerd met volledig energieneutrale wijken, maar dit betreft hoofdzakelijk nog nieuwbouwlocaties. Zie bijvoorbeeld Stad van de Zon in Heerhugowaard.

Maatschappelijke verdienmodellen voor de stedelijke vernieuwing Een vitale stad levert veel op, maar heeft ook zijn prijs. Tot nu toe zijn de investeringen voornamelijk gedaan door overheid en corporatie, aangevuld met ontwikkelaars en beleggers. Bewoners, ondernemers en andere gebruikers van de stad kwamen nauwelijks in beeld. Het heeft lange tijd gewerkt, maar dit investeringsmodel van de stedelijke vernieuwing heeft zijn vanzelfsprekendheid verloren. De vraag is ook of de belangen van de gebruikers van de stad in dit model wel het best tot hun recht komen Ð de worsteling met participatie is daar een proeve van.

Stedelijke vernieuwing heeft een nieuw kosten-batenmodel nodig.

De financi le inrichting van de stedelijke ontwikkeling is sterk gekoppeld aan de waarde van grond en vastgoed. In een wereld waarin de waardeontwikkeling voorlopig voor een belangrijk deel is gestagneerd, terwijl de bouwkosten door toenemende schaarste zullen stijgen, zal de residuele grondwaarde de nul naderen of zelfs negatief worden. Bovendien drogen de bijdragen van de Rijksoverheid (ISV) op. Daarmee valt de bodem uit de gangbare wijze van financieren.

Verbreding waardemakers en kostendragers Volgens de denktank kan het denkmodel van ontwikkelend beheren een goed inhoudelijk en procesmatig kader bieden waarbinnen nieuwe kosten-batenmodellen ontwikkeld kunnen worden. Ontwikkelend beheren neemt per definitie het kleinschalige als startpunt en werkt van daaruit door naar de hogere schaalniveaus. Daarbij is het model toegesneden op de vraag: wat is hier aan de hand? De lokale opgave dus, met een betrokkenheid van alle belanghebbenden in dat gebied.

Het ontwikkelend beheren legt daarbij een nadruk op de lange adem die we zullen moeten hebben.

25

De denktank meent dat we in de verdienmodellen voorbij de crisis breder zullen moeten kijken naar waardemakers en kostendragers.

Het huidige model van (theoretische) afschrijving van vastgoed en (eenmalige) grondexploitatie lijkt gestrand. Hier moet naar meer flexibele modellen worden gezocht. Potenti le nieuwe waardemakers liggen op het gebied van energie, water en mobiliteitsmanagement (parkeren), maar ook in minder tastbare zaken, zoals identiteit. Ook de diversiteit van kostendragers moet worden vergroot, omdat de belangen van een leefbare buurt en een gezonde omgeving veel breder liggen dan alleen bij de overheid en de corporatiesector. De vraag is: kunnen andere partijen, zoals huiseigenaren, verzekeraars, zorgaanbieders, onderwijsinstellingen en pensioenfondsen in de nabije toekomst een bijdrage leveren aan de vernieuwingsopgave? En zo ja, hoe dan?

Er wordt, met name in de gebiedsontwikkeling, al langer met nieuwe financi le constructies ge xperimenteerd. Dit gebeurt deels in de nationale, deels in de internationale praktijk. In een aantal gevallen gaat het in hoofdzaak nog om theorie.

Value capturing Een interessant verdienmodel voor de toekomst is value capturing.1 Dit is een financieel model dat als doel heeft om toekomstige waardeontwikkeling in een gebied voor een belangrijk deel binnen dat gebied vast te houden. De grondgedachte achter value capturing is dat ontwikkelingstrajecten vaak een lange doorlooptijd kennen, maar de effecten voor de omgeving, zowel maatschappelijk als financieel, pas op (nog) langere termijn zichtbaar zijn. Om berhaupt ontwikkeling te laten plaatsvinden, moeten vaak echter wel stevige voorinvesteringen gedaan worden. Value capturing biedt via verschillende constructies de mogelijkheid om deze ÔlangetermijnwinstenÕ in te zetten om deze voorinvesteringen mogelijk te maken. Dit sluit aan bij het lagere ontwikkeltempo dat de denktank voor het tijdperk na de crisis voorziet.

De verbinding tussen value capturing en ontwikkelend beheren ligt in het sluitend maken van de waardeketen voor de gehele levensduur van projecten. Ook wordt de waardeketen minder afhankelijk gemaakt van de fase waarin een project zich bevindt of van boekhoudkundige randvoorwaarden. Vanwege deze eigenschappen bestaat binnen het model van value capturing ruimte om te experimenteren met verschillende verdienmodellen.

Het instrumentarium van value capturing Value capturing kent verschillende vormen en instrumenten. Ten eerste kan je vari ren in het moment van ÔafrekenenÕ. Dat kan voorafgaande aan het ontwikkelingstraject op basis van de verwachte rendementen,

26

/ N19 Voorbij de crisis

1 Een deel van de onderstaande voorbeelden komt uit de Nederlandse praktijk, andere vormen worden in het buitenland toegepast. Een en ander is gebaseerd op het Europese onderzoek Restructuring Urbanised Areas (ReUrbA2).

of achteraf, wanneer de waardecreatie al heeft plaats gevonden. In het laatste geval gaat het om een terugvloeiing en eventuele herverdeling van winsten. Een andere keuze die gemaakt moet worden heeft betrekking op de herverdelingsinstrumenten. Je kunt werken met vrijwillige bijdragen, specifieke heffingen of generieke heffingen. Het onderscheid tussen specifieke en generieke heffingen is dat de eerste gericht is op een specifieke groep partijen of personen, terwijl de tweede alle betrokkenen betreft.

Als je werkt met vrijwillige bijdragen kan dat bijvoorbeeld gaan over ontwikkelrechten, zoals concessies van land dat niet in eigendom is, luchtrechten (bijvoorbeeld boven de A10) of waterrechten (IJburg).

Ontwikkelaars kunnen tevens rechtstreeks een bijdrage doen voor bepaalde investeringen, zoals voor infrastructuur. Tenslotte is er nog benefit sharing, waarbij winsten die later komen alsnog verdeeld worden. Ook hier kennen we in Nederland voorbeelden van, zoals meedeelregelingen.

De tweede categorie betreft specifieke heffingen vanuit de overheid voor een bepaald doel. Het gaat bijvoorbeeld om aansluiting op infrastructuur. In Japan wordt een projectontwikkeling bijvoorbeeld pas na betaling aangesloten op het railnetwerk (connection fees).

Iets anders betreft de exploitatieovereenkomsten, waarbij de overheid inkomsten uit de gebiedsontwikkeling afdwingt indien zij bepaalde werken in de omgeving uitvoert. Denk hierbij aan de nieuwe grondexploitatiewet (GREX), inmiddels onderdeel van de Wet ruimtelijke ordening.

Specifieke heffingen zouden een interessant instrument kunnen zijn voor de realisatie en exploitatie van multifunctionele accommodaties en brede scholen. De realisatie van deze voorzieningen kent vaak een stevige onrendabele top en de exploitatie is vrijwel nooit sluitend.

Verschillende studies wijzen echter wel op de maatschappelijke baten en daardoor indirecte financi‘le baten ervan. Door beter onderwijs en lagere schooluitval wordt in een later stadium bijvoorbeeld een kleiner beroep gedaan op allerlei uitkeringen en wordt de kans op een criminele carri�re van de leerlingen beperkt. Als deze maatschappelijke besparingen in een gebiedsexploitatie verwerkt zouden worden, dan kunnen de grond- en vastgoedexploitatie ineens wel positief uitpakken.

Verder bestaan er systemen van generieke heffingen die gericht zijn op (eind)gebruikers. Zo kent Japan een systeem waarbij de kosten voor nieuwe publieke infrastructuur over uiteenlopende actoren wordt verdeeld. De regeling is bijvoorbeeld van toepassing op spoorlijnen naar nieuwe stadsontwikkelingsprojecten of complete new towns. Op kleinschaliger niveau bestaat in de gemeentewet de mogelijkheid tot het heffen van een baatbelasting. Via baatbelasting kan een gemeente aan

27

voorzieningen verbonden lasten geheel of gedeeltelijk omslaan over de eigenaren van onroerende zaken in de omgeving (assessment districts).

Ook ontwikkelingsheffingen (impact fees), een vorm van tekortfinanciering, behoren tot de generieke heffingen. Na berekening van de tekorten vormen de verwachte ontbrekende inkomsten de basis voor het in rekening brengen van servicekosten, die in een periode van 20-30 jaar de voorinvestering van het tekort afdekken. Uiteindelijk kan er ook nog extra belasting geheven worden bovenop de reguliere belastingen.

Tot slot kunnen ontwikkelaars ook in grotere gebieden onderling, of binnen een onderneming, verevenen. Diverse groen voor rood ontwikkelingen zijn voorbeelden waarbij de waarde van het een wordt uitgeruild ten gunste van de ander.

Regionale of nationale fondsen Een andere kans is het inrichten van regionale of nationale (revolving) fondsen om investeringen voor de langere termijn mogelijk te maken.

Hierover wordt al langer gesproken in relatie tot de krimpopgave, maar ook om onrendabele investeringen in achterstandswijken mogelijk te kunnen maken. Wellicht kunnen we leren van buitenlandse voorbeelden, zoals het Britse Igloo Regeneration Fund (http://www.igloo.uk.net), een investeringsfonds voor duurzame stedelijke vernieuwing.

Igloo is opgericht door Aviva, een wereldwijd opererende verzekeringsmaatschappij, de op zes na grootste van de wereld. De missie van Igloo is om een investeringsfonds te zijn dat acceptabele financi‘le resultaten boekt, maar dat ook sociale, economische en milieurendementen nastreeft op lange termijn. Participanten in Igloo zijn pensioenfondsen, levensverzekeringen en maatschappelijke fondsen. Aan de basis van de opbouw van de vastgoedportefeuille van Igloo en de projecten die het financiert, staat het idee van fysieke, energetische en sociale duurzaamheid. Welzijn en gezondheid, goed ontwerp en duurzaamheid zijn de criteria waaraan de investeringen worden getoetst, naast, uiteraard, return-on-investment. Igloo werkt in de Engelse buurten en wijken volgens een methode van sustainable place-making in samenwerking met overheden en lokale gemeenschappen.

De denktank vraagt zich af of ook in Nederland in de toekomst dergelijke fondsen denkbaar zijn? Welke partijen kunnen hierin het voortouw nemen? Moeten we ook denken aan verzekeraars, of wellicht pensioenfondsen of duurzame banken? En welke voorwaarden kunnen worden geschapen om dit te bespoedigen?

28

/ N19 Voorbij de crisis

Reduceren van faalkosten Als ontwikkelen, realiseren en beheren meer als n proces worden opgevat, in plaats van onafhankelijke onderdelen die ieder een eigen exploitatie vergen, moeten de proceskosten teruggebracht kunnen worden. Hier worden inmiddels al stappen gezet, bijvoorbeeld in de vorm van ketenintegratie in de bouwkolom.

Het terugbrengen van faalkosten is al eerder genoemd als kans.

De faalkosten bij vastgoedontwikkeling zijn in veel projecten opgelopen tot een verbazingwekkende 10 procent. Met al dat vakmanschap en die kennis die we inmiddels hebben gaat dit tegen iedere logica in.

De belangrijkste oorzaak ligt in de afstand die inmiddels is opgebouwd tussen het eigen werk en het totale project of eindproduct. Dit vraagt om een hernieuwd vakmanschap en vooral om het effici nt overdragen van kennis, ervaring en verantwoordelijkheden.

Maar ook in andere sectoren, de sociale pijler bijvoorbeeld, zijn veel faalkosten te benoemen; al zijn die wellicht moeilijker te berekenen.

De eerder genoemde projectencarrousel, het gebrek aan succes om van incidentele initiatieven duurzame programmaÕs te maken, valt hieronder.

Ook de relatieve blindheid voor initiatieven die niet door de overheid of het maatschappelijk middenveld worden genomen, levert extra kosten op. We lopen kans dubbel werk te doen of de energie van initiatieven van onderop te frustreren.

Hernieuwd vakmanschap De snelheid waarmee mensen van baan en positie wisselen, zowel in de ruimtelijke als sociale sector, kosten ons ook veel tijd, energie en daarmee geld. Projecten waar in vijf jaar tijd vier projectleiders aan het roer staan vormen al lang geen uitzondering meer. Een vraag die we ons in dit verband scherp moeten stellen is: hoe maken wij niet alleen onze omgeving, maar hoe wordt ook de vakman, de professional weer duurzaam? Hoe gaan we om met de projectleiderscaroussel?

Een belangrijk element van het kosten-batenmodel ligt in het (opnieuw) in hun kracht zetten van de vakmensen. Wat is werkelijk het vak, of het ambacht van de ontwikkelaar, de zorgaanbieder, de buurtbeheerder?

En hoe kan hun professionaliteit effici nter benut worden? We zien interessante voorbeelden in Buurtzorg en Buurtdiensten.

Nieuwe vormen van maatschappelijk ondernemerschap Het denken in maatschappelijke business cases, al dan niet op basis van value capturing, staat in Nederland nog in de kinderschoenen. Maar zouden we daarmee niet veel wendbaarder kunnen werken, en vooral, veel beter op de maat van de wijk, de buurt of zelfs de voorziening?

29

In dit maatwerk participeren overheid, markt en particulier naar gelang de opgave, binnen hun eigen belang en taakopvatting. Afhankelijk van de opgave zal ook het type onderneming gevormd worden. Vooral in Groot-Brittanni en de Verenigde Staten is hier al veel ervaring mee opgedaan. Voorbeelden hiervan zijn ook in ons land te vinden. In het sociale domein valt te denken aan de MOM-manager in Tilburg, een verbindende wijkprofessional die corporaties, zorg- en welzijnsorganisaties samen financieren en faciliteren. In de voorzieningenhoek is De Machinist in Rotterdam een goed voorbeeld. Maar we zien ook overheden het initiatief nemen tot dergelijke lokale allianties voor duurzame energiedistributie (en lagere woonlasten), zoals bijvoorbeeld Het Groene Net in Sittard-Geleen.

De Vereniging van Bewoners is eerder genoemd als een mogelijkheid om het belang van bewoners in de buurt rechtstreekser en zwaarder te laten wegen in het proces van verandering. En wat kunnen we leren van de experimenten met de Bedrijveninvesteringszone (BIZ) die momenteel lopen? Zouden die een variant kunnen krijgen in een Buurt- of Wijkinvesteringszone? In Hamburg wordt momenteel ervaring opgedaan met zoÕn Neighbourhood Investment Zone. Hierin verenigen bewoners, bedrijven en instellingen zich in een buurt of wijk om door middel van een eigen bijdrage het voorzieningenniveau boven een basaal minimum te tillen. Kunnen Buurtzorg en Buurtdiensten niet ook door zoÕn Buurtinvesteringszone worden ingehuurd? En zo verdient ook de organisatievorm van de co peratie onze aandacht. Deze lijkt terug van weggeweest. Interessant zijn dan de Amsterdamse pilots om zorgco peraties voor houders van een persoonsgebonden budget op te zetten.

Ruimte en oog De vraag is niet alleen of er ruimte ontstaat voor deze vormen van ondernemerschap, maar ook of er oog voor ontstaat. Klaas Mulder beschrijft in zijn recente essay Een zooitje ongeregeld (N18, KEI, 2010) hoe blind we soms zijn voor de spelers die geen ÔcontractÕ hebben met de overheid of het maatschappelijk middenveld: de voetbalvereniging, het koor, de oppasmoeders. Een deel van de sociale projectencarrousel ontstaat omdat onvoldoende gekeken wordt naar wat al door particuliere en vrijwilligersinitiatieven opgepakt wordt. Er is weinig zicht op wat binnen de publieke subsidiesystematiek wordt aangeboden, laat staan op wat zich daarbuiten afspeelt. Hoe maken we de omslag van het belonen van burgerinitiatieven door de overheid (bijvoorbeeld door subsidie) naar het belonen door iedereen die er belang bij heeft, zoals andere personen, bedrijven, corporaties of overheden? Wat kunnen we leren van ontwikkelingen als crowd funding, als een democratische

30

/ N19 Voorbij de crisis

microfinanciering? Initiatieven als www.kiva.org - crowd funding van startkapitaal voor ondernemers in ontwikkelingslanden - verbinden de individuele financier rechtstreeks aan degene die de financiering aanvraagt, in een zeer persoonlijke variant op ontwikkelingssamenwerking.

Gebiedseigen aanpak Het erkennen van verschillen tussen buurten, wijken, stadsdelen en regioÕs zal meer centraal in onze aanpak moeten komen te staan. Ook op het niveau van verdienmodellen. Dit sluit aan op het leidend maken van de vraag Ôwat is hier aan de handÕ voor de opgave en op het gebruiken van de eigenfrequentie van een lokale ontwikkeling voor de timing van onze investeringen.

Het erkennen van verschillen betekent dat zowel de potentie als de beperkingen van de gebieden het startpunt worden van een analyse en aanpak. Het is opmerkelijk dat bouwkosten in Apeldoorn dezelfde zijn als in Schiedam, terwijl ondergrond, milieudruk et cetera voor beide steden volledig anders zijn. Er is rendement te vinden in het meer op maat toesnijden van de normstelling en regelgeving in een gebied.

In het Watertorenberaad is bijvoorbeeld een interessante casus uitgewerkt in een flexibeler omgang met de normen voor parkeren en onteigening.

En waarom zouden we niet ook fiscaal meer aan maatwerk per gebied doen? Als overheidsinvesteringen in bepaalde gebieden meer opleveren dan in andere, zouden we dan niet moeten overwegen juist daar te investeren? Dan spreken we van een ondernemende overheid. De rendementen zullen wel terug moeten vallen naar de overheid, zodat zij deze kan investeren in die gebieden waarin de investeringen minder rendabel zijn. Want er zullen gebieden en wijken blijven die niet in staat zijn de eigen broek op te houden.

31

Colofon KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing is een onafhankelijke organisatie. KEI is begin 2000 opgericht op initiatief van een aantal publieke en private partijen. Door het bundelen en beschikbaar stellen van kennis en expertise geeft KEI een impuls aan de stedelijke vernieuwings- en herstructureringsopgave. KEI brengt partijen bij elkaar, treedt op als intermediair, makelt en schakelt tussen vraag en aanbod van kennis, informatie en expertise. Het doel van KEI is om zowel de kwaliteit als het tempo van de opgave te verhogen.

KEI wordt inhoudelijk en financieel ondersteund door verschillende partijen, variĂŤrend van de rijksoverheid, ontwikkelaars, gemeenten, corporaties en ontwerpers tot adviesbureaus.

Organisaties die actief en vernieuwend opereren in de stedelijke vernieuwing en die het aandurven om hun kennis en ervaringen met anderen te delen om zo gezamenlijk stappen vooruit te zetten. KEI heeft inmiddels ruim 250 partners. Meer informatie: www.kei-centrum.nl/overkei De N-reeks is een serie publicaties gewijd aan thema’s die KEI van belang acht voor de voortgang en kwaliteit van de stedelijke vernieuwing. Eerder verschenen onder andere: N18 Een zooitje ongeregeld. Prestaties verbeteren zonder subsidie of contract Klaas Mulder, december 2010 N17 Woningrenovatie als architectonische opgave Rick Wessels, maart 2010 N16 BV Sociale Stijging. Sociale stijging van wijkbewoners als onderneming Jasper van der Wal en Bart Lammers, oktober 2009 Meer informatie over de N-reeks: www.kei-centrum.nl/netwerk/n-reeks Uiteraard zijn wij benieuwd naar uw reactie. Bent u het ergens niet mee eens, heeft u aanvullingen of tips? Laat het ons weten.

KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing Kruisplein 25r Postbus 897, 3000 AW Rotterdam T 010 2 82 51 55 / F 010 413 02 51 / E info@kei-centrum.nl auteurs, penvoering en tekstredactie zie pagina 4 vormgeving Beukers Scholma, Haarlem fotografie Christian van der Kooy, Den Haag druk Zwaan Printmedia, Wormerveer uitgave en copyright KEI, januari 2011 ISBN 978-94-90174-06-4

32 / /N12 N19De Voorbij nieuwe deconsensus crisis over stedelijke vernieuwing

Over N19 KEI zoekt met haar partners naar nieuwe perspectieven voor de stedelijke vernieuwing. Nieuwe manieren van werken, nieuwe kostendragers, nieuwe waardemakers en een andere verdeling van verantwoordelijkheden. Het oude systeem van stedelijke vernieuwing, volgens grondexploitaties en subsidiestromen, is vastgelopen. Maar wat werkt dan wel? Hoe komen we tot nieuwe rendabele praktijken?

Ook in de toekomst liggen immers nog stevige opgaven, zoals de bevolkingskrimp, verduurzaming en vergrijzing.

Om richting te geven aan deze zoektocht richtte KEI in 2010 de denktank Voorbij de crisis op. In de denktank kwamen professionals uit de breedte van het KEI-netwerk bij elkaar. In wisselende samenstelling zochten zij naar nieuwe richtingen en slimmere verdien- en organisatiemodellen.

Het resultaat van dit traject is deze publicatie: een agenda voor de stedelijke vernieuwing. Het is geen uitgewerkt plan van aanpak geworden, maar een schets van een mogelijke toekomst. Lees de tekst daarom als een open uitnodiging om deze idee‘n verder uit te werken.

KEI zal in 2011 in diverse bijeenkomsten het rendement van deze nieuwe perspectieven met haar partners onderzoeken.

Over de auteurs De denktank Voorbij de crisis bestaat uit ruim twintig directeuren en seniormedewerkers uit het KEI-netwerk. Zij zijn werkzaam bij projectontwikkelaars, woningcorporaties, stedenbouwkundige bureaus, gemeentelijke diensten en adviesbureaus. Hun namen vindt u binnenin deze publicatie.