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Entrevista
ALBERTO ESTIRADO,
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CIO de HM Hospitales
Su etapa formativa transcurrió en Estados Unidos, aunque tuvo que regresar a España para hacer el servicio militar obligatorio. El siguiente paso fue crear una empresa tecnológica que hoy es el Grupo TRC, una firma consolidada con treinta años de historia y más de treinta millones de facturación, y todo ello sin capital externo. En febrero del pasado año aceptó la responsabilidad de liderar el proceso de transformación del que era uno de sus clientes: HM Hospitales.
Llegaste a HM Hospitales en un momento especialmente complicado Sí, me ha tocado vivir una coyuntura realmente difícil, pero también muy apasionante. Por una parte, yo era el CEO en mi empresa, ocupaba una posición cómoda y consolidada, y decidí abandonar mi zona de confort y, de repente, tener jefes. Para mí fue toda una experiencia: delegar todo lo que yo hacía en un día, que a mí me parecía muchísimo. Al final te das cuenta de que nadie es irremplazable y, si delegas bien, las cosas siguen su curso. Fue un experimento que nos vendría muy bien hacer de vez en cuando. Nos quedaríamos sorprendidos. Por otra parte, HM Hospitales se encontraba en un momento de crecimiento muy importante. Había muchas cosas que hacer y me ofrecieron ser CIO, formando parte del Consejo de Administración. Esto ayuda muchísimo a la transformación digital de una compañía, porque cuentas con un apoyo que es estratégico. Quizás este sea uno de los grandes pilares para el éxito de estos proyectos; se puede tener más o menos presupuesto, pero lo importante es que se trate de una iniciativa que viene desde arriba y potenciada al 100%. También tengo la suerte de que nuestro presidente, Juan Abarca, se ha convertido en un auténtico influencer durante este último año y ha sido uno de los grandes impulsores de nuestro plan de transformación.
¿Qué objetivos de transformación se marcaron? Ya conocía el modelo de HM Hospitales desde el punto de vista de TI y era consciente de que tenía mucho recorrido por delante. Pero esto no es
La pandemia ha acelerado mucho la transformación, relativo a la parte clínica, dos ámbitos que, además, tienen que ha generado sensación trabajar sincronizadas, de urgencia como un reloj. Cuando vi los primeros gráficos de TI, aquello algo que afecte solo a nuestra empresa, sino más era lo más parecido a un laberinto: había multitud bien genérico en todo nuestro sector. El sanitario de subsistemas (ubicados en diferentes centros), está siendo uno de los sectores que menos están no había un dato homogéneo... De hecho, nuestro avanzando en la digitalización, con multitud de plan de digitalización se llama Teseo, saliendo del sistemas sin integrar, o integrados de muy mala laberinto. En aquel momento no teníamos la base forma, una historia clínica que no acaba de arran- necesaria para iniciar el camino que queríamos car, mucho trabajo por hacer en ámbitos como los emprender, salvo el presupuesto de una empresa cuidados de enfermería... que estaba creciendo a muy buen ritmo. Seguramente esto tenga que ver con la comple- La transformación planteada fue muy extensa. jidad que presenta un sector como el nuestro: a Marcamos cinco ejes específicos y, hasta ahora, la parte propia de negocio hay que añadir todo lo hemos ido cumpliendo casi todos los objetivos. También es cierto que se ha ido añadiendo alguno más por el camino, porque la covid-19 nos ha vuelto locos a todos: remotización de 6000 empleados, habilitación de UCI, videoconsulta…
¿Cuál fue el primer paso? Uno de los ejes clave era estandarizar el dato. Si no eres capaz de tener unos criterios únicos, no es posible comparar. En aquel momento teníamos diferentes HIS (hospital information system) repartidos por distintos centros y lo primero era unificar nuestro sistema de información. El año pasado implantamos nuestro HIS corporativo en cinco hospitales y este año lo haremos en el que nos queda. Somos el primer gran grupo de salud de España que tiene el mismo sistema de información en todos sus hospitales. Ese va a ser uno de los ejes principales para gestionar un mercado que cada día es más digital. Tener el mismo sistema en todos los centros nos va a permitir trabajar en un modelo de complejo hospitalario, haciendo que la experiencia del usuario/paciente sea similar en todos nuestros hospitales. Que, esté donde esté, el paciente tenga la misma visión, que perciba que está amparado por la misma tecnología, por el mismo conocimiento.
Otro de los ámbitos debe ser la eficiencia de procesos Efectivamente. Hemos dejado los sistemas detenidos en el tiempo porque, hasta ahora, funcionaban. Pero, claro, eso genera muchas ineficiencias: se hacía un uso masivo del papel, había ciclos o procesos que nadie sabía para qué servían, pero que se hacían igualmente porque se ha hecho así siempre… Por otra parte, están nuestros clientes, que son las sociedades médicas, a las que les mandábamos todos los meses una serie de cajas con las facturas en papel y la correspondiente explicación de los cargos (incluyendo el parte del quirófano, etc.). La pandemia ha acelerado mucho la transformación, ha generado esa sensación de urgencia. El empuje para poner en marcha la digitalización llega ya desde todos los lados y el resultado ha sido muy positivo: se han mejorado los tiempos de respuesta, se han agilizado cargas...
Todo eso unido a la parte clínica Este es otro de los ejes de nuestro plan de digitalización. Es lo que llamamos pasillos de paciente. Buscamos que quien acude a nuestros centros no sea paciente por las esperas, por la incertidumbre o el desconocimiento que muchas veces
genera la estancia en un hospital. Esto va unido a una mejora de la trazabilidad, a la posibilidad de contar con prescripción electrónica en todos los centros y en todas las áreas (en admisión, en urgencias...), a la receta electrónica, que implantamos en un tiempo récord debido a la incidencia de la covid-19. Lo hicimos en apenas dos meses y recientemente, en enero de este año, ya hemos implantado la definitiva. Esta es una parte muy importante de lo que en HM Hospitales se denomina el hospital líquido, un concepto que a mí no termina de gustarme. Yo lo ligaría más con el concepto de lo híbrido: ofrecer al paciente la mejor asistencia cuando tiene que venir a vernos, pero también ser capaces de brindarle la mejor atención cuando no puede desplazarse.
¿En cuanto a los otros dos ejes?
Hay uno más estándar, que es el de CRM/PRM, con el que intentamos hacer un cambio de chip: paciente y cliente no tienen por qué ser lo mismo, pero sí que queremos conocerlos más, estar detrás de ellos. Esa es, quizá, la mayor deficiencia que tienen hoy en día los centros de salud. Los pacientes tienen una dolencia, vienen a verte y les atendemos, tienen sus tiempos de espera, que son los que son, etc. A través de un CRM integrado con otros sistemas, vamos a poder cuidar de nuestros pacientes a través de nuestra red de hospitales, centros o servicios. Por último, vamos también a revisar las bases en cuanto al sistema de recursos humanos que teníamos, que estaba obsoleto. Contamos con cerca de 6000 empleados y los costes fijos dependen en un alto porcentaje del talento, de cómo gestionamos esos recursos. Se trata de montar un sistema de gestión del talento y de las personas.
Todo eso en solo un año Sí, y, además, hemos hecho otras cosas. Por ejemplo, se ha definido un modelo dinámico de información en lo relativo a la inteligencia de negocio, de tal forma que sea accesible también a los mandos intermedios. Los cambios son numerosos, pero es cierto que la pandemia nos ha ayudado, tanto con el sentido de urgencia como también cuando, en determinadas fases, los hospitales tuvieron que permanecer cerrados porque así lo exigió el Gobierno. Aprovechamos ese período para implantar muchísimo desarrollo. Quizás, el mayor problema no es la velocidad a la que pueda ir el equipo de TI, sino lo rápido que la organización pueda absorber esos cambios. Aunque normalmente han sido bien recibidos por parte de las personas, y se han demostrado las eficiencias que se consiguen, es cierto que hemos llegado a provocar mucho estrés. Además, todo esto dentro del ámbito de una empresa familiar, que ha crecido mucho en muy poco tiempo y en un entorno tal vez excesivamente concentrado y endogámico, en el que no hay mucha permeabilidad en cuanto a la entrada y salida de profesionales que provengan de otros sectores, de nuevas ideas… Lo evidente es que era un momento histórico, en el que había que avanzar todo lo posible, poner en marcha iniciativas como Covid Data Save Lives (ver Cuadro) compartiendo información con las entidades más importantes a nivel mundial... No podíamos perder esa oportunidad.
¿Cómo está avanzando todo lo relativo a la interoperabilidad? Los sistemas tienen que estar anonimizados En estos momentos y protegidos, pero no existen una serie de podemos guardarlos en iniciativas en marcha. una caja fuertePor ejemplo, estamos trabajando en un proyecto que comanda IDIS, al que todavía le queda algo de recorrido; hace tres años, junto con QuirónSalud hicimos también un experimento de interoperabilidad entre historias que funcionó bien y ahora lo estamos retomando; a esto hay que sumar un proyecto junto con la Comunidad de Madrid, en el que parece que también hay mucho interés. Si algo hemos sacado en claro de esta pandemia es que el desconocimiento del dato nos ha castigado a todos. Ahora empezamos a tener un poco de orden y eso nos está ayudando a tomar medidas. Antes navegábamos a ciegas, no teníamos geolocalización del problema, no sabíamos qué estaba pasando ni cuándo... La pandemia ha dejado meridianamente clara la necesidad absoluta de interoperar. En este país, pese a lo que piensen algunos, hay una sanidad pública y también una privada, que es una parte importante de apoyo. Debemos desempeñar un papel importante, contamos con muchos centros y mucha capacidad de investigación…Todo esto ayuda a avanzar a todo el mundo. Ahora mismo podemos vivir una etapa única en la que en la que la interoperabilidad sea una realidad, incluso con la sanidad pública, que es donde tiene sentido. Pero es un tema políticamente muy difícil de gestionar. En cualquier caso, yo empiezo a creérmelo. En un plazo máximo de
Covid Data Save Lives
Una de las iniciativas que HM Hospitales puso en marcha durante la pandemia fue esta Covid Data Save Lives. Básicamente, en muy pocos días fue capaz de poner a disposición de la comunidad médica y científica internacional un conjunto de datos anonimizado con toda la información clínica disponible sobre los pacientes tratados a causa del virus SARS-CoV-2. Este dataset clínico recoge las distintas interacciones en el proceso de tratamiento de la covid-19, incluyendo información sobre diagnósticos, tratamientos, ingresos, pasos por UCI, pruebas diagnósticas por imagen, resultados de laboratorio, alta o deceso, entre otros muchos registros. El objetivo es compartir, y dar ejemplo, para que, a través de estos datos clínicos, se obtengan modelos predictivos de evolución, información sobre la respuesta a los diversos tratamientos o sobre el comportamiento del virus y su impacto en la población. tres años debería haber interoperabilidad en Madrid. Es el momento. Además, va a haber fondos europeos y esto hay que aprovecharlo. Es lo que nos va a permitir estar más preparados para trabajar en equipo si se repite algo como lo que hemos vivido.
¿Es un problema de tecnología? No. La tecnología existe y está disponible, no solo para facilitar la interoperabilidad, sino también para responder a uno de los retos más importantes: los asociados con la seguridad de los sistemas y la vulnerabilidad de los datos. Hoy en día no es un problema de tecnología, sino de los intereses creados. Lo más difícil es lidiar con el reto político. Cuando lanzamos la iniciativa Covid Data Save Lives asumimos que podía haber errores, que se podía haber “colado” algo. Había mucha información: placas, prescripción electrónica, resultados de analíticas, diagnóstico por imagen... En apenas quince días lo pusimos todo en una base de datos y lo compartimos con más de 400 universidades, las mejores del mundo. Todas ellas han usado nuestros datos y hemos sido los primeros en hacerlo a nivel internacional. Esto va a abrir un camino importante. Si los datos pueden salvar la vida de alguien, por mucho que se le denomine el oro líquido, habrá que cederlo para el bien del resto, especialmente en una situación tan grave como la que hemos vivido. Los sistemas tienen que estar anonimizaNuestro plan es recuperar dos y protegidos, pero la inversión de veinte millones de euros durante los próximos cinco años no podemos guardarlos en una caja fuerte. Tecnologías como la inteligencia artificial pueden sacar mucho partido de estos datos.
¿Cuáles son los siguientes pasos en vuestro camino de digitalización? El año pasado se hizo un trabajo muy importante en la estandarización del dato y ahora el objetivo es culminarlo antes de que acabe la primera mitad de 2021. También estamos unificando los sistemas de gestión, hemos seleccionado ya una herramienta de recursos humanos para implantarla este año y también un CRM conectado con todos nuestros sistemas, que era otro cuello de botella importante. Además, en diciembre del pasado año implantamos firma digital en todas las admisiones del Hospital Universitario HM Sanchinarro (Madrid), y ahora también el consentimiento informado, algo que se va a extender a todos los centros. Este año tenemos también un proyecto muy interesante relacionado con la seguridad del paciente, que está exigiendo poner en marcha una enfermería digital. Esto nos viene muy bien a la hora de facilitar el trabajo administrativo a este colectivo profesional, que es mucho. Además, existen múltiples proyectos a nivel departamental que buscan la eficiencia de procesos, una eficiencia que, al igual que el resto de las mejoras, habrá que llevar a todos los centros.
¿Qué retorno económico esperáis de esta revolución digital? Este es uno de los grandes retos: trazar ese plan de retorno de la inversión. Evidentemente, hay procesos en los que el ahorro es directo y otros en los que hay que escalarlo en el tiempo. En nuestro caso, aunque no lo parezca, todo esto se paga solo. Quizás sea lo que más rápido se pague de todas las inversiones que hagamos, y eso sin contar con las eficiencias de trazabilidad y de servicio que genera. Por ejemplo, en HM Hospitales nos gastábamos cerca de 400 000 euros al año en impresiones. Esto es mucho dinero. Teniendo en cuenta que nuestro plan cuenta con una inversión de veinte millones de euros en tres años, lo que planteamos es recuperar la inversión durante los próximos cinco años. Pero es que, además, esto se va a acelerar porque todas estas mejoras nos están permitiendo diferenciarnos de la competencia. Vamos a ver avances en áreas que no se miden tanto a nivel económico, sino por la eficiencia clínica, que es más difícil de cuantificar, pero es también muy importante. ¿Cómo evalúas la mejora de calidad y la experiencia de las personas? Por ejemplo, la iniciativa Covid Data Save Lives costó mucho esfuerzo, pero nos ha permitido alcanzar una visibilidad a nivel mundial que no es comparable con la que teníamos de forma previa. Hemos dado un salto cualitativo muy importante, lo que nos ha permitido, por ejemplo, liderar desde nuestra fundación el proyecto H2020 junto con otros veinte hospitales europeos. Ese posicionamiento va a ser estratégico para el futuro. Hicimos este proyecto solo para ayudar, pero el retorno ha sido increíble. El valor de la marca HM Hospitales a nivel mundial se ha incrementado mucho y eso no es tan medible como la reducción de impresión o las eficiencias que hemos encontrado en diferentes tareas.
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