HR People nr 02 2020 by Klintberg Niléhn

ETT MAGASIN FRÅN SVERIGES HR FÖRENING

HR MAJ

»Nu är det viktigt att HR kliver fram och tar ansvar« – LENA BJURNER, GENERALSEKRETERARE, SVERIGES HR FÖRENING

ATT LEDA I KRIS Så säkerställer du att organisationen fungerar

SNART VÄNDER DET!

BLI EN DRÖMCHEF »Vi måste gå från att instruera till involvera« AI-SPECIAL 6 viktiga etikfrågor att ta ställning till

NR_2 _202 0_MAJ

HRPEOPLE.SE Följ den senaste utvecklingen av coronakrisen – och hur HR gör skillnad.

NY POSITION

När Pernilla Nissler tog plats på vd-stolen på Blocket började hon med att göra om allt – nu lyfter bolaget igen.

UNIKA MÖJLIGHETER KONFERENS • KICK-OFF • EVENT • MÖTESRUM • HOTELL • RESTAURANG • BAGERI • BRÖLLOP Vår Gård är en plats för möten mellan människor. Här njuter ni av en god middag i en vacker och rogivande skärgårdsmiljö. Vårt kök är i världsklass och restaurangen har genom åren varit uppskattad av många gäster. Vår Gård erbjuder även en inspirerande arbetsmiljö för dig som vill komma bort från kontoret. Glöm inte att köpa med dig fredagsmiddag, en härlig helgbukett eller något gott från vårt prisbelönta bageri. Unika mötesrum samt flexibla utrymmen för kundevent, där trygg och personlig service genom hela evenemanget stärker upplevelsen, är vår ryggrad och något vi har gjort i snart 100 år! Vi brinner för att skapa hållbara upplevelser för våra gäster och är en destination med människor i fokus!

WWW.VARGARD.SE

»Jag tänker att nu när jag kan påverka situationen är det my damn obligation to do so.« PERNILLA NISSLER, VD PÅ BLOCKET, BERÄTTAR OM EN FÖRÄNDRINGSRESA I RASANDE TEMPO. SID 26.

Innehåll

Maj

Utan inkludering ingen tillväxt! Suzan Hourieh Lindberg är grundare av The Social Few.

20 8

INSPO

REPORTAGE

8 ATT LEDA I KRIS Carolin Runnquist, expert i krishantering, om varför stora organisationer är extremt sårbara.

14 STOR AI-SPECIAL Hur behålls etik och moral när AI tar över processerna? Vi listar de viktigaste områdena.

11 KLIV HELLRE AV Alla passar inte till chef, säger HR-konsulten Susanne Norvell. 12 VÅGA FRÅGA Därför blir ledarskapet bättre med frågvisa chefer. 13 DEN NYA LEDSTJÄRNAN Karin Zingmark om hur man får medarbetarna att lämna sin komfortzon.

20 INTEGRERA OCH VÄX! Suzan Hourieh Lindberg på The Social Few om varför inkludering blir avgörande i framtiden. 22 LÄRA FÖR LIVET Allt fler talar om growth mindset. Vi förklarar teorin – och varför den kommer bli livsviktig för din organisation.

Svante Randlert har receptet för att bli en drömchef.

COACH 26 BLOCKETFYNDET Pernilla Nissler kom in med med ett helt nytt synssätt. Nu har hon vänt Blocket till ett tillväxtbolag igen. 34 HR-LÖNERNA Vilka tjänar mest, och minst? Var trivs man bäst och var någonstans finns jobben? Här är årets lönekartläggning! 38 DRÖMLEDARSKAPET Svante Randlert vet precis hur drömchefen ska vara – nu har han skrivit en bok om det.

42 STÄRKTA UR KRISEN Ett skolexempel i krishantering: decentralisering räddade elektronikjätten. 44 RÄTT LÖN, HELT ENKELT! Hur sätter man rätt lön? Vi har pratat med experten Ann-Marie Strandell. 48 OFREDADE CHEFER Sextrakasserier ökar när kvinnor blir chefer, visar en studie. 50 BRÅKIGASTE BYGGAREN Superentreprenören Jessica Löfström räknas till landets mäktigaste – och bråkigaste.

.SE 3

NU HELT DIGITALT! WEBBINARIUM & DIGITALA DISKUSSIONER FYLL PÅ MED NY KUNSKAP OCH PRAKTISKA TIPS

HR NU Ett digitalt event under våren 2020 på HRNU.se

2020

MEDARBETARSKAP I FOKUS FÖR EN LYCKAD TRANSFORMATION - Så stödjer HR i praktiken

Så ökar du medarbetarengagemanget under förändringsresan

Sara Mohammar

Hjärnan, digitalisering och medarbetarskap

Mike Florette

Frida Mangen

Anders Lindh

Anna Grzelec

Henrik Dider

Hur skapar man ett fungerande medarbetarskap 2020 och framåt?

Medarbetarnas kreativitet – hur låter man den flöda?

Att leda HR-organisationen på Sveriges största myndighet

Agil HR

Med flera 4 HR

.SE

ANMÄL DIG KOSTNADSFRITT PÅ: HRNU.SE

INTRO

Webb hrpeople.se

Projektledare Mårten Niléhn Art Director Kai Ristilä Redaktör Niklas Wahllöf Produktion Klintberg Niléhn Media AB klintbergnilehn.se Korrektur Fredrik Johansson Kommunikation & marknad Elin Widmark elin.widmark @sverigeshrforening.se Annonser Advertise Telefon: 08-22 44 80 För bokning kontakta Magnus Krumlinde Telefon: 070-56 26 171 Mejl: magnus@advertise.se Tryck Quad

Kontakta oss! Mejl: info@sverigeshrforening.se Telefon: 08-545 914 60 (vardagar kl 09.00–16.00). Box 6037 102 31 Stockholm Besöksadress Birger Jarlsgatan 34 Webb sverigeshrforening.se HR People kommer sex gånger om året och ges ut av Sveriges HR Förening. Magasinet ingår i medlemsavgiften men kan även köpas separat. Prenumeration 3 nummer för 269 kronor. Mejl: prenumeration@hrpeople.se

HR MÅSTE STÅ STARK GENOM KRISEN I KRISEN SOM NU håller världen i ett järn

grepp står HR i centrum. Det är ingen som har gett oss den rollen, men när människor så tydligt är i fokus är HR det också. Eller som det brittiska fi nansmagasinet The Economist så träffsäkert formulerar det i reportaget Putting People First: »Till skillnad från tidigare kriser är det nu HR som sköter krishanteringen jämte VD och CFO.« I sak innebär det att vi ska lösa och hantera många praktiska frågor i stort sett samtidigt som de uppstår, såsom arbets rätt med flera omgångar av nya spelreg ler, sjukskrivning, frågor kring hantering och oro av smitta, arbete hemifrån och så vidare. De här sakerna är alla väldigt viktiga och för enskilda medarbetare helt av görande. Men vad innebär det i ett större perspektiv att HR har huvudrollen i kris hanteringen? För bortom att svara på frågor kring nya regler och ersättningspaket handlar det om att bevaka och stå upp för det allra viktigaste vi har: Hur ser våra värderingar ut? Vilket ledarskap står vi bakom? Vad accepterar vi? Och när sätter vi ned foten? Just nu genomgår de allra flesta organi sationer ett unikt och brutalt stresstest. I det läget mäts och vägs HR:s insatser extra noggrant. Därför är det fantastiskt att se med vilken energi som vår bransch tar sig an

FOTO: KARL NORDLUND

Chefredaktör & ansvarig utgivare Lena Bjurner lena.bjurner@ sverigeshrforening.se

de utmaningar vi ställs inför, och hur hjälpsamhet och solidaritet flödar över gränserna. Den andan önskar jag att vi tar med oss in i framtiden på andra sidan krisen. HR:s och organisationers grundupp drag är att ge medarbetare psykologisk trygghet, att skapa tillit och förtroende som ger möjlighet att arbeta självständigt, fatta egna beslut, göra misstag och lära av dem. Värden som är lika grundläggande som att mångfald och olikheter ger det bästa resultatet. Jag är en av dem som kämpar för dessa värden, övertygad om att det i slutänden är vad som bygger en hälsosam och funge rande organisation. MED ANSVAR kommer också skyldigheter.

I en tankeväckande artikel i A ktuell Hållbarhet, som fått stor spridning i sociala medier, skriver Micael Dahlen, ekonomiprofessor på Handels: »Jag bekläms när jag hör om miljard företag med miljardärägare som v arslar. Det är kortsiktigt och felaktigt tänkt. Att värna människors hälsa och möjlighet att försörja sig är en fråga om hållbarhet lika mycket som att värna klimatet. Vi har alla ett ansvar att vara omtänksamma och bidra efter bästa förmåga. Upp till b evis alla företag som säger sig vara hållbara och goda.« Jag håller med Micael Dahlen: Självklart borde inte medarbetarna vara de första som alltid drabbas i en kris. Jag är över HR

.SE 5

INTRO

»För tro inget annat, när väl den här krisen är över kommer vi alla att bli bedömda.«

FÖLJ OSS PÅ HRPEOPLE.SE! Då coronakrisen från en dag till en annan ändrar på förutsättningarna har vi valt att lägga krisbevakningen på hrpeople. se. Detta för att kunna vara så uppdaterade som möjligt. Där hittar du reportage om hur HR-cheferna hanterar krisen, men också experttips och rådgivning utifrån den aktuella situationen. Plus aktuella kommentarer från Lena Bjurner.

6 HR

.SE

tygad om att vi i en krissituation skulle tjäna på om vi först vänder oss till medarbetarna och ber om deras input och förslag på lös ningar för att se om det går att hitta nya vä gar framåt. För det är när vi tillåter oss själva att tänka utanför boxen som möjligheter uppstår. Som det hyllade samarbetet mellan SAS, Novare och Sophiahemmet som tillsam mans omskolar kabinpersonal till vården. Eller som med Grand Hôtel och Courtyard by Marriott H otel som på ett liknande sätt skolar om hotellens medarbetare att arbeta inom omsorgen i Stockholms stad. Några av många fantastiska initiativ som inspirerar och sätter avtryck. För tro inget annat, när väl den här krisen är över kommer vi alla att bli bedömda. Ett varumärke är i slutänden dess medarbetare och hur kunderna upplever det.

Men jag har också noterat att det finns HRorganisationer som ser som sitt uppdrag att spara så mycket pengar som möjligt på per sonalkostnaden. Att förhandla så hårt som det bara går med facket för att därefter få beröm i ledningsgruppen för att ha lyckats pressa kostnaderna. Än mer provocerande och samhällsfrån vänt blir det förstås om samma organisatio ner sedan delar ut bonusar i miljonklassen till ledningen. Samma månad. Det blir inte lätt för en sådan organisation att komma tillbaka efter krisen och prata om värderingar och värderingsstyrt ledarskap, och inbilla sig att det finns ett förtroende kvar att bygga vidare på. I stället har man förmodligen skapat en rädd organisation, där rädslan kommer att hindra utveckling under lång tid framöver. MEN ÄVEN DET OMVÄNDA gäller förstås, de som lyckas navigera sig genom krisen med med arbetaren i första rummet och som visat att värderingarna använts som kompass och vägledning i vägval och beslut. De som an vänt sig av dialog och empatisk kommunika tion, med fokus på både krisen och morgon dagen, de kommer så småningom gå stärkta in i framtiden.

DE FLESTA FÖRETAG har goda intentioner, men

om man sedan ändå tvingas permittera e ller varsla för att överleva, när alla andra lös ningar är prövade, är det viktigare än någon sin att budskapet kommuniceras på ett sätt som är begripligt för medarbetarna, och att det görs med värdighet och respekt – inte genom ett snabbt penndrag i en ny och ned justerad prognos. Finns kompetensen i styrelsen kring modernt HR-arbete så är chansen stor att HR kan driva sitt uppdrag med fokus på medarbetarna och med en god möjlighet att påverka och lyfta rätt frågor.

SLUTLIGEN, I EN tid när vi alla blir hårt p rövade,

vill jag rikta en särskilt varm tanke och ett stort tack till alla er hjältar som arbetar inom vården, och andra samhällsviktiga funktio ner, för de fantastiska och självuppoffrande insatser som görs med utmaningar långt ut över det vanliga. Er solidaritet, uthållighet och handlingskraft är djupt beundransvärd och något vi alla bör försöka ta efter.

LENA BJURNER, GENERALSEKRETERARE SVERIGES HR FÖRENING

Rätt verktyg gör jobbet bättre

Upptäck OSA-verktygen Hos oss finns stöd för en god arbetsmiljö och en attraktiv arbetsplats för kommun- och regionsektorn. Kostnadsfritt såklart!

Suntarbetsliv drivs av de fackliga organisationerna i samverkan med Sveriges Kommuner och Regioner samt Sobona

inspo

MAJ 2020

Nyheter, trender och idéer för ett smartare arbetsliv

LEDARSKAP & STRATEGI

ATT LEDA I KRIS Hur kommer det sig att stora organisationer ofta står handfallna och är dåligt förberedda när krisen kommer? TEXT

DAGMAR FORNE

FOTO

ALEXANDRA GIERTZ

CAROLIN RUNNQUIST ÄR en av Sveriges främsta experter på cybersäkerhet och krishantering. Nu har hon samlat 15 års erfarenhet i boken Att leda i kris. Den kommer ut precis då världen måste bereda sig på att hantera olika typer av kriser i coronavirusets spår. Ska man sammanfatta C arolins erfarenheter i en enda mening landar man i denna: Värderingsstyrda organisationer klarar kriser bättre. »Värderingar är en hjärtefråga för mig. Företag och organisationer som lever sina värderingar har mycket gratis när det uppstår en kris, men de är också mycket bättre på att förebygga kriser«, säger hon. Många organisationer skapar värdegrunds-dokument med ord som öppenhet, transparens, hållbarhet och omtanke. Men papperet har inget värde om det inte diskuteras. »Vi måste hela tiden prata om vad vi menar med öppenhet, transparens och omtanke. Lyssnar vi på en medarbetare som exempelvis upptäckt slarv med säkerhetsrutiner, internstölder, trasig utrustning eller annat?«

8 HR

.SE

Genom åren har hon hjälpt kommuner, myndigheter och företag. Hon ser stora risker med den snabba digitaliseringen. »Företag och samhällsfunktioner har gjorts sårbara. Fokus ligger på kundnytta, bekvämlighet och snabbhet, men säkerhetstänket är inte alltid med.« Hennes nuvarande jobb på Swedbank, där hon har titeln head of digital channels går ut på att bygga motståndskraftiga digitala lösningar. »Organisationer är sårbara om system går ner, och medarbetarna står ofta handfallna. Därför behöver man säkerställa att organisationen kan göra det allra viktigaste även om de vanliga systemen inte fungerar«, säger hon. Kriser kommer ofta från oväntade håll. Men organisationer som kartlägger risker och där man ser tecknen i tid, behöver inte bli överrumplade.

»Det går ofta att förebygga och stoppa en negativ utveckling som ett intrång eller ett informationsläckage innan det har utvecklats till en kris«, framhåller hon. Hon förklarar att 80 procent av arbetet handlar om att förebygga. Men förr eller senare händer något som kräver att det finns en trimmad krisorganisation på plats. »När något oväntat inträffar behöver var och en i krisledningsteamet ha sina givna uppgifter. Vd ska jobba strategiskt för att lotsa ur krisen, ge trygghet och se till att inte människor far illa i onödan. Kommunikatörer och andra ska göra det de är bäst på – allt med sikte på normalisering av verksamheten. För att alla ska kunna ta sina givna roller behöver man öva tills det sitter«, säger hon. Hon anser att en krisorganisation bör hållas ganska liten. De flesta medarbetare ska helst arbeta på som vanligt. Men alla medarbetare behöver involveras i det dagliga säkerhetsarbetet och tränas i att upptäcka risker: »Uppmärksamma medarbetare, tränade i ett ›what if‹-tänkande kan många gånger se problem innan det hunnit bli incidenter som i sin tur bygger upp till en kris.«

»Företag och organisationer som lever sina värderingar har mycket gratis när det uppstår en kris, men är också bättre på att förebygga kriser.«

FEM RÅD FÖR ATT FÖREBYGGA KRISER 1. Arbeta aktivt med organisationens värderingar med samtliga medarbetare. 2. Uppmuntra medarbetare att vara vaksamma och rapportera avvikelser. 3. Dagligt säkerhetsarbete för att upptäcka avvikelser i både fysisk och digital miljö. 4. Skapa en krisorganisation som kan aktiveras snabbt. 5. Öva på krisscenarier, både teoretiska övningar och realistiska.

FEM RÅD I KRISEN 1. Försök få överblick över läget så snabbt som möjligt. 2. Aktivera krisorganisationen. Utse någon att logga alla händelser och åtgärder. 3. Behåll lugnet. Skapa trygghet och ange riktning. 4. Kommunicera kända fakta så tydligt som möjligt. 5. Se till att alla i teamet kan få mat, vila och sömn.

SE ÄVEN ARTIKELN STÄRKTA UR KRISEN PÅ SIDAN 42.

CAROLIN RUNNQUIST Första jobbet: Kassör på Ica. Bästa egenskap: Snäll. Plus bra på att fatta beslut. Dold talang: Gymnastik. Förebild: Lisa Lindström, vd Doberman Motto: »Allt går. Och det som inte går, går över.«

INSPO DATASTRESS

MENTAL BADBOLL Efter att vi levt med datorer i tre decennier uppger endast 17 procent – inte ens en av fem svenskar – att de fullt ut litar på sina datakunskaper. Något som leder till stress och upp till i genomsnitt fem sjukdagar per anställd och år, till en kostnad av 30 miljarder kronor. Uppgifterna kommer från en undersökning genomförd av analys företaget Qlik på uppdrag av den interna tionella konsultjätten Accenture. Omstart!

VA? JAG FATTAR INTE?

Den som har dialekt får mindre i lön, visar en studie. HAR SÄTTET VI TALAR på större bety-

delse än vad vi kan? Ja, ibland. En studie genomförd av Chicagos och Münchens universitet visar att en bred dialekt eller sociolekt (vilken social miljö sättet att tala kommer ifrån) innebär 20 procents lägre lön än de som talar riksmål. Och detta globalt. Urgamla stereotyper – som att arbetarklass som hörs komma från engelska Birmingham, Brasiliens nordöstra hörn, Tohokuregionen i Japan eller södra Tyskland skulle bära med sig särskilda egenskaper – styr vilka utbildningar och vilka jobb vi får.

Och därmed vilken inkomst vi får. En person med bred dialekt antas automatiskt interagera sämre med både kunder och kolleger. Dessvärre gäller det inte bara skillnader mellan landsdelar: samma negativa effekter för exempelvis afroamerikaner som inte anpassat sitt tal till mainstream amerikanska har uppmätts. I migrationsströmmarnas tid är rapporten extra nedslående eftersom en flykting inte bara måste lära sig ett nytt språk, utan också en perfekt sociolekt för att få samma chanser som infödda som talar riksmål.

»Personlighetstester som Color Code, Myers-Briggs och DiSC har blivit ett fånigt underhållningsinslag i företagsvärlden. Men vad händer när vi tar dem på allvar?« – EMMA GOLDBERG, NEW YORK TIMES

10 HR

.SE

16.09

Så mycket är klockan på dagen när kvinnor slutar få betalt för sitt arbete. (Baserat på att lönegapet mellan män och kvinnor är 10,8 procent och att en arbets dag är mellan 8.00–17.00.) KÄLLA: VISION

INNOVATION

HÄR SITTER DU INTE AV TIDEN Exkluderande design – som parkbänkar omöjliga att sova på eller vassa piggar i vindskyddade prång – är en brittisk paradgren. Nu kommer nästa »innova tion«: den sluttande toalettstolen. Med 13 graders framåtlutande vinkel ska engelska anställda finna porslinstronen mindre angenäm och spendera mindre värdefull arbetstid där … Only in UK. Och vi som tyckte att stämpelklocka och tidrapporte ring kändes lite omodernt.

BILDER: SHUTTERSTOCK

SPRÅK

INSPO HR-KOMPETENS

EXAMEN INTE MEST EFTERTRAKTAT

MÅNADENS FRÅGA

Hur hanterar man en räddhågsen chef?

»Driven« och »strukturerad« smäller högre än akademiska poäng. Vilka egenskaper är mest eftertraktade hos arbetssökande inom HR? Nej, det är faktiskt inte akademiska poäng, utan betydligt viktigare är att du är driven och strukturerad … Detta visar en undersökning av Utbildning.se, en sökportal inom kompetensutveckling, som i februari granskade 398 HR-relaterade platsannonser.

TOPP 9 MEST EFTERFRÅGADE KOMPETENSER:

1. Driven

19,8 %

2. Strukturerad

19,6 %

3. Social

19,1 %

4. Kommunikativ

18,8 %

5. Trygg

17,8 %

6. Examen

17,3 %

7. Prestigelös

17,1 %

8. Flexibel

15,8 %

9. Samarbetsförmåga

14,8 %

KÄLLA: UTBILDNING.SE.

HÄLSA

HANDS DOWN! Coronakrisen inskärpte vikten av att hålla händerna borta från ansiktet där viruspartiklar tar sig in via ögon, näsa eller mun. Men forskning har visat hur svårt detta är, vi rör naturligt vid ansiktet och har så alltid gjort: titta på en ultraljudsbild av ett foster och se hur en hand är i, eller tycks vara på väg mot, ansiktet. Vuxna tar sig i ansiktet cirka 23 gånger i timmen. Varför? Fingrar i ansiktet är både en stressreflex och en identifiering av den vi just hälsat på – genom att sniffa in dennes doft.

HÄLSA

BILDER: SHUTTERSTOCK

TE GÖR DIG SMARTARE! Te tycks främja hälsan, alltifrån ett högre välbefin nande till färre hjärtsjukdomar har påvisats hos tedrickare. Nu har en studie vid universitetet i Singapore undersökt hur hjärnan påverkas. Under tre års tid gjordes rigorösa tester av personer över 60 år, och de som druckit te minst fyra gånger per vecka under 25 års tid hade bättre organiserade synapser i hjärnan, visade magnetröntgen – och färre demens sjukdomar. »Se det som ett gatunätverk«, säger professor Feng Lei till Wold Economic Forum: »Ju bättre organiserade gatorna är, desto mer effektivt når trafiken sina respektive destinationer.«

Vi frågade Susanne Norvell, HR-konsult på det egna företaget HR Stöd & Kompetens: »Konflikträdda chefer finns i de flesta organisationer. Det kan vara någon som blivit befordrad fast hen inte passar som chef, kanske en specialist som inte har känslan för att hantera människor. Förr gick det, när organisationerna var större märktes det inte alltid så mycket. I dag är de flesta organisationer slimmade och effektiva och därför är det inte lika enkelt att sopa problem under mattan. Ju mer åtstramad en organisation är, desto tydligare märks problemen med en chefs konflikträdsla. Då måste man agera. HR kan förstås stötta chefen och delta i vissa svåra samtal. Jag skulle coacha chefen och ge feedback, göra personen uppmärksam på problemet. Man kan också välja att se andra styrkor, de kan väga upp det chefen inte är bra på. Är det en ung chef kan en mentor vara bra. Men den som är chef har tagit på sig ett ansvar och kan hen inte hantera det så ska personen kliva av. Det finns chefer som gjort det när de inser att detta var inte för dem. Det är starkt tycker jag, inget att skämmas för. Man ska vara stolt över att man kan ta det beslutet.«

TEXT: TOMMY JEPPSSON

.SE 11

INSPO FORSKNING

VÅGA FRÅGA! Ny studie visar: Det ökar din trovärdighet som chef.

KULTUR

SE HIT, CHEFEN! Förtroende, kommunikation och värderingar boostar engagemanget. VAD CHEFEN GÖR och säger påverkar hela organisationen – också medarbetaren gagemanget. Under hela 2019 samlade kund- och medarbetarundersöknings företaget B rilliant in svar från 240 000 medarbetare i 150 svenska företag inom sektorerna bygg och tillverkning, serviceorganisationer och tjänsteorga nisationer. Det var framför allt tre faktorer som var avgörande för medarbetarnas enga gemang: a) Ledningsgruppen har lyckats skapa större förtroende. b) Ledningsgruppen är bättre på att kommunicera internt. c) Företagets värderingar genomsyrar hela organisationen.

Och på prispallen står: BYGG OCH TILLVERKNING 1. Piab 2. Bonava 3. Stora Enso

DE FLESTA LEDARE tar för givet att en fråga avslöjar okunskap och att ens kompetens därmed ifrågasätts. En ny studie av Irina Cojuhrenco och Natalia Karelaia på University of Surrey, visar däremot att chefer som rutinmässigt ställer frågor blir mer tro värdiga i sina chefsroller. I den första studien frågas 281 chefer ut och endast 29 procent ställer frågor så ofta de kan. De tycker att frågor är ett bra sätt att öka tilliten, att få input och hjälp – samt att visa ödmjukhet. Men de är pessimistiska när det gäller nyfikenhetens effekt på hur kompetenta de uppfattas. Och naturligtvis är det inte ogrundat – kompetens och trovärdighet hänger ihop. Men forskarna

gjorde fyra kompletterade studier där de fann att frågor hade en betydligt mindre negativ inverkan än att säga »Jag vet inte«. Och den negativa effekten av frågor motverkades till stor del av en ökning av upplevd ödmjukhet. Ledare som ställde frågor upplevdes som mer pålitliga och deltagarna var mer villiga att hjälpa dessa. Forskarna utfärdar dock en varning för frågor som är manipulativa och inte uppriktigt efterfrågar mottagarens expertis – och lägger till att särskilt kvinnliga chefer tydligt bör kommunicera att de är den slutliga beslutsfattaren eftersom de i högre grad riskerar att deras frågor misstas för ansvarsförskjutning.

TYST KULTUR

TJÄNSTEORGANISATIONER 1. Academic Work 2. NCAB 3. Länsförsäkringar Göinge-Kristianstad

12 HR

.SE

TA AV DIG SKORNA! Enligt Arbetsmiljöverket kan buller öka hjärtfrekvensen, höja blodtrycket och utsöndra stresshormon. Dessutom presterar vi sämre och får svårare med inlärningen. Örebroföretaget Zilenzio har insett att fotsteg också är buller och har därför bett medarbetarna att ta av sig skorna när de kommer till jobbet.

BILD: SHUTTERSTOCK

SERVICEORGANISATIONER 1. Skandia Fastigheter 2. Vasakronan 3. Autohuset Vestergaard

INSPO Karing Zingmark menar att sociala medier driver fram en ny sorts ledare.

ORGANISATION

DET NYA LEDARSKAPET Karin Zingmark om vikten av att alltid vara sig själv – även om det blir lite bråkigt ibland... HON VAR MARKNADSCHEF på Micro-

soft när hon bestämde sig för att hoppa av karriärsnurren och bli sin egen. Nu är Karin Zingmark a ktuell med nya boken Maxa modet, där hon d elar med sig av sina bästa tips för hur man bygger en organisation präglad av tillit och samarbete. Hur vågade du byta karriärspår? »Under hela mitt verksamma liv har jag drivits av passionen för mina uppdrag, först hos MTG och sedan hos Microsoft. Men när jag hamnar i sammanhang som kräver förvaltning snarare än förändring är jag inte rätt person. Jag var på resande fot till-

sammans med min man på väg till Norge i en husbil. Vi satt hela färden och pratade om livet. Tanken kom att jag skulle starta eget och testa det i ett år. Karriärmässigt var detta det största beslut jag fattat. Det är lätt att få en identitetskris när man ska stå på egna ben efter en lång tid som anställd.« När började du intressera dig för ledarskapet på ett mer analytiskt plan? »Med sociala medier har allt förändrats, inte minst hur vi ser på nätverk och relationer. I dag behöver vi en annan sorts ledare, mer inkän-

nande och som vågar öppna upp, visa sårbarhet och som har större fokus på kommunikation och samarbete. Innan vi gick in i denna omvälvande fas var det lättare att prognostisera resultat, då gick det att svara på frågor om vad som kommer hända inom fem år, nu är inte det möjligt att på samma sätt spå framtiden på lång sikt. Därför är det så viktigt att en ledare engagerar medarbetarna i resan framåt. Kommunikation är så klart grundläggande, men jag hade inte satt fingret på det viktigaste när jag skrev min första bok Maxa snacket, hur viktigt det är att bygga tillit i en organisation.« Vilka är dina ledarskaps förebilder? »Lisa Farrar, ledare för Eberry och Nordic Choice, hon är en fantastiskt duktig ledare. Med sitt närmaste team har hon minikonferenser och jobbar enligt teserna fuck hierarchies och dare to disagree. Den första dagen när medarbetarna ses så bråkar de, under dag två benar de upp problemen och därefter ska de försöka enas. Vad jag tycker är häftigt är att man lyckas skapa en ifrågasättande arbetsmiljö. Genom metoden löser man på ett strukturerat sätt allt groll som ofta förekommer inom företag. På sin vinterkonferens tävlar de också om årets ›biggest fuckup‹, man nominerar helt enkelt det största misstaget, sedan firar man detta samt lärdomarna man får. Det kan faktiskt vara bra att uppmuntra misstag för att få de anställda att gå bortom sin komfortzon.« TEXT: CAROLINA SUNDELL

HÄLSA

TRAMPA PÅ!

Bilden av rusningstrafik i storstäderna – stillastående köer med en ensamförare i var sin leasingbil – kan snart vara ett minne blott. I takt med motionstrenden och städernas biltrafikreglerande åtgärder kommer nu leasingcykeln. Företag som Bikelase erbjuder arbetsgivare förmånspaket bestående av cykel, finansiering och löpande service – och på köpet lite bättre hälsa!

.SE 13

14 HR

.SE

AI-SPECIAL Etik & Teknik

SEX ETIKFÄLLOR AI kommer att effektivisera många HR-processer. Men maskinerna kan inte ersätta våra värderingar. Här är sex områden att tänka till kring – innan. TEXT

FREDRIK EMDÉN

ILLUSTRATION

MAJA NORRBY

grunden är artificiell intelligens ett sätt att hantera väldigt stora mängder data och utifrån den skönja mönster och dra slutsatser. I större organisationer blir AI ett stöd när det gäller att skapa sig en överblick av till exempel mål, prestationer och lön och på så sätt kunna lokalisera orättvisor. För HR kan AI vara ett verktyg i en onboardingprocess, det finns exempel på intervju robotar som används i rekryterings processen. Fördelarna är många. Det brukar heta att AI frigör tid till sådant som kräver mänsklig kontakt. I noggrannhet och att processa stora mängder data spöar AI den mänskliga hjärnan alla dagar i veckan. Men användandet av AI väcker också en rad etiska frågor, inte minst när det til�lämpas i HR-frågor. Hur mycket data kan vi samla på oss om våra medarbetare? Om vi låter AI göra ett urval i en rekryteringsprocess, kan vi verkligen vara säkra på att organisationens värderingar tas till vara? Hur vet AI att den undviker diskriminering? Oron för bias, partiskhet, kommer att växa sig ännu större i takt med att artificiell intelligens (AI) ökar i omfattning. Många organisationer som använder AI börjar inse vikten av starka, organisationsövergripande värderingar för att främja ansvarsfull innovation.

»AI är inte nytt, det har funnits länge, men det som är nytt just nu är att många teknologier korsbefruktas med AI som underläggande faktor«, säger Anna Felländer, grundare av AI Sustainability Center, som bland annat samarbetar med Arbetsförmedlingen för att ta fram ett verktyg för hållbar tillämpning av AI i jobbmatchning. HON MENAR ATT den galopperande t ekniken har gjort att AI har applicerats för snabbt i traditionella affärsmodeller, för att det riktigt ska fungera. »Vinsterna är förförande«, säger hon. När det gäller HR-världen har AI använts för att prognostisera och matcha kompetens som skulle liknas vid en förstärkt hjärna. Men AI kan inte ersätta en hjärna. »Det måste alltid finnas en mänsklig kontakt, det är livsfarligt för en process att inte ha en människa in the loop, den typen av förmåga som vi har lärt oss är att spå, att titta på om nervositet är positiv eller negativ, där kan aldrig en algoritm ersätta det mänskliga mötet.« »Jag vill uppmana alla HR-avdelningar att använda AI som komplement. AI kan göra diskrimineringar transparenta, synliggöra och justera ojämlikheter. Vi måste använda AI rätt. Använder vi det som en black box, då är det förlegade normer och värderingar som får råda«, s äger hon.

.SE 15

AI-SPECIAL Etik & Teknik

VÄRSTA EXEMPLEN – SÅ HÄR SKA MAN INTE GÖRA! År 2014 började Amazon utveckla en algoritm för att underlätta sin rekrytering. Baserad på data från cv:n som sökande skickat in under en tioårsperiod skulle de bästa kandidaterna vaskas fram. Det fanns dock en hake: majoriteten av de arbetssökande hade varit män. Algoritmen drog därmed slutsatsen att män därför var att föredra framför kvinnor och utfallet blev därefter. AI bidrog alltså till att befästa gamla fördomar, snarare än att leda organisationen in i framtiden. Amazons försök att med AI skapa ett verktyg för HR är sannolikt det vanligaste exemplet för att påvisa begränsningarna med maskininlärning för att automatisera affärsprocesser. Efter något år beslutade Amazon att skrota projektet. Än mer explicit, och mindre HR-relaterat, är exemplet med Microsofts AI-chattbot Tay, som beskrevs som »ett experiment i konversationsförståelse«. Boten, som skulle lära sig och bygga kompetens genom att följa konversationer på Twitter, behövde bara ett dygn på sig för att förvandlas till – en fullfjädrad rasistisk, misogyn skitstövel. Gör om, gör rätt!

FÖRDOMAR OCH RÄTTVISA Ofta tycker vi att rättvisa är detsamma som frånvaro av partiskhet, att rättvisa uppstår när vi lyckas förhålla oss neutrala. Men att helt och hållet ta bort partiskhet, i syfte att fatta rättvisa beslut, är verkligen ingen enkel ekvation. Inte ens för AI. För till exempel kan den som skapar algoritmen ha fördomar. Anna Felländer talar om »bias of the creator«. »Den som kodar lägger in egna värderingar kring vad en framgångsrik vd ska vara, eller försöker kanske spegla organisationens värderingar, det är bäddat för en icke strömlinjeformad implementation av en strategi. Det finns många HR-processer som omedvetet diskriminerar till exempel utrikesfödda, men det finns också mycket diskriminering kring vad som är kompetens eller erfarenhet«, säger hon. När partiskhet smyger sig in de algoritmer eller den data som används framstår AI som orättvist. 16 HR

.SE

Men ibland kan rättvisa uppnås genom att den som programmerar algoritmen adderar partiskhet. Jo, faktiskt. Föreställ dig, skriver Steven Tiell, chef för avdelningen för ansvarsfull innovation på Accenture Labs i en artikel i Harvard Business Review, en modell byggd för att effektivisera rekrytering eller avancemang. Om algoritmen, som i exemplet med Amazon, hämtar data från historiska uppgifter, där kvinnors underrepresentation i arbetskraften är avgörande, kommer en massa fördomar mot kvinnor att dyka upp i modellen. För att korrigera detta kan programmeraren välja att tillföra partiskhet för att på så sätt balansera könsrepresentation i historiska data, skapa syntetiska data för att fylla i luckor eller korrigera för balanserad behandling (rättvisa) vid tillämpningen av datainfor merade beslut. Men AI är alltså på egen hand ingen garanti för rättvisa.

AI-SPECIAL Etik & Teknik

MAKTEN – OCH OJÄMLIKHETEN Med AI ökar risken för polarisering i arbetslivet. På ena sidan: högkvalificerade jobb som kräver komplex mänsklig intelligens. På andra sidan: lågkvalificerade jobb som är för dyra att auto matisera. Mitt i klyftan störtar mellanskiktet ned, de yrken som är enklast och mer ekonomiskt försvarbara att automatisera. Ur detta uppstår en ekonomisk ojämlikhet. Detta kallas skill-biased technological change, och har funnits som begrepp under lång tid, men har i hög grad påskyndats av AI. Den högt utbildade arbetskraften uppnår en hävstångseffekt på sådant den redan kan, vilket leder till att den ges mer makt och inflytande. I människans uppfinnariver har det samhälleliga p erspektivet glömts bort. Vid en paneldiskussion med American Association for the Advancement of Science (AAAS) efterlyste Wendell Wallach, en forskare i etik vid Yale Universitys tvärvetenskapliga centrum för bioetik, utökad forskning om AI:s effekter på samhället. »Det finns ett behov av samordnade åtgärder för att se till att tekniken förblir en bra tjänare. Vi behöver stark, meningsfull mänsklig kontroll.«

HUR ORGANISERAR VI OSS? Om AI ännu känns ungt så är diskussionen om AI och etik ännu yngre. Någon manual för hur den ideala organisationen ur ett etikperspektiv ska hantera AI finns inte. Däremot går råd att få. Konsultföretaget Accenture har tagit fram rekommendationer, som illustrerar hur framtagande av ett etikutskott kan hantera frågor som kretsar kring funktion, värderingar, principer, plats, sammansättning och process. Här kan viktiga beslut som organisationen behöver fatta identifieras. Till exempel vilka värderingar som kommittén är avsedd att främja och skydda, och vilka typer av expertis behövs. »En hel del av de operativa detaljerna kommer att utvecklas i samband med kommitténs arbete«, skriver Accenture.

»Att skapa meningsfulla och e ffektiva tillsynsmodeller för ett etikutskott ger inte bara fördelar och skydd för organisationen, det är avgörande för den bredare dataprocessen och AI-etikutvecklingsprocessen.« Att organisera alltför snävt, till exempel genom att låta AI enbart bli itavdelningens ansvar, skapar goda förutsättningar för etiska dilemman. Att hantera partiskhet, rättvisa, styrning och användning av AI kräver en robust organisation och ett brett samarbete. Här har HR en viktig roll att fylla, från kultur- och kommunikationsfrågor till kompetensförsörjning. »Jag uppmanar HR att använda AI på ett etiskt och hållbart sätt. Om man utvecklar en AI-funktion inhouse, då behöver du aktivera olika delar av organisationen för att diskutera till exempel ›vad är våra värderingar?‹«, säger Anna F elländer. HR

.SE 17

AI-SPECIAL Etik & Teknik

HR OCH MÄNNISKORNA »Införandet av AI kommer att ställa krav på att vi hittar ett etiskt förhållningssätt i olika sammanhang«, säger Lena Bjurner, generalsekreterare på Sveriges HR Förening, och drar en parallell till självkörande bilar: det går inte bara att släppa ut dem och hoppas att det går bra. »De etiska frågorna behöver prioriteras innan implementation. Till exempel om bilen är på väg att köra in i människor ska den då skydda personen som sitter i bilen eller de som är på gatan. Det behöver man ta ställning till«, säger hon. »AI ska samarbeta med människor på ett sätt som aldrig har gjorts tidigare. Vilka data kan användas, vad gör den datan om man börjar dra slutsatser utifrån den, vem ska ha tillgång till vad, är det etiskt att alla ser vissa data? Alla de här frågorna behöver man tänka på innan.« Många av frågorna b ehöver

HÄNGER JURIDIKEN MED? Sker den juridiska utvecklingen när det gäller AI lika snabbt som den tekniska utvecklingen? Nja. Caroline Bogemyr, jurist på Advokatfirman Hammarskiöld & Co och expert på dataskydd och arbetsrätt, menar att den arbetsrättsliga lagstiftningen inte är anpassad för AI:s framväxt. »Den är utformad utifrån tanken på att det är människor som interagerar med varandra på olika sätt och där man således inte räknat med att mänskligt agerande skulle kunna ersättas av datorprogram och dylikt«, säger hon och efterlyser en översyn över vad det innebär i praktiken och vilka konsekvenser det får att AI alltmer integreras i människors vardag. När det gäller AI och etikfrågor är diskrimineringslagstiftningen HR:s ännu viktigaste juridiska verktyg, till exempel när det gäller »inbyggd diskriminering«, alltså där förutfattade meningar byggs in vid programmering eller då en algoritm byggs. »Diskrimineringslagstiftningen bör gälla på samma sätt oberoende av om diskriminering sker med hjälp av AI. Den sätter också upp gränser för hur ett rekryteringsförfarande får gå till. Här skulle det dock behövas klargöranden om hur långt arbetsgivarens ansvar sträcker sig just i fråga om AI, det vill säga hur långt måste arbetsgivaren gå för att se till att ett datorprogram eller liknande inte diskriminerar?« 18 HR

.SE

HR:s insikt, konstaterar Lena Bjurner. Det handlar inte så mycket om teknik som om hur teknik och människor samspelar med varandra. Således behöver HR ta plats i förarsätet i dessa frågor. »Utvecklingen och förändringen kommer att ske oavsett, men det är väldigt viktigt att det är medarbetaren och människan som står i centrum. HR ska inte se sig som en servicefunktion som bara stöttar och tar fram det som andra ber om. Här behöver vi ta ledning. Om inte människan tas om hand och planeras utifrån, så kommer inte det här bli bra«, säger Lena Bjurner. Hon poängterar att hennes grundinställning till AI är positiv. »Människan och tekniken kommer att kunna göra saker som vi aldrig gjort var för sig, vi kommer att kunna utveckla saker som är bättre.«

Hej HR! Vi vet att det är mycket nu. Vi vill bara påminna om att vi finns här för dig när du behöver oss. Akademikerförbundet SSR är yrkesförbundet för dig som har akademisk utbildning inom HR. ● Största facket för personalvetare ● Råd och stöd i yrkesrollen från våra experter och ombudsmän ● Inkomstförsäkring som gäller även om du säger upp dig själv ● Fackligt stöd i frågor om din egen anställning, villkor och personlig lönerådgivning. ● Chefstidningen – om HR och ledarskap ● För dig som är chef ingår medlemskap i Svensk Chefsförening

Bli medlem direkt på akademssr.se

INTEGRATION The Social Few SUZAN HOURIEH LINDBERG Gör: Vd och grundare av tillväxtbyrån The Social Few. Bor: Norrmalm i Stockholm. Familj: Man och son, 5 år. Intressen: Jag är en datanörd som läser rapporter hela tiden. Men gillar streetdance och r'n'b också. Bakgrund: Har pluggat statistik, kommunikation och varumärkesutveckling. Har ansvarat för affärsutveckling på Berghs och mångfaldsfrågor på Volvo Cars Mobility. Talar: Många arabiska språk, bosniska, kroatiska, serbiska, makedonska, tyska, engelska, förstår ganska mycket albanska och turkiska. Drömmer på s erbokroatiska och svenska. Motto: »Alla talar siffror oavsett var de kommer ifrån – det är det universella sanningsspråkets alfabet.«

NYTT PERSPEKTIV! Inkludering är vägen till tillväxt. Suzan Hourieh Lindbergs tillväxtbyrå The Social Few mäter perspektiv och hjälper bolag att bredda sig. Det handlar om framtidssäkring.

TEXT

20 HR

MARI JANSON

.SE

FOTO

MIKAEL SJÖBERG

är Suzan Hourieh Lindberg beskriver sig själv som datanörd är det inte hårddiskar eller programmering hon tänker på – utan data som i statistik och underlag. Siffror har alltid varit hennes grej. Nu gör hon succé med The Social Few, Nordens enda datadrivna tillväxtbyrå som hon startade för fyra år sedan. Hon kombinerar siffror och statistik med tillväxt via inkludering. Fokus ligger på att mäta perspektivtäthet: Vilka röster finns i en organisation, på vilka positioner finns de och kommer de till tals? »Jag kallar The Social Few för tillväxtaktör«, säger Suzan Hourieh Lindberg när vi träffar henne på Wework, det hippa co-working kontoret i centrala Stockholm där hon och hennes tre kolleger håller till. »Tillväxt beror på nivån av perspektivtäthet och inkludering. Svenskar med utländsk bakgrund och utrikesfödda är grupper som vi ofta pratar om – men inte lika ofta med.« När Suzan Hourieh Lindberg startade The Social Few hade hon hanterat diverse varumärkeskriser och insåg att en mekanism bakom kriserna ofta var brist på perspektiv. Och rent

kommersiellt såg hon hur samhällsgrupper inte bara förloras som v iktiga röster, utan också som stora målgrupper med en köpstyrka på 400 miljarder per år. Här fanns en lucka att fylla. Suzan Hourieh Lindberg e rbjuder ett spektrum av tjänster – mätningar och analyser av medarbetare, ledare och målgrupper, digitala strategier, utbildningar på olika nivåer, marknadsföring, språk- och målgruppsanpassningar, teamoptimering – allt med tillväxt via integration som huvudsyfte. Hon har flera byråer och samarbetar med 20 specialister. »Det unika med oss är att vi är helt datadrivna. Vi har utvecklat digitala metoder för kvantitativa undersökningar på ett helt annat sätt än, säg, Sifo. Och vi når helt andra grupper, 98 procent av befolkningen med utländsk bakgrund.« En insikt som slagit Suzan H ourieh Lindberg på senare år – och hennes främsta budskap till bolag och HRchefer – är vikten av inkluderande ledarskap. »Utan det spelar det ingen roll hur många andra perspektiv man har runtomkring sig. Inkluderande ledarskap måste genomsyra hela organisationen. Det handlar om överlevnad och framtidssäkring.«

»Svenskar med utländsk bakgrund och utrikesfödda är grupper som vi ofta pratar OM – men inte lika ofta MED.«

.SE 21

TENDENS Growth mindset

TÄNK OM! Alla organisationer strävar efter ett kontinuerligt lärande, ett så kallat »growth mindset«. Enkelt i teorin, men hur får man det att fungera i ett stressigt vardagsjobbliv? TEXT

PER CORNELL

ILLUSTRATION

VALERO DOVAL

är Nokias vd Stephen Elop avslutade presskonferensen 2013 där han tillkännagav att Microsoft köpt upp dem, säger myten att man till och med kunde ana en tår i den hårdföre vd:ns ögonvrå. Att det hade kunnat gå utför på detta sätt för Nokia var fortfarande obegripligt och djupt orättvist för honom. Han avslutade sitt anförande med de nu bevingade orden: »We didn’t do anything wrong, but somehow we lost.« På något sätt hade 00-talets ledande mobiltillverkare tappat allt och såg sig passerade av inte bara en utan flera konkurrenter. Och de hade inte gjort någonting fel. Eller? Nokia har kommit att bli exemplet på en organisation som slagit sig till ro, förvissade om att de hade den kompetens som behövdes och att de gjorde rätt saker i toppen. Att ifrågasätta en sådan kultur inifrån är inte det lättaste. Men att inte ha ett kon22 HR

.SE

tinuerligt lärande i organisationen riskerar att leda till att organisationen stagnerar, enligt teorierna kring growth mindset, lanserade av Carol Dwec, psykologiprofessor på Stanford University. NÅGOT FÖRENKLAT MENAR Carol Dweck att människor har en tendens att gå in i ett förhållningssätt där vi tänker att många förmågor är medfödda och att vi antingen är bra eller dåliga på saker. Med det synsättet uppstår lätt en rädsla för att någon ska genomskåda ens brister. Man får svårt att gå utanför sin komfortzon och hamnar i fixed mindset. Det motsatta f örhållningssättet innebär en syn på saker man inte

kan som något man kan lära sig, något man inte kan än, något man behöver kämpa för. »Teorin är väldigt enkel. Men jag tycker den är genial. Hjärnan är en muskel vi kan träna precis som alla andra«, säger Lena Bjurner, vd för Sveriges HR Förening. Hon talar av egen erfarenhet, då hon i sina tidigare roller varit med och förflyttat flera bolag och kulturer mot growth mindset. Det var då hon på allvar såg kraften i teorin och hur den blir en avgörande konkurrensfördel för en organisation i dagens snabbrörliga värld. »Avgörande är att lyckas skapa en kultur där man vågar prova sig fram, där det inte är riskabelt att misslyckas och där det råder ett tryggt klimat. Organisationer som lyckas med det kommer att utvecklas mycket snabbare än de som håller korten för nära kroppen«, säger hon. Tankesättet kan appliceras både på individer och organisationer. Men även på lärande, fortbildning och utbildning. Det fanns en tid när organisationer skickade de anställda på

»Vi tänker att många förmågor är medfödda och att vi är bra eller dåliga på saker. Men då har man hamnat i ett fixed mindset.«

Kunskapens träd. »Avgörande är att skapa en kultur där man vågar prova sig fram och får misslyckas, där det råder ett tryggt klimat«, säger Lena Bjurner på Sveriges HR Förening.

.SE 23

TENDENS Growth mindset Växer så det knakar. Många företag har insett att lärandet ger större effekt om det sker i vardagen och i den egna miljön.

»Är det någonstans som growth mindset är viktigt så är det inom HR. För att bidra till förändring måste vi själva vara redo.« 24 HR

.SE

kurs med känslan av att de nu investerat i kompetens. Fler och fler arbetar efter helt andra principer i dag. Oavsett om man kallar det growth mindset eller inte, har många företag insett att lärandet ger större effekt om det sker i vardagen och i den egna miljön. Att få lära sig av någon i den egna organisationen som kan och

»Är det någonstans som ett growth mindset är extra viktigt så är det inom HR. Growth mindset är nyckeln till en innovativ kultur.«

tion. Att tända en gnista av nyfikenhet var centralt i DBS Banks experiment med ett utbildningsbidrag på 1 000 dollarför en jobbrelaterad fortbildning som den anställde var nyfiken på. Det fanns ett villkor: efter utbildningen var den anställde tvungen att lära ut kunskapen till minst tio a ndra kollegor. Det här ledde till två saker. Bland dem som utnyttjade möjligheten blev den del där de själva skulle undervisa en faktor som fördjupade deras egen inlärning. Det skapade en känsla av tillfredsställelse och meningsfullhet hos dem. Dessutom ledde det till en kunskapsspridning som inte gick att förutspå. Nyfikenheten och energin hos enstaka individer kunde användas för att höja k ompetensen i en hel organisation. 120 personer som utnyttjade bidraget undervisade 13 500 andra. 4 000 av dem genom fysiska möten och resten genom digitala kanaler, skriver Harvard Business Review. I RÄTT MILJÖ FINNS DET enorma möjlig-

sedan våga testa sig fram i sitt eget jobb ger en större möjlighet att justera och anpassa kunskapen efter verkligheten. Därmed även att vara öppen för att den hela tiden behöver f yllas på. Det finns också spännande exempel på företag som hittar metoder att »ta hem« kunskap till sin organisa-

heter till inlärning. Att se talang som en gudagåva är något som svenskamerikanske författaren och psyko logiprofessorn K. Anders Ericsson vänder sig kraftigt emot. I boken Peak – vetenskapen om att bli bättre på nästan allt refererar han till en japansk studie där tolv barn fick genomgå en genomtänkt träning som gav dem alla absolut gehör. Absolut gehör ansågs tidigare vara en medfödd talang. Han talar om att hela tiden gå utanför sin komfortzon i lärandet som en av

nycklarna för att bli bättre. Bästa sättet är att utmanas av en lärare/ handledare. Här någonstans närmar sig tankarna growth mindset. BÅDE INDIVIDER, organisationer och synen på lärande kan alltså förändras med growth mindset. Ingen organisation har längre råd att vara stillastående. Ingen kan heller i förväg tänka ut hur utmaningarna ser ut framöver. En kultur som är förberedd för snabb förändring är alltså livsnödvändigt för företagen. Centrala för att driva kulturfrågor på företagen är ofta HR-avdelningarna. »Är det någonstans som ett growth mindset är extra viktigt så är det inom HR. För att vi ska kunna bidra till förändringar där vi verkar behöver vi själva vara redo. Growth mindset är nyckeln till en innovativ kultur«, menar Lena B jurner. Hur menar du? »Delar av HR-arbetet kräver exakt het, till exempel arbetsrättsligt är det viktigt att det blir rätt. Men i dagens organisationer där förändringstakten är snabb behöver vi tänka nytt i många delar av HR. Vi måste våga testa oss fram, göra misstag, lära av dem och testa igen. I de här frågorna är det innovation som är viktigast.« Vad händer när man lyckas? »Man får ett högre engagemang på arbetsplatsen eftersom det är roligare att jobba där man får vara med och påverka. Det blir ett buzz kring företag som vågar, vilket attraherar andra att söka sig dit. Kunderna kommer att vara nöjdare, vilket i slutändan ökar lönsamheten.«

.SE 25

PERNILLA NISSLER Gör: Vd för Blocket. Bor: Täby. Familj: Man Martin och sönerna Calle och Eric. Karriär: Olika roller inom Nokia (1999–2006), Terraplay (2006–2007), olika roller inom Tele2 (2007–2018), bland annat affärsområdeschef för företagsmarknaden, vd på Blocket AB sedan januari 2019. Utbildning: Industriell ekonomi vid Linköpings universitet. Förebilder: Min mormor och morfar, som var judar som kom till Sverige efter andra världskriget, Allison Kirkby, Michelle och Barack Obama.

26 HR

.SE

MÖTET Pernilla Nissler

VÄRDESKAPAREN För Blockets vd Pernilla Nissler är »hållbart« ett centralt begrepp, såväl när det gäller affärer som människor – och henne själv. På ett år har hon vänt näthandelsbolagets negativa tillväxt till positiv tillväxt. Genom att vända upp och ned på organisationen. TEXT

FREDRIK EMDÉN

FOTO

KARL NORDLUND

å vägen från hissen till det lilla konferensrummet har hon hunnit hälsa på ett tiotal medarbetare – »Blocke teers«, som de kallas internt – och i stora drag berätta om designen på det nya aktivitetsbaserade kontoret som det just nu spikas på. Hela tiden talar hon snabbt och livligt, skrattar gärna högt och tycker ofta att saker är »sjukt kul/spännande/utmanande«. Hon tycks vara beviset på att den som går tillräckligt snabbt förr eller senare hamnar på bra ställen. Sedan hon släppte barndomsdrömmen om att bli astronaut har Pernilla Nissler aldrig haft en karriärmässig plan, vilket hon med bestämdhet hävdar. På gymnasiet valde hon teknik framför ekonomi, på grund av matematiken. På högskolan läste hon industriell ekonomi (»varken hackat eller malet, ekonomer tycker inte att det är det ena, ingenjörer tycker inte att det är det andra«), sedan får hon det att låta som att hon snubblat sig igenom arbetslivet och råkat landa

på en bra plats, som i sin tur lett till nästa. »Jag skulle göra mitt ex-jobb och hade ingen plan, ›jaha, Nokia verkar ju spännande, där kan jag hänga‹«, säger hon om arbetsplatsen, där hon sedan kom att tillbringa sju år. Hon hamnade på Tele 2 och stannade i elva år. När hon sökte jobbet på Blocket hade hon heller ingen plan, hon såg en annons. Att Pernilla Nissler likväl har ramlat uppför karriärstegen beror, enligt henne själv, på att hon har hamnat på ställen som hon tycker är kul, »och tycker man att något är kul så gör man ett bra jobb«. »Jag hade en gång en chef som sade ›you’re in charge of your own destiny‹ till mig och det ligger ju väldigt mycket i det. Jag har befunnit mig i, eller sett till att befinna mig i,

sammanhang där jag har trivts, och så har den ena möjligheten efter den andra kommit«, säger hon. HA KUL, GÖR KARRIÄR, bli framgångsrik,

alltså? Ja, kanske. Men i Pernilla Nisslers fall finns även något annat, som sannolikt också spelar roll i att hennes ledarskap har blivit framgångsrikt: en gedigen tro på teamet. Under uppväxten spelade Pernilla Nissler fotboll i IFK Västerås. Fotbollen utvecklades till en säregen, lågintensiv kärlekshistoria, där passionen fanns i gemenskapen snarare än i idrottsliga segrar. Enträget gick hon till träningarna på tisdagar och torsdagar. »Jag insåg ganska tidigt varför jag satt på bänken. Jag var värdelös. Men det var ändå värt att fortsätta, åka på cuperna, hänga med tjejerna. Jag

»Sedan hon släppte barndomsdrömmen att bli astronaut har Pernilla Nissler aldrig haft en karriärmässig plan...« HR

.SE 27

MÖTET Pernilla Nissler

»Jag hade inga verktyg alls, men jag fick uppdraget för att det handlade om att mobilisera, att få ihop organisationen.« höll på länge, för att jag går i gång på teamet och dynamiken i människor. Det får jag mycket energi av«, säger hon. Känslan av att tillhöra var viktig. När Pernilla var i tioårsåldern flyttade hennes familj till USA under några år. Först bodde familjen i New York, sedan i Texas, Pernilla var tvungen att i två omgångar skaffa nya kompisar. Inget antyder att det var särskilt jobbigt. Det bara var så. Hon fick lära sig att jobba för att skapa sina sammanhang, helt enkelt. Allt detta har fått henne att uppskatta människor, strukturer, organi-

sationer och relationer. Det är en av hennes styrkor, hävdar hon själv. Hon har trivts på platser där människor kan ta sig framåt med hjälp av andra. DET VAR NÄR hon jobbade för Nokia i

Vancouver som hon på allvar blev chef. Hon hade haft chefsroller tidigare, men avkrävdes här något större. Som programansvarig för Next Generation of Mobile Gaming skulle hon leda projekt runt om i världen, i olika tidszoner och olika slags kulturer. »Det var där jag på riktigt började utöva ledarskap, det var spännande.

Några av Pernilla Nisslers egna favoriter som hon har köpt på Blocket: Soffbord Hay, bordslampa Flowerpot, vas Klong, bestick Melron samt lagom lerig mountainbike.

Det var ett uppdrag som var mycket större än jag, jag gick förbi den vanliga karriärstrappan. Jag hade inga verktyg eller något med mig alls, men jag fick uppdraget för att det handlade om att mobilisera, att få ihop organisationen som inte hade samarbetat så bra«, säger hon. »Jag talade med amerikansk accent, eftersom jag hade bott där som barn, så de som var från USA och Kanada tyckte att jag var en av dem. Finnarna tyckte att jag var en av dem, för att jag kom från Sverige. Jag blev brobyggare, jag skapade sammanhang och team.« DET KANSKE KAN låta som att vägen ge-

nom karriären har varit spikrak för Pernilla Nissler. Det har den inte. För några år sedan gick Pernilla Nissler in i väggen. Hon arbetade som affärsområdeschef för företagsmarknaden inom Tele 2, som just hade förvärvat ett annat bolag, den svenska delen av telekommunikationsbolaget TDC. Rollen innebar å ena sidan mycket organisationsutveckling, inte minst på grund av integrationen med den nya verksamheten. Å andra sidan var det en strikt resultatstyrd verksamhet, med »mycket sifferrapportering och sådana saker«. »Jag jobbade med att få ihop de här individerna och organisationerna som hade varit konkurrenter i alla år och som hade delvis olika kulturer«, säger hon och lyfter sina händer för att låta dem symbolisera vågskålar. I den ena vågskålen siffror, i den andra människor. Hon lyfter upp den högra handen, den som innehåller resultatuppföljning, sifforna. »Den här delen tog så mycket tid av mig att jag fick mindre och mindre tid till annat. Och sifferdelen ger mig mycket mindre energi. Varför växer vi bara 0,7 procent och inte 0,72? Det måste jag ju kunna svara på, jag vet, men det blev så mycket

TRE RÖSTER OM PERNILLA Allison Kirkby, tillträdande vd på Telia, tidigare vd på Tele 2: »En stor ledare måste äga förmågan att ge teamet energi, i både goda och dåliga tider. Det är en absolut kritisk färdighet, även om det betyder att du måste dölja din egen rädsla och oro. Det är därför jag älskar att se Pernilla leda och att ha henne i mitt team. När det gäller energigivande är Pernilla helt utöver det vanliga! Hon är ett knippe av energi och positivitet, som ger en unik ›can do‹inställning i varje team hon leder.« David Holmberg, Vd The Information Company: »Pernilla är en fantastisk person, full av energi. Hon har en unik förmåga att kombinera ett enormt driv med ett stort hjärta, samt ett tydligt målfokus med ett värdebaserat ledarskap. Hon känns väldigt närvarande, ärlig och generös i sitt ledarskap, då hon alltid vågar bjuda på sig själv. Varje gång jag går från ett möte med Pernilla gör jag det påfylld med energi och med ett leende på läpparna.« Maria Nylén, People & Culture, Blocket AB: »Pernilla är en peopledriven ledare! På riktigt! Hon är Blockets CEO, som i hennes fall även står för chief engagement officer! Jag har aldrig träffat en ledare som med sådan energi, glöd och transparens leder sin organisation framåt, och alltid genom sina ledare och medarbetare! Hennes driv, nyfikenhet och omtanke gör att hon är en otroligt uppskattad ledare som verkligen driver förändring. Det är tydligt att värderingar genomsyrar alla beslut och handlingar i Pernillas ledarskap! Vilket alltid gör det enkelt att förstå. Jag har jobbat tillsammans med Pernilla under många år och i olika kontexter och alltid uppskattat hennes öppenhet, action och förmåga att få människor att samarbeta och lösa problem! Jag är mycket stolt att vara en del av hennes team som nu driver förändringsresan på Blocket.«

.SE 29

MÖTET Pernilla Nissler in i höst och vinter och vår och sommar. Jaha, kommer den blomman före den blomman? Det hade aldrig intresserat mig tidigare. Men att bara låta det ta tid, det var nyttigt. Det tror jag bara man kan göra om man har bra stöd hemma.« Det är där hon har sitt viktigaste team, maken Martin och sönerna Calle och Eric. »Det var med dem som jag tog mig igenom detta kapitel i mitt liv. Tack var dem och sättet som de var ett team med mig gjorde att detta egentligen oönskade kapitel blev helt okej.« I mars 2018 var hon tillbaka på jobbet. Hon lovordar stödet från sin dåvarande arbetsgivare. »När man rehabar går det ju inte att gå tillbaka till sin vanliga tjänst. Jag tror att många gör felet att de går tillbaka till samma grej. Men att försöka hinna med det man inte hann med på fulltid på 25 procent går ju inte«, säger hon.

»Det är viktigt att mina värderingar mappar med de sammanhang jag är i.«

att vi tog in konsulter som jobbade med det som jag ju är bra på – organisationsutveckling«, säger hon. Att det borde ha varit tvärtom insåg hon lite försent. Egentligen förstod hon att hon var i riskzonen, hon hade en ansträngd arbetssituation, men tyckte att hon mådde bra, inte minst för att hon sov så gott om nätterna. »Men det visade sig att sömn inte var min trigger«, säger hon. Först när hon blev yr och vimmelkantig och känslan höll i sig under 30 HR

.SE

några dagar började hon tänka att »så här ska man inte må«. Under ett halvår var hon hemma på heltid, därefter arbetade hon sig successivt tillbaka. Förutom självinsikten, att kunna säga »jag har gått in i väggen«, handlade hennes rehab om att må fysiskt bättre, att vila och lyssna på kroppen. »Jag hade ingen ångest, jag var inte deprimerad. Jag var bara trött och hade sjukt kort stubin«, säger hon. Hon promenerade mycket. »Jag hade ju aldrig sett en skog gå

LIKA NÖJD VAR hon inte över att upptäcka att ledningen under hennes bortavaro helt och hållet hade svängt i en för henne väldigt viktig fråga. »Jag valde att hoppa av när den nya koncernledningen presenterades och den bestod av tretton män och en kvinna och kvinnan jobbade på HR. Jag bara, ›nej, nu kan jag inte vara med längre‹«, säger hon. Ämnet är känsligt, hon väljer noga vilka ord hon ska använda, men hon beskriver situationen som »en sorg«. »Jag bär med mig elva fantastiska år, fyllda med massor av möjligheter, utmaningar, slit, skratt, men framför allt grymma människor. Men det blev uppenbart för mig hur viktigt kultur och värderingar är, att mina egna värderingar mappar med de sammanhang jag befinner mig i. Och där mappade det inte längre. Vi matchade inte längre. Så vi var tvungna att göra slut«, säger hon, men tillägger att Tele 2 sedan dess

har vidtagit åtgärder för öka jämställdheten igen och att framsteg har gjorts. HÄNDELSEN BLEV ETT uppvaknande och

hon har tagit med sig erfarenheten till sin nya roll. Blocket har en jämställd ledningsgrupp, arbetar med att få chefsledet jämställt, håller koll på att det inte ska bli övervikt åt vare sig det ena eller andra hållet. Vidare sponsrar man eventet Female founders, är med i nätverket Tjejer kodar och deltar i Womentor. »Vi gör en massa saker. Nu tänker jag att nu när jag kan påverka situationen, då är det my damn obligation to do so!« »Det finns en massa duktiga techkvinnor där ute, men ibland tar det kanske lite längre tid för oss att hitta dem. Vi måste lära oss prata på ett annat sätt, vi måste titta på andra ställen än vad vi är vana vid, vi kan inte använda samma sätt som vi gjort tidigare. När man gör ett sådant arbete, där man medvetet vill flytta en KPI, så behöver man vara beredd på att konsekvensen kan bli att det tar lite längre tid att fylla en speciell roll eftersom vi måste lära oss nya sätt att göra det på«, säger hon. Hon upplever att arbetet med detta skapar stor stolthet internt. »Blocket handlar så mycket om att göra bra saker, vårt syfte är att bidra till en hållbar värld med massor av möjligheter för alla. Det är fantastiskt, det är så många som jobbar på Blocket av den anledningen. Statistiskt sett är vi till exempel många fler på Blocket som är vegetarianer eller veganer, det är många fler på Blocket som aktivt väljer att inte flyga, mer än totala svenska befolkningen. Blocket har gjort mig till en bättre människa under det här året.« FÖR HENNE INNEBAR flytten från Tele 2 till Blocket att hon har gått från ett värderingsstyrt bolag som l etade efter sitt syfte till ett bolag som är »otroligt syftesdrivet, men där

»Jag tänker att nu när jag kan påverka situationen, då är det my damn obligation to do so!« ärderingarna låg på en ›slide‹ i en v låda«. Det syftesdrivna manifesteras bland annat genom att det serveras vegetarisk mat på konferenser och att resor görs med tåg. »Däremot har vi jobbat under året med värderingarna, att aktivera dem. För mig är värderingar något som man kan luta sig emot när man förhåller sig till varandra.« Pernilla Nisslers huvudsakliga

uppdrag då hon tillträdde som vd för Blocket var att åter göra bolaget till ett tillväxtbolag. Blocket hade slutat växa omsättningsmässigt. Det behövdes ett nytt ledarskap som kunde skapa framåtanda, få i gång nyfikenheten, samarbetet, både internt och med andra. Att skapa ett growth mindset. Finns det en motsättning mellan tillväxt och en tydlig hållbarhets profil? Nej, inte enligt Pernilla Nissler.

»Jag går i gång på teamet och dynamiken i människor. Det får jag mycket energi av.«

MÖTET Pernilla Nissler

»Det viktiga med employer branding är att man är ärlig, och vi har ju en fantastisk historia att berätta.« »De går hand i hand. Att bara göra saker som bidrar till en hållbar värld, men som inte skapar monetärt värde, det funkar inte för ett tillväxtbolag. Det måste gå hand i hand. Det är superviktigt. Och ju mer tillväxt vi genererar, desto mer möjligheter och muskler får vi att leverera på vårt syfte.« UNDER SITT FÖRSTA år som vd lyckades

Pernilla Nissler leva upp till förväntningarna. Bolaget växer igen. 32 HR

.SE

»Det som är coolast i den kråksången är att vi lyckas vända från negativ tillväxt till positiv tillväxt trots att vi har vänt upp och ned på allt. Vi har ändrat management, vi har ändrat organisation, vi har ändrat språk, vi håller på att bygga om, vi gör en massa saker, som tar energi och kraft. Vi lägger mycket tid på ledarutveckling. Vi är ett ganska ungt bolag, medelåldern är 33, jag drar upp den ganska mycket. Man kan inte bara injicera erfarenhet

i folk, men vi jobbar mycket med sammanhang och att ledarna ska känna team i varandra, så att man kan byta erfarenhet, man ska utvecklas gemensamt.« Pernilla Nissler gick från att vara chef över 1 200 medarbetare till 250. Förr var hon ansvarig för 6,5 miljarder, nu är hon ansvarig för en omsättning på 1 miljard. »Det är mindre i numerärerna, men större i åtagande. Det är en mer offentlig roll. Det är skitkul«, säger hon och kallar jobbet på Blocket för »ett perfekt förstagångs-vd-gig«. I vanlig ordning har hon inte tänkt så värst mycket framåt. »Jag är här och nu. Jag behöver lära mig mer om affären, vi är en digital plattform. Det har jag inte jobbat med så mycket tidigare. Sedan är det sjukt coolt att ingå i Schibsted. Huset är fullt av journalister, techmänniskor, ledare, men även grundare av företag som vi har förvärvat. Sedan har vi hela ventureorganisationen, människor som är väldigt duktiga på att bedöma företag och titta på deras potential. Så det är en massa olika livsbeslut som har gjort att man har hamnat här, det finns en oerhörd kraft i det.« Hennes dröm är att det ska stå en kö utanför kontoret med folk som vill jobba för Blocket. »Vi håller på att bygga den kön«, konstaterar hon. »Genom att synas i andra sammanhang. Att prata på ett annat sätt, att prata om kultur och värderingar och vara syftesdriven. Vi måste ta bort det här dravlet som alla kan skriva i annonser och i stället skriva om det som är speciellt med Blocket. Det viktiga med employer branding är att man är ärlig, och vi har ju en fantastisk story att berätta. Då kan man inte låta det vara en hemlighet. Vi är ett syftes- och värderingsdrivet bolag i tech, det är coolt! Erkänn, nu är du sugen på att söka jobb här!«

»Vi har lyckats vända negativ tillväxt till positiv tillväxt trots att vi har vänt upp och ned på allt.«

.SE 33

SPECIAL HR & löner

LÄGET FÖR VÅRA LÖNER För andra året i rad har HR-medarbetare landet runt deltagit i en omfattande undersökning, gjord av företaget HR Commitment, om löner, livsbalans och karriärmöjligheter.

arför är det viktigt att veta vad människor runtomkring oss tjänar? Jo, genom lönestatistik går det att utläsa förutsättningar i enskilda branscher, se trender men också uppmärksamma orättvisor. Hur hänger lön och livsbalans ihop? Hur har vi det med jämlikheten? Vad tjänar en HRmedarbetare som tar plats i ledningsgruppen?

Undersökningen är gjord av företaget HR Commitment. Dock ska poängteras att resultaten som framkommer ska ses som en indikation och riktning på läget på arbetsmarknaden, och inte som en absolut bild över verkligheten. För att vara statistiskt säkerställt hade underlaget behövt vara större. – REDAKTIONEN

49 % 55 %

STOCKHOLM

FLEST TILL SKOLAN

HÄR BLIR VI FLER

Andelen i den offentliga sektorn som planerar en utökning av antalet HR-medarbetare under de kommande tolv månaderna ser ut så här:

Stockholm 29 % Malmö/Lund 16 % Göteborg 8 % Annan ort 14 %

GÖTEBORG

34 HR

.SE

19 % GLAD DEN 25:E ...?

18 %

Inom den privata sektorn uppger drygt hälften av de svarande att de känner sig nöjda eller mycket nöjda (40 % resp. 15 %) med sin lön. En liten uppgång gentemot förra året då 52 % uppgav sig nöjda. Även i det offentliga går andelen upp, men ligger lägre totalt: 49 % kände sig nöjda nu, gentemot 46 % året dessförinnan. Rent missnöjda då? Jo, i såväl näringslivet som i det offentliga hoppar var femte anställd knappast glädjeskutt den 25:e.

I den privata sektorn där antalet HR-medarbetare tros öka ser topp 5-fördelningen mellan branscherna ut så här:

Skolan 50 % Life Science 32 % Vård 29 % Finans 26 % Medier 25 %

54 538

3 % DÅLIG BALANS

Livspusslet är fortsatt svårlöst, visar årets undersökning. Hälften av de svarande, både i offentlig sektor och i privat, uppger att de jobbar mellan 41 och 50 timmar per vecka. Cirka en femtedel anger att arbetsbördan är för stor och av dem med personalansvar anser endast 3 % i den privata sektorn att de har balans mellan arbete och fritid (4 % i det offentliga).

IT'S A MAN'S WORLD. STILL.

EXAMENSEFFEKTEN ... ... ser lite annorlunda ut än vad man kunde tro. Undersökningen visar att en examen inom HR ger i genomsnitt 49 938 kronor per månad i den privata sektorn och 47 081 kronor i det offentliga, medan examen från annan disciplin kan vara ett plus. Dock bara i det privata där snittet för dessa ligger på 56 338 kronor i månaden – men 46 752 kronor i den offentliga sektorn. Bäst tjänar de med så kallad »större relaterad HR-utbildning« i den privata sektorn: 58 521 kronor, runt 12 000 mer än i den offentliga sektorn (46 583 kronor).

Män inom HR i den privata sektorn är att gratulera. Lönen på i genomsnitt 54 538 kronor per månad ligger nästan 9 000 kronor högre än de kvinnliga kollegerna i det offentliga: 46 062 kronor. Männen i det offentliga, däremot, tjänar nästan samma som sina kvinnliga kolleger (46 828 kronor i snitt) medan glappet i den privata sektorn är högre: här tjänar kvinnorna 51 000 i snitt.

46 062

»Livspusslet är fortfarande svårlöst, visar årets undersökning. Hälften av de svarande uppger att de jobbar mellan 41–50 timmar per vecka.« FOLLOW THE MONEY

ILLUSTRATIONE: SHUTTERSTOCK

Att vara medlem i en ledningsgrupp, ha personalansvar samt ett styrelseuppdrag knutet till HR-professionen är en lönande kombination: den som axlat denna mantel tjänar i genomsnitt 67 428 kronor. I det privata, ska tilläggas. För motsvarande ansvar i offentlig sektor belönas med 50 496 kronor i snitt. Störst chans till högst lön finns inom finansbranschen, här ligger genomsnittslönen för HR på 58 234 kronor. Och avgjort lägst inom skolan, 40 538 kronor. Då siffrorna är exklusive bonus lär diskrepansen kunna bli ännu större.

... OCH PÅ EN SKALA?

I särklass högst tjänar inte överraskande HR-direktörer i det privata, 90 341 kronor per månad. På en nöjdhetsskala från 1 till 5 uppgav sig dessa ligga på 4. Minst nöjda med ersättningen var kategorin HR-administratörer vars genomsnittliga lön – 30 230 kronor i det offentliga, respektive 31 736 i det privata – är lägst i branschen och nöjdheten på skalan hamnar på 2,7 respektive 3,0. För samtliga tjänstekategorier, och geografiska placeringar, ligger nöjdhetstempen på runt 3,5 av max 5.

3,5 5,0 HR

.SE 35

SPECIAL HR & löner

JOBBET & TRÄNINGEN Gymmar du också på lunchen? Friskvårdsbidrag är i alla fall den absolut vanligaste förmånen för HR-personal i den privata sektorn (de enda som tillfrågats). Hela 95 % av respondenterna åtnjuter detta, följt av rätt att arbeta hemifrån minst en dag per vecka (76 %), sjukvårdsförsäkring (45 %), bilförmån (17 %) och incitamentsprogram (16 %). Mest ovanligt är bidrag till hushållsnära tjänster, som städning, endast 2 % uppger att de får detta.

»5 procent i den privata sektorn tror på nedskärningar inom HR, medan 21 procent tror på nyanställningar inom de kommande 12 månaderna.«

En rejäl minskning av tron på ett utökat antal HRmedarbetare i den offentliga sektorn kan skönjas gentemot 2018 (17 % gentemot 38 %), men samtidigt svarade endast 2 % att man troligen kommer att minska antalet medarbetare inom det närmaste året. I den privata sektorn svarar 5 % att de tror på nedskärningar inom HR och 21 % på att nyanställningar kommer ha skett om tolv månader. 36 HR

.SE

61 461

JOBBTRYGGHET? JOVARS!

HR-medarbetare i den offentliga sektorn och som har personalansvar tjänar i snitt 61 461 kronor per månad, medan den utan personalansvar får knappt 20 000 mindre – 41 957. I förhållande till kön ger motsvarande ansvar för män 66 940 kronor i snitt medan kvinnor utan personalansvar tjänar 42 145 kronor i genomsnitt. Här är faktiskt karlarna sämre belönade – män utan personalansvar tjänar i snitt 40 543 kr. Och till lönerna har ålderismen ännu inte nått, de över 61 år tjänar bäst – i snitt 75 000 – medan 30-åringarna ligger på drygt 30 000 kronor.

ILLUSTRATIONER: SHUTTERSTOCK

OFFENTLIGA LÖNER

»Utvecklingsmöjligheter är viktigt för varje organisation som vill behålla sina medarbetare.«

UTVECKLING? JAVISST!

Utvecklingsmöjligheter är viktigt för varje organisation som vill behålla sina medarbetare på sikt. Men på en skala mellan 1 (inte alls) och 6 (absolut) hamnar respondenterna i offentlig sektor på 2,76 på medhåll att detta existerar. Och i det privata på 2,85.

JU FLER VI ÄR TILLSAMMANS. ELLER?

Är lönen viktigast ska man inte bara söka sig till det privata, utan också till en mindre organisation. HRmedarbetare utan personalansvar på ett företag med färre än 100 anställda tjänar bäst – strax över 50 000 i snitt. Motsatt förhållande gäller, förstås, den med personalansvar: i organisationer med mellan 6 000 och 10 000 anställda ligger chefslönen på strax över 100 000 i snitt med bonus, 80 000 utan.

2,85

NYA UTMANINGAR! En av fem HR-medarbetare svarar att det är sannolikt att de söker nytt jobb redan inom ett år. Såväl inom det offentliga som det privata. Sedan sjunker det, endast 8 %, i båda sektorerna, tror att de kommer söka sig vidare om tre år. Men de som nu funderar på att ta steget, vad är drivkraften? Svar: möjligheterna till befordran och högre lön. På en skala mellan 1 och 5 har respondenterna i privat sektor svarat i genomsnitt 2,1 att de är nöjda med nuvarande befordringsmöjligheter (2,3 i det offentliga) och 2,7 (båda sektorerna) på frågan om nuvarande lön är jämförbar med kolleger på andra företag.

20 %

… OCH SÅ HÄR GJORDE FÖRETAGET HR COMMITMENT UNDERSÖKNINGEN 929 personer svarade på 2019 års lönekartläggning, 352 från offentlig sektor och 577 från privat sektor. Samtliga är medlemmar i Sveriges HR Förening och har svarat anonymt. Dock bör poängteras att endast 11 % av respondenterna är män. Könsfördelningen är densamma mellan offentlig och privat sektor. En majoritet

av respondenterna kommer från storstadsregionerna Stockholm, Göteborg och Malmö. För offentlig sektor kommer 53 % från storstadsregionerna att jämföra med 74 % från privat sektor. OBS! Ladda ned undersökningen i sin helhet på hrforeningen.se/nyheter-press.

.SE 37

Författaren och föreläsaren Svante Randlert efterlyser ett nytt modigt ledarskap, där vi slutar instruerar och i stället involverar... TEXT

TOMMY JEPPSSON

FOTO

TOBIAS REGELL

»VI MÅSTE B ÖRJA PRATA MER PEOPLE IGEN.« 38 HR

.SE

I HUVUDET PÅ … Svante Randlert

SVANTE RANDLERT FÖRELÄSER, driver podden Chefssnack, skriver böcker och håller webbutbildningar. Här delger han oss sina tankar om …

… nya boken: »Vi lämnar ett årtionde som handlat om personlighetsanalyser. Det har diskuterats om man är grön eller gul, introvert eller extrovert … Men att vara ledare handlar inte om vad du är utan om vad du gör. När man pratar ledarskap säger många att de vet vad ledarskap är men inte hur man gör. Min bok är en praktisk handbok. Det här är en att-göra-lista för alla. Om jag får bli lite metaforisk så är det en kokbok för morgondagens ledarskap.« … utmaningen med att vara ledare: »En ledare har en uppgift: att leda genom andra, så att man skapar det bästa laget. Det är kopplat till tre saker. Medarbetarna ska veta vad som ska göras, de ska älska att göra det och de ska veta varför de gör det. Många förändringsprojekt misslyckas eftersom vi har ledare som inte får till dessa tre punkter.« … att arbeta tillsammans: »Att vara ledare handlar om att få följare. Följarskap förtjänar man. Tre saker skapar följarskap: förtroende, altruism och välvilja. När medarbetarna utvecklas, då utvecklas organisationer. Vi måste gå från att instruera till att involvera. Att arbeta tillsammans. En auktoritär ledare som inte åtnjuter förtroende, kommer ingen att följa i morgon. I dag säger folk upp sig mer på grund av chefen, inte på grund av bolaget.«

Svante Randlert är aktuell med nya boken Drömledarskap. »En kokbok för morgondagens ledarskap.«

… vikten av en bra ledare: »Jag jobbade i tio år på A cademic Work, som gick från en till fyra miljarder i omsättning. Vi hade fina KPI:er och växte snabbare än branschen under 26 kvartal i rad. Framgång börjar och slutar med en sak: ledarskapet. Företag som har låga sjuktal, låg personalomsättning och hög kundlojalitet har bra ledare. Företag med sämre nyckeltal har sämre ledare.« … att vara en dålig chef: »Jag var långt ifrån perfekt som chef förr i tiden. Nu har jag lärt mig mycket och skrivit en bok om hur man ska vara som ledare. Jag önskar att jag själv hade haft tillgång till den här boken då.«

… om närvaro i stunden: »Fler chefer ses som hörande men de lyssnar inte. Och fler ledare blir synliga men de upplevs inte som närvarande. Vissa chefer har börjat med one-to-one en gång i månaden och många medarbetare känner att chefen är synlig på mötet, men känns inte närvarande.« … att batterinivåreglera: »Chefer frågar oftast hur det går men sällan hur du mår. I ett kapitel skriver jag om att batteri nivåreglera. Jag hörde Anders Hansen säga en bra sak i somras: ›Som land har vi aldrig mått så bra men som människor har vi aldrig mått så dåligt.‹ Mår vi bra så går det bra. Men chefen frågar mest hur det går.«

»Företag som har låga sjuktal, låg personalomsättning och hög kundlojalitet har bra ledare.« HR

.SE 39

I HUVUDET PÅ … Svante Randlert

det faktiskt så att jag bara jobbar 170 dagar om året. Mindre än varannan dag. Jag hinner med att göra podden också på de 170 dagarna.« … att människor går före robotar: »›People‹ har aldrig varit viktigare än i dag. Det håller inte alla med om. De menar att digitaliseringen är det viktigaste just nu. Men vi borde investera ännu mer i människor. Hittills har digitaliseringen bara lett till att vi fått chefer som fyller i rapporter när de borde ta hand om sina medarbetare. Är det något vi behöver nu så är det bra HR. HR har en otroligt viktig position i att hjälpa ledarna att utveckla medarbetarna. Vi måste börja prata mer ›people‹ igen.«

»›People‹ har aldrig varit viktigare än i dag. Vi borde investera ännu mer i människor«, säger Svante Randlert.

… om långsamma organisationer: »Jag håller 170 föredrag per år. Jag ställer alltid frågan till publiken: ›Hur många upplever att er organisation har blivit snabbare de senaste tre åren?‹ Färre än tio personer brukar räcka upp handen. Allt går snabbare runtomkring oss men organisationerna blir långsammare. Hierarkier och stuprör skapar

avstånd och tröghet. När jag frågar chefer om de har fått fler rapporter att fylla i de senaste åren bara skrattar de. Vi administrerar folk mer än vi leder dem.« … om att vara effektiv: »För att orka 170 föreläsningar l ever jag som jag lär, apropå det här med att ›batterinivåreglera‹. Sedan är

»Allt går snabbare runtomkring oss men organisationerna blir långsammare. Hierarkier och stuprör skapar avstånd och tröghet.« 40 HR

.SE

… vår ängsliga tid: »Oavsett om det gäller samhälle, politik eller ledarskap har två s aker tagit över: rädsla och ängslighet. Ett av bokens kapitel heter ›Att experimentera‹. Vi måste experimentera mer. Men på grund av rädsla och ängslighet gör vi inte det. Det är ironiskt att många organisationer jobbar med det som kallas ›tillitsbaserat ledarskap‹ i en tid när vi strävar efter k ontroll via rapporter. Chefer har aldrig haft så många rapporter att fylla i. Är det tillit? Vi säger: ›Jag tror på dig. Men här är tre rapporter som ska kontrollera att allt går rätt till.‹« … om att vara ett personligt varumärke »Det finns de som säger: ›Passa på nu medan du är het.‹ Men den dagen ingen vill ha min hjälp längre, då är det mitt eget fel. Det handlar om förtjänad relevans. Det är jag som ska förtjäna kunden, inte tvärtom. Om jag har ett bra varumärke så är det en konsekvens, ingen orsak. Jag försöker alltid vara relevant för mina kunder.«

SVANTE RANDLERT Bor: Resarö. Familj: Fru och tre barn. Karriär: Handelsresande student i sunt bondförnuft. Gör: Föreläsare, författare, poddare och rådgivare. Dold talang: Var en mästare på dubbelbugg i de yngre åren … Bra bok: De 7 goda vanorna. Bra tv: Seriefliken på Netflix. Tränar: Löpning. Första jobbet: Glassförsäljare i Visby hamn. Bästa egenskap: Klarspråkig. Udda intresse: Herrgårdar.

LE D A R S K A P • R E K RY T E R I N G • F O R S K N I N G • P S Y KO L O G I • A N A LY S E R

COACH

Bästa experterna på din sida.

STÄRKTA UR KRISEN Sedan 2012 har elektonikjätten Haier delegerat och decentraliserat för att vara förberedda på en eventuell världskris. Det betalar sig nu. TEXT

oronakrisen har, bland annat, avslöjat att system och organisationer som vanligtvis är billiga och effektiva blir väldigt oflexibla i kris tider. Många sektorer har förlitat sig på täta och geografiskt långa leveranskedjor i stället för reserv lager, där en svag länk får ödesdigra konsekvenser – för ingen kan ju bygga en bil med 99 procent av delarna. Kinesiska Haier Group, en av värl dens största tillverkare av hushålls apparater, har kunnat köra sina fa briker med full kapacitet tack vare en distinkt organisation, rapporterar MIT Sloan Management Review. Omorganiseringen som förbe rett Haier för coronachocken inled des för åtta år sedan efter Mers-ut brottet, och är vida omskriven som ett mönsterexempel. Vd Zhang Rui min gav koncernens mellanchefer ett ultimatum: Få sparken eller bli egen företagare. Det var »det svåraste be slut« Zhang Ruimin någonsin fattat, men han förvandlade organisatio nen från ett antal monolitiska avdel ningar till cirka 4 000 småföretag 42 HR

.SE

MARI JANSON

ILLUSTRATION

MAJA NORRBY

med max 10–15 anställda. De chefer som stannade fick be slutsfattande befogenheter och mak ten att anställa personal eller att kontrollera distribution. Haier intro ducerade också flera interna plattfor mar för att underlätta transaktioner mellan företagen. Under virusutbrottet har Haiers mikroföretag kunnat agera snabbt för att minska störningar och kon cernen som helhet har återhämtat sig snabbare än konkurrenterna – under februari var de ensamma om att leverera 99,8 procent av sina be ställningar över hela världen. En fullskalig organisationsom vandling som Haiers är omöjlig över en natt, men det finns några åtgär der företag kan vidta för att krissäkra även på kort sikt. DEMOKRATISERA BESLUTSPROCESSEN.

Låt tvärfunktionella team fatta

eslut utan att behöva rapportera b allting. Att öka autonomin, även provisoriskt, är ofta skrämmande, men lita på dina teams förmågor. OMFAMNA ENKELT LEDARSKAP. Teknik jättar som Amazon ger en ledare ett enda problem att lösa med en spe cifik budget och deadline. En tyd ligt definierad roll kan maximera fokus och minimera distraktioner – åtminstone kortsiktigt. KOMMUNICERA TYDLIGT OCH ÖPPET.

Ledare måste använda sig av digi tala arbetsflöden, spela in möten och gör dem tillgängliga för alla i organi sationen. Denna m odell ger nyckel information som anställda behöver, ökar förtroendet och t ydligheten. PRIORITERA EN LITEN UPPSÄTTNING DIGITALA SAMARBETSVERKTYG. Ofta hin

dras intern kommunikation av äldre system och väntan på beslut. Tänk användarvänligt och snabbt.

»Under februari var de ensamma om att leverera 99,8 procent av sina beställningar över hela världen.«

I coronakrisens spĂĽr. ElektonikjĂ¤tten Haiers smarta krismedvetenhet drar till sig vĂ¤rldens blickar.

.SE 43

samt att vara uppmärksam på att vid rekrytering begär kvinnor oftare än män en lägre ingångslön i hopp om att därmed få önskad befattning«, säger Ann-Marie Strandell. »Att det i samband med lönekart läggning blir tydligt vad en befatt ning kräver innebär att en ökad för ståelse för chefer och medarbetare blir känd och förhoppningsvis kom municerad.«

KURS: STRATEGISK LÖNEBILDNING

FOTO: ADAM AF EKENSTAM

med Ann-Marie Strandell Stockholm 8 september Göteborg 10 november Anmäl dig på: hrforeningen.se

DEN 25:E...

RÄTT LÖN – PÅ RÄTT SÄTT Med strategisk lönebildning kan organisationen locka och behålla rätt kompetens. Seniorkonsult och kursledare Ann-Marie Strandell vet allt om hur man gör. ALLA ORGANISATIONER med fler än tio personer ska genomföra en årlig lönekartläggning, det vet de flesta, liksom att syftet är att upptäcka oskä liga löneskillnader mellan könen. Att utifrån detta strategiskt arbeta med att rätt lön ska gälla oavsett position, är en avgörande faktor för framgångs rika organisationer. Ann-Marie Strandell är sedan 25 år en av Sveriges ledande experter på strategisk lönebildning och leder HR-

föreningens kurser i Göteborg och Stockholm kring detta. »KVINNOR TJÄNAR 89 PROCENT i relation till männen. Det är ett ansvar för alla organisationer att kontinuerligt arbeta med strategisk lönebildning. Men i dag kanske det är en ännu större utmaning att titta på struk turer, kriterier och praxis kring lönerna – exempelvis uttag av för äldraledighet, tillsättning av chefer

»Få saker påverkar oss så som att känna sig orättvist bedömd. Där ingår att inte förstå vad lönen och löneutvecklingen grundar sig på.« 44 HR

.SE

På vilket sätt tjänar organisationen på strategisk lönesättning? »Det påverkar i stort sett alla a ndra HR-processer, som att kontinuer ligt kunna rekrytera samt behålla rätt kompetens i relation till omvärlden. Att kommunicera uppdraget och vad som ingår däri kopplat till aktuell lönenivå samt även ha kända kriterier för prestationsbedömning och därmed en möjlighet till löneutveckling.« Och för medarbetaren? »Få saker påverkar oss så som att känna sig orättvist bedömd. Där in går ju även att inte förstå eller ha fått förklarat för sig vad lönen och löne utvecklingen grundar sig på. Att lönesättande chefer avsätter tid, har tillräckliga kunskaper samt man dat är avgörande för om processen blir framgångsrik eller inte. Och som pricken över i är det en viktig del i varumärkesbyggandet.« En stor del i lönesättningen är prestation, men hur den mäts kan ju vara högst otydligt. »Ja, sådant som att vara bra på att samarbeta är en subjektiv och osak lig bedömning, men tyvärr en inte helt ovanlig formulering. Ska vi kunna arbeta med en trovärdig pre stationsbedömning och möjligheten att påverka lönen måste alla med arbetare förstå vad som premieras och vad som förväntas. Se över kri terierna och använd dem i vardagen – inte bara en gång per år vid löne samtalet. Det här ska kontinuerligt diskuteras, kommuniceras och för ankras.«

TEXT: NIKLAS WAHLLÖF

COACH REKRYTERING

NY TREND: OPEN HIRING DILEMMAT

INSPELAD UTAN SAMTYCKE?

Dags att återupptäcka »mobillådan«.

FOTO: PETER WESTRUP

a bb

DET ÄR NÅGOT kränkande med hämta samtycke. Det går också att att bli inspelad utan samtycke. basera inspelningen på en intres Efter att som chef ha blivit seavvägning, men det är inte så en inspelad av medarbetaren under kelt som många vill tro. Exempel utvecklingssamtalet, eller som HRvis måste intresset vara legitimt och chef under förhandlingen med den väga tyngre än de inspelades. Dess lokala fackklubben, är det något utom måste intresseavvägningen do som händer mentalt. Tilltron till kumenteras för att kunna presente det öppna samtalet får sig en törn. ras på begäran av en inspelad. Att innehållet också kan spridas Även om de flesta behandlar det till obehöriga gör att som framkommer vid »Att redigera en MBL-förhandling många tänker att det är olagligt. Men nej, inte så förnuftigt, skall man i ett inspelat länge den som spelar in minnas att sekretess samtal är lätt enbart gäller efter deltar i samtalet. Detta och kan få gäller oavsett om samtalet överenskommelse. sker över telefon, Teams Sekretess uppstår inte långtgående eller vid ett fysiskt möte. konsekvenser« automatiskt för att ni Med GDPR:s inträde sitter och förhandlar. har inspelning utan samtycke Att redigera i ett inspelat samtal är begränsats, men risken för att bli tyvärr lätt och kan få långtgående inspelad i hemlighet är alltjämt stor. konsekvenser. GDPR kan vara ett En persons röst utgör en person verktyg för att förhindra missbruk uppgift och GDPR kräver därför att av »hemliga« inspelningar men den som spelas in informeras. Den skadan kan redan vara skedd. 2019 som spelar in måste också ha laglig års julklapp var »mobillådan«. grund att på begäran förse de inspe Kanske är det dags att på bred front lade med inspelningen, och i vissa ta den i bruk. TEXT: EBBA WALBERG SNYGG (ADVOKAT) fall radera den. Det säkraste är att in

BUTIKSKEDJAN THE BODY SHOP har i USA slopat alla cv:n, anställningsinter vjuer och personlighetstester för nya säsongsarbetare. Och inga bak grundskollar eller drogtester görs. I stället tillämpar de, som en av allt fler arbetsgivare, den snabbt växande principen open hiring och kräver bara tre s aker av de sökande: 1. Har du arbetstillstånd? 2. Kan du jobba stående åtta timmar om dagen? 3. Kan du lyfta 25 kilo? Det galna är att det funkar. Tidi gare har man haft svårt att få folk att stanna, nu hänger de sig kvar. E ller som en anställd kommenterade: »Jag har kämpat för att få ett jobb och det här var enda stället som ville ha mig. Den här chansen tänker jag inte strula till.«

»Ledarskap är bara möjligt med människor som låter sig bli ledda. Du kan inte leda någon mot dennes vilja.«

– SETH GODIN, AMERIKANSK ENTREPRENÖR OCH FÖRFATTARE.

BILDER: SHUTTERSTOCK

HÄLSA

DEPRESSION KAN KOSTA TRE ÅR

med depressionssymtom riskerar att få arbetslivet förkortat med tre år jämfört med dem utan depressiva symtom. Det visar en stor dansk studie, den första om depressionernas påverkan på arbetslivets längd. Men arbetsgivaren kan göra mycket för att mota depressionerna i grind. Danska nationella forskningscentret för arbetsmiljö listar tre områden: balans mellan krav och resurser, stämningen på jobbet och rättvist ledarskap med kompetenta chefer. KVINNOR RUNT 40

.SE 45

COACH Izabelle Bäckström har författat avhandlingen Mirror, mirror on the wall, who’s the innovator after all?

annat studerat innovationsarbetet på ett stort it-bolag under fem år. »I det bolaget har man en uttalad process för att involvera medarbetare i frågeställningar som initieras av ledningen, som ›hållbar het‹ eller ›digitalisering‹. Ett digitalt verktyg samlar in idéer, där kan man också rösta på varandras idéer eller kommentera och diskutera dem. Se dan utvärderas och selekteras försla gen av en grupp experter som satts samman av innovationschefen.« FORSKNING

BJUD IN ALLA TILL IDÉARBETET Medarbetardriven innovation skapar mervärde, visar ny avhandling. IZABELLE BÄCKSTRÖM är forskare i indu striell ekonomi vid Lunds universitet och visar i sin avhandling hur viktigt det är att medarbetare bjuds in i idé arbetet, så att styrkan i hela organi sationen kan utnyttjas. »Det handlar om att skapa en kultur där såväl medarbetare som chefer engagerar sig i idéarbetet, att man vågar delge sina idéer och att

det finns en process för hur han teringen går till«, säger Izabelle Bäckström. »VIKTIGT ATT POÄNGTERA är att man e ngagerar medarbetare som inte har en uttalad innovationsroll, för att ta till vara allas kunskaper om verk samheten.« Bäckström har i sin forskning bland

EN VIKTIG FAKTOR är kollektivets roll, att det inte sprids en bild av att nå gon kreativ intraprenör får en snil leblixt och driver innovationsarbe tet ensam. »När jag har tittat närmare på det har jag kunnat se att idéerna oftast växt fram i en grupp, att det är sam arbete som lett till innovationer.« »Men nyckelordet är systemati sera. Att innovation inte bara blir en policy, utan att man tänker till hur verktyget kan integreras i organisa tionens processer så att medarbe tarna blir engagerade, även om det går utanför deras vardagliga arbete – att det skapas tid till kreativitet.« TEXT: NIKLAS WAHLLÖF

ÄLSKADE MASKIN Gör AI oss överflödiga på jobbet? Tvärtom, hävdar amerikanska Singularity Hub. I takt med den nyaste tekniken har arbetslösheten sjunkit, det finns fler lediga jobb än sökande, minimilönen i förhållande till inflationen är högst någonsin, och de lägsta lönerna växer snabbare än de högsta. Vad gäller produktion, där många sätter likhetstecken mellan automatisering och människans uttåg, finns tecken på att störst ökning sker där människa och maskin samarbetar. Biltillverkaren BMW, exempelvis, rapporterade en 85-procentig produktionsökning efter att de ersatt den tidigare (automatiserade) linjen med robotmänniska-team. Och enligt konsultjätten McKinsey har 13 stora industriländer räknat in 2,6 nya internetrelaterade jobb för varje arbete som försvunnit på grund av just digitaliseringen.

46 HR

.SE

A perfect match. BMW rapporterade en 85-procentig produktionsökning efter att den tidigare automatiserade linjen ersatts av robot-människateam.

BILD: SHUTTERSTOCK

TEKNIK

COACH

FOTO: INGEMAR LINDEWALL

Digitala verktyg skapar blixtsnabb feedback om medarbetarnas hälsotillstånd och status.

FRÅGA DATORN! Hur mår medarbetarna? Gustav Roth vet hur datadriven organisationsutveckling kan ge affärsmässiga fördelar. GUSTAV ROTH SATSADE på att bli skåde

spelare men bytte halvvägs genom livet bana. Ett sidouppdrag 2012 som handlade om att drilla chefer i kon sten att hålla svåra samtal gjorde honom intresserad av ledarskaps utveckling. »Det väckte mitt intresse för hur kultur och engagemang hänger ihop med ledarskap. Dessa saker är in vävda i varandra, säger Gustav Roth som i sitt nuvarande konsultuppdrag arbetar för Sodexo BRS, ett f öretag som har utvecklat ett digitalt verk tyg (Weekli) för organisationer som vill jobba med datadriven organi sationsutveckling. Verktyget förser ledningen med fakta som kan ligga till grund för beslut. Först och främst, när man pratar om att arbeta datadrivet så låter det ju ibland rätt flummigt, varför blir det så? »När jag hör någon använda ter mer som ›digitala verktyg‹, ›digita

lisering‹ och ›att jobba datadrivet‹ kan det vara svårt för min hjärna att förstå vad personen egentligen vill säga. Jag tror att fler känner som jag: ›Vad betyder det här egentligen?‹ När man pratar om digitala verktyg i den allmänna diskussionen på exempelvis LinkedIn så förs diskus sionen ofta på en abstrakt nivå och många är rädda att erkänna att de inte riktigt förstår. Och då blir det aldrig riktigt konkret.« Hur är tänket runt Weekli – konkret? »Det är en medarbetarundersök ning som pulsvis varje vecka skickar ut frågor till medarbetarna i organi sationen. Det tar en minut att svara

och det ger en mängd data som kan användas av chefer i en organisa tion. På ett väldigt överskådligt sätt får man då indikationer och förut sättningar för att jobba med föränd ringsarbete. Det är kort och gott ett verktyg som mäter den psykosociala arbetsmiljön ur många olika aspekter.« Det viktiga är förstås vad man gör med resultatet. »Man ska inte ställa frågor om man inte är intresserad av svaren. Verkligt engagemang skapas när medarbetare ser att deras input är viktig och respekteras. Det är som i verkliga livet: en närvarande lyssnare ställer följdfrågor och bekräftar med en nick. Ställer jag frågor jag inte är intresserad av och visar med kropps språket att jag vill göra något annat – då uppfattas jag som arro gant, du tappar respekten och kän ner dig oviktig. Det är precis den situationen som kan uppstå om jag som ledare inte bemöter det jag får reda på i Weekli. Om man mäter en organisation och inte gör något av resultatet, då visar forskning att det har mer negativ effekt än om man inte skulle mäta alls. Det är logiskt.« Hur ger datadriven organisationsutveckling affärsmässiga fördelar? »Det skapar helt nya möjligheter till överblick över arbetsmiljön och medarbetarnas upplevelse av den. Utifrån insamlade data kan man arbeta med utvecklande åtgärder som involverar och bygger engage mang och som i en förlängning ger förutsättningar för ett bättre resultat.«

TEXT: TOMMY JEPPSSON

»Om man mäter en organisation och inte gör något av resultatet, då visar forskning att det har mer negativ effekt än att inte mäta alls.« HR

.SE 47

COACH ARBETSMILJÖ

UTSATT POSITION

no o i n at i o n al e k

so r fes ro ,p

FORSKARE FRÅN SVERIGE, USA och Japan har genom enkäter med över 27 000 kvinnor undersökt vilka positioner som kvinnor som utsatts för sexuella trakasserier på arbetet har haft. Man fann att av de med arbetsledande befattning, och framför allt första linjens kvinnliga chefer, var mellan 30 och 100 procent mer utsatta. »Det är ett överraskande resultat. Man kunde tro att makt hämmande den typen av beteenden hos andra«, säger Johanna Rickne, professor i nationalekonomi vid Institutet för social forskning vid Stockholms universitet. »Vi har tittat på utsattheten för kvinnliga chefer beroende på könssammansättningen av deras underställda, och det syns väldigt tydligt att de som leder mestadels män är de som löper största risken att utsättas för sexuella trakasserier.«

Att vara kvinna och få mer makt på arbetet är inget skydd mot sextrakasserier, visar ny stor studie.

ic aR n n a h Jo

Vilken typ av trakasserier handlar det om? »I huvudkategorierna sexuella fysiska och psykologiska beteenden, och könsbaserade trakasserier som inte är av rent sexuell natur men nedlåtande mot det kvinnliga könet var kvinnliga chefer oftare trakasserade än andra.«

Vad är slutsatsen av att första linjens chefer utsätts mest? »Förekomsten av sexuella trakasserier förekommer överallt på karriärstegen. Men kvinnor på lägre chefsnivåer har både underställda som kan trakassera och dessutom oftare träffar personer högre upp i organisationen. De kan klämmas från två håll. Sedan kan det vara så att en kvinnlig chef bryter mot könsnormen vilket blir provocerande.« Borde inte chefer om några kunna göra något åt det här? »Vi frågade, och data visade att man på flera håll försökt, men de utsätts fortfarande mer och det är ju minst sagt intressant. Problemet är uppenbarligen djupt.« Vilka reaktioner från arbetslivet i stort har ni kunnat se? »Jag skulle nog svara inga. Min uppfattning är att fackföreningarna – som ju är de i Sverige som driver frågor om sexuella trakasserier – har annat som huvudsakligt fokusområde. Fenomenenet med utsatta kvinnliga chefer borde uppmärksammas«, säger Johanna Rickne.

Ditt personalsystem i fickan! ► Tidredovisning ► Projektrapportering ► Fakturaunderlag ► Frånvaroansökan ► Bemanningsplanering ► Reseräkning ► Körjournal ► HR-stöd ► Lönehantering

I Flex HRM har du allt! www.flexapplications.se

COACH

Fredrik Andersson har 6 000 talanger i sitt nätverk. REKRYTERING

TALANGJAKTEN! Fredrik Andersson är något av en HR-pionjär i Sverige. Han bygger nätverk av näringslivets stjärnor och mäter hur bolagen både attraherar och behåller talangerna. MED SITT FÖRETAG 4Potentials har Fred rik Andersson byggt upp ett nätverk med 6 000 så kallade supertalanger, en rekryteringsfirma och ett mätinstitut. För det är två saker lantbru karsonen från Laholm brinner för: talangerna och mätningarna. I nätverket finns namn som Sebastian Siemiatkowski (vd på Klarna), Susanne Najafi (riskkapita list) och Alejandro Firpo (statssekre terare). 55 procent är kvinnor och Fredrik Andersson räknar med att »det finns cirka 10 000 super talanger totalt i Sverige«. I 4Potentials bolagsindex ingår inte bara företagens attraktionskraft – något Andersson ser på med skepsis – utan även hur många av de

nställda som är talanger och hur a bra företagen är på att behålla dem. »Det stora problemet på talang- och kompetensmarknaden är att den bygger på fel mätetal. Man mäter attraktion i stället för resultatet, och det har varit så i 40 år.« Varför är det fel? »Det handlar inte om hur bra företaget är att arbeta åt eller hur bra det är på att anställa och behålla talanger. Jag startade mitt bolag 2010 när jag tröttnat på att talangfrågan inte kom högst upp på bolagens dag

ordningar. Den behandlades inte som en vuxen fråga och handlade nästan bara om studenter.« Varför är talangerna så viktiga? »Det är en 100 procent kritisk fråga: Tror du att människor för ändrar företaget eller gör du inte det? Hade Ikea funnits utan Ingvar Kamprad?« Vad är egentligen en talang? »För mig är det som konståkning, en bedömningssport, men efter 30 år och oändliga diskussioner med experter, professorer och mer än 400 företag har vi landat i fyra P:n: proficient som i gatusmart, pioneering som i driven, powerfueling som i ett ledarämne, och passionating som i hur kär man blir i kandidaten.« Och hur tar ni reda på om någon är en supertalang? »Genom att träffa dem. Jag kan efter alla år avgöra det på 30 sekun der, men en del av medlemmarna i nätverket har jag träffat 35 gånger.« Är det här med talanger känsligt? »Jättekänsligt. Förr fick ingen vara talang, i dag är alla talanger. Fin tanke, visst, men man behåller aldrig Ingvar Kamprad genom att behandla alla likadant. Alla människor är lika mycket värda och jag är en engagerad socialdemokrat, men vi måste våga vara elitistiska. Vi måste få HR-che fer att mäta talang.« Läs en längre intervju på hrpeople.se. Där kan du också se vad talangerna själva tycker att företagen ska göra för att bli mer attraktiva.

»Det är en 100 procent kritisk fråga: Tror du att människor förändrar företaget eller tror du inte det? Hade Ikea funnits utan Ingvar Kamprad?« PODCAST

UPPLYSANDE LYSSNING

Per Brolin från Svenska HR-nätverket.

Behöver du råd, tips eller inspiration för ditt jobb med, eller gentemot, HR-funktionen? Svårt att få tiden att räcka till? Då kanske podden HR-chefen är något för dig. Sedan två år tillbaka driver Per Brolin från Svenska HR-nätverket halvtimmeslånga samtal med HR-direktörer från en rad stora organisationer som delar med sig av sina erfarenheter och tips. Hittills har HR-chefer från exempelvis Ericsson, Skanska, Apollo Travel, Atlas Copco och Investor deltagit. Ett nytt avsnitt publiceras varje månad och kan hittas där poddar finns. HR

.SE 49

VI PRATAR MED … … superentreprenören Jessica Löfström som startade bemanningsföretaget ExpanderaMera* för 20 år sedan.

»Jag är väldigt stolt över att vara Sveriges bråkigaste kvinna« Vilka motgångar stötte du på i början? »Stort motstånd från de traditio nella och icke förändringsbenägna byggarna som inte visste vad beman ning var, och som hade sina nätverk där de fick whiskyflaskor och an nat vid samarbeten. Det fick de inte av oss. Sedan kom fackföreningen Byggnads och klubbade oss till mar ken. Och nu har Svenskt Näringsliv för mycket makt.« Du är känd för att vara driven, envis och modig. Var hittar du energi när andra säger »det går inte«? »Att det inte skulle gå är en stor myt. Allt går, det tar bara mer eller mindre tid och kraft. Jag underskat tar båda delarna, men alternativet, att lägga sig ned och dö, funkar inte för mig.« Vilket är ditt bästa tips för att hantera konflikter? »Det beror på fas och resurser. Ska jag kriga mot en jätte slår jag så hårt jag bara kan och kastar diplo matin ut genom fönstret, för jag vet att det blir en tuffare men kortare konflikt. Är man jämlika parter, eller om den andra parten är svagare, är förklaring och ödmjukhet den bästa vägen. Jag strider mest mot jättar. Men jag har ett mantra från Gandhi på väggen på kontoret: Först ignore rar de dig. Sen skrattar de åt dig. Sen krigar de mot dig. Sen vinner du.« Vad ser du för lösning för en sund byggsektor? »Att vi får politiker att ta rätt 50 HR

.SE

eslut och myndigheterna att jobba b rätt, och framför allt att skattefinan sierade beställare börjar kontrollera att huvudentreprenörerna, oftast börsnoterade byggbolag, slutar anlita kriminella underentreprenörer.« Du har fått en rad utmärkelser och omnämnanden, senast svenskt näringslivs 103:e mäktigaste kvinna och häromåret Sveriges bråkigaste kvinna – fina epitet! »Verkligen, ju fler utmärkelser, desto starkare blir min plattform att förändra världen. Jag är väldigt stolt över Årets bråkigaste kvinna, SvD:s affärsbragd och Kungliga Patriotiska sällskapets näringslivsbragd. Du har också startat nätverket 17, berätta mer om det! »Det startades av två anledningar. Dels att det bara fanns 17 kvinnor som grundat, äger och leder bo lag som omsätter mer än 50 miljo ner, dels att det är skralt om förebil der, och jag vet att det finns fler. Ju fler förebilder, desto fler som tänker ›kan hon, kan jag!‹« Vad är det bästa med att vara sin egen chef? »Beslut fattas snabbt och jag är inte rädd för att ta ansvar för mina beslut.« Ärligt talat, ser du några övergripande skillnader mellan kvinnor och män i näringslivet och i så fall vilka? »Bolag som drivs av kvinnor har större lönsamhet, mindre börsvita litet och högre vinstmarginal, samt

JESSICA LÖFSTRÖM Bor: Stockholms innerstad. Familj: Två söner. Gör: Driver bolag och försöker göra allt jag kan för att förändra världen till det bättre. Har startat 17natverket.se för och med kvinnliga entreprenörer. Talang: Duktig på problemhästar. Motto: »Om du gör som du alltid gjort, kommer du att få det du alltid fått. Om du vill ha något annat, förändra det du gör.«

går sällan eller aldrig i konkurs. Skulle jag vara investerare skulle jag alltid se till att det åtminstone finns ett par kvinnor med stor makt i teamet.« Som grundare och vd på ett bemanningsföretag, vilket är ditt bästa råd till alla som jobbar med HR-frågor? »Den som ska bli en vinnare i framtiden behöver attrahera den kommande talanggenerationen. Och de är Gretor: de kommer inte att köpa att bolag och näringsliv agerar som nu, det räcker inte att sponsra Unicef eller Rädda Barnen för att få deras sympati. Ska ni ha med dem måste ni på riktigt fundera över var för ni finns och vilka världsproblem ni löser. Har ni inga att lösa, se till att skaffa er det och införliva dessa i verksamheten.« TEXT: MARI JANSON

Fotnot: ExpanderaMera är det bolag i byggsektorn som har absolut högst andel kvinnor i ledande positioner.

”Det har varit otroligt bra föreläsare med väldigt användbart material. Innehållet har riktat sig direkt till oss i vår profession. Jag har fått flera aha-upplevelser.” - Utbildningsdeltagare VT 2020

Diplomerad HR Business Partner Utbildningen för dig som vill arbeta affärsmässigt med HR

Ny utbildningsstart i höst! Välj mellan Stockholm och Göteborg. Anmäl dig nu på www.hraffarspartner.se

FÖRBÄTTRA ARBETSMILJÖN TILLSAMMANS

Även onlin e!

När chefer och skyddsombud jobbar med arbetsmiljöfrågorna tillsammans ger det bättre effekt. En bra start är att gå BAM-utbildningen ihop. Anmäl er på: prevent.se/BAM BAM – Bättre arbetsmiljö Utbildning för chefer och skyddsombud