veresov

57

№ 4, 2012 г.

Способы овладения конфликтом: от анализа к действиям 1. Как предотвратить конфликты.

2. Работаем с предметом.

3. Как распознать лидеров.

4. Как нельзя работать с лидерами и почему.

5. Беседа с лидерами и ее последствия.

И

так, мы вплотную подошли к способам разрешения конфликтов, которые и составляют суть методики, предлагаемой в этой книге. Повторю еще раз: любой конфликт может быть успешно разрешен и, следовательно, может закончиться с наименьшими потерями как для дела, так и для коллектива. Конечно, можно положиться на судьбу и ждать, пока он закончится сам собой. Действительно, все когда-нибудь заканчивается. Однако современный руководитель не может себе этого позволить. Наше бездействие может привести к последствиям, ужасным как для коллектива, так и для дела. Я уже не говорю, что в этом случае серьезно страдает авторитет самого руководителя. Умение быстро и эффективно разрешать конфликты ценится подчиненными не меньше, чем профессионализм руководителя в остальных вопросах. Уровень компетентности руководителя зачастую проявляется в том, может ли он взять на себя задачу разрешения конфликтов или нет. Однако далеко не все

58

№ 4, 2012 г.

управленцы делают это умело. Ведь задача заключается не в том, чтобы остановить конфликт любой ценой. Кто думает и делает так, тот платит слишком большую цену. Задача управленца — управлять. Управлять развитием ситуации, как бы сложна она ни была. И управлять с максимально возможной в этом случае эффективностью. Что такое эффективное управление конфликтной ситуацией? Это действия, результатом которых должно быть прекращение конфликтной ситуации. При этом в результате таких действий не должно возникать новых конфликтов. То есть действия по устранению одного конфликта не должны приводить к появлению другого. Теперь, когда вы умеете анализировать конфликтную ситуацию, пора действовать. Запомните: чем раньше вы начнете действовать, тем меньше времени и усилий вам понадобится. Лучше потратить пять минут на анализ конфликтной ситуации в самом начале, чем тратить часы, дни и месяцы на ликвидацию последствий инцидента. Существуют два основных способа (стратегии) действий по овладению конфликтом на этапе конфликтной ситуации. Я рассмотрю каждую из них отдельно. При этом я специально остановлюсь на следующих моментах: • когда и при каких условиях можно применять каждую из этих стратегий, а когда нельзя; • каковы достоинства и недостатки каждой стратегии; • какими могут быть реальные результаты их использования и каковы отдаленные последствия каждой из них. Иными словами, у каждой стратегии есть ограничения, у каждой стратегии есть достоинства и недостатки. И если достоинства очевидны, то недостатки могут быть и скрытыми. Некоторые негативные последствия ваших действий могут в конечном итоге привести к результату, прямо противоположному тому, к которому вы стремитесь. Но вам может показаться, что все идет как нельзя лучше. Этим я хочу сказать, что результаты действий по преодолению конфликта могут быть как реальными, существенными, так и кажущимися, несущественными, мнимыми. Они также могут быть явными или скрытыми, немедленными или отдаленными. Вам может показаться, что в результате ваших действий ситуация улучшилась, тогда как на самом деле она может стать хуже.

№ 4, 2012 г.

59

Так вот, рассматривая обе стратегии овладения конфликтом, я прежде всего буду говорить о реальных, существенных, а не о мнимых, кажущихся изменениях в ситуации. Меня также будут интересовать те возможные негативные последствия действий по преодолению конфликта, которые в конечном итоге могут свести на нет все ваши усилия. Это нужно для того, чтобы и вы, действуя тем или иным образом, делали свой выбор сознательно, представляя себе возможные последствия.

Стратегия работы с предметом и ее варианты В чем заключается суть и логика этой стратегии? Она выражена в простой формуле: «Хочешь устранить конфликт — устрани его предмет». И это, на первый взгляд, кажется вполне логичным и оправданным. Действительно, конфликт есть столкновение противоположных позиций по отношению к некоторому событию или действию, которое вызывает к жизни эти позиции и становится предметом (причиной) конфликта. Есть причина — есть конфликт. Нет причины — нет конфликта. Некоторые руководители, стремясь избежать конфликтов, так или иначе пытаются устранить возможные причины, их порождающие. При этом кто-то добивается успеха, а кто-то не добивается. Почему? Работать с предметом можно грамотно, а можно и неграмотно. Я уже говорил, что не любое действие по устранению конфликта можно считать эффективным. Эффективными действия могут быть тогда, когда они исходят из объективного психологического механизма развития конфликтной ситуации. Стратегия, о которой я говорю, как раз и построена на этой основе. Что же это такое — работа с предметом? У этой стратегии есть два варианта. Первый вариант называется работой с предметом до конфликта, а второй вариант работой с предметом после начала конфликта. Коротко их можно назвать вариантом «до» и вариантом «после». Что такое вариант «до»? Этот вариант исходит из того, что лучший способ преодолеть конфликт — это не допустить его. Поэтому вариант работы с предметом до конфликта (вариант «до») можно еще назвать вариантом предотвращения. Некоторые руководители, придерживающиеся этого варианта и ис-

60

№ 4, 2012 г.

пользующие его в качестве инструмента управления, считают его едва ли не самым эффективным. Я не разделяю оптимизма по этому поводу. Здесь мы имеем как раз тот случай, когда сложно отличить подлинные, реальные результаты своих действий от кажущихся, мнимых. Эффектность и эффективность — это разные вещи. Рассмотрю этот вариант подробнее, останавливаясь на тех результатах и последствиях, которые поначалу кажутся побочными и несущественными, но на самом деле могут превратить тактический выигрыш в стратегическое поражение. Предположим, что вы вынуждены принять некоторое управленческое решение, необходимое в интересах дела. Вы считаете его правильным, эффективным и единственно возможным. Жизнь ставит руководителя перед необходимостью принимать такого рода решения едва ли не ежедневно. Совершенно ясно, что ваше решение в результате приведет к ущемлению каких-то интересов у некоторых членов коллектива (группы). В этом смысле у вас не должно быть иллюзий, ведь решений, не ущемляющих интересы, вообще не бывает. Так что вы должны думать не о том, как сделать, чтобы все были довольны и все согласились с вашим решением, вам нужно точно знать, приведет оно к конфликту или не приведет. Вы принимаете это решение, и вы, а не кто-то другой, несете ответственность за него. Поэтому не оценивайте реакции некоторых членов коллектива на ваше решение, как действия со злым умыслом, как действия несправедливые и неправильные. У каждого свое собственное представление о справедливости. И, кроме того, ваши коллеги-подчиненные имеют право относиться к вам и к вашему решению так, как они считают нужным. Вы можете запретить им высказывать свое мнение, но вы не можете запретить им его иметь. Вы можете привести лошадь к реке, но не можете заставить ее пить воду из этой реки. Вы имеете право принимать решения, ваши подчиненные имеют право так или иначе относиться к вашим решениям, да и к вам тоже. Так что эмоциональные реакции и обвинения сотрудников в злонамеренности здесь совершенно неуместны и даже вредны. Ваша задача в другом. Вам следует определить, приведет ваше решение к конфликту или нет. Это легко подсчитать. Если затронутые интересы превышают или равны критической массе конфликта, то он неизбежен, если не превышают, то его не будет.

№ 4, 2012 г.

61

Итак, если вы хотите знать, приведет ли ваше решение к конфликту или нет, то пользуйтесь следующей инструкцией 1. Подсчитайте, сколько членов коллектива составляет 23,5%, затем подсчитайте, сколько членов коллектива составляет 38%, затем 61,5% и, наконец, 76%. Полученные результаты округлите до целых в сторону уменьшения.

2. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи материальные интересы могут быть прямо ущемлены. Их может быть: а) меньше, чем 23,5% от всех членов коллектива; б) 23,5% от всех членов коллектива; в) больше, чем 23,5% от всех членов коллектива. Если вы получите ответы (б) или (в), то конфликт неизбежен. Если вы получили ответ (а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того чтобы узнать, произойдет он или нет, сделайте следующее.

3. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи личные интересы могут быть прямо ущемлены. Их может быть: а) меньше, чем 38% от числа всех членов коллектива; б) 38% от числа всех членов коллектива; в) больше, чем 38% от числа всех членов коллектива. Если вы получили ответы (б) и (в), то конфликт неизбежен. Если вы получили ответ (а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того чтобы узнать, произойдет он или нет, сделайте следующее.

4. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи социальные интересы могут быть прямо ущемлены. Если получившееся число равно или больше 61,5% от общего количества всех членов коллектива, то конфликт неизбежен. Если меньше, то конфликт может произойти, а может и не произойти. И наконец, проделайте то же самое, подсчитав количество членов коллектива, чьи производственные интересы могут быть прямо ущемлены.

Если они превышают или равны критической массе (76%), то конфликт неизбежен, если нет, то конфликта в вашем коллективе не будет. Вы смело можете проводить свое решение в жизнь. Конечно, баланс интересов будет нарушен. Не все члены коллектива могут быть довольны вашими действиями. Возможно, что ваше решение будет обсуждаться и даже критиковаться. Эмоции могут взять верх над разумом. Найдутся и те, кто предложит вам другое, на их взгляд

62

№ 4, 2012 г.

более эффективное, решение. Не исключено, что оно по всем параметрам будет действительно более эффективным. Все это так, и это нормально. Все это может произойти, а может и не произойти. А вот чего у вас не будет, так это конфликта. Вы можете отстаивать ваше решение, доказывать подчиненным его необходимость, а можете этого и не делать. Вы можете просто принять это решение и энергично проводить его в жизнь. Ну а если, исходя из ваших подсчетов, конфликт все же произойдет, то дальнейшие варианты ваших действий могут быть следующими: • вы можете отказаться от вашего решения ради того, чтобы избежать конфликта; • вы можете изменить свое решение таким образом, чтобы ущемление интересов не превышало «критическую массу конфликта»; это вариант компромисса; • вы можете проводить свое решение в жизнь, невзирая на неизбежный конфликт. Какой вариант применять в каждом конкретном случае, решать вам, но для того, чтобы ваш выбор был сознательным, я рассмотрю каждую из этих возможностей отдельно. В первом случае вы, работая с предметом, имеете возможность предотвратить конфликт. Это — с одной стороны. С другой стороны, вы теряете инициативу, и, хотя обстановка в коллективе в целом остается спокойной, вы тем не менее можете оказаться в положении, когда ситуация будет управлять вами, а не вы будете управлять ею. От вас требуется принятие решения. Вы отказываетесь от этого. И тогда может произойти следующее: либо кто-то другой возьмет инициативу на себя, либо вам все равно придется принять это решение, но с опозданием. И то и другое в конечном счете приведет к тому, что либо пострадают интересы дела, либо вы перестанете управлять ситуацией. Каждый руководитель хорошо знает, сколь опасно терять инициативу и запаздывать с решениями и действиями, особенно в ситуациях, требующих быстрых и решительных действий. Конечно, всех этих неприятностей может и не случиться, и ваш отказ от возможного решения ни к чему плохому не приведет. Но случится это или нет, зависит уже не от вас. В этом случае вы, предотвратив конфликт, что, конечно же, является положительным результатом ваших действий, можете проиграть стратегически. Из сказанного можно сделать вывод, что отказываться

№ 4, 2012 г.

63

от решений не следует. Но это будет поверхностный вывод. На самом деле вы можете отказаться от решения или не отказываться от него в зависимости от конкретных обстоятельств. Например, если решение, которое вы собираетесь принять, действительно является правильным, эффективным или единственно возможным в данной ситуации (а это вполне возможно), то отказываться от него не следует. Будет конфликт, но у вас есть еще способы и средства овладения им (например, вариант «после»). Кроме того, вы получите психологическое преимущество, потому что в отличие от других членов коллектива вы будете знать, что конфликт возможен и будете готовы к нему. Он не станет для вас неожиданностью, и вы, возможно, овладеете им еще на этапе конфликтной ситуации. Но все это будет в том случае, если ваше управленческое решение оправдывает себя. Но если ваше решение, являясь формально правильным, не столь эффективно и не является единственно возможным в данной ситуации (а это тоже вполне возможно), то вам лучше от него отказаться. Рассмотрим и эту ситуацию. Здесь тоже, на первый взгляд, все логично. Вы вынуждены принять некоторое управленческое решение, необходимое в интересах дела, считаете его правильным, эффективным и единственно возможным в сложившейся ситуации, рассчитываете на поддержку части коллектива, но у вас нет иллюзий по поводу идеальности вашего решения. Вы знаете, что в результате этого решения произойдет конфликт, и это единственное, что удерживает вас от его претворения в жизнь. Поэтому кажется вполне логичным, если вы измените свое решение таким образом, чтобы интересы, которые будут ущемлены, стали меньше критической массы конфликта. При этом вы получите ряд бесспорных преимуществ, а именно: • не откажетесь от решения вообще, а значит, избежите негативных последствий, вытекающих из этого, как то: потеря инициативы, запаздывание и т.д.; • получите возможность выбора одного решения из нескольких имеющихся возможных. Всегда есть варианты решений, и изменение потенциально более конфликтного решения на потенциально менее конфликтное и дает преимущество, которое выражается в том, что в результате вам удастся предотвратить конфликт.

64

№ 4, 2012 г.

Однако на самом деле ваше измененное решение может быть гораздо менее эффективным, чем первоначальное. Оно, конечно, не приведет к конфликту, но и для интересов дела польза от него может быть минимальной. Ситуация может не улучшиться, и от вас потребуется еще одно, а может быть, и несколько управленческих решений. И опять ситуация будет управлять вами, а не вы будете управлять ею. Ведь общая сумма ваших решений через некоторое время все равно превысит критическую массу. Так что речь может здесь идти не о предотвращении конфликта, а о «перенесении» его на более поздний срок. И это единственный реальный результат ваших действий в случае, если, пытаясь избежать конфликта, вы не будете отказываться от потенциально конфликтного решения, а будете пытаться изменить его. Как видно, первый вариант работы с предметом (вариант «до») не является панацеей. Во многих случаях он может вообще не привести к предотвращению конфликта, а лишь задержать его начало. В тех случаях, когда в результате действий по варианту «до» конфликт удается предотвратить, возможны некоторые негативные последствия как для руководителя, так и для коллектива. Они могут наступить помимо вашей воли, независимо от вас. Но если они наступят, то это произойдет в результате ваших действий. Именно поэтому я не разделяю оптимизма некоторых руководителей, считающих его самым эффективным методом разрешения конфликта. Вариант «до» не всегда приводит к успеху. Но время, потраченное вами на подсчет ущемленных интересов, ни в коем случае не будет потрачено зря. Если конфликт и не удастся предотвратить, то, по крайней мере, вы будете совершенно точно знать, что он наверняка произойдет. Вы это должны знать еще до того, как он произойдет, должны быть готовы к конфликту, и он не станет для вас неожиданностью. Так что я рекомендую вам почаще пользоваться инструкцией по подсчету критической массы и не отказываться от работы с предметом по варианту «до». Ну а если конфликт все-таки произойдет, то в вашем распоряжении есть еще один вариант работы с предметом, а именно работа с предметом после начала конфликта, к анализу которого и перехожу. Что такое стратегия работы с предметом в варианте «после»? Я рассмотрю этот вариант и опять буду обращать внимание не на мнимые, кажущиеся, а на реальные, существенные его результаты и возможные последствия. Он называется вариантом «после» потому, что дей-

№ 4, 2012 г.

65

ствовать по этому варианту можно лишь тогда, когда конфликт уже начался, но не достиг еще в своем развитии этапа инцидента. Этим вариантом нельзя пользоваться ни тогда, когда конфликта еще нет, ни тогда, когда он находится на этапе инцидента. Этот вариант, в отличие от варианта «до», то есть варианта предотвращения конфликта, я называю вариантом прекращения конфликта. Этим я хочу подчеркнуть, что использовать этот вариант можно тогда, когда конфликт уже есть, уже начался, ведь прекратить что-то можно только тогда, когда это что-то происходит. Прекратить начавшийся конфликт можно по-разному. Некоторые руководители делают это, используя силовые методы, методы давления и угроз. Конечно, никто не может запретить вам в жесткой форме потребовать от подчиненных «прекратить безобразие». И я не осуждаю сторонников силовых действий. Вы, вероятно, уже заметили, что в этой книге я вообще воздерживаюсь от оценок по принципу «хорошо — плохо» или «нравится — не нравится». И в данном случае я не могу сказать, что силовые методы — хорошие или плохие. Моя задача — показать объективную картину, я просто анализирую методы преодоления конфликтов с точки зрения их реальных результатов и возможных последствий. Так вот, подбросив вверх камень, вы, конечно, можете приказать ему не падать вниз, но к чему это приведет? Конфликт, конечно, не падающий камень. Но если уж он начался, то развивается по своим объективным законам, и давление, использование силы лишь подхлестнет его, придаст ему новый импульс, ускорит события. Кроме того, действуя так, вы окажетесь втянутыми в конфликт в качестве одного из его участников, и все ваши действия будут восприниматься другими участниками конфликта именно так. Лучше действовать в соответствии с психологическим механизмом развития конфликта и устранять не его, а его причину. А поскольку этот вариант работы с предметом может применяться тогда, когда конфликт находится на уровне конфликтной ситуации, то ваша первая задача в этом случае — обнаружить конфликтную ситуацию, распознать конфликт еще до того, как он сам обнаружит себя инцидентом. Как обнаружить конфликт, вы уже знаете. Обнаружив его, вы можете действовать. Предположим, что в результате вашего управленческого решения возникла конфликтная ситуация. Вы обнаружили ее и установили

66

№ 4, 2012 г.

предмет конфликта. Как действовать? На первый взгляд, логичным и очевидным кажется, что вы можете: — изменить свое решение, сделав ситуацию менее конфликтной; — отменить свое решение; — не отменять и не изменять своего решения и попытаться овладеть конфликтом, используя другую стратегию. Что здесь на первый взгляд кажется привлекательным? Во-первых, кажется, что здесь у вас есть свобода выбора. Во-вторых, что первые два варианта действий более предпочтительны, потому что в результате конфликт может быть прекращен. Таковы кажущиеся преимущества, достоинства этого варианта овладения конфликтом — «варианта прекращения». Почему они кажущиеся, поговорим чуть позже. У этого варианта есть и недостатки. Скажу сразу, что у этого варианта существуют недостатки и кажущиеся, и реальные. Начну с первых. Хотя они и кажущиеся, и это я сейчас покажу, но тем не менее внутренний страх перед ними очень часто удерживает руководителей от использования варианта «после». Иными словами, руководители часто боятся отменять или изменять ранее принятые решения. Они боятся это делать или, скажу мягче, опасаются и не любят, потому что считают, что это может привести к падению их авторитета. Что это за руководитель, который сегодня принял одно решение, а завтра — другое, противоположное? На самом деле все здесь обстоит, как говорится, с точностью «до наоборот». Именно тот руководитель, который способен отменить или изменить ошибочное решение (приведшее к конфликту), может рассчитывать на поддержку подчиненных. Это не признак слабости, а признак силы. Только сильный и уверенный руководитель может открыто признать свое решение ошибочным и отменить его либо изменить. В этом случае его авторитет не пострадает, ведь от ошибок никто не застрахован. Кроме того, всегда лучше самому увидеть и исправить ошибку, чем ждать, когда кто-то другой укажет вам на нее. А вот руководитель, который, несмотря на то что его решение вызвало конфликт, не отказывается от него, может в конечном итоге лишиться поддержки вне зависимости от того, сильный он руководитель или слабый, имеет он авторитет или нет. Это скорее проявление слабости, чем силы, проявление неуверенности. Искусство управлять людьми — это именно искусство, но оно, как любое

№ 4, 2012 г.

67

искусство, невозможно без точного расчета, без знания законов и технических умений. Сейчас, обсудив кажущиеся недостатки этого метода, которые тем не менее могут повлиять на ваши действия, я обращусь к анализу реальных достоинств и недостатков этого варианта (варианта «после») с тем, чтобы вы в своих действиях исходили именно из них. Итак, стремясь прекратить конфликт, возникший в результате какого-то управленческого решения, вы можете либо изменить это решение, либо отменить его. Так что вы выбираете не из трех вариантов действий, а из двух. Действительно, третий вариант действий, который у вас имеется (не отменять и не изменять своего решения), не есть вариант прекращения конфликта. Если вы хотите прекратить конфликт, то действовать так вы не можете. Однако и выбора между двумя оставшимися вариантами (отменить решение или изменить его) у вас нет тоже. Здесь нет двух возможностей, а есть только одна, нет двух вариантов действий, а есть только один. Отменить решение — это то же самое, что изменить его. Изменить решение — это то же самое, что отменить его. Почему? Для того чтобы изменить свое решение, вы должны отменить старое. Даже если вы этого не сделаете специально, это произойдет само собой. Ведь новое решение какой-то проблемы самим фактом своего появления на свет отменяет старое. Например, если вы решили установить надбавку к зарплате своего сотрудника в размере 20%, а потом изменили это свое решение на любое другое (снизили надбавку, увеличили надбавку, дали надбавку еще кому-то и т.д.), то старое решение автоматически отменяется, перестает действовать. Изменить решение — значит отменить его. С другой стороны, отменить решение — значит изменить его. Почему? В вашем коллективе возникла какая-то проблема. Вы, пытаясь решить эту проблему, принимаете решение. Оно вызывает конфликт. Вы, стремясь прекратить его, отменяете это свое решение. Но проблему все равно надо решать, и сама ситуация заставит вас принять какое-то иное решение. Это может произойти сразу же или через некоторое время, но это все равно произойдет. Поэтому отменить решение — значит изменить его. Так что очевидная на первый взгляд свобода выбора является кажущейся. Иначе говоря, здесь вы имеете всего-навсего один вариант

68

№ 4, 2012 г.

действий. Кстати, я и рассматриваю его как отдельный вариант стратегии работы с предметом, называя его вариантом «после». Теперь что касается кажущихся и реальных возможностей прекращения конфликта в результате действий по варианту «после». Кажется, что, отменив свое решение или изменив его (а это, как мы уже выяснили, одно и то же), вы добьетесь прекращения конфликта, вызванного этим решением. А как на самом деле? Далеко не все причины, порождающие конфликт, вы можете устранить, отменить свое решение, вызвавшее конфликт, вы можете изменить решение своих заместителей. Но ведь конфликты возникают не только в результате каких-то управленческих действий или решений руководителя. Они могут возникнуть в результате событий или обстоятельств, которые от вас не зависят и на которые вы не можете влиять. Например, если в течение трех месяцев ваш коллектив не получает зарплату, потому что в банке нет денег, то едва ли вы сможете устранить эту причину. Хотя, если конфликт и возникнет, претензии коллектива в этом случае будут высказываться именно вам. Прекращение конфликта путем использования стратегии работы с предметом в варианте «после» не всегда бывает возможным. Нам только кажется, что мы всегда можем прекратить конфликт, устранив причину его возникновения. Однако вы действительно всегда сможете прекратить конфликт, если он возник в результате ваших действий, решений, приказов, распоряжений и т.д. Почему? Потому что любой руководитель практически всегда может отменить свое решение, вызвавшее конфликт. Отмените свое решение, нарушающее критическую массу конфликта, измените его, тогда конфликт прекратится. Скажу иначе: в тех случаях, когда вы способны устранить причину конфликта, вы можете использовать стратегию работы с предметом в варианте «после». Чем раньше вы это сделаете, тем лучше. Однако прежде чем вы будете действовать, я хочу, чтобы вы знали о возможных отдаленных негативных последствиях использования варианта «после». Каковы же возможные отдаленные негативные последствия? Один из участников наших семинаров-тренингов дал им название «первый страшный сон Веры Павловны». Я же предпочитаю называть это последствиями принципа Парето. Что такое «первый страшный сон Веры Павловны» и какое отношение он имеет к принципу Парето?

№ 4, 2012 г.

69

Представьте себе такую картину: спит руководитель, и снится ему такой сон: он приходит на работу и обнаруживает, что коллектив ему не подчиняется, что все его распоряжения игнорируются. В холодном поту он просыпается и желает только одного, а именно: чтобы этот сон не стал реальностью. Что может быть страшнее для руководителя, чем полная потеря поддержки со стороны всего коллектива? Так вот, постоянное использование только этого варианта овладения конфликтом, то есть варианта «после», может через некоторое время привести к тому, что «первый страшный сон Веры Павловны» станет реальностью. Почему это может произойти? Потому что здесь действует принцип Парето. Принцип Парето*, или, как его называют иначе, принцип распределения, хорошо известен в теории управления. Он выражается в пропорции 2:8 (20% : 80%). Это означает, что все происходящее в коллективе (группе) имеет тенденцию к распределению в этой пропорции. Замечено, что 80% своего рабочего времени мы тратим на выполнение 20% работы, а оставшиеся 80% работы мы выполняем за оставшиеся 20% времени. Еще один пример: 20% членов коллектива выполняют 80% общего объема работы, а 80% членов коллектива выполняют 20% работы. Принцип Парето, конечно, не является универсальным принципом. Например, в ситуации конфликта он не действует. Но и я сейчас рассматриваю ситуацию, которая может возникнуть, когда конфликт уже прекращен. Вы можете не согласиться и сказать, что в вашем коллективе все обстоит совершенно иначе и принцип Парето вообще не действует. Однако и в вашем коллективе, как и в любом другом, есть люди, предпочитающие не идти на обострение в сложных ситуациях, даже если они кажутся несправедливыми. Они предпочитают работать, то есть для них лучше сделать что-то, чем выяснять отношения. Но есть и другие — те, кто по любому поводу идут на обострение, создают, так сказать, «общественное мнение», а то и просто стоят в оппозиции руководителю. Иногда эти две группы называют «тружениками» и «скандалистами». Это не совсем точно, и в данном случае эти названия не вполне соответствуют реальности. Но не это меня сейчас интересует. Меня интересует другое, а именно то, что * Этот принцип был открыт и описан итальянским исследователем Вильфредо Парето и получил его имя.

70

№ 4, 2012 г.

в любом коллективе есть люди, старающиеся уклониться от любой дополнительной нагрузки по работе, и есть люди, которые во многих случаях принимают на себя эту дополнительную нагрузку. И те и другие необходимы коллективу. И если вы хотите избавиться от первых, то это возможно только в том случае, если вы избавитесь от вторых. Так вот, изменяя решение, вызвавшее конфликт, и добившись своей цели, вы своим новым решением как бы перераспределяете нагрузку среди членов коллектива. Понятно, что чаще всего это перераспределение происходит в пользу так называемых «скандалистов», но не в пользу тех, кто не отказывается от дополнительной нагрузки. Если это происходит не часто, то это вполне допустимо, конечно в разумных пределах. Но если это повторяется раз за разом, многократно в течение длительного времени, то ваш коллектив, конечно, будет избавлен от конфликтов, но через некоторое время возникнет ситуация, когда наиболее работоспособная часть коллектива откажет вам в поддержке. А если учесть, что так называемые «скандалисты» в любом случае не особенно поддерживают руководителя, то общий результат легко себе представить. Просто вас перестанут поддерживать и те и другие. А это типичная ситуация конфронтации между коллективом и руководителем. Повторю еще раз, что эта ситуация не является неизбежной. Она вполне возможна, но только в том случае, если, пытаясь овладеть конфликтом, вы всегда будете пользоваться только стратегией работы с предметом в обоих ее вариантах, как в варианте «до», так и в варианте «после». Предотвратив или прекратив конфликт, вы можете заплатить за это, получив ту ситуацию, которую я только что описал. Она может стать отдаленным негативным последствием ваших действий. И причина ее возникновения будет лежать именно в ваших действиях, а не в действиях так называемых «скандалистов». И здесь ответственность за сложившуюся ситуацию несете только вы. С другой стороны, только вы можете избежать этой возможной ситуации. Как? Вы сможете избежать ее, если в своих действиях по преодолению конфликтов не будете ограничиваться только и исключительно стратегией работы с предметом. Так что совершенно отказываться от нее не следует. Ее нужно и можно использовать. А для того чтобы вы могли делать это безошибочно, воспользуйтесь инструкциями, данными ниже.