ALAIN MOLINARD BASF Head of Training
L'AVENTURE EN PLEINE CONSCIENCE
Alain Molinard à propos d’apprendre et de progresser à vie.
PILOTER LE CHANGEMENT
Comment appréhender les changements dans votre organisation ?
SE RENOUVELER EN PERMANENCE
Paul De Ridder, CEO Wolters Kluwer : « En tant que manager, je veux me rendre invisible »
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ÉDITO
SOMMAIRE
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Bouclez la boucle
Mais comment prendre son destin en mains ? Le hasard n'y joue qu'un rôle secondaire, l'essentiel réside dans la connaissance de soi-même. Connaissance de vos forces et de vos faiblesses, de votre style de communication ou de leadership. Avec une bonne dose de connaissance de soi, il est beaucoup plus facile de déterminer les formations à suivre pour stimuler vos forces et progresser dans votre développement. Et ainsi continuer à vous fixer des défis. Bouclez la boucle : connaissez-vous vous-même et allez de l’avant.
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L'AVENTURE EN PLEINE CONSCIENCE
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TEAM BUILDING Perte de temps inutile ou passage essentiel ? Les avis sont partagés.
« En tant que manager, je veux me rendre invisible »
20 LE STORYTELLING VISUEL
SE RENOUVELER EN PERMANENCE Paul De Ridder, CEO Wolters Kluwer :
Alain Molinard, le Head of Training de BASF, à propos d’apprendre et de progresser à vie.
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L’ASSERTIVITÉ, CELA S’APPREND ? Trucs & astuces qui renforcent vos capacités d’assertivité.
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LE CRYSTAL LEADERSHIP Vous êtes-vous déjà demandé où en sont vos qualités de leadership ?
LE MANAGER COACH De nombreux managers estiment qu'ils sont de bons coachs, mais leurs employés pensent souvent différemment.
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Donnez de la force à votre message par l’image.
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Johan De Meyer, Directeur Wolters Kluwer | Formations
wkbe.be/business_management wkbe.be/leadership
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De nos jours, il faut se rendre à l’évidence : si vous voulez vous épanouir tant professionnellement que personnellement, mieux vaut prendre vous-même la responsabilité de votre plan de carrière. Il est loin le temps où vous pouviez adopter une attitude attentiste, et patienter jusqu’à ce que votre supérieur vous donne un petit coup de pouce. En tant que manager, je soutiens cette attitude à 100 % et j'en ai d'ailleurs planté les jalons, ici, dans cette organisation.
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DU CONFLIT À LA COOPÉRATION Sans conflits, pas de changement, mais comment éviter l'escalade des désaccords ?
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LA COMMUNICATION POUR LES MANAGERS Comment accorder votre intention et votre message ? Apprendre à écouter est aussi important qu'apprendre à parler.
5 CONSEILS POUR ÉVITER LE BORE-OUT Le bore-out est encore trop souvent méconnu.
COLOPHON Wolters Kluwer | Formations Motstraat 30 2800 Malines TVA BE 0456.675.010 Tél. : +32 (0)15 45 34 40 Fax : +32 (0)15 42 28 31 info.formations@wolterskluwer.com formations.wolterskluwer.be Éditeur responsable Johan De Meyer Motstraat 30 2800 Malines
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PILOTER LE CHANGEMENT Comment faites-vous face aux changements dans votre organisation ?
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LA GESTION À DISTANCE Autonomie, participation et implication
Concept, Rédaction & Design The Fat Lady Kleindokkaai 17 9000 Gand Impression Drukkerij Perka Industrielaan 10-12 9990 Maldegem GR OW T H • WOLT E R S KLU W E R
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GROWTH CONSEILS
L’assertivité, cela s’apprend ?
Les Belges n’ont pas la réputation d’être assertifs. Typiquement, le Belge aime le compromis. Mais s’affirmer n’est pas lié à la nationalité. Il s’agit de se sentir bien dans sa peau et dans ses convictions.
I L LU S T R AT I O N ELENI DEBO
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ASSERTIF OU AGRESSIF ? La voie de l’assertivité, c’est trouver le juste milieu entre une posture sous-assertive (fuite) et agressive (combat) : expliquer ce qui est important pour vous, quelles sont vos limites et ce, dans le respect des besoins de l’autre et des vôtres. Exprimer votre opinion sainement, sans insulter l’autre ni affaiblir votre propre message. Comme le souligne le professeur Eric Hermans : « Le respect est au cœur de l’assertivité. »
L’ASSERTIVITÉ EN PRÉVENTION DU BURN-OUT La frontière entre un comportement sous-assertif et agressif est souvent tributaire du contexte. Eric Hermans : « Généralement, en situation normale, nous réussissons à nous affirmer. Le stress met cette faculté sous pression. Il provoque des émotions comme la frustration, la colère et la peur, téléguidant des réactions apprises et efficaces surtout à court terme. Claquer la porte, quitter une discussion pénible vous procurent certes un temps de réflexion mais la communication doit reprendre par la suite. » L’inverse peut aussi se produire. Dans une organisation, certains endossent inconsciemment un rôle. Le perfectionniste qui dit oui à tout pour faire plaisir à tout le monde fait peu de cas de ses propres limites. La tension accumulée alimente un dangereux terreau propice au burn-out. Eric Hermans : « Un comportement sous-assertif et le burn-out sont
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clairement liés. Le burn-out est à la fois lié au contexte et à la personne. Adopter une attitude plus assertive et plus détendue est, à mon avis, un très bon moyen d’éviter le burn-out. » CONSEILS & ASTUCES Perfectionnez votre assertivité avec les techniques suivantes : 1. Exprimez-vous en « messages-je » où vous prenez vos responsabilités et lâchez la nécessité d’argumenter. 2. Osez également dire « non » sans vous sentir coupable. « Inutile de se justifier en permanence », poursuit Eric Hermans. « Le simple fait de ne pas avoir envie de faire quelque chose est une raison suffisante. »
L’assertivité est une question de confiance en soi 3. Commencez petit. Par exemple, entraînez-vous pendant toute une journée à dire « non ». Informez votre entourage de vos exercices. Eric Hermans : « En fin de compte, cela revient à avoir le courage d’être honnête avec vous-même. L’assertivité n’est pas qu’une question de technique, mais aussi de confiance en soi. »
Envie de plus vous affirmer en tant que manager ? wkbe.be/assertif
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INTERVIEW
En pleine conscience
Alain Molinard vient de rentrer de vacances, la tête remplie d'idées neuves. Notamment en matière de Learning & Development et d’éducation permanente, deux de ses chevaux de bataille en tant que Head of Training chez BASF. « Je viens d'ailleurs de me lancer dans ma première partition de jazz pour guitare », nous confie-t-il non sans une certaine fierté. Au niveau professionnel, il suit de près les développements en Learning & Development. P H OTO G R A P H I E JONAS LAMPENS
Sa curiosité naturelle et des années d'expérience ont débouché sur d'intéressants points de vue. Il nous raconte ce qui l'inspire et les expériences qui se sont avérées les plus riches en enseignements. Il s'emporte de temps en temps, quoi qu'il puisse aussi relativiser ses propos. Le discours d'un passionné. →→
INTERVIEW « J'adore aussi me prélasser dans mon hamac au jardin. Mais peut-être pas durant une semaine entière. » ALAIN MOLINARD HEAD OF TRAINING CHEZ BASF
JUST DO IT Alain Molinard : « En Learning &
Development, on entend souvent parler du ratio 70-20-10 : on apprend 70 % en faisant les choses soi-même, 20 % en apprenant d'autres personnes et seulement 10 % via les formations officielles. Pour ma part, j'ai surtout beaucoup appris en faisant des choses qui n'avaient jamais été faites. C'est en rencontrant des obstacles inattendus qu'on débouche parfois sur quelque chose de nouveau. Personnellement, j'aspire toujours au renouvellement, un peu comme partir à l'aventure en pleine conscience. Et j'essaie aussi d'entraîner les autres dans cette aventure. Ça marche, si vous parvenez à communiquer votre message avec enthousiasme. Je trouve l'inspiration dans chaque personne qui respire l'enthousiasme, que ce soit un(e) collègue, un(e) dirigeant(e), un(e) ami(e), un membre de ma famille ou une connaissance. Mes héros sont des 'battants' pleins de créativité ou les gens qui, dans leur vie privée, s'engagent dans une action. Ce sont ceux-là qui vous donnent l'énergie et le courage de continuer dans la voie que vous vous tracez. Ne vous contentez pas du statu quo, mais recherchez toujours le truc nouveau qui va vous passionner, même durant votre temps libre. Je crois fermement en l'équilibre vie profes-
Voulez-vous apprendre comment atteindre un niveau dirigeant ? Apprenez à coacher par la connaissance de soi via la formation People management (formation au leadership) : wkbe.be/formation-leadership
sionnelle et vie privée. Et même si vous jonglez avec de multiples activités, cela ne signifie pas pour autant que vous souffrirez de stress mental extrême. Parfois, c'est précisément la diversité qui vous permettra de vous changer les idées. Je précise tout de suite que j'adore aussi me prélasser dans mon hamac au jardin (rires). Mais peut-être pas durant une semaine entière. » D'UNE ÉQUIPE MOYENNE À UNE ÉQUIPE OLYMPIQUE « Je trouve que la motivation et le bonheur relèvent en partie de notre propre responsabilité. En tant que collaborateur, c'est par trop facile de blâmer votre chef d'être la raison de votre démotivation ou de votre baisse d'énergie. Chaque employé devrait s'interroger sur les sources de motivation et d'énergie. Parlez-en avec votre supérieur, dont la tâche consiste à répondre au maximum à votre motivation et d'ainsi 'optimiser' vos prestations en tant qu’employé. Le supérieur plus classique devra aussi, et selon les besoins, donner à un(e) employé(e) plus d'autonomie ou de guidance. Il est important d'avoir de la diversité : dans les équipes complémentaires, vous pourrez donner à chaque collaborateur(trice) les tâches qui lui conviennent le mieux. La gestion des talents a énormément évolué, et j'en tiens pour preuve cette
La formation Mini-MBA peut également vous intéresser : wkbe.be/mini-mba
dénomination. Avant, on pensait uniquement en termes d'écart : on partait en fait d'un point de vue négatif. Durant les entretiens, le supérieur se focalisait surtout sur vos points à améliorer. Mais c'est très frustrant. Car si vous n'êtes naturellement pas bon(ne) dans une tâche, vous n'aurez pas non plus l'envie de l'exécuter. D'autre part, cela donne aussi des situations où on se retrouve avec de nombreux collaborateurs qui sont d’une certaine façon ‘moyens’. Nous démarrons à présent d'un point de vue positif : en quelle matière cette personne est-elle naturellement bonne et comment pouvons-nous encore plus développer ce talent ? Ainsi, vous obtenez des équipes olympiques qui se hissent au-dessus de la moyenne. Les collaborateurs déploieront leurs talents avec beaucoup plus de plaisir. » PLAIDOIRIE POUR LE MILLENNIAL « L'état a rallongé la durée de nos carrières. Lorsque nous nous demandons comment continuer à impliquer les plus de soixante ans, nous leur faisons souvent donner des formations, car ils disposent d'un incroyable trésor de connaissances. Mais à qui donnez-vous des formations ? À ceux qui viennent de quitter les bancs de l'école. L'écart entre les générations n'a jamais été aussi large et celles-ci entrent en contact direct les unes avec les autres. Lors du lancement d'un nouveau projet, l'ancienne génération demandera par exemple toujours qui est le chef
de projet et quand se tiendront les réunions hebdomadaires. Les jeunes de la génération X, Y et Z pensent tout autrement : pouvons-nous tout simplement créer un groupe Whatsapp ? Si on a une question, on ne va tout de même pas attendre toute une semaine jusqu'à la prochaine réunion du groupe ? C'est évidemment une super idée, mais vous devez aussi faire en sorte qu'elle soit possible. Je vais parler comme un cinquantenaire (rires), mais je trouve fantastiques tous ces nouveaux profils qui entrent dans la vie professionnelle : nos jeunes ont vraiment le sens des responsabilités. Ils ont grandi avec les ordinateurs, donc il faut adapter votre Learning et Development en conséquence. La jeune génération apprend par micro learnings, en faisant des recherches rapides et ponctuelles. Nous ne pouvons pas nier cette digitalisation. Nous devons y familiariser nos formateurs et tendre vers un échange entre les générations. La nouvelle technologie permet d'assurer des moments d'apprentissage courts mais passionnants. Vous pouvez par exemple choisir vous-même vos moments d'apprentissage via YouTube ou Wikipedia. Je trouve toutefois qu'une formation des plus classiques constitue encore un excellent moyen d'échanger les connaissances de façon interactive, pas seulement entre le formateur et l'élève mais également entre les participants eux-mêmes. » GR OW T H • WOLT E R S KLU W E R
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STORYTELLING VISUEL
GROWTH IN EFFICIENCY • Time Management : votre temps et votre stress sous contrôle • Le Tableau de Bord Prospectif dans les secteurs publics et non-marchands • Les indicateurs clés ou KPI dans les secteurs publics
Vous souhaitez en savoir plus sur la façon dont les visuels peuvent rendre votre réunion plus efficace ? wkbe.be/visual
4. Liens servant de connecteurs ou de séparateurs. Ils indiquent les connexions ou, au contraire, que certaines choses ne vont pas ensemble. 5. Un lay-out et une structure cohérents.
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3. Texte. On ne peut, en effet, pas visualiser tous les mots.
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2. Cadres, frames ou containers contenant du texte. Vous isolez ainsi une certaine partie de texte ou un titre.
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« Je vois ce que vous voulez dire. » LA
1. Icônes et pictogrammes. Ils peuvent représenter des personnes, des objectifs ou les jalons d’un processus.
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La langue est une combinaison de vocabulaire, de grammaire et d’alphabet. C’est pareil pour le langage visuel, si ce n’est que nous parlons ici de 5 blocs de construction :
Pouvez-vous nous donner l’exemple d’un cas intéressant ? Lors d’une présentation, les managers projettent souvent des slides avec des phrases résumant ce qu’ils sont en train de dire. Ils sont convaincus que leur auditoire retiendra l’essence de leur exposé. Ils se trompent : les gens ne peuvent pas lire et écouter en même temps.
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MATIONS ∙
Mara Callaert est spécialiste du storytelling visuel, la communication et le changement en entreprise. Grâce à sa pensée analytique et sa communication qui relie, elle aide les organisations à aller de l’avant.
Qu’est-ce que le storytelling visuel ? Il vous est sans doute déjà arrivé qu’un collègue ne comprenne rien à votre explication. Jusqu’à ce que la lumière soit. Il dit alors bien souvent : « Je vois ce que vous voulez dire. » C’est comme ça que notre cerveau fonctionne. Les gens ont besoin de voir ce dont il est question.
Pouvez-vous nous parler brièvement de la formation ? Au cours de la formation, vous apprenez à raconter une histoire puissante et claire en images. Tout d’abord, nous essayons de clarifier votre message en fonction de votre public cible. Car il ne sert à rien d’élaborer visuellement votre récit si l’essence n’est pas évidente. Ce n’est qu’alors que vous construisez une histoire logique à l’aide de blocs visuels.
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La surabondance quotidienne d’informations nous oblige à présenter notre récit de manière différente. Surtout lorsque nous souhaitons que notre message atteigne vraiment son objectif. Un dessin vaut mieux qu’un long discours : votre message en devient bien plus efficace. Votre récit marquera davantage les esprits avec un storytelling visuel.
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et non-marchands
MARA CALLAERT À PROPOS DE LA FORMATION STORYTELLING VISUEL : VOTRE MESSAGE EN IMAGES
Montrer une combinaison d’images, de schémas, de mots et d’icônes fonctionne bien. Si vous voulez expliquer un processus pendant une présentation, mieux vaut le montrer étape par étape. En rendant une présentation visuellement attrayante, le message passe mieux et s’ancre plus solidement dans la mémoire de l’auditoire. Les recherches montrent que seuls 10 % de toutes les personnes qui écoutent une histoire à la radio s’en souviennent trois jours plus tard. Si elles entendent le même récit combiné à une image, 65 % d’entre elles peuvent la répéter trois jours après.
GROWTH IN COMMUNICATION • Du conflit à la coopération en équipe • L'assertivité dans votre rôle de manager • Networking : nouer les bons contacts professionnels • Presentation skills in English • Présenter avec impact • les fondements • Parler en public • pour orateurs expérimentés • Comment réussir son elevator pitch ? • Visual storytelling : votre message en images
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« Chaque conflit est unique. »
D U C O N F L I T À L A C O O P É R AT I O N
Au travail, les conflits minent l’ambiance et la productivité. Mais personne n’y échappe. Gérer un conflit à temps permet d’éviter l’escalade des dissensions. De plus, un conflit bien résolu débouche souvent sur quelque chose de beau. Raison de plus pour savoir comment s'y prendre.
C O M M U N I C AT I O N P O U R L E S M A N A G E R S
Si vous voulez progresser avec votre équipe, la communication est essentielle. Notons cependant que nous pensons tous que nous communiquons déjà bien. Simplement parce que nous avons appris à parler et à écrire. Nous communiquons le plus souvent avec de bonnes intentions, mais la façon dont le message est transmis n’y correspond pas toujours.
DANIEL JÉRÔME À PROPOS DE LA FORMATION DU CONFLIT À LA COOPÉRATION EN ÉQUIPE
Daniel Jérôme a été directeur de l’Alliance Française en Colombie et au Parlement européen. Depuis 2005, il est coach pour les secteurs public et privé en Europe avec pour objectif une coopération en équipe authentique et performante.
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En quoi consiste la gestion de conflit ? Nous avons tous une vision personnelle de notre travail, de nos vies et de la manière de nous épanouir. Il est donc logique de se heurter parfois à d’autres conceptions. Mais la diversité et le désaccord sont nécessaires : sans conflits, pas de changement ni d’améliorations, pas d’idées nouvelles, pas de grands projets. Néanmoins, gérer un conflit reste pour beaucoup difficile et désagréable. Bien souvent, le problème ne tient pas au fond • c'est une question qu'on essaie d'évacuer rapidement • mais plutôt à la façon d’aborder les choses. Pouvez-vous brièvement nous parler de la formation ? La formation 'Du conflit à la coopération en équipe' donne aux participants l’occasion
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d’appliquer différentes stratégies et de se les approprier via des jeux de rôles et des situations familières. Ils apprennent l’impact des stratégies en fonction des situations et pourquoi certaines ne fonctionnent pas ou ne s’inscrivent pas dans la culture de l’organisation. Ils découvrent comment affronter le conflit plutôt qu’à l’éviter, à interpréter correctement et à accepter le compromis. Enfin, les participants apprennent comment désamorcer les conflits latents en donnant et en recevant du feedback. Pouvez-vous donner l’exemple d’un cas intéressant ? Une équipe dirigeante a adopté cette méthode. Le but ? Améliorer la cohérence, l’efficacité et l’ambiance et régler un conflit entre deux factions d’une nouvelle équipe. Ils ont exploré leurs désaccords, ont
repris le travail avec un enthousiasme renouvelé et fonctionnent différemment en tant qu’équipe.
Eric Hermans est dans le métier depuis 30 ans. Il a commencé comme ingénieur. La majeure partie de sa carrière a été consacrée à la communication dans le cadre du leadership.
Avez-vous des astuces pour gérer les conflits ? Essayez d’avoir le réflexe d’identifier et d’apprécier vos propres points forts et ceux de l'autre partie. Assurez-vous que la raison d'être de votre organisation soit claire pour tous : quel message voulons-nous exprimer à l’externe ? Y-a-t-il de la clarté autour du processus décisionnel : qui décide quoi et comment ? Celui-ci est-il accepté par tout le monde ?
Pouvez-vous nous parler brièvement de la formation en communication pour les managers ? La formation aborde la communication au sens large, en accordant beaucoup d’attention au bruit de fond qui peut survenir au cours du processus. Communiquer en tant que manager ne se limite pas aux canaux et au contenu, la manière dont vous transmettez le message a également un grand impact. Quelles sont les notions les plus importantes abordées lors de la formation ? Dans le monde des entreprises, il arrive souvent que les dirigeants occupent ce type de poste grâce à une expertise déterminée. Cette formation les aide à gagner la faveur de leurs collaborateurs, à les inspirer et à les motiver par la communication. La force de la formation réside dans le fait de respecter l’autre. On y apprend comment soutenir ses collaborateurs. Un autre aspect de la communication consiste à apprendre à écouter et à donner du feedback. Tout le monde sait donner une petite tape sur l'épaule. Mais même si quelque chose ne tourne pas rond, il est possible de donner du feedback de manière constructive, appropriée et stimulante. L’accent est mis sur le dialogue. Dans les discussions les points de vue sont encore trop souvent juste des
Vous voulez prendre le taureau
Envie d’approfondir votre propre
par les cornes ? Le formateur
style de management ?
Daniel Jérôme vous guide à travers
wkbe.be/chefdequipe
confrontations. Or ce n’est qu’en écoutant et en posant des questions qu’on construit un dialogue. Pouvez-vous nous donner l’exemple d'un cas intéressant ? Récemment, à cause d’un manque d’assertivité, un participant a eu du mal à prendre des mesures immédiates à l’encontre d’un employé qui avait commis une erreur. Bien souvent, vous devez trouver le courage d’appliquer les apprentissages de la formation. Dans ce cas : observez le comportement de ce collaborateur et nommez l’émotion que vous ressentez. Demandez-vous si l’employé est conscient des conséquences et de ce que vous souhaiteriez. Ce participant a littéralement transmis ce message à son employé entre les différents cours et a été surpris par l’impact fort et inattendu de cette approche. D’autres conseils ? Prenons un exemple : osez quitter votre zone de confort. Partez du point de vue de l’autre et essayez de le comprendre. Formulez vos messages en ‘je’. Ne pointez pas du doigt. Osez nommer l’émotion. Un message comporte 3 éléments essentiels : vous déterminez et nommez un comportement, vous décrivez le sentiment qui en découle et enfin, la suite que vous souhaiteriez.
la formation 'Du conflit à la coopération en équipe' : wkbe.be/conflit GR OW T H • WOLT E R S KLU W E R
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Vous adorez vous occuper de coaching et de dynamique de groupe ? Ou vous engager activement dans le développement des membres de votre équipe ? Votre intelligence principale se situe dans les People, Relations et Systems.
Développez vos talents de leader
CRYSTAL LEADERSHIP
Vous cherchez toujours à mieux vous connaître ? Vous êtes très conscient(e) de votre style de leadership et de communication ? Vous travaillez à votre propre résilience et agilité ? Votre meilleur atout, c'est la Self Intelligence.
SELF INTELLIGENCE
Tout le monde peut s'adresser à vous pour bénéficier d’une dose d'empathie car votre radar personnel détecte bien les burn-outs ? Vous mettez les gens à l'aise pour discuter de matières privées ? Alors vous êtes incroyablement doué(e) en Emotional Intelligence.
Vous êtes doué(e) pour transposer les changements de stratégie en une mise en œuvre sans faille ? Vous optimisez les processus et vous recherchez l’amélioration continue ? En cas de sous-effectifs, vous établissez des priorités pour votre équipe en fonction de la stratégie ? Votre nom rime avec Execution Intelligence.
PEOPLE, RELATIONS & SYSTEMS INTELLIGENCE
EMOTIONAL INTELLIGENCE
Vous faites en sorte que la communication circule avec fluidité au sein de votre organisation ? Vous encouragez votre équipe à devenir technologiquement branchée ? Vous choisissez soigneusement vos canaux de communication ? Alors vous vous y connaissez en Information Intelligence.
INFORMATION INTELLIGENCE
EXECUTION INTELLIGENCE
Le monde de l'entreprise connaît des mutations comme jamais auparavant et il se complexifie au fil du temps. De nouveaux défis exigent également des formes inédites de leadership. Vous êtes-vous déjà interrogé(e) sur vos propres qualités de leader ? Découvrez au travers de ces quelques questions si vous avez le potentiel pour endosser une fonction à caractère plus dirigeant.
GROWTH CONSEILS
Des défis personnels Des équipes et des collaborateurs De l'information et de la technologie Des changements de l'organisation Des évolutions de la société
Vous êtes curieux(se) de découvrir quelles intelligences existent dans votre organisation ? Lisez-en plus sur le Crystal Leadership sur wkbe.be/crystalleadership
cilitator chez Kluwer Formations/Linkpower) : « Une présence minimale de chacune des six intelligences constitue tout de même un must. L'attention que requiert chaque intelligence dépendra fortement du contexte, de la maturité et de la stratégie de l'organisation. »
Mirya Pollmann (trainer, coach et fa-
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Chaque organisation est unique et exige un trajet personnalisé. Par le biais de questions précises aux directions et aux départements RH, sont mis en lumière les aspects de leadership qui peuvent encore être développés davantage au sein de votre organisation. L'analyse permet de dévoiler des besoins sous-jacents et tient compte :
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Toutes ces compétences rationnelles et émotionnelles constituent le concept Crystal Leadership. Kluwer Formations a développé celui-ci en collaboration avec Linkpower pour aider les organisations sur la voie d'un leadership efficace.
Vous comprenez mieux que personne la vision, la mission et la stratégie de votre organisation ? Vous n'hésitez pas à incorporer dans la stratégie les idées et les questions difficiles ? Vous réagissez rapidement aux menaces et aux opportunités ? Votre intelligence est avant tout Stratégique.
STRATEGIC INTELLIGENCE
GROWTH CONSEILS
Perte de temps inutile ou passage indispensable ? Les avis relatifs à la sortie annuelle de l’équipe sont partagés. Nous vous énumérons ici 7 avantages pour votre organisation, l’équipe et les collaborateurs :
7 raisons pour lesquelles un TEAM BUILDING régulier est essentiel
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Les mots ‘team building’ signifient tout d’abord littéralement ‘construire une équipe’ dont le tout est plus fort que la somme des parties. Grâce au team building, vous faites prendre conscience à chaque collaborateur de son rôle crucial au sein du collectif. Qui sait, vous pourriez peut-être découvrir les talents cachés de l’un d’entre eux. Un bon team building n’entend pas changer les membres de l’équipe, mais les faire paraître sous leur meilleur jour.
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Un team building va souvent de pair avec un défi à relever. Un challenge qui permet de créer l’unité et l’engagement par rapport à un objectif commun. En tant qu’entreprise, vous avez aussi intérêt à ce que tout le monde regarde dans la même direction. L’enthousiasme, la motivation et l’engagement sont donc des qualités importantes qu’il convient d’encourager au sein d’une équipe.
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Un team building est l’occasion idéale d’évaluer de manière critique le fonctionnement d’une équipe. En remettant en question et en brisant les anciens modèles comportementaux et collaboratifs, vous faites place à des idées nouvelles et créatives.
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Un team building de qualité donne un aperçu des modèles de communication visibles et surtout invisibles au sein de l’équipe. C’est le moment idéal d’examiner l’attitude des membres de l’équipe et des hypothèses qui ont cours en son sein. Comment pouvez-vous réfléchir au mieux tout en défendant votre opinion ? Quand on apprend à s’exprimer et à s’écouter les uns les autres, cela contribue énormément à l’entente mutuelle.
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Un team building accroît l’intelligence émotionnelle des salariés : ils acquièrent une meilleure connaissance d’eux-mêmes et peuvent mieux estimer leurs collègues. Ils développent plus d’empathie et apprennent à respecter leurs propres limites. Une bonne base pour prévenir les burn-outs.
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Les collègues s’entraident afin de mener à bien un défi commun. Si les choses se passent bien, cela se fait dans le respect et la considération des efforts de chacun. Un team building favorise donc la confiance et la compréhension réciproques. Apprenez comment faire de vos collaborateurs une équipe soudée par le biais de la formation People management (formation au leadership) : wkbe.be/formation-leadership Cette formation est également proposée en anglais sous le titre People management training (leadership basics) : wkbe.be/leadership-basics
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I L LU S T R AT I O N DE KWEKERIJ G ROWTH • WOLTE RS KLUWE R
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Un team building ne doit pas seulement être utile, il doit surtout être amusant. Fraterniser et se décontracter ensemble sont deux points importants de la dynamique de groupe. Un team building agréable et énergique renforce les liens entre collègues. Il est utile de mieux se connaître, d’autant plus quand les collègues sont de nouveaux collègues ou que ceux-ci travaillent à distance.
La formation ci-dessous est également susceptible de vous intéresser : wkbe.be/chefdequipe GR OW T H • WOLT E R S KLU W E R
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I NINTERVIEW TERVIEW
SE RENOUVELER en permanence
Paul De Ridder est très occupé ces tempsci. Début 2018, il a succédé à Hans Suijkerbuijk en tant que Managing Director de Wolters Kluwer. 16 ans d’expérience chez Wolters Kluwer lui ont permis de connaître l’organisation comme sa poche, de A à Z. Assumer la responsabilité finale était logiquement l’étape suivante.
P H OTO G R A P H I E JONAS LAMPENS
UNE CULTURE DE L’INNOVATION Avant sa nomination au poste de Managing Director, Paul De Ridder était Director Strategy and Innovation chez Wolters Kluwer. L’entreprise s’efforce d’innover grâce à une équipe dédiée qui travaille dans l’esprit d’une startup en son sein. C’est ce qu’on appelle ‘l’innopreneurship’. L’équipe traduit des tendances telles que l’intelligence artificielle en idées et produits nouveaux. Paul : « L’entrepreneuriat est plus un état d’esprit qu’une compétence, et via cette équipe, nous tentons de stimuler cet état d’esprit dans toute l’organisation. » La numérisation fait partie de cette quête permanente d’innovation. Comme un moyen, pas une fin en soi. « C’est ainsi que nous répondons aux
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attentes mouvantes de nos clients. La génération Y est habituée à chercher rapidement quelque chose sur internet. Si vous commandez un livre sur bol.com, vous vous attendez à ce qu’il vous soit livré le lendemain. Après un certain temps, on voit toujours les attentes du marché des consommateurs se répercuter sur le marché B2B. Chez Wolters Kluwer, nous y répondons en évoluant vers une stratégie ‘digital first’, où le contenu est d’abord disponible en ligne et seulement ensuite sur papier. Nous investissons bien sûr aussi beaucoup dans l’interface utilisateur pour améliorer la souplesse d’utilisation. » D’UN STYLE DE LEADERSHIP DIRECTORIAL À CELUI DE COACH Paul a établi les bases de son expérience de management il y a longtemps : « J’ai d’abord travaillé un certain temps comme consultant. Vers l’âge de 30 ans, je suis devenu cadre. On ne parlait pas beaucoup de coaching à l’époque, on m’a juste jeté à l'eau (rires). Je venais de commencer un Executive MBA. Ce processus intensif m’a énormément aidé. J’ai beaucoup appris des formateurs expérimentés et des participants dans la même situation. »
Envie d’approfondir votre propre style de management ? Positionnez-vous et facilitez votre acceptation en tant que manager : wkbe.be/chefdequipe wkbe.be/manager-coach wkbe.be/mini-mba
« En tant que manager, je veux me rendre invisible. »
Paul décrit son style de leadership comme stratégique. En plus de tracer les lignes, il veut surtout inspirer, coacher et aider ses collaborateurs à s’épanouir. Paul : « J’ai toujours eu cette philosophie : je ne suis que celui qui les aide à donner le meilleur d’eux-mêmes. Si je ne suis pas là, ils doivent pouvoir le faire aussi. Je veux me rendre invisible en tant que manager, en m’entourant de collaborateurs forts. » Paul est passé d’une expertise de fond – management de l’information et warehousing des données – à une fonction de gestionnaire. À l’origine, il appliquait un style de leadership plus directif. « On a tendance à fonder ses opinions sur sa propre expertise et à choisir une certaine direction. C’est ce que j’ai fait, jusqu’à ce qu’au cours d’un programme de formation de Kluwer Formations, on m’ait conseillé de développer un mode de leadership davantage axé sur le coaching. Cette formation m’a encouragé à prendre mes distances par rapport à mon expérience de fond, à plus me fier à celle des autres et à me concentrer davantage sur l’accompagnement du processus. » Il considère ce leadership de coaching comme un must pour la survie de l’organisation.
PAU L D E R I D D E R M A N AG I N G D I R E C TO R W O LT E R S K LU W E R
SAISIR LES OPPORTUNITÉS Lui-même a toujours beaucoup appris de ses dirigeants. Et de sa grand-mère. « Je n’ai jamais entendu feu ma grand-mère • de 94 ans • se plaindre. Elle était mon meilleur exemple (rires). » Son conseil ? Être ouvert aux opportunités qui se présentent. Ne pas avoir peur d’un nouveau défi, mais s’y lancer. Il en a fait l’expérience lui-même. Lorsque la bulle internet a éclaté lors du changement de millénaire, toute l’Europe a ressenti la crise. MarchFIRST, son employeur de l’époque, a fait faillite. Le suivant a supprimé son département européen. Puis vint encore le 11/9. Heureusement, le CFO de Wolters Kluwer de l’époque lui a offert sa chance au département financier. Paul : « Là, je suis reparti de zéro. Tous les trois ans, j’ai changé de fonction, ce n’est que comme cela que l’on continue à grandir. » GR OW T H • WOLT E R S KLU W E R
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MANAGER COACH
« C’est en lâchant prise
Nicole Patris a dirigé plusieurs équipes dans le secteur bancaire. Elle est ensuite devenue coach certifiée ICF pour managers en communication.
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NICOLE PATRIS À PROPOS DE LA FORMATION MANAGER COACH
Avez-vous d’autres conseils pratiques à destination du manager coach ? Tout d’abord, vous devez faire confiance. Les collaborateurs savent souvent mieux que leur supérieur comment faire face à une situation difficile. Ensuite, laissez-vous surprendre par la richesse des solutions possibles proposées par l’équipe. C’est en lâchant prise que se dévoilent les talents cachés.
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Parlez-nous brièvement de la formation. Au cours de la formation, nous abordons les compétences essentielles : transparence, feedback, écoute active et questionnement. Nous suivons le modèle GROW de John Whitmore. Une introspection vous fait découvrir votre style de leadership propre et les situations nécessitant
Pouvez-vous nous parler d’un cas intéressant ? Les entretiens à 360° n’ont jamais permis à un directeur d’entendre qu’il était perçu comme très autoritaire. Depuis la formation, il utilise un style de leadership plus participatif. À sa grande surprise, les résultats et l’atmosphère se sont considérablement améliorés.
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Que fait un manager coach ? Les principales compétences d’un coach sont d'être un bon communicateur et sa capacité à faire confiance, à donner de l’autonomie et à développer ses employés. Un manager coach développe le potentiel de chacun des membres de son équipe et les motive à atteindre des résultats remarquables. En tant que coach, vous encouragez vos collaborateurs à imaginer leurs propres solutions. La performance de l’équipe augmente dans un climat de travail moins stressant, l’entraide est encouragée et les jeux de pouvoir évités. La posture de manager coach offre uniquement des avantages à long terme.
TALENTS C A C H É S.
du coaching. Vous apprenez à repérer les compétences de vos collaborateurs et comment les renforcer. Des jeux de rôle font émerger forces et faiblesses.
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De nombreux managers estiment être de bons coachs mais leurs employés pensent souvent le contraire. D’où vient cette divergence ? La formation Manager Coach répond à cette question.
que se dévoilent les
GROWTH IN PEOPLE MANAGEMENT • Les outils du Manager Coach • Je deviens le chef de mes anciens collègues • People management training (leadership basics) • People management (formation au leadership) • La planification des besoins en personnel dans la pratique • Recrutement et sélection : techniques d’entretien
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GROWTH CONSEILS
Osez parler
Parlez de vos besoins et de vos sentiments à votre supérieur, en utilisant le 'je' pour vous exprimer. Demandez-lui de recevoir plus de responsabilités et d'autonomie dans votre travail, en lui garantissant que vous vous acquitterez correctement de vos tâches. Réfléchissez à l'avance à quelques propositions constructives pour intégrer vos compétences et vos intérêts à l'ensemble de vos tâches.
5 conseils pour éviter le BORE-OUT Le tabou est peu à peu levé sur le problème sociétal du burn-out. Par contre, le bore-out est encore trop souvent méconnu. Peu de gens le reconnaissent et beaucoup en ont honte, alors que son impact peut être tout aussi important. On estime que 15 % des employés risquent le boreout *. Comment éviter un bore-out dans votre vie professionnelle ? I L LU S T R AT I O N S L E V I JAC O B S
Le bore-out frappe le plus fréquemment les jeunes entre 18 et 34 ans occupant des fonctions administratives de niveau exécutant. À l'inverse du burn-out, dans le cas d'un bore-out, vous n'avez pas assez de travail. Et en l'absence de travail ou de travail intéressant, vous êtes en manque de défis. Vous perdez petit à petit le goût du travail, votre développement personnel est au point mort et vous ne retirez plus aucune satisfaction de votre emploi. À long terme, cet ennui est également générateur de stress. Les symptômes sont similaires à ceux d'un burn-out et se manifestent à différents niveaux. Les gens se plaignent de troubles physiques dus au stress tels que troubles du sommeil, sensation d'apathie et d'épuisement. Surviennent également les douleurs liées à la tension et les maux d'estomac. Au niveau mental aussi, le stress s'exprime au travers de troubles de la concentration, de la distraction, du cynisme et d'une confiance en soi diminuée. Cette carence en paix intérieure peut à terme mener à la dépression. Heureusement, on peut éviter le bore-out.
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Coaching
Prenez l'initiative
Tout d'abord, cultivez l'image de vous-même et votre confiance en vous. Via un bon coaching ou par le biais d’un accompagnement de carrière, repérez vos talents et trouvez un moyen d'exploiter ceux-ci dans votre job. Faites ce que vous faites bien et que vous aimez faire. Le temps passera plus vite.
Essayez de sonder le département RH afin de savoir s'il y a des projets ou de nouvelles initiatives nécessitant encore des participants. Détectez les collègues surchargés dont vous pourriez partager la charge de travail, ou optez pour la job rotation, dans laquelle vous changez temporairement de fonction.
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Quelque chose de neuf Étendez vos connaissances au travers de collègues comme autant de modèles, de formations, de livres, de conférences et de séminaires. Lisez le magazine de votre entreprise, les newsletters et les articles publiés sur l'intranet pour être au fait des objectifs et activités de votre structure. Recherchez le travail qui a sa raison d’être pour vous.
Engagez-vous dans de nouveaux défis dans votre vie privée, dans des associations ou des hobbies. Faites ce qui vous passionnait étant enfant. Vous briserez ainsi la routine et vous vous créerez du changement, des challenges et des objectifs à atteindre. Vous vous sentirez utile, vous sentirez revenir l'énergie que vous emporterez avec vous au travail.
Les conseils ci-dessus ne s'appliquent pas à votre fonction actuelle ou à la culture de votre entreprise ? Dans ce cas, mieux vaut chercher un autre job plus stimulant. Si vous voulez changer de travail, assurezvous d'abord qu'il n'y ait pas dans votre entreprise actuelle un autre poste mieux adapté à vos attentes. Vous sentez-vous déjà en état bore-out ? Consultez votre médecin et prenez un peu de distance afin de récupérer vos forces. Une formation en Time & priority management (Gestion du temps et des priorités) peut aussi vous aider à utiliser plus efficacement votre temps : wkbe.be/gestion-temps et wkbe.be/self-coaching
* SOURCE : PHILIPPE ROTHLIN ET PETER WERDER BOREOUT DIAGNOSIS (2008)
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PILOTER LE CHANGEMENT
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GROWTH IN NEGOTIATION SKILLS
Les changements au sein des organisations se déroulent à un rythme effréné. Les rendements d'échelle sont mis à rude épreuve, de nouvelles technologies entrent en application et les structures changent comme jamais auparavant. De très nombreuses entreprises s'aperçoivent que les recettes éprouvées ne suffisent plus. C'est là qu'une formation ciblée en change management peut aider.
• Techniques de négociations efficaces • Négocier avec les syndicats • Influencer et convaincre
GROWTH IN ANALYTICAL THINKING
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• Mini-MBA : Business Essentials pour Talents en Gestion • Gestion stratégique : approche concrète pour une meilleure mise au point
GROWTH IN FINANCIAL LITERACY • Comment lire et interpréter un bilan ? • Comment réaliser un business case efficace ? • Gestion financière pour non-financiers • Concepts financiers et économiques pour non-financiers
les vrais leaders se distinguent » SABINE TOBBACK À PROPOS DE LA FORMATION EN GESTION À DISTANCE
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GROWTH IN STRATEGIC INSIGHTS
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• Développez vos compétences de business analyst
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de A à Z (Business Process Management) • Modélisation des processus : BPMN 2.0
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• Formation et certification • Gestion des processus métiers
Hugo Der Kinderen compte 20 ans d'expérience dans la formation au management, workshops d'équipes en situations difficiles, radioscopies sociales, réorganisations (processus de basculement, fusions et changements de culture) et en coaching individuel de dirigeants.
Que représente pour vous la gestion du changement ? La gestion du changement signifie être capable de faire face aux changements dans une organisation de manière judicieuse, en prenant soin de modifier les choses qui doivent l'être et de veiller à ce que l'organisation toute entière y participe. En tant que Change Manager, vous combinez esprit d'entreprise et vision, analyse et détermination à trouver des solutions avec capacité de décision, communication, stimulation de participation, facultés de leadership et de collaboration. Et tout cela alors que la stabilité de ce qui est connu disparaît. Le Change Manager est donc plus souvent confronté à l'insécurité ressentie par les collaborateurs. Quels sont les écueils de la gestion du changement ? Un leadership partagé est interprété par certains comme un leadership divisé. Je crois au contraire que le bon leadership consiste à intégrer l'aspect stratégique, business et le relationnel afin de diriger toutes les énergies dans la même direction.
lités. Cela s'observe souvent lors du basculement d'une structure verticale vers une structure horizontale. Quand peut-on dire d'une gestion du changement qu'elle est réussie ? Il y a encore trop d'organisations qui séparent la réflexion et la mise en œuvre. Il n'y a qu'une seule solution et elle passe par le rapprochement des deux secteurs de connaissance au sein d'un dialogue respectueux. Quels thèmes sont abordés dans la formation Piloter le Changement ? En premier lieu, nous présentons aux participants une série de perspectives • parfois • surprenantes. Par exemple qu'en tant que dirigeant, vous n'êtes pas celui qui trouve les solutions pour ensuite les 'vendre' à vos collaborateurs. Il vaut mieux les impliquer dans la recherche des solutions. L'intégration de la participation dès le début du processus est essentielle pour créer une base solide pour le changement. Ensuite et à l'aide d'exemples vécus, on discute des obstacles fréquemment rencontrés. Et à la fin, nous appliquons cette approche à une situation rencontrée dans leur propre organisation.
On part également trop souvent de la présence des compétences individuelles nécessaires et de la disposition à endosser davantage de responsabi-
Vous êtes vous-même au beau milieu d'un processus de changement ? Plongez-vous dans la formation People management sur wkbe.be/formation-leadership GR OW T H • WOLT E R S KLU W E R
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Vous aimeriez vous aussi mieux apprendre la gestion à distance ? Informez-vous sur wkbe.be/formation-leadership
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Pouvez-vous nous parler brièvement de la formation ? Nous commençons la formation en examinant les avantages et inconvénients du travail à distance sous trois angles : celui de l’organisation, du manager et de l’employé. Dans la phase suivante, nous définissons les responsabilités du manager et voyons les ressources matérielles et immatérielles qui sont requises. Nous parlons ensuite des différents
D’autres conseils pratiques sur la gestion à distance ? Fixez avec chacun des consultations individuelles par téléphone ou via Skype. Si vous êtes fier des performances de votre équipe, utilisez les canaux de communication internes tels que l’intranet, les réseaux sociaux ou le magazine du personnel pour créer de l’implication et du lien avec le reste de l’entreprise. Générez une sensation ‘machine à café’ par le biais de canaux de discussion informels, et mettezvous d’accord avec votre équipe pour éviter les conflits interpersonnels.
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Il faut être formé pour suivre les gens sans trop les contrôler. Les jeunes générations en particulier ont besoin d’autonomie, de participation et d’implication. Lorsqu’une équipe travaille à distance, il est beaucoup plus efficace de penser en termes de rôles en se basant sur les compétences individuelles.
Pouvez-vous nous donner l’exemple d’un cas intéressant ? Cette année, j’ai formé le département IT d’une grande société de production qui avait adopté une nouvelle méthode de travail. Une discussion a eu lieu entre la jeune génération qui travaille à distance sur des projets et la génération plus expérimentée qui maintient un style fait d’instructions et de contrôle. Finalement, nous avons consigné dans une matrice les compétences dont les employés avaient besoin pour pouvoir travailler à distance. Cela a permis aux managers d’évaluer leurs employés.
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Sabine Tobback est MCC (certifiée ICF) Executive Leadership Coach, spécialisée dans l’accompagnement de carrière. Elle a acquis son expérience chez Exxon Mobil en Belgique, aux Pays-Bas, en France et aux États-Unis.
Qu’est-ce que la gestion à distance ? Le leadership à distance, c’est avant tout pouvoir bien déterminer où vous et votre équipe allez : vous avez une vision et un plan d’approche, que vous pouvez expliquer très clairement. En outre, vous devez aussi motiver et diriger en permanence vos employés à distance. Si vos collaborateurs travaillent ailleurs, des accords et objectifs clairs sont essentiels.
types d’objectifs sur lesquels vous êtes d’accord, de votre style et manière d’assurer le suivi sans utiliser le mot ‘contrôle’, et de communication : comment aborder le feedback à distance, dans lequel disparaît la composante très importante du langage corporel.
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La gestion à distance est assez difficile. C’est là que les vrais leaders se distinguent. Si vous êtes avec votre équipe toute la journée, il est plus facile pour elle de vous demander des informations complémentaires. Ce lien court est moins évident à distance. Comment gérer votre équipe à distance aussi efficacement que lorsque vous la côtoyez au quotidien ?
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G E S T I O N À D I S TA N C E
Kluwer Formations
obtient de bons résultats Chez Kluwer Formations, nous souhaitons évidemment que les personnes qui suivent nos formations soient satisfaites de celles-ci. En demandant à chaque participant d'évaluer la formation suivie, nous nous efforçons de nous améliorer en permanence. Une enquête récente montre que 96 % de nos clients sont satisfaits. Et ce n’est pas tout.
« Je suis très satisfait de cette première collaboration, le formateur a vraiment fait la différence et le suivi a été excellent. Kluwer Formations a une solide réputation, c’est une organisation professionnelle. Je ne vois vraiment pas quels points pourraient être améliorés. Je les recommande vraiment. »
« C’est la meilleure formation que j’ai suivie depuis longtemps. Les explications étaient limpides et la formation était très bien construite et structurée. La théorie était parfaitement complétée par des exemples et des cas concrets. Il y avait aussi beaucoup de dynamisme dans le groupe et d’interactivité. »
« Le formateur est vraiment un spécialiste de haut niveau, un professionnel aux connaissances incroyables. »
« Nous avons reçu un dossier contenant tous les slides avec des exemples. J'utilise toujours des extraits de ce dossier, si moi-même je dois donner une formation en interne ici. C'est un dossier construit de manière très logique et tout est également bien étayé. »
« La newsletter a titillé ma curiosité. J’ai décidé de suivre une formation pendant la séance d’information. »
Gude Verhaert Productmanager Businessmanagement Tél. : + 32 (0)15 36 21 64 gude.verhaert@wolterskluwer.com
Tomek Joos Productmanager Leadership Tél. : +32 (0)15 36 21 24 tomek.joos@wolterskluwer.com
RESPECT DE LA VIE PRIVÉE ET CONFIDENTIALITÉ Wolters Kluwer Belgium SA et Kluwer Formations SA (ci-après dénommée « Wolters Kluwer ») respectent votre vie privée et assurent la confidentialité des données personnelles que vous communiquez à Wolters Kluwer. Conformément à la loi vie privée du 8 décembre 1998 et au Règlement général sur la protection des données (RGPD) du 25 mai 2018, Wolters Kluwer prend les mesures nécessaires pour garantir la transparence, l’exactitude et l’intégrité de vos données et empêcher d’éventuelles fuites de celles-ci. Pour en savoir plus : www.wolterskluwer.be/corporate/fr/privacy. Vous pouvez toujours contacter Wolters Kluwer au +32 (0)15 45 34 40 ou via client.BE@wolterskluwer.com pour retirer votre consentement, examiner, corriger, faire effacer, limiter le traitement ou transférer vos données personnelles. BPMQQFB - K07 - VJ19
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ALAIN MOLINARD BASF Head of Training
Alain, Head of Training chez BASF, est aussi fan de l’apprentissage continu : « On apprend le plus en faisant de nouvelles choses soi-même, en partant sciemment à l’aventure. Découvrez ce qui vous donne de l'énergie. Dans quoi vous êtes naturellement bon… » Curieux(se) de savoir quelle a été son évolution ? Lisez l'interview à la page 7.
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