МАЙКЛ ПОРТЕР. КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ
МАЙКЛ ПОРТЕР. КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ РУКОВОДСТВО ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ
Автор более 20 лет проработала вместе с бизнес-гуру Майклом Портером Лучшая книга года по версии Business Executive Книгу рекомендуют издания Fortune Magazine и The Globe&Mail
Джоан Магретта – в прошлом партнер консалтинговой компании Bain, редактор раздела стратегий в Harvard Business Review. Ее работа «Что такое менеджмент» была признана журналом The Economist книгой года. Проработала с бизнес-гуру Майклом Портером более 20 лет. Является научным сотрудником Института стратегии и конкурентоспособности Гарвардской бизнес-школы, который возглавляет Майкл Портер. Совместная работа с влиятельными мыслителями и управленцами позволила Джоан сформировать практическую концепцию лидерства, организационной культуры и стратегии, актуальную для всех менеджеров. 28
ДЖОАН МАГРЕТТА
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ На заре своей карьеры Майкл Портер задался главным вопросом бизнеса: «Почему одни компании прибыльнее других?» По мере того как он стал углубляться в эту тему, возникали все новые вопросы. Почему некоторые отрасли стабильно более выгодны? Почему одни страны и регионы успешнее других? Майкл Портер изложил свои фундаментальные идеи в нескольких книгах по стратегии и конкуренции. Однако, как заметил Марк Твен, классические книги все собираются читать, но никто этого не делает. Изучение трудов Портера – задача не из легких. Поэтому его сотрудница Джоан Магретта и решила перевести их на язык бизнесменов-практиков.
Подходы Майкла Портера – это не стратегический фастфуд, их не усвоишь с ходу. Портер входит в тот небольшой процент интеллектуалов, которые успешно преодолевают разрыв между экономической теорией и практикой. Его концепции выдерживают проверку временем. Портер – один из наиболее цитируемых ученых-экономистов и исследователей бизнеса. В то же время его идеи широко применяют во всем мире и лидеры крупного бизнеса, и государственные деятели.
ПОРТЕР О КОНКУРЕНЦИИ Менеджеры часто понимают конкуренцию как битву, в которой выигрыш победителя равен потере проигравшего. Но это опасное заблуждение. Ключ к успеху в конкурентной борьбе – способность создавать уникальную ценность. Не стремитесь быть лучшими – станьте единственными. Ведь в мире столько потребностей, которые можно удовлетворять множеством способов. Конечно, не будь конкуренции, не было бы нужды в самой стратегии. Но именно наше понимание конкуренции определяет
способ борьбы с соперниками. Вот почему вначале нужно определиться с формулировкой данного понятия, а лишь после этого – со стратегией. Многие топ-менеджеры под стратегией подразумевают рост или поглощение конкурентов. Но для Портера стратегия – это сокращенный вариант полного определения: «оптимальная конкурентоспособная стратегия, благодаря которой достигается устойчивая максимальная эффективность». Здесь нет ни слова о лобовой конкуренции. В большинстве сфер понятия «самое лучшее» просто не существует. Какой автомобиль самый лучший? А гамбургер? А смартфон? Именно соревнование за звание лучшего приводит к разрушительной конкуренции с ценовыми войнами. Результат в итоге нулевой – проигрывают все. Именно так произошло в сфере авиаперевозок, в определенных сегментах бытовой электроники, в отрасли персональных компьютеров. От ценовой конкуренции страдают не только производители. От того, что конкуренты вынуждены снижать затраты, страдают потребители, поставщики и наемные работники. 29
МАЙКЛ ПОРТЕР. КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ Для Портера стратегическая конкуренция означает выбор пути, отличного от того, которым идут другие. Вместо того чтобы бороться за звание лучшего, можно и нужно самому становиться уникальным. Тогда внимание фокусируется не столько на конкуренте, сколько на создании высшей ценности для выбранных потребителей. Конкуренция за уникальность не похожа ни на войну, ни на спортивное состязание. В этом случае для успеха одной компании не нужно поражение соперников. Такой тип конкуренции больше напоминает исполнительское искусство. Хороших певцов или актеров
Каждая из пяти сил имеет прямое и явное отношение к прибыльности отрасли. Общее правило таково: чем мощнее сила, тем большее влияние она оказывает на цены и издержки – следовательно, тем менее привлекательной будет конкретная отрасль для тех, кто ведет в ней бизнес. Анализ пяти факторов конкуренции позволяет глубже осмыслить соперническую борьбу внутри отрасли. Для этого стоит рассмотреть каждый фактор более детально. Сила №1: существующие конкуренты. Если внутри отрасли возникает острое соперничество, прибыльность снижается. Эта борьба может принимать различные формы: ценовая конкуренция, рекламные войны, внедрение новых продуктов или услуг. Конкуренция всегда очень жесткая, если предложение одной компании сложно отличить от предложений другой или если продукция быстро устаревает.
Подходы Майкла Портера – это не стратегический фастфуд может быть много, но каждый из них выделяется и добивается успеха особым образом. Уникальный исполнитель всегда находит или создает собственную аудиторию.
ПЯТЬ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ
Чем больше доля розничных покупателей в отрасли, тем выше ее прибыльность.
30
Суть конкуренции – не разгром соперников и не победа в битвах за продажи. Получение прибыли – вот в чем ее высший смысл. Такой подход делает это понятие намного сложнее. В гонке за прибылью компании соревнуются на многих фронтах. Потребители всегда стремятся получать больше за меньшую цену. Поставщики хотят получать больше, а отдавать меньше. Есть производители, которые имитируют вашу продукцию. И, конечно, есть потенциальные конкуренты-новички. То есть в конкурентной борьбе нужно учитывать структуру всей отрасли. Майкл Портер определяет эту структуру пятью факторами: 1. Интенсивность соперничества среди присутствующих на рынке конкурентов. 2. Рыночная власть потребителей. 3. Рыночная власть поставщиков. 4. Угроза появления товаров-заменителей. 5. Угроза появления на рынке новых игроков.
Сила №2: потребители. Если у вас есть могущественные потребители, они пользуются своим положением для снижения ваших цен. Прибыльность отрасли будет падать. Например, в цементной отрасли США довольно большая доля продаж приходится на крупные строительные холдинги. У них достаточно влияния на рынке, чтобы сбивать цены на продукцию. Но стоит пересечь границу с Мексикой – и можно увидеть совсем другой уровень власти потребителей. Здесь цементная промышленность получает 85% своих доходов от мелких индивидуальных покупателей. Поэтому прибыльность цементных компаний в Мексике намного выше. Сила №3: поставщики. Если в отрасли присутствуют могущественные поставщики, они воспользуются своим пре имуществом и просто «оторвут» часть вашей прибыли. Например, Китай поставляет корпорации Toyota 95% мирового производства неодима, который необходим для изготовления
ДЖОАН МАГРЕТТА
1 2 3 4 5
СОПЕРНИЧЕСТВО за звание лучшего – опасный метод конкуренции. Не стремитесь стать лучшими – будьте уникальными. В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ нужно учитывать пять основных сил отрасли: конкурентов, потребителей, поставщиков, создателей товаров-заменителей, новичков на рынке. Конкурентное ПРЕИМУЩЕСТВО компании – это возможность иметь более высокие цены и/или меньшие издержки по сравнению с соперниками в отрасли. Полная ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ в том, чего вы не собираетесь делать, – лучший способ преуспеть в том, чем вы решили заниматься. МЕНЯЙТЕСЬ, но четко понимайте, что в вашей компании должно оставаться постоянным. Слишком активная тяга к преобразованиям может привести компанию к неблагоприятным последствиям.
ПЯТЬ ОСНОВНЫХ МЫСЛЕЙ 31
МАЙКЛ ПОРТЕР. КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ электродвигателей. Только за 2010 год цены на этот металл выросли вчетверо, поскольку Китай ограничил его поставки. Сила №4: продукты-заменители. На рынке часто появляются товары и услуги, удовлетворяющие те же основные потребнос ти, что и уже существующие продукты, но другим способом. Они ограничивают прибыльность отрасли. Именно потому, что продукты-заменители не являются прямыми соперниками, они часто приходят оттуда, откуда их никто не ждет. Это затрудняет их прогнозирование и даже обнаружение. Например, электромобиль может заменить двигатель внутреннего
Она доказывает, что количество структурных сил в отрасли ограничено. И если вы понимаете векторы действия этих сил, то сможете создавать довольно устойчивые стратегии и повышать эффективность компании.
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Ни одна концепция не связана с именем Портера теснее, чем конкурентное преимущество. Он считает, что это понятие относительное и по сути означает превосходство эффективности. Конкурентное преимущество нужно оценивать по отношению к другим компаниям отрасли, то есть к конкурентам, которые находятся в похожих условиях – под влиянием тех же пяти сил. Если у компании есть конкурентное преимущество, у нее более высокие цены и/или меньшие издержки по сравнению с соперниками в отрасли. То есть ее прибыльность должна быть устойчиво выше средней по отрасли. Компания может взимать со своих клиентов плату с надбавкой лишь в том случае, если она предлагает нечто одновременно и уникальное, и ценное для них. Второй компонент максимальной прибыльности – относительно невысокие расходы. Для этого нужны более эффективные способы создавать, производить, доставлять, продавать и обслуживать то, что вы предлагаете рынку. Как правило, культура низких затрат присуща не какой-либо одной технологии или функции, а всей компании в целом. Достаточно вспомнить IKEA или Walmart. Важен разрыв между относительной ценой и относительными расходами. Одна стратегия может привести к увеличению затрат на 20%, которое сопровождается ростом цены на 35%. Так, например, работают компании Apple и BMW. Другая стратегия может привести к сокращению затрат на 10% и снижению цен на 5%. Подобные стратегии выбрали, например, авиакомпании-лоукостеры.
Не стремитесь стать лучшими –
будьте уникальными сгорания. Это вызовет появление заменителей многих других частей автомобиля: новых типов аккумуляторов или более легких металлов для корпуса.
Проанализировать пять сил своей отрасли, выявить векторы их движения. После этого – создать стратегию развития компании.
32
Сила №5: новые игроки. Угроза проникновения на отраслевой рынок новых игроков подрывает прибыльность. С одной стороны, приход новых компаний ограничивает рост цен. С другой стороны, более высокие цены на продукцию отрасли лишь усиливают возникающий у новичков соблазн войти в нее. Например, в розничной торговле качественным кофе входной барьер довольно низкий, и компании Starbucks приходится постоянно инвестировать в обновление своих запасов и ассортимента. Если она ослабит усилия, то фактически распахнет двери перед новым соперником, который наверняка вступит в схватку. Анализ пяти сил – универсальная и основополагающая методика, применимая ко всем отраслям, поскольку охватывает основные отношения любой коммерческой деятельности.
ДЖОАН МАГРЕТТА Портер решил сильнее углубиться в изучение природы конкуренции и выяснить, что определяет конкурентное преимущество. В конечном счете все различия между соперниками возникают в результате стратегических и тактических шагов. Последовательность действий, которые выполняет компания для разработки, производства, продажи, поставки и поддержки своих продуктов, Портер называет цепочкой создания ценности. В конкуренции главное – построить более эффективную цепочку создания ценности, чем типичная цепочка создания ценности в отрасли. Управленцы, мыслящие категориями цепочек создания ценности, начинают представлять любую деятельность не просто как затраты, но как шаг, добавляющий конечному продукту некоторую частицу ценности. Что еще важно, такой подход заставляет менеджеров видеть дальше границ своей организации и понимать, что компания – часть более широкой системы создания ценности, в которой задействованы и другие игроки. Для успешной реализации стратегии управление взаимосвязями с поставщиками или партнерами сегодня не менее важно, чем управление самой компанией.
ПОРТЕР О СТРАТЕГИИ Большинство людей используют слово «стратегия», когда говорят о любом плане или программе. Но оптимальная стратегия, которая приведет к максимальной эффективности, – это нечто совсем иное. Это умение найти способ работать лучше, изменив себя. Портер утверждает, что стратегия – это сознательный выбор определенного комплекса действий для создания уникальной ценности. Если все соперники производят свою продукцию одинаково, то они борются за право считаться лучшими, но не конкурируют в стратегиях. Согласно Портеру, оптимальную стратегию можно проверить с помощью пяти критериев: 1. Уникальное предложение ценности. 2. Адаптация цепочки создания ценности. 3. Баланс плюсов и минусов – выбор четких компромиссных решений.
4. Соответствие и согласованность всей системы деятельности. 5. Постоянство как залог стабильности. 1. Уникальное предложение ценности. Предложение ценности – элемент стратегии, ориентированный на потребителей и спрос. Оно отражает три ключевых рыночных решения компании. Во-первых, каких клиентов она собирается обслуживать? Во-вторых, какие потребности она собирается удовлетворять? В-третьих, какая относительная цена будет приемлемой для покупателей и в то же время обеспечит прибыльность? 2. Адаптированная цепочка создания ценности. Этот критерий часто упускают из виду, поскольку он не так очевиден, как первый. Для оптимальной стратегии мало лишь сделать ставку на клиента и его потребность – нужно обеспечить эту потребность в реальной жизни. Сущность стратегии и конкурентного преимущества заключается в действиях, которые вы выполняете иначе, чем конкуренты. Моделируя конкретное предложение ценности, компания обозначает пределы того, чем она будет заниматься. Они очень важны, поскольку позволяют действовать так, чтобы наилучшим образом приносить потребителям обещанную ценность. Компания не может обеспечить всем клиентам все. Нельзя объять необъятное. В основе жизнеспособной стратегии должно лежать такое предложение рынку, исполнение которого требует адаптированной к этому предложению цепочки создания ценности. Компания должна выполнять действия, отличные от тех, которые предпринимают остальные компании. Или выполнять те же действия, но иначе. Существование такой цепочки – первая линия обороны от других игроков.
Делать то, что и конкуренты, но иначе. Или выполнять иные действия для достижения той же цели.
3. Баланс плюсов и минусов. Смысл первых двух критериев можно выразить так: стратегия требует выбора цели. Поэтому конкурентное преимущество зависит от умения 33
МАЙКЛ ПОРТЕР. КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ
В чем фундаментальная уникальность вашей компании? Чего ваша компания никогда не будет делать?
СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ Проанализировать структуру своей отрасли по методологии пяти сил Портера. Не вступать в лобовую конкуренцию с соперниками по отрасли. Проверить стратегию своей компании с помощью стратегических критериев Майкла Портера.
34
Что в вашей компании должно оставаться постоянным?
СТОИТ ЗАДУМАТЬСЯ
ДЖОАН МАГРЕТТА отказываться от некоторых видов деятельности, отдаляющих от основной цели. Иными словами, нужно выбирать компромиссные решения, которые будут отличаться от компромиссных решений конкурентов. Баланс плюсов и минусов, то есть выбор одних показателей за счет других, имеет в конкуренции решающее значение. Это как выбор на распутье – невозможно одновременно поехать по двум дорогам. Например, любая авиакомпания стоит перед выбором системы организации своих маршрутов. Она может отправлять пассажиров в большее количество пунктов назначения, но по более высокой цене, или же предлагать перелеты в меньшее количество аэропортов, но по более низкой цене. Авиакомпания не может выбрать и то и другое, поскольку это сделает ее деятельность неэффективной. Майкл Портер приводит три основных объяснения необходимости компромисса. Во-первых, характеристики продукции могут быть несовместимыми с чьими-то потребностями. Например, автомобили BMW не рассчитаны на покупателей, ищущих недорогие и непритязательные средства передвижения. Во-вторых, ограничениями определяются действия самой компании. Завод, спроек тированный под выпуск мелких партий эксклюзивной продукции, мало подойдет для производства товаров массового потребления. В-третьих, необходимость компромисса следует из сложившегося имиджа компании. Вряд ли Ferrari начнет выпускать микроавтобусы. Неизбежность компромисса приводит нас к еще одному важному решению – о том, чего делать не нужно. Очень важно заблаговременно решить, какие потребности не стоит обслуживать. Все компании со временем стремятся дополнять свои продукты новыми функциями или характеристиками. Но с психологией «больше значит лучше» нужно
бороться, поскольку она ведет к конкуренции за звание лучшего. Успешные компании отличаются именно тем, что годами отбивают многочисленные атаки и не меняют политику баланса плюсов и минусов. Полная определенность в том, чего вы делать не будете, – лучший способ преуспеть в том, чем вы решили заниматься.
До запуска проекта решить, какие потребности покупателей не стоит обслуживать вообще.
4. Соответствие. Этот критерий имеет отношение к согласованности действий в цепочке создания ценности. Ошибочно полагать, что успех в конкуренции можно объяснить одной ключевой компетенцией компании. Хорошие стратегии зависят от множества действий и от принятия взаимо связанных решений. Майкл Портер выделил три типа соответствия. Каждый, действуя чуть иначе, влияет на конкурентное преимущество. Первый тип – базовая согласованность, при
Полная определенность в том, чего вы делать не будете, – лучший способ преуспеть в том, чем вы решили заниматься которой любое действие подогнано под предложение ценности всей компании. Противоречивые и несогласованные действия нейтрализуют или подавляют друг друга. Второй тип соответствия – согласованность действий, которые дополняют или усиливают друг друга. В этом случае значимость одного звена в цепочке создания ценности повышается за счет другого. Третий тип соответствия – замещение действия, когда выполнение одной задачи позволяет исключить другую. Например, IKEA демонстрирует полностью меблированные комнаты с подробными ярлыками на товарах. Это заменяет продавцов в торговом зале. 35
МАЙКЛ ПОРТЕР. КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ
36
ДЖОАН МАГРЕТТА Три типа соответствия часто налагаются друг на друга. В компаниях, имеющих оптимальные стратегии, согласованность проявляется во всех цепочках создания ценности. Критерий соответствия предполагает, что целое больше любой своей составляющей. Ценность создается совокупностью многих обстоятельств, а не отдельными случайными элементами. Успех компании зависит от всей системы взаимосвязанных действий, а не от одной-двух удачных частей стратегии. Критерий соответствия повышает устойчивость стратегии – он предотвращает имитацию вашего продукта конкурентами. Во-первых, взаимосвязи между разными частями оптимальной стратегии не всегда легко уловить внешним компаниям. Во-вторых, даже если конкуренты смогут выявить основные взаимосвязи, воспроизвести их в полном объеме будет очень сложно. Скопировать характеристику товара или рекламный трюк – одно, а сымитировать систему деятельности – совсем другое.
сти сохраняет стабильность, можно и нужно осуществлять нововведения и улучшать способы реализации этого предложения. Например, основатель известного агентства Пол Рейтер в 1850 году предложил уникальный способ быстрой доставки финансовой информации – с помощью почтовых голубей. Эта компания существует и сегодня, но голуби уступили место вначале телеграфу, а позднее – Интернету. При этом агентство Reuters продолжает обслуживать все ту же потребность – быстрое получение информации о состоянии финансовых рынков.
Пока предложение ценности сохраняет стабильность, улучшайте способы его реализации и осуществляйте нововведения
5. Постоянство. Последний критерий опти мальной стратегии – проверка на постоян ство. Ведь без преемственности стратегии вряд ли вообще удастся создать конкурентное преимущество. Конкуренция – безусловно, динамичный процесс. Однако постоянство также крайне необходимо. Слишком активная тяга компании к преобразованиям может привес ти к неблагоприятным последствиям. Постоянство укрепляет фирменный стиль компании, ее бренд, репутацию, отношения с клиентами. Помимо этого, оно помогает построить тесные долгосрочные отношения с поставщиками, посредниками и другими внешними партнерами и тем самым усилить конкурентное преимущество. Постоянство стратегии не означает, что организация должна оставаться неизменной. До тех пор пока основное предложение ценно-
Безусловно, стратегия часто возникает в результате ряда открытий, что иногда длится годами. Например, IKEA была основана в 1943 году, но к формату магазина самообслуживания она пришла лишь в 1960-х. Портер предупреждает: не нужно думать, будто организация может на ощупь, спотыкаясь, найти путь к стратегии через не связанные друг с другом эксперименты. Стратегия объемлет целое, а не отдельные его части. Нужно начинать со стабильного, устойчивого ядра. Перемены неизбежны, но постоянство курса повышает вероятность их эффективности. Майкл Портер обращает наше внимание: необходимо придерживаться прямого курса от принятия решений до их выполнения. При этом, в отличие от большинства бизнес-мыслителей, Портер не предлагает читателям конкретных рекомендаций. Он дает лишь ориентир и нужные инструменты: структуры, системы и общую теорию, применимую во всех случаях. Менеджер должен задействовать весь свой творческий потенциал и найти собственные уникальные ответы. 37