ЛИДЕРСТВО МАЦУСИТЫ
ЛИДЕРСТВО МАЦУСИТЫ УРОКИ ВЫДАЮЩЕГОСЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ XX ВЕКА
Герой книги Коносуке Мацусита – легенда японского бизнеса Книга года по версии The Financial Times Автор – один из самых известных бизнес-мыслителей современности
Джон Коттер – профессор Гарвардской школы бизнеса, всемирно известный специалист по проблемам лидерства. В последнее время растет его авторитет в области стратегий трансформации крупных компаний. Журнал BusinessWeek назвал Коттера первым гуру в области лидерства и перемен. Окончил Массачусетский технологический и Гарвардский университеты. Стал членом профессорско-преподавательского состава Гарвардской школы бизнеса в 1972 году, а в 1980-м, в возрасте 33 лет, – профессором. 38
ДЖОН КОТТЕР
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ Коносуке Мацусита – легендарный японский предприниматель. Основанная им фирма Matsushita Electric обеспечила миллиарды потребителей товарами марки Panasonic и других известных брендов. Доходы компании в 1989-м, в год смерти ее основателя, достигли $42 млрд. Многие управленческие инновации Мацусита внедрил задолго до того, как о них написали бизнес-гуру. Ему удавалось опережать более крупных и богатых конкурентов. После официального ухода из бизнеса Мацусита стал писать книги, занялся философией, образовательными проектами и благотворительностью. Он постоянно учился и приобретал новые навыки. Его история – это преодоление трудностей и извлечение уроков из поражений. Своим примером, не прекращая личностное развитие и в зрелом возрасте, Мацусита доказал безграничность возможностей человека.
Коносуке отличался от типичных ярких лиде ров. Это был неулыбчивый человек с ушами, торчащими, как крылья самолета. Он не был гениальным оратором, не развлекал аудиторию анекдотами. Тем не менее, как и все великие лидеры, он побуждал большие группы людей к улучшению жизни. Невероятные успехи приносили ему мил лиарды долларов, но он вкладывал их не в вил лы и острова. Вместо этого он учредил аналог Нобелевской премии, открыл школы менедж мента, призванные содействовать реформи рованию японской политической системы, осуществил ряд других социальных проектов.
ДЕТСТВО МАЦУСИТЫ Коносуке родился в 1894 году в японской дерев не. В это время Япония проводила активную модернизацию как экономики, так и образа жизни, пытаясь уйти от феодального общества.
Отец Мацуситы занялся биржевыми спекуля циями, вследствие чего семья лишилась прак тически всего состояния и была вынуждена переехать в маленькую городскую квартирку. В жизни Коносуке наступил тяжелый период. Мацусита пошел работать в девятилет нем возрасте, сразу после окончания началь ной школы. Мастерская по изготовлению жа ровен, его первое место работы, находилась в другом городе. С того времени началась его самостоятельная жизнь вдали от семьи. Позже он устроился в магазин велосипедов и прора ботал там шесть лет. В 15 лет Мацусита решил перейти из ма газина в электротехническую компанию Osaka Lights, в отдел электромонтажных работ. Он бы стро продвигался по карьерной лестнице, вско ре стал инспектором и справлялся с дневной нормой работы за 3-4 часа, но ощущал лишь уныние и разочарование. Ему не подходил такой расслабленный образ жизни. Поэтому 39
ЛИДЕРСТВО МАЦУСИТЫ в свободное время он стал изобретать лампо вый патрон, который по своим качествам пре взошел бы тот, что использовался компанией. Когда результат был уже близок, Мацуси та сообщил об этом своему начальнику. Но тот не проявил к изобретению никакого интере са. Тогда Коносуке решил покинуть компанию и создать частное предприятие.
СТАРТ СОБСТВЕННОГО БИЗНЕСА Коносуке Мацусита начал свой бизнес, имея всего 100 иен, что равнялось его пятимесячной заработной плате в Osaka Lights. У него было четыре помощника (в том числе его молодая жена), ни один из которых не имел высшего
быль в 80 иен. Но что более важно, Мацусита доказал самому себе экономическую жизне способность фирмы. Предприятие стало активно расширять ассортимент и наращивать продажи. В то вре мя Мацусита сформулировал один из ключевых принципов своей компании: производить усо вершенствованные варианты продукции конку рентов и предлагать их по более низким ценам.
ЛУЧШЕ, НО ДЕШЕВЛЕ Мацусита понимал, что не может копировать стратегии крупных корпораций. Его малень кой фирме требовались свежие стратегичес кие идеи. В первые годы существования компа нии он убедился, что для успеха недостаточно това ров, которые чуть лучше и чуть дешевле других. От личие от продукции кон курентов должно быть ощутимым. Например, качество патрона компа нии Мацуситы было су щественно выше, а стоил он на 30% дешевле. Компания начала географическую экспан сию в Японии. Производственные площади рас ширялись. Каждый месяц фирма представляла одно-два новых изделия. «Лучше, но дешевле» – эта стратегия всегда сложна для реализации. Изделия MEI продавались хорошо, но ни одно из них не произвело на рынке сенсации. Мацусита же хотел создать продукт-бест селлер. В то время большим спросом поль зовались велосипедные фонари, но все су ществовавшие модели имели недостатки. Электрические фары с питанием от батаре ек разряжались спустя всего два-три часа. В компании нашли способ кардинально из менить конструкцию источников питания. MEI разработала фонарь со стильным дизай ном в виде пули, в котором использовалась лампочка с меньшим энергопотреблением. Это позволило увеличить время работы фо наря до небывалых 30-50 часов.
Главный принцип Мацуситы –
производить продукты лучше и дешевле, чем у конкурентов
Небольшой фирме нужны инновацион ные идеи, чтобы выс тоять в борьбе с крупными компаниями.
образования. Компания получила название Matsushita Electric Industrial (MEI*). За четыре месяца работы команда изгото вила несколько образцов новой модели патро на. Но рынок встретил их весьма прохладно. Продавцам нужен был широкий ассортимент продукции. Удалось продать лишь сто патро нов, вся выручка составила менее десяти иен. Двое из четырех помощников ушли из компа нии. Чтобы добыть столь необходимые день ги, Коносуке заложил свою одежду и другие личные вещи. Одному торговцу, который симпатизи ровал молодым предпринимателям, требо валась тысяча изоляционных плат. Коносу ке без колебаний согласился изготовить их, отложив другую работу, и стал осваивать но вое для себя направление. Команда работа ла по 18 часов в день без выходных, и через несколько месяцев ей удалось получить при
* Современное название – Panasonic Corporation (переименована 1 октября 2008 года). 40
ДЖОН КОТТЕР
Насколько амбициозны и дальновидны стратегические инициативы вашей компании? Как ваша компания развивает самый важный долгосрочный актив – сотрудников?
СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ Строить свое лидерство не столько на словах, сколько на личном примере.
Какова стратегия вашего собственного обучения и развития в течение всей жизни?
СТОИТ ЗАДУМАТЬСЯ
Создавать стратегические альянсы для вывода компании на новый уровень. Жертвовать деньги на развитие, а не на оберегание людей от сложностей и несчастий.
41
ЛИДЕРСТВО МАЦУСИТЫ Фонарь MEI обещал революцию на рынке, но, ко всеобщему изумлению, новинку приня ли очень холодно. Продавцы утверждали, что у фонарей на батарейках плохая репутация и люди просто-напросто не поверят в феноме нальные характеристики нового товара. Тогда Мацусита предложил несколько идей для его продвижения. Во-первых, каждому магазину он выдал один фонарь для демонстрации и еще несколько бесплатных образцов. Во-вторых,
ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА Японская экономика в конце 1920-х ослабева ла. В 1929 году рухнул фондовый рынок США, что еще сильнее усугубило ситуацию. Объем продаж MEI упал более чем в два раза. Угро за финансовой катастрофы внезапно стала реальностью. Компания решила сократить производство вдвое, но никого не увольнять. К тому же она подключила всех сотрудников к продаже накопивших ся запасов. В результате уже через полгода все остатки были распрода ны, и работники верну лись к своим обычным обязанностям. Вскоре после вос становления фирмы Ма цусита решил заняться новым направлением – производством радиоприемников. Первая мо дель оказалась не особо успешной, но он не отчаивался. Уже через три месяца кропотли вого труда MEI вывела на рынок усовершен ствованную модель – и этот радиоприемник был признан лучшим в Японии. А ведь с мо мента запуска нового направления не про шло и года! У конкурентов на решение по добных задач уходило не менее пяти лет. Это был окончательный довод в пользу того, что MEI превращается в серьезного игрока. И дей ствительно, через десять лет компания стала крупнейшим производителем радиоприем ников в Японии и завоевала 30% рынка. В начале 1930-х годов Matsushita Electric уже не была мелким предприятием. Она про изводила более 200 видов продукции четы рех групп: электроустановочные изделия, радиоприемники, лампы и сухие батареи, электронагревательные приборы. Фирма об ладала 140 патентами, в ней трудились около тысячи человек. Что интересно, компания сознательно не инвестировала в исследования. MEI позволя ла другим изобретать, а затем производила лучшие и более дешевые товары или же ор ганизовывала более эффективный сбыт сво ей продукции.
Мацусита запустил новое изделие
на рынок, предоставив покупателям 10 000 бесплатных образцов
В сложных финансовых ситуациях не увольнять сотрудников, а привлекать всех к продаже накопившихся запасов.
42
MEI согласилась получать деньги лишь после продажи и только в случае, если покупатели останутся довольны. Таким образом компания сняла с продавцов все риски. Через несколько дней стало ясно, что работа демонстрационных образцов в течение 50 и бо лее часов произвела впечатление на большинство продавцов. За несколько недель слухи о досто инствах новых фонарей распространились до вольно широко. Продажи резко взлетели вверх. Основа стратегии MEI – выпуск товаров, пригодных для массового производства и мас сового сбыта. Компания ни разу не выступила производителем качественно нового вида про дукции. Но то, что она предлагала рынку, всег да было лучше и/или дешевле среднего уровня данной отрасли. Позже фирма выпустила еще один бест селлер на базе велосипедного фонаря – лампу для освещения. Модель назвали National. Впо следствии во многих странах этот бренд стал так же популярен, как General Electric или Coke. Мацусита запустил новое изделие на рынок, предоставив оптовым и розничным покупа телям 10 тысяч бесплатных образцов. Компа ния обеспечила себе громкую рекламу. Все эти шаги были очень нестандартными для Японии первой половины XX века.
ДЖОН КОТТЕР
ВЫХОД В ЛИДЕРЫ К 1932 году Мацусита понял, что MEI становит ся тяжеловесным игроком на рынке. Он стал искать другие пути развития. Коносуке собрал 168 менеджеров и обратился к ним с речью о новой миссии компании. Он выдвинул смелое предложение: «Миссия промышленного пред приятия должна заключаться в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы делать людей богаче». Мацусита говорил о необходимости соз дания «дешевых и неисчерпаемых продуктов», которые способны победить бедность на Зем ле. И добавил, что для достижения этой цели, возможно, понадобится два или три столетия, но долгосрочность задачи не должна мешать ее осознанию. Работники компании знали из собствен ного опыта, что все великие идеи сложны для воплощения. А Мацусита был уверен: изме нить жизнь к лучшему можно лишь благода ря дальновидности и готовности браться за ам бициозные проекты. Часть аудитории восприняла его высту пление скептически. Мацусита в ответ пред ложил собственный набор принципов бизнеса: ★ служение обществу; ★ справедливость и честность; ★ коллективный труд на общее благо; ★ постоянное самосовершенствование; ★ вежливость и смиренность; ★ соблюдение естественных законов; ★ благодарность за добрые дела. Коносуке Мацусита потребовал, чтобы эти бизнес-принципы громко зачитывались каждое утро всеми работниками на совещаниях. Не которые отказывались это делать, но Мацусита не отступал. Он говорил: «Люди иногда находят ся в плену слабых и уродливых сторон челове ческой природы. Но если вы ставите перед со бой большие цели и ежедневно размышляете над ними, то постепенно становитесь более целе устремленными, а значит, и более счастливыми». В Японии даже президенту компании не подобает слишком демонстрировать свой харак тер и индивидуальность. Но Мацусита это непи саное правило нарушил. Некоторые сотрудники считали его странным и сложным для понима
ния человеком, хотя большинство находилось под впечатлением его достижений, идеалов и способ ности к тяжелому труду. Поэтому люди следовали за ним с необыкновенным энтузиазмом. Мацусита не был великим оратором – его лидерство основывалось на личном примере. Поступки этого человека соответствовали его целям и ценностям. И это дало бизнес-резуль таты: в 1930-х годах, когда Европа и США на ходились в упадке, MEI расширила свой бизнес в Корее и на Тайване. Компания предпринимала смелые шаги. Во-первых, еще в 1930-х годах XX века она пере шла от функциональной структуры управления к дивизионной. Во-вторых, основала корпора тивный университет, который не только обу чал работников техническим аспектам деятель ности, но и прививал им ценности компании.
ВТОРАЯ МИРОВАЯ
Ставить большие цели и ежедневно о них думать. Так вырабатывается целеустремленность и улучшается мироощущение.
В конце 1930-х годов MEI, помимо электротех нических товаров, поставляла вооруженным силам штыки, пропеллеры, суда и самолеты. Темпы роста были позитивными, к концу вой ны общая численность рабочих составляла 26 тысяч. В случае победы Японии MEI вполне могла бы стать ведущей корпорацией в Азии. Но 2 сентября 1945 года в MEI пришло письмо, предписывающее полностью свер нуть производство. Компания должна была провести инвентаризацию всех материаль ных активов и направить отчет в штаб со юзников. Такой приказ получили все япон ские предприятия, поставлявшие товары для вооруженных сил. В 1946 году ситуация еще больше ослож нилась: MEI причислили к списку дзайба цу – крупных конгломератов, тесно связан ных с японским правительством. Мацусита вынужден был покинуть компанию. Вскоре она была разодрана на части: 39 заводов MEI за пределами Японии перешли в собственность государств, на территории которых находи лись, а 17 дочерних компаний внутри страны стали самостоятельными предприятиями. Казалось, это конец компании. Но си туацию спасли ее работники. В то время как сотрудники других фирм строчили доносы 43
ЛИДЕРСТВО МАЦУСИТЫ
1 2 3 4 5
ПЯТЬ ОСНОВНЫХ МЫСЛЕЙ 44
ДЛЯ УСПЕХА недостаточно товаров, которые чуть лучше или чуть дешевле, чем у конкурентов. Можно и нужно создавать продукты, которые одновременно существенно лучше и намного дешевле. НЕЛЬЗЯ СТАТЬ крупным производителем, лишь перенимая чужое и не имея прочной собственной базы. РЕШЕНИЕ сложных проблем требует прежде всего открытости ума и готовности к обучению. СМИРЕНИЕ, скромность и упорный труд – необходимые лекарства при головокру- жении от успехов. Эффективная СОЦИАЛЬНАЯ ответственность – это мышление в масштабах поколений.
ДЖОН КОТТЕР на своих руководителей, люди из MEI напра вили министру торговли просьбу поддержать Мацуситу. Чиновники прислушались к ним и пересмотрели дело компании. Через несколько месяцев было объявлено, что Мацусита и его команда могут вернуться к работе. Борьба ком пании за выживание заняла более четырех лет.
ла сформировать хорошие предложения для глобального рынка: за семь лет объем экспор та увеличился в 26 раз. Потребители десятков стран покупали миллионы товаров фирмы под брендами National и Panasonic. Лишь еще две японские фирмы демонстрировали такой же стремительный рост – Honda и Sony.
ГЛОБАЛИЗАЦИЯ MEI
БОРЬБА СО ЗВЕЗДНОЙ БОЛЕЗНЬЮ
Коносуке Мацусита и его менеджеры, освобо дившись от жесткого контроля, начали вос станавливать MEI. Война убедила Мацуси ту, что американцы и европейцы обладают значительным технологическим преимуще ством. В 1951 году он посетил США. Перво начально планируя провести там всего ме сяц, уже после первой недели пребывания в Америке он продлил командировку снача ла на два, а затем и на три месяца. Нью-Йорк произвел на Мацуситу очень сильное впечатление. В Токио тогда ежеднев но на несколько часов отключали электроснаб жение, а Таймс-Сквер сияла круглосуточно. В Японии стоимость радиоприемника рав нялась полуторамесячной зарплате рабочего, а в США – двухдневной. Через полгода в по исках потенциальных источников новых тех нологий Мацусита снова отправился в США, а затем – в Европу. Менеджеры компании вы бирали подходящего партнера для создания совместного предприятия – и остановили свой выбор на голландской фирме N. V. Philips. Новое предприятие Philips/Matsushita было создано в 1954 году в Японии. Для Philips это была рядовая сделка, а для MEI – судьбонос ная. Ведь капитал Matsushita Electric оценивал ся в 500 млн иен, а капитал нового предприятия составил 660 млн иен. Этот стратегический шаг был очень удачным для MEI, поскольку откры вал доступ к передовым технологиям и дости жениям мировой экономики. Мацусита окончательно осознал, что нельзя стать крупным производителем, лишь перенимая чужое и не имея прочной собствен ной научной базы. В 1953 году MEI открыла в Японии свой исследовательский центр, ко торый трудился над созданием принципиаль но новых видов продукции. Компания суме
Компания стремительно развивалась, но на со брании топ-менеджеров в 1956 году Мацусита не стал поздравлять коллег с успехами. Он за явил, что текущие результаты нельзя считать удовлетворительными. Япония все еще зна чительно отставала от Европы и США. Стра не нужны были качественные электротовары. И Мацусита озвучил новую цель: за пять лет увеличить объем продаж в четыре раза. И по яснил, что это не погоня за прибылью, а лишь выполнение долга перед обществом. Вначале топ-менеджеры подумали, что босс сошел с ума. Но потом подключились к осуществлению плана. Задача была реали зована благодаря совершенствованию тех нологий, снижению издержек и разработке новой продукции. При этом компания до стигла своей цели не за пятилетку, а всего за четыре года! Превыше всего Мацусита ценил скром ность и смирение. Он был уверен, что скром ный человек не поступит безответственно. Однажды, выступая перед большой аудито рией, Мацусита от имени фирмы поблагода рил всех сотрудников за их работу. Окончив речь, вместо того чтобы занять свое место, он спустился с подиума, встал перед аудиторией и трижды поклонился.
ФИЛОСОФ В 1961 году в возрасте 66 лет Коносуке Мацуси та стал председателем правления корпорации и полностью отошел от повседневных дел фир мы. Но он не сбавил оборотов и не удалился на пенсию. Теперь Мацусита писал книги, финан сировал различные проекты, развивал осно ванный им институт PHP, который занимался 45
ЛИДЕРСТВО МАЦУСИТЫ
Постоянно воспитывать в сотрудниках умение, решительность и мудрость.
изучением человеческой природы и проблема ми предотвращения вступления Японии в ка кие-либо конфликты. Вначале деятельность PHP не была осо бенно успешной. Голодную нацию больше за ботили не исследования человеческой при роды, а насущные проблемы. Но Мацусита уверял, что невозможно достичь процветания, не изучив эту сферу. В PHP были организованы издательский и международный отделы, институт проводил национальные и международные семинары. К моменту смерти Мацуситы в институте ра ботали более 300 сотрудников. Организация выпускала 11 журналов общим тиражом бо лее 3 млн экземпляров. Кроме того, институт PHP ежегодно издавал около 400 книг. Сам Мацусита на протяжении 1953-1989 гг. напи сал 46 книг. Хотя некоторые из них невелики по объему, общее число впечатляет. Ключевые принципы деятельности ин ститута PHP отражали философские взгляды его основателя: ★ В основе человеческой природы лежит от ветственность и добро. ★ Человечество продемонстрировало способ ность к росту и прогрессу – как материально му, так и духовному. ★ У людей всегда есть выбор. ★ Мы способны использовать материальные и интеллектуальные ресурсы для решения за дач, стоящих перед миром. ★ Решение сложных проблем прежде всего требует открытости ума и готовности к обу чению. Мацусита продолжал учиться и разви ваться – как в двадцать пять, так и в восемь десят пять лет.
СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ На благотворительные цели Коносуке Ма цусита потратил $291 млн из собственного кармана и $99 млн – из фондов корпорации. Масштабы некоторых его проектов гранди озны. Например, задача двукратного увели чения площади используемых человеком зе мель в Японии, рассчитанная на несколько столетий. Для ее решения предполагалось вы 46
ровнять поверхность в горных районах и ото двинуть береговую линию. Мацусита мыслил в масштабах нескольких поколений, а не не скольких лет. Заслуживают внимания и его книги по философии, управлению и лидерству. Он ча сто повторял, что основной ценностью яв ляются люди. В долгосрочной перспективе почти всегда ключевые факторы – умение, решительность и мотивация работников. Их навыки и способности – это не товар, ко торый можно купить, а качества, которые предприятие должно воспитать в своих со трудниках. Мацусита любил повторять, что негативные установки относительно челове ческого потенциала оказывают деформиру ющее воздействие и препятствуют достиже нию успеха в бизнесе. Значительную часть финансовых по жертвований Мацусита направлял на об разование. Причем он не ограничивался Японией – выделял деньги Гарвардскому, Мас сачусетскому и Стэнфордскому университетам США, финансировал образовательные проекты в Великобритании и Перу. Его крупнейшей благотворительной ак цией было учреждение Премии Японии, кото рая задумана как награда ученым всех стран, чьи исследования внесли существенный вклад в дело процветания человечества. Во всех социальных проектах Мацуситы прослеживается одна общая черта: он вкла дывал свои средства не в то, чтобы оберегать людей от сложностей и несчастий. Мацусита инвестировал в общественно полезные дела, стремясь обеспечить людям возможность рос та, пусть даже сопряженного с трудностями.
ШКОЛА ЛИДЕРОВ В 1979 году Коносуке запустил еще один гран диозный проект – Институт Мацуситы по про блемам государственного управления и ме неджмента. Он считал, что политики Японии мыслят слишком узко и недальновидно. Среди них практически не было настоящих лидеров, способных провести масштабные реформы. Тогда Мацусита принял долгосрочную стра тегию, основанную на обучении.
ДЖОН КОТТЕР
Институт Мацуситы – относительно не большое элитное учебное заведение, доказав шее свою эффективность. К примеру, Школа Кеннеди, его американский аналог, выпусти ла 17 тысяч лидеров, но лишь 17 из них стали членами Конгресса США. А из 150 выпускников Института Мацуситы уже 15 – депутаты япон ского парламента. Формат обучения в Институте Мацу ситы – новаторский, традиционные лекции профессоров сокращены до минимума. Ос нова обучения – исследовательские проекты, самостоятельные занятия, лекции пригла
шенных специалистов и взаимопомощь сту дентов. Основное внимание уделяется позна нию, а не преподаванию. Главный урок, вынесенный из истории Мацуситы, можно сформулировать так: не до пускайте и мысли о том, что с возрастом спо собность к развитию утрачивается. Необходи мо учиться постоянно, всю свою жизнь. А если при этом человек стремится к высоким гума нистическим идеалам, он способен пережить и успехи, и неудачи, извлекать из них уроки и постоянно расти. 47