Ц
Ц
(Ь* + , (ЫХ 3 Х + 4 4 " Ч 4 9 " , + +( Ч " "+ Ч "+ " 39 4 +
естселлер 2011 года по версии 800 CEO Read The Washington Post назвала издание одной из лучших книг о лидерстве "ереза мабайл – одна из 50 наиболее влиятельных бизнес-мыслителей мира
+ Я 9 Я "ереза мабайл и тивен 4рамер, исследователи в области организационной психологии, задали себе вопрос: « т чего зависит производительность труда отдельных сотрудников и эффективность компании в целом?» ни раздали дневники 238 сотрудникам семи компаний из трех различных отраслей. 3частники эксперимента стали записывать туда значительные события рабочей жизни. роанализировав около 12 тысяч записей, исследователи вывели ряд закономерностей. лавный вывод звучит так: чтобы сотрудники работали эффективно, они должны видеть прогресс, пусть даже незначительный. "аким образом, ключевая задача менеджеров – помочь сотрудникам распознать этот прогресс. сследования подтвердили зависимость между личным прогрессом и общим успехом организации, но культура большинства компаний не учитывает эту взаимосвязь. 16
" * , I( J " + 4 ,
ереза мабайл. 9иректор по исследованиям арвардской бизнесшколы. о первому образованию – химик. тепень доктора психологии получила в тэнфордском университете. зучает влияние повседневной жизни организации на эффективность работы сотрудников. фера исследований "ерезы – творчество, эффективность, инновации и внутренняя жизнь компании. сследует эмоции, восприятие, мотивацию сотрудников и их реакцию на ежедневные события, происходящие на работе. *анимает 18-е место в рейтинге Thinkers 50.
тивен рамер. езависимый исследователь, автор многочисленных научных публикаций. олучил степень бакалавра психологии в 4алифорнийском университете и степень доктора психологии в университете штата +ирджиния. фера его научных интересов – развитие взрослых, значение работы в жизни человека, субъективное восприятие сотрудниками повседневных событий, происходящих внутри организации. анее исследовал восприятие и когнитивное развитие детей различного возраста.
Ч Ч Ц ? Одна американская компания занималась производством бытовой техники и хозяйственных инструментов. После реорганизации эффективность бизнеса резко упала. Причины стали ясны после анализа дневников сотрудников одной из команд инженеров и дизайнеров. Както после реорганизации команда презентовала топ-менеджменту новый тип швабры, работа над которой велась несколько месяцев. Не вдаваясь в разъяснения, один из топ-менеджеров объявил, что эта команда больше не будет заниматься швабрами, а переключится на создание нового типа щеток для мытья окон. Члены команды полностью потеряли энтузиазм. Следующим ударом по мотивации стало предложение руководителя «приукрасить» показатели работы команды. Записи в дневниках сотрудников четко демонстрировали падение мотивации и производительности именно из-
за нетактичного отношения руководства. Эти записи раскрыли динамику «внутренней жизни» сотрудника на рабочем месте. Авторы вводят понятие «внутренней динамики» (inner work life) – совокупности эмоций и мотиваций сотрудника в отношении его профессиональной деятельности. Работа может вызывать различные чувства: удовольствие, радость, гордость, разочарование, гнев и т. д. Они могут иметь разную интенсивность, но исследование показывает, что на эффективность влияют как положительные, так и отрицательные эмоции. Низкий моральный дух команды может навредить компании не меньше, чем экономический кризис. Низкий уровень мотивации приводит к текучке кадров. При этом менеджеры могут даже не догадываться о реальном состоянии дел, поскольку сотрудники скрывают свои негативные впечатления, особенно если менеджеры склонны рассматривать это как проявление непрофессионализма. 17
Ц
ис. 1. Факторы внутренней динамики сотрудника
бращайте внимание на настроение сотрудников. х эмоциональное состояние может значительно сказаться на эффективности всей компании.
18
Современный подход к менеджменту отводит большую роль эмоциональному интеллекту. Эффективность отдельного сотрудника и компании в значительной степени зависит от эмоционального настроя. Индивидуальная эффективность обусловлена не столько состоянием сотрудника, сколько рабочей средой и другими факторами, которые обычно объединяют термином «контекст работы». Именно контекст играет ключевую роль в процессе «придания смысла» (sensemaking) работе сотрудников. То, как они воспринимают события, зависит от их предыдущего опыта и мировоззрения. Со временем жизненный опыт накапливается и складывается в целостную картину, которая формирует отклик на каждое событие рабочей жизни. Главным фактором, влияющим на эффективность работника, является мотивация. Она имеет три основные формы. ★ Внешняя мотивация стимулирует людей с помощью внешних факторов, таких как зарплата, повышение, признание, похвала. ★ Внутренняя мотивация стимулирует сотрудников к работе потому, что им нравится работа сама по себе. ★ Альтруистическая мотивация стимулирует людей к сотрудничеству и участию в жизни проекта потому, что им нравится помогать другим и общаться с коллегами.
вязь между внутренней динамикой и успешностью
В современном подходе к менеджменту распространено мнение, что счастливые сотрудники – не обязательно эффективные. Руководство многих компаний считает, что работники выполняют свои обязанности гораздо эффективнее под давлением. Это вполне оправданно, но лишь в течение непродолжительного периода. Исследование авторов показывает, что люди выполняют свои обязанности намного эффективнее, если воспринимают организацию и коллег в позитивном свете. Успешность работы сотрудника означает проявление максимума его возможностей по таким параметрам, как: ★ креативность – формирование ценных новаторских идей; ★ эффективность – постоянное выполнение работы на высоком качественном уровне; ★ преданность – верность избранному курсу с целью довести дело до конца; ★ коллегиальность – умение взаимодействовать в команде. Эмоции, восприятие и мотивация – три взаимосвязанных фактора внутренней динамики сотрудника. Люди намного легче приходят к требуемым творческим решениям, когда получают положительные эмоции от выполняемой
" * , I( J " + 4 ,
ис. 2. Факторы, влияющие на прогресс в компании и факторы, тормозящие его
19
Ц
Я"Ь + ЫХ ,Ы ( I 20
1
+ 9 ,Ы Ц
Ы в организации – только вершина айсберга, большая часть которого – внутренняя динамика отношения к работе – скрыта под водой.
2 3 4 5
3 +(ЯЯ (Ю9Ь, , важно учитывать мелкие детали их поведения и эмоционального состояния. Щ3Щ
в своей деятельности – важнейший компонент счастья человека. + Q " ( Q + "Ь ежедневный прогресс как командный, так и индивидуальный. 3Q " , "Ь Я к тому, чтобы положительных событий было больше, чем отрицательных.
" * , I( J " + 4 ,
ис. 3. 9ва типа построения отношений между руководством и сотрудниками
21
Ц
Что именно является катализаторами и ингибиторами прогресса в вашей компании? тслеживаете ли вы прогресс своих сотрудников?
( 93 "
9 ( "Ь *авести личный журнал наиболее значительных позитивных и негативных событий. роанализировать влияние повседневных событий на собственную внутреннюю динамику отношения к работе. пределить наиболее влиятельные факторы насыщения и токсины сотрудников вашей компании.
22
4акие типы токсинов оказали наибольшее негативное воздействие на ваши отношения с командой? 4акими действиями можно нивелировать это влияние?
" " * 93, "Ь Я
" * , I( J " + 4 , работы. В позитивной среде люди естественным образом взаимодействуют друг с другом и намного легче находят решения проблем. Более того, при положительной внутренней динамике они все больше концентрируются на работе как таковой и верят в проект своей команды. Негативная эмоциональная среда, наоборот, блокирует креативность. Мотивация сотрудников становится преимущественно внешней – они приходят на работу лишь для того, чтобы получить зарплату.
Ц *
После того как компания DreamSuite поглотила компанию InfoSuite (названия изменены), в новой структуре было приостановлено множество проектов. Команда InfoSuite ожидала самой худшей участи. Записи в дневниках этого периода отражают испуг и неуверенность в завтрашнем дне. Но буквально через несколько недель в дневниках сотрудников из InfoSuite появились записи о положительных эмоциях. Что же произошло? Дело в том, что компания DreamSuite столкнулась с угрозой судебного иска на сумму 145 млн долларов, и именно упомянутой команде из InfoSuite было поручено проанализировать большой массив данных для опровержения иска. Некоторым ее членам пришлось отказаться от отпуска, но постепенно сотрудники все больше воодушевлялись. Энтузиазм заметно возрастал, а сама работа становилась предметом гордости. Они почувствовали, что смогли внести вклад в благосостояние компании. Исследование показало, что на перемену отношения сотрудников к своей работе повлияли следующие факторы: ★ менеджеры продемонстрировали команде свою поддержку и предоставили ее членам свободу действий; ★ другие команды оказывали поддержку ради общего достижения цели; ★ по мере того как энтузиазм членов команды возрастал, они почувствовали, что смогут справиться и с более сложными заданиями. Этот опыт показывает, как работает принцип прогресса: из всех факторов, влияющих на внутреннюю динамику отношения к работе, наиболее значимым является ощуще-
ние прогресса в работе, которая имеет смысл. И наоборот, неудачи оказывают постепенное, но разрушающее воздействие на внутреннюю динамику. Ощущение прогресса и внутренняя динамика формируют взаимосвязь, питая друг друга. Факторы, ускоряющие прогресс в работе, называют катализаторами, а факторы, которые положительно влияют на восприятие сотрудниками работы и самих себя, – факторами насыщения. Прогресс замедляется и может обратиться в регресс вследствие влияния так называемых ингибиторов – факторов, которые его тормозят. С другой стороны, факторы, называемые токсинами (негативные межличностные отношения), вызывают у сотрудников чувства, что их недостаточно уважают и ценят. В результате они начинают плохо относиться к работе и к самим себе. Неудачи в работе могут тормозить прогресс. Важно осознавать, что влияние даже незначительных негативных событий намного сильнее, чем позитивных. Поэтому необходимо стремиться к тому, чтобы положительные события преобладали.
+ , Ы *
Создать культуру управления, в которой учтен принцип прогресса, несложно теоретически. Практика же показывает, что это не так просто. Необходимость концентрации на «общей картине» чаще всего не позволяет менеджерам осознать, как влияют ежедневные события в жизни отдельных сотрудников на эффективность компании в целом. Авторы предлагают использовать для этого контрольный список факторов, влияющих на прогресс команды. В него должны войти катализаторы и факторы насыщения, а также набор токсинов, тормозящих прогресс. Очень полезно анализировать этот контрольный список в конце каждого рабочего дня и планировать следующий день так, чтобы укреплять нужные тенденции. Для анализа собственной внутренней динамики можно вести личный журнал ежедневных позитивных и негативных событий. Это позволит вам сфокусироваться на достижении целей. 23