Э Ц Ь
Э Ц Ь &/ /1 Я Ю Ь Э Ц Ь 7 &
ациональный бестселлер по версии The New York Times и The Wall Street Journal вторы рассматривают понятие лидерства в новом свете, по мнению Time Magazine &нига – результат масштабного исследования – анализа более 500 моделей развития лидерских навыков
Я Я
ля успешного управления руководителю недостаточно лишь профессионального мастерства. современном менеджменте все более важными становятся межличностные отношения, особенно их эмоциональная составляющая. пираясь на многолетние комплексные исследования основ лидерства и новейшие открытия в отрасли неврологии, авторы создали модель эмоционального лидерства. идеры, обладающие должным уровнем эмоционального интеллекта, способны воодушевлять и объединять общей идеей коллектив, строить в нем доверительные и открытые отношения, проводить успешные преобразования в организациях. аиболее ценным является то, что эти умения могут быть присущи как отдельным личностям, так и организации в целом. 24
Э 7 / ? Ч A ЯЦ ? Э &&
эниел оулман – автор всемирно известных бестселлеров «Эмоциональный интеллект» и «1рактика эмоционального интеллекта». 1сихолог, читает лекции в 7арвардском университете. го работы в области изучения мозга и поведенческих наук много лет подряд публиковались в The New York Times.
ичард ояцис – профессор Школы менеджмента /эдерхеда университета Cападного резервного района. о работы в университете Aояцис был президентом и генеральным директором McBer & Co, главным операционным директором Yankelovich, Skelly & White, членом совета директоров The Hay Group. втор многочисленных работ по проблемам мотивации, самоуправляемому обучению, лидерским и управленческим способностям.
Энни ак и – преподаватель магистратуры 1енсильванского университета. ного лет консультирует руководителей частных и государственных организаций. азрабатывает новаторские подходы к развитию лидерских навыков и дает рекомендации, акцентируя внимание на изменении стилей лидерства и на организационных преобразованиях.
Э Ц Ь Ы" " Ы – # ? Великие лидеры умеют управлять своими эмоциями и влиять на эмоциональное состояние других. Понимание тонкостей этого процесса и отличает гениальных лидеров от посредственных – они знают, как направить эмоции людей в нужное русло. Способность проникнуться чувствами других, благоприятно влиять на них, раскрывать их лучшие стороны – все это создает «эффект резонанса». Но возможна и обратная ситуация – когда лидер посылает коллективу негативные сигна-
лы, вследствие чего возникает «эффект диссонанса». В своей книге авторы рассматривают детально только резонансный тип лидерства, информация по диссонансному типу приводится в качестве справочной.
$ Э Ц Ь " %#& Человеческий мозг устроен таким образом, что эмоции превалируют над интеллектом. В моменты угрозы лимбическая система человеческого мозга, отвечающая за эмоции, подчиняет себе всю мыслительную активность. 25
Э Ц Ь Исследования взаимодействия лимбических систем людей показывают, что эмоции способны распространяться и передаваться. Наблюдения за эмоциональным состоянием 70 рабочих групп из разноотраслевых организаций показали, что люди, сидевшие рядом на двухчасовом совещании, по окончании встречи находились в одинаковом настроении. Подобной синхронизации эмоций мы подвергаемся каждый день на своих рабочих местах, встречах и других мероприятиях. Интересно, что такой обмен эмоциями происходит даже при невербальном контакте. Доказано: если трое незнакомцев просидят молча в тишине лицом к лицу несколько минут, более эмоционально экспрессивный человек передаст свое настроение другим. Общий настрой коллектива, который авторы называют «эмоциональным варевом», затрагивает каждого члена команды. Но лишь людям с развитым эмоциональным интеллектом удается добавить в существующую смесь главный ингредиент, после чего этот климат распространяется на всех сотрудников и на организацию в целом. Возникает «эффект домино» – лидер подает некий эмоциональный пример, который подхватывают остальные члены команды, даже если общение происходит на расстоянии. Лидеры с высоким эмоциональным интеллектом действуют как магниты – к ним тянутся талантливые люди, с ними хотят сотрудничать.
& Я " Э Ц ( $ )& #" Ь %#Ь
отивируйте коллектив к юмору и смеху. Это настраивает людей «на одну волну» и помогает сплотить коллектив.
26
Доказано, что распространение позитивных эмоций протекает значительно быстрее, чем негативных. Особенно заразительны улыбки и смех – именно они способны связывать лимбические системы людей. В сплоченных коллективах смех является неотъемлемой составляющей совместной работы. Это свидетельствует о том, что люди находятся «на одной волне» и ладят друг с другом. Так вот, успешные лидеры отличаются от посредственных тем, что в общении с людьми свободно и умело используют свое чувство юмора. Результаты исследований показали, что такие руководители шутят в три раза чаще, чем «среднестатистические».
Негативные эмоции (раздражение, тревога и т. п.) срывают нормальный рабочий процесс, в то время как приподнятое настроение, энтузиазм и юмор, напротив, способствуют тому, чтобы люди выкладывались и слаженно работали в команде. Это неоднократно подтверждалось исследованиями, в частности результатами изучения деятельности 62 топ-менеджеров ведущих американских компаний. Позитивно настроенные управленцы могут легко выходить за рамки должностной инструкции и делать больше, чем от них требуется. На каждый процент улучшения организационного климата приходится два процента роста дохода, утверждают авторы. А формирование климата на 50–70% зависит от действий лидера организации.
$ # &Ы & Э Ц Ь #" " # Все необходимые навыки резонансного лидерства можно разделить на четыре категории: самосознание, самоконтроль, социальная чуткость и управление отношениями (рис. 1). Каждой из них соответствует набор необходимых навыков. Все категории взаимосвязаны, но самосознание является подпиткой для остальных – из него вытекают все остальные умения. Человек не способен прислушаться к чувствам других, если он не в состоянии прислушаться к себе самому.
%# " %#& Существует четыре резонансных стиля лидерства: идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический. Но есть и диссонансные стили – амбициозный и авторитарный. Не следует считать, что диссонансные стили однозначно вредны, просто их нужно применять лишь в определенных ситуациях и с большой осторожностью. Рассмотрим подробнее каждый стиль. Идеалистический стиль. Боб Питман, генеральный директор Six Flags Entertainment, узнал, что дворники в парках развлечений компании не очень вежливы с посетителями.
Э 7 / ? Ч A ЯЦ ? Э &&
ис. 1. Четыре категории навыков эмоционального интеллекта
Чтобы понять причины такого поведения, он решил «влезть в их шкуру» – надел униформу и отправился в парк. Оказалось, что менеджеры поставили дворникам невыполнимую задачу – содержать парк в чистоте, в то время как посетители постоянно сорят. Питману пришла в голову гениальная идея, как изменить постановку задачи – не «содержать парк в чистоте», а «делать посетителей парка счастливыми». Конечно, уборку территории никто не отменял, но новая формулировка значительно повлияла на общий рабочий настрой. В результате приветливое отношение дворников к посетителям было восстановлено. Погружаясь в ежедневную рутинную работу, мы легко можем потерять вдохновение и энтузиазм. Боб Питман сумел по-новому взглянуть на повседневную работу персона-
ла. Способны на подобное и другие менеджеры, которым присущ идеалистический стиль лидерства. Обучающий стиль. Шелли Лазарус пришла в компанию, будучи на восьмом месяце беременности. Однажды, когда она засиделась на работе допоздна, к ней зашел начальник и стал расспрашивать: нравится ли ей новая работа, как она видит свое будущее, вернется ли на работу после рождения ребенка? Такие разговоры о жизни продолжались целый месяц, пока Шелли не ушла в декретный отпуск. Ее начальника звали Дэвид Огилви. Сегодня Шелли Лазарус возглавляет Ogilvy & Mather. Своей преданностью этой компании Шелли обязана увлекательным беседам с Дэвидом Огилви, которые стали началом 27
Э Ц Ь
1 2 3
лежат эмоции.
4 5
1 Ц C R в компании начинается с организационной культуры.
1Я Ь ЫХ Ы R 28
Ы с высоким эмоциональным интеллектом действуют как магниты – к ним тянутся талантливые люди. 1 A Ь C7 к развитию эмоционального интеллекта сохраняется на протяжении всей жизни.
1 ЯЮЩ/Ю Ь в процессе обучения играет мотивация.
Э 7 / ? Ч A ЯЦ ? Э && их доверительных отношений. Это то, на что многим современным руководителям не хватает времени. Лидеры-наставники помогают сотрудникам определить долгосрочные цели развития и понять, каким путем к ним лучше всего идти. Они терпимы к случайным поражениям подчиненных и искренне верят в долгосрочные результаты – полное раскрытие талантов людей. У таких лидеров хорошо развиты навыки эмоционального самосознания и чуткости, а также умение сопереживать, налаживать контакт и развивать способности других людей.
жет привести к бесконечному коллективному обсуждению, что будет тормозить принятие важных решений. Амбициозный стиль. Компания EMC достигла мирового лидерства в системах хранения данных благодаря агрессивной политике. Ее руководитель признается, что в отдел продаж набирали только тех, кто неудержимо
идеры-наставники
не боятся интересоваться личной жизнью подчиненных
Товарищеский стиль. Во время финала чемпионата США по бейсболу 1999 года, когда в знаменитой команде New York Yankees эмоции зашкаливали, главный тренер Джо Торр подошел поблагодарить команду и особенно Пола О’Нила, потерявшего отца за день до матча. Команда все-таки выиграла чемпионат. На праздновании Торр еще раз выразил благодарность О’Нилу за его выдержку и мужество. Товарищеский стиль лидерства необходимо сочетать с другими, поскольку такие лидеры мало склонны к конструктивным советам.
Демократический стиль. Когда в 1993 году Луи Герстнер-младший возглавил IBM, корпорация была на грани выживания. Новому генеральному директору не хватало опыта работы в IT-индустрии, поэтому он был вынужден обратиться за советом к более опытным экспертам. Основываясь на их рекомендациях, он провел масштабную реорганизацию, уволив тысячи людей и сократив годовые издержки на $9 млрд. Луи Герстнер прибегнул к демократическому стилю управления, что помогло спасти компанию. Демократический подход незаменим, когда организация нуждается в новых идеях. Однако злоупотребление этим стилем мо-
рвался к победе. Руководство демонстрировало высокую эффективность и требовало того же от подчиненных. Особо популярен такой стиль в технических сферах. Он уместен при работе с сотрудниками, которые имеют высокую внутреннюю мотивацию и не требуют постоянного контроля. Недостаток подхода в том, что он жестко ориентирован на результат, который зачастую достигается за счет прессинга, не учитывая при этом базовые эмоциональные потребности людей. Такой стиль часто демонстрируют высококлассные специалисты, когда их назначают на административные должности. Авторитарный стиль. Когда у одной крупной сети клиник начались серьезные проблемы, для спасения бизнеса владельцы наняли нового руководителя. Он принялся агрессивно сокращать персонал и издержки, что в итоге привело к падению качества услуг. Компания потеряла долю рынка. Руководителю пришлось вернуть уволенный персонал, но рабочий дух в коллективе был подорван. Авторы убеждены, что авторитарный стиль является наименее привлекательным и эффективным. Требование беспрекословного 29
Э Ц Ь
ис. 2. тили лидерства
30
Э 7 / ? Ч A ЯЦ ? Э && подчинения создает атмосферу страха. Деспотичные лидеры часто прибегают к угрозам и запугиванию подчиненных. Однако в кризисных ситуациях жесткие методы управления очень даже уместны. В свое время Джек Уэлч успешно провел радикальную реорганизацию компании General Electric, применив авторитарный стиль управления.
Важнейшую роль в процессе обучения играет мотивация людей. Практикой не раз подтверждалось: сотрудники, которых отправляют на учебу вопреки их желанию, очень быстро забывают новые знания.
Не стоит ограничиваться лишь одним стилем – в конкретной ситуации следует задействовать тот или иной подход. Именно гибкость является отличительной чертой выдающихся лидеров. Каждый стиль требует определенных навыков, поэтому чем шире спектр умений лидера, тем больше стилей он сможет применить в своей управленческой деятельности. Лидерству можно учиться, его необходимо развивать – об этом говорилось не раз. Конечно, определенные задатки талантов обусловлены генетикой, но воспитание и развитие навыков эмоционального интеллекта открывает перед человеком неограниченные возможности. Обучение чему-либо новому влечет за собой образование новых нейронных связей, а это свойство мозга сохраняется на протяжении всей жизни человека. Так что начинать обучение никогда не поздно, главное – мотивация и искреннее желание достичь поставленной цели.
Исследования авторов показали, что существует некая последовательность действий, которые развивают и закрепляют нужный навык. Ричард Бояцис, один из авторов книги, тридцать лет проработал в области развития лидерских навыков. Он разработал теорию самоуправляемого обучения (рис. 3) – целенаправленный и постепенный процесс развития и укрепления качеств личности.
*%# (Ч & %#Ь ) " " ( Как часто мы слышали вдохновляющие речи, проходили тренинги и программы по развитию, эффект от которых быстро улетучивался? Срабатывает так называемый эффект медового месяца, когда новые знания пропадают через 3-6 месяцев. Нужно предпринять серьезные меры, чтобы полученные знания не пропадали, а привносили в компанию новые эффективные методики. И все же авторы не хотят обобщать, поскольку слишком мало исследований было посвящено эффективности и устойчивости изменений, внедренных после обучения. Судить об общей тенденции сложно, но для большинства программ обучения она наверняка имеет место.
#" Я % *$ & Я" *Ч" Я ЯЦ %
Модель Бояциса состоит из пяти взаимосвязанных этапов. 1. Определение идеального «Я». Полноценное изучение этого образа требует серьезного погружения в себя, свои стремления и мечты. Для этого Бояцис рекомендует выполнить два упражнения. Упражнение №1. Дав волю своим чувствам и воображению, опишите, каким вы видите себя через пятнадцать лет. Этот простой способ визуализации затрагивает внутренние струны глубоких стремлений – человек ощущает прилив энергии и колоссальный заряд энтузиазма. Вы должны нарисовать то видение будущего, которое будет по душе именно вам, а не кому-либо другому, поэтому отбросьте ожидания других. Упражнение №2. Составьте список того, что вам нужно успеть до конца жизни. Люди привыкли составлять планы на день, неделю, год. Подумайте на перспективу и распланируйте свою жизнь до конца. Проводя данный эксперимент с лидерами, авторы проследили такую тенденцию: 80% планов не были связаны ни с работой, ни с карьерой. Это очень показательно. 2. Анализ истинной сущности. Сквозь пелену различных фактов очень сложно рассмотреть истинного себя. Чтобы правильно себя оценить, лидеру нужна адекватная обратная
пишите себя через 15 лет и составьте список дел, которые нужно успеть до конца жизни. Эти упражнения помогут определить истинные цели своего «Я».
31
Э Ц Ь
&акой лидерский стиль доминирует у вас и членов вашей команды? 1олучаете ли вы достоверную обратную связь от подчиненных?
/ Ь пределить спектр навыков эмоционального интеллекта, присущего вам. азработать программу совершенствования собственного лидерского стиля. Cапустить процесс развития навыков эмоционального интеллекта на уровне компании.
32
Что вы хотите успеть до конца жизни?
C / Ь Я
Э 7 / ? Ч A ЯЦ ? Э &&
ис. 3. еория самоуправляемого обучения Aояциса
связь. И чем выше по иерархии руководитель, тем больше ему нужна обратная связь. В действительности же происходит наоборот: руководители высшего звена слышат на порядок меньше честных отзывов, чем руководители рангом ниже. Желание подчиненных угодить и утаить плохие новости называется «синдромом придворной болезни». Люди, стремящиеся быть любезными всегда, на самом деле оказывают своему боссу медвежью услугу. А это может вылезти боком и для самого руководителя, и для организации. Искать истину придется как среди своего окружения, так и в себе самом. В первом случае авторы рекомендуют провести комплексный опрос с привлечением всех сторон – начальства, подчиненных, коллег, друзей, близких и т. д. Не будем вдаваться в детали метода, ясно одно – нужно собирать мнения о себе. Чтобы понять самого себя, авторы предлагают пройти тест Логана. Приведем пример отношения к жизни одного мальчика. Девятилетний Логан приехал к дяде на каникулы. Каждый день он вставал по будильнику чуть свет, чтобы начать утро вместе с дядей и не пропустить ничего важного. Он с нетерпением ждал каждого нового дня, чтобы насладиться им. А теперь подумайте: с какой мыслью вы просыпаетесь каждое утро? Получаете ли вы кайф от своей работы? А радость от отношений с близкими? Наконец, довольны ли вы своей жизнью вообще? Искренние ответы на эти вопросы помогут вам узнать, кто вы на самом деле. Далее следует приступить к определению своих сильных и слабых сторон, чтобы понять, что вы хотите в себе сохранить, а что – развивать.
3. Индивидуальная программа самосовершенствования. Результаты исследований убедительно доказывают, что программы, сфокусированные главным образом на развитии навыков, а не на улучшении показателей производительности, более эффективны. Поэтому на данном этапе важнейшим аспектом являются личные учебные цели, которые в дальнейшем плодотворно повлияют на производительность труда. Программа самосовершенствования не должна ограничиваться рабочей средой. Нужно искать возможности для обучения в любой жизненной ситуации. Так, один из героев исследования, помимо основной работы, стал тренировать футбольную команду, где играла его дочь, а также помогать местному центру помощи неблагополучным семьям. Таким образом он привлек к осуществлению своего плана новые аудитории. 4. Применение новых навыков на практике. Кто занимался музыкой, знает: постоянные репетиции – неотъемлемая часть профессионального развития музыканта. Чтобы поставить новое умение «на поток», нужно не раз его опробовать, ибо только практика способна довести навык до автоматизма. Проблема «выкроить время на учебу» не должна существовать, поскольку именно повседневная жизнь является лабораторией, в которой культивируются новые навыки эмоционального интеллекта. Учиться без отрыва от работы – вполне выполнимая задача. Авторы также рекомендуют устраивать мыслительные репетиции – обдумывать свои действия каждую свободную минуту (в транс33
Э Ц Ь порте, на прогулке и т. д.). Эффективность таких репетиций подтверждают многочисленные истории успеха – рисуя в воображении картины своих побед, многие спортсмены стимулировали себя к новым достижениям. Более того, исследования мозга показывают, что во время мысленной интерпретации ситуации активизируются те же клетки мозга, которые работают в реальности. То есть мы можем мысленно укреплять нейронные связи, необходимые для овладения желаемыми стилями лидерства. 5. Развитие доверительных отношений с окружающими. Несмотря на название – «теория самоуправляемого обучения», – в одиночку ее осилить нельзя, поскольку человек нуждается в поддержке на протяжении всего процесса развития стиля лидерства. Создание среды единомышленников является важнейшей задачей – именно доверительные отношения обеспечат атмосферу комфорта, в которой человек способен развиваться и достигать поставленных учебных целей.
Э Ц Ь Ы( #" " # " # &
ично донесите до сотрудников учебные цели как одно из приоритетных развитий компании. 1роцесс обучения не должен восприниматься как обычное распоряжение отдела кадров.
34
Лидер организации, несмотря на все свои умения, не сможет провести преобразования без привлечения команды. Итак, мы переходим на более масштабный уровень – организационный, – где задача состоит в том, чтобы меняться и развиваться коллективно. Эмоциональный интеллект коллектива определяется тем же набором умений, что и отдельной личности – самосознание, самоконтроль, социальная чуткость и управление отношениями. Разница лишь в том, что первые два этапа – определение образа будущего и самоанализ – меняются местами. Дело в том, что одной вдохновляющей миссией сложно стимулировать команду к переменам. Порой нужно осознать всю плачевность ситуации, чтобы начать меняться и развиваться. Преимущество развития эмоционального лидерства на уровне организации состоит в том, что члены команды влияют друг на друга. Поэтому процесс обучения протекает значительно плодотворнее. Эмоции заразительны, и по мере развития критической
массы ключевых навыков эффект будет распространяться на всех членов группы. Само собой разумеется, что импульс к таким преобразованиям должен дать лидер – своим примером задать вектор движения для всей организации.
$ Ц"%% ) " " (: "% Ь % &"# & Лидеры с высоким уровнем эмоционального интеллекта осознают, что процесс изменений начинается с организационной культуры. Здесь для лидера критически важно улавливать эмоциональные установки коллектива. Зачастую они негласны и их выявление требует проницательности. После выявления установок коллектива можно переходить к формированию картины будущего. Успех донесения образа будущего определяется тем, насколько оно притягательно. Яркий пример такого образа создала Моника Шарма, руководитель отдела охраны здоровья фонда ООН (UNICEF) по вакцинации детей в Индии. Моника была огорчена низким моральным духом офисных работников, число которых достигало 400 человек. И тогда она решила «приблизить» людей к миссии фонда – организовала регулярные поездки персонала на места непосредственной вакцинации детей. Люди настолько прониклись благой миссией организации, что стали совершенно иначе относиться к своей работе. Поступая как Моника, руководители могут представить сотрудникам их работу в новом свете, после чего те станут делать больше, чем требуется, даже не задумываясь о каких-либо рамках. Авторы убеждены, что процесс развития лидерских навыков в компании должен затрагивать все уровни иерархии. Ошибочно полагать, что развитие отдельных личностей может способствовать развитию эмоционального интеллекта всей команды. К этому процессу нужно подходить более основательно и глобально. Учебные цели должны исходить от самого руководителя как приоритетное направление развития организации, а не очередное распоряжение отдела кадров.
.