Mastering the Rockefeller Habits

ПРАВИЛА ПРИБЫЛЬНЫХ СТАРТАПОВ Как расти и зарабатывать деньги Верн Харниш

Одна из наиболее полезных книг для развивающегося бизнеса по версии The Wall Street Journal Автор – один из топ-10 бизнес-мыслителей по версии Fortune Small Business Magazine Том Питерс назвал автора книги «гуру в вопросах быстрого роста компаний» Верн Харниш (Verne Harnish) – всемирно признанный эксперт в сфере предпринимательства и создания успешных стартапов, основатель глобальной предпринимательской организации EO (Entrepreneurs' Organization), руководитель учебных программ «Рождение гигантов» и «Продвинутый бизнес» в Массачусетском университете, основатель и руководитель компании Gazelles Inc., которая является корпоративным университетом для среднего бизнеса. «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №11

1

Правила прибыльных стартапов

Основная идея Хотите стать лучшим – учитесь у лучших. Чтобы сделать компанию успешной, нужно взять на вооружение принципы работы успешных бизнесменов. Автор приводит в пример принципы Джона Рокфеллера, родоначальника великой династии миллиардеров. Компания, построенная по принципам Рокфеллера, будет приносить стабильно высокий доход и постоянно развиваться. Главное – четкая стратегия, актуальные данные и дисциплина.

Вызовы, возникающие на пути роста

Верн Харниш дает рекомендации, как справиться с этими вызовами в процессе роста.

Умение делегировать и прогнозировать.

96% всех компаний – это организации, в которых работает менее десяти сотрудников. А все потому, что большинство руководителей просто не любит работать с другими людьми. Вместо того чтобы принять решение о росте бизнеса и делегировать полномочия, они продолжают «тянуть организацию на себе». Организовать и поддерживать развитие «га- С увеличением числа сотрудников возниказели» непросто, но, по мнению автора, все ет необходимость создания дополнительных трудности на ее пути весьма предсказуемы и уровней управления. Успех компании опредепорой даже очевидны. ляется тем, насколько эффективно команда топ-менеджеров передаст навыки управленВсе компании неизбежно сталкиваются с од- цам среднего звена. ними и теми же вызовами: Лидер компании должен обеспечить себе • развитием лидерского потенциала мене- роль «провидца» – смотреть в будущее, чтоджера; бы развивать предприятие, а не брать на себя операционную деятельность в нем. А по• умением делегировать и прогнозировать; рой нужно и вовсе найти себе замену. Время от времени генеральному директору стоит • необходимос т ью соответс твия бизнес- пересматривать свои функции – возможно, систем и структур компании сложностям, пришло время делегировать некоторые полвозникающим в процессе роста; номочия другим менеджерам или даже новому директору, а самому заняться развитием • необходимостью понимания все более ри- компании и новыми проектами. К примеру, скованной рыночной динамики при выходе Билл Гейтс в свое время пришел к такому на новые рынки. выводу. Он вернулся к роли «провидца», а Д э в и д Б е р ч , о с н о в а т е л ь C o g n et i c s , н а зывает быс троразвивающиес я компании «г а зе ля м и». По с т а т и с т и ке, эконом иче ск и й р о с т С е в е р н о й А м е р и к и б ол е е ч е м на 2/3 под держ и в а е т с я и м е н н о т а к и м и компаниями.

2

Правила прибыльных стартапов на должность исполнительного директора Microsoft назначил Стива Балмера.

развития, необходимо серьезно проанализировать ситуацию на рынке и внутри компании. Организация может оказаться не готовой к Передачу полномочий Верн Харниш рекомен- завоеванию новых рынков или выпуску новых дует осуществлять, придерживаясь следую- продуктов, либо же ей вообще не стоит делать щей последовательности: ни первого, ни второго. Для достижения долгосрочного успеха каждой компании нужно ра1) Определение сферы ответственности. сти сбалансированно и действовать наверняка, когда и рынок, и она сама к этому готовы.

2) Создание системы показателей для оценки эффективности труда.

3) Налаживание системы обратной связи.

4) Установление системы вознаграждения. Системы и структуры. Целью внедрения любой системы или структуры является предсказуемос ть. Менеджеры хотят знать, что ждет компанию завтра, через месяц, год или несколько лет. По мере роста компании организационная система усложняется. Если компания расширяется с двух до четырех сотрудников (продуктов или рабочих площадей) – система усложняется в 12 раз. Именно поэтому по мере своего развития каждая компания должна иметь соответствующие системы (телефонные, бухгалтерского учета, IT и др.).

Нужные люди, хорошо делающие правильное дело

Есть три важных вопроса, которые должен задать себе каждый руководитель: 1) Работают ли в компании нужные люди?

2) Правильное ли дело мы делаем?

3) Как хорошо мы его делаем?

Начнем с первого вопроса. Существует важное правило: один выдающийся сотрудник может приравниваться к трем хорошим. Многие компании достигли успеха в бизнесе лишь потому, что нанимали правильных людей – «игроков высшей Организационную структуру следует рассмат- лиги». В работе с людьми Верн Харниш рекоменривать в трех аспектах: дует руководствоваться такими принципами:

• схема ответственности – иерархическая • транслируйте потенциальным сотрудникам структура организации с четким распределевидение компании во время приема их на нием ответственности между сотрудниками; работу; • схема рабочего процесса – полностью про- • стремитесь сделать так, чтобы на каждую писанные процессы с распределением должность в компании претендовало необязанностей; сколько кандидатов; • «почти организационная матрица» – взаи- • в объявлениях о вакансиях декларируйте мосвязь между подразделениями компабазовые ценности компании; нии и организационными функциями.

• результаты собеседования с соискателяРискованная рыночная динамика. Рынок ми не покажут, смогут ли они вписаться в может выставить человека либо мудрецом, вашу организацию и соответствовать ее либо глупцом. По мере роста компании давбазовым ценностям; ление рынка усиливается, и каждое стратегическое решение влечет за собой все больше и • самое важное при найме на работу – понять, сможет ли новичок принять культуру больше рисков. Поэтому, прежде чем принять вашей компании; решение о переходе на следующий уровень «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №11

3

Правила прибыльных стартапов • тестирование – более объективный инстру- квартал. Выбирать следует по одному приомент отбора, чем собеседование. ритету из указанных в правой и левой частях модели, иначе процесс будет неэффективным. Второй и третий вопросы помогают опреде- Необходимо также определить, кто несет отлить, «делаются ли в вашей компании пра- ветственность за достижение цели по вывильные дела хорошо». бранному элементу. Важно сфокусировать свое внимание на модели «Делаем правильные дела хорошо» (рис. 1), в которой показаны основные решения, взаимосвязи и функции в бизнесе. С ее помощью можно описать любую бизнес-теорию и донес ти до сотрудников фундаментальные бизнес-принципы.

2. Данные. Для оценки и прогнозирования будущего компании следует разработать систему показателей эффективности для каждого из шести элементов модели.

3. График. Шесть элементов помогут определить, с кем нужно проводить регулярные совещания. К примеру, для элементов списка «Делаем хорошо» (отделы текущих операций, продаж, учета) должен быть определен ежедневный и еженедельный график, а для элементов списка «Правильные дела» (управленческая команда) – график встреч с персоналом и клиентами.

В левой части рисунка изображены «правильные дела», цель которых – найти, сохранить и развить три типа отношений. При этом важно выявить базовые потребности клиентов и развивать нужные компетенции сотрудников. Элементы правой части рисунка можно озаглавить фразой «Делаем хорошо». Их цель – делать «правильные дела» лучше, быстрее и дешевле (классическая формула бизнеса: купи дешевле, продай дороже и веди учет). Иными словами, левая часть представляет человеческий фактор и отношения, а правая – процессы, которые помогают обеспе- По мере роста компании руководителю все сложнее добиваться того, чтобы декларичивать выход продукта на рынок. руемые ценности были восприняты всеми Модель «Делаем правильные дела хорошо» сотрудниками одинаково. Автор предлагает поможет организовать процесс принятия эф- инструмент, позволяющий создать эффективфективных решений в любом бизнесе. Глав- ное видение и найти стратегически верный ное – применять ее, используя три принципа язык для его трансляции. Речь идет о пираРокфеллера: миде планирования – стратегической схеме, которая доступно объясняет каждому, как 1. Приоритеты. Каждый из шести элемен- составляющие видения соотносятся друг с тов модели можно рассматривать для опре- другом. На рис. 2 изображена стратегическая деления основного приоритета на каждый схема пирамиды планирования.

Стратегический план на одну страницу

Рис. 1. Модель «Делаем правильные дела хорошо» 4

Правила прибыльных стартапов На сайте gazelles.com можно бесплатно скачать английскую версию одностраничного стратегического плана (в виде редактируемого файла в формате Word) и более детальный документ, объясняющий, как его заполнить. Распечатайте его, заполните от руки – и вы получите свой одностраничный стратегический план. По сути, это перевернутая набок пирамида планирования. По мнению автора, этот инструмент идеален для того, чтобы упорядочить вертикальную и горизонтальную структуры организации. Он позволит вам увидеть целос тную картину: куда должна двигаться компания, чтобы реализовать свой потенциал.

был буклет, в котором разъяснялись восемь базовых ценнос тей компании на восьми языках. Не секрет, что базовые ценности – это надежный фундамент для развития компании. Верн Харниш делится простыми инструментами определения базовых ценностей компании и способами сохранения их актуальности.

Определение базовых ценностей. Вперв ые этот способ описа л Д жим Коллинз, назвав его «миссией на Марс». Цель метода – не подгонять реальные базовые ценности под определенные каноны, а определить их самостоятельно. Для этого нужно собрать репрезентативную группу сотрудников и руководителей, предложив им представить себя марсианскими ан т ропологами, желающими изучить бизнес-среду региона на основе корпоративной культ уры вашей компании. Попросите каждого назвать пятерых сотрудников, которые, на их взгляд, Хатима Тябджи – исполнительный директор являются наиболее яркими предс тавитеVeriFone Systems – компании, которая за 12 лет лями ценностей вашей организации. Пусть превратилась из фирмы с 30-миллионным каждый назовет тех, кто четко понимает, что капиталом в лидера международного рынка хорошего есть в вашей организации. После поддержки транзакций по кредитным кар- сбора всех мнений определите трех лидеров. там с 600-миллионным оборотным капита- Затем поговорите об этих людях: кто они, калом (в долларах США). Тябджи утверждает, ково их отношение к работе, что о них думачто главным управленческим инструментом, ют коллеги и клиенты, в чем их ценность для позволившим компании с делать прорыв, компании? Ответы на эти вопросы помогут

«БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ – ЭТО КОРПОРАТИВНЫЕ ЗАПОВЕДИ»

Разработка и поддержка базовых ценностей

Рис. 2. Пирамида планирования: стратегическая схема «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №11

5

Правила прибыльных стартапов вам определить закономерности и тенденции и таким образом докопаться до су ти компании. Сохранение базовых ценностей живыми. После того как вы определили базовые ценности, все усилия следует направить на постоянное поддержание их актуальности. Недостаточно зафиксировать и хранить перечень ценностей на бумаге – их нужно интегрировать в корпоративную жизнь ежедневно. Руководитель должен проявить незаурядную креативность, чтобы постоянно находить новые способы подачи ценностей. Эффективные лидеры часто учат своих сотрудников на примере различных историй. Верн Харниш уверен, что это помогает руководителю укрепить отношения со своими подчиненными. Истории дают возможность увлекательно преподнести коллективу базовые ценности, связывая их с профессиональной жизнью.

«ФОКУСИРУЙТЕСЬ НА ПРОЦЕССАХ, А НЕ НА ПЕРСОНАЛИЯХ» Базовые ценности – это корпоративные заповеди, на основании которых формируются все остальные принципы и правила работы компании. Автор советует использовать базовые ценности и в объявлениях о вакансиях, и при найме на работу. Например, во время собеседования можно оценить кандидата на соответс твие базовым ценнос тям компании, предложив ему рассмотреть определенные деловые сит уации. В успешных компаниях базовые ценности стали «скелетом», который определяет систему оценки производительности труда и принципы поощрения персонала. Хвалите вы сотрудника или отчитываете его за какой-либо проступок, рассматриваете жалобу клиента или вопросы по обслуживанию клиентов – все свои действия следует привязывать к базовым ценностям компании. Ими нужно руководствоваться и при принятии 6

Следует сделать • Организовать систему постоянной обратной связи с сотрудниками.

• Разработать график ежедневных и еженедельных совещаний.

• Составить одностраничный стратегический план.

Стоит задуматься • Актуальны ли базовые ценности для сотрудников вашей компании?

• Делегировали ли вы все те функции, которые пора перестать брать на себя?

• Измеримо и актуально ли ваше брендовое обещание?

Правила прибыльных стартапов других решений. Главное – помнить, что если Время от времени следует возвращаться к вы начали этот процесс, то должны придер- главному («Топ-1») и основным («Топ-5») приживаться корпоративной философии посто- оритетам и пересматривать их. янно, безо всяких исключений.

Слаженность и нацеленность на результат

Ежеквартальная тема

Как-то раз Марк Моузес, исполнительный директор компании Platinum, приехал на собрание с персоналом на слоне: в то время фирма планировала расширение бизнеса, и Моузес Каждая компания должна уметь концентри- хотел, чтобы сотрудники мыслили масштабно, роваться и ограничивать количество приори- по-крупному. По сей день слон в этой компатетов в ближайшей перспективе. Например, нии остается символом продвижения вперед. компании, которые быстро растут и достигают успехов, имеют один главный приори- Когда цели и приоритеты сформулированы, тет («Топ-1») и пять основных («Топ-5») на год нужно установить некую эмоциональную связь, и на квартал (возможно на месяц, если рост которая поможет развить в сотрудниках прекомпании превышает 100% в год). Как толь- данность компании и готовность к великим ко в компании сформулированы приоритеты свершениям. Организующая тема – это то, что «Топ-1» и «Топ-5», каждому менеджеру следу- отличает план на бумаге от плана, живущего ет определить свои собственные главные и собственной жизнью. Самыми удачными являются темы, которые выражаются в количественных пока за те лях на год и ли квартал. Так, например, исполн и те ль н ы й д и ре к тор одной фирмы выгравировал три приоритета компании в основные приоритеты («Топ-1» и «Топ-5»), по- виде измеримых целей на часах, которые он сле чего продвигать этот подход на нижние раздал своим менеджерам. Каждый раз, глядя уровни компании. Каждый сотрудник на сво- на часы, они думали: «Время идет, нужно рабоем уровне начинает работать на общую цель – тать над достижением поставленных целей!» это и называется принципом слаженности. Для ежеквартальных тем можно использоЧтобы распределить ответственность и вре- вать базовые ценности компании. К примеру, менные рамки, автор советует заполнить план на каждый квартал можно брать определенуправленческой ответственности. Это доку- ную ценность и использовать ее как объедимент, в котором (согласно спискам приоритетов н я ющу ю тем у д ля усов ершен с т в ов а ни я «Топ-1» и «Топ-5») поквартально, на год вперед, какого-либо аспекта бизнеса. Очень важно следует расписать конкретные планы и дей- установить критерий оценки прогресса, коствия, ответственных менеджеров, требуемые торый не обязательно должен выражаться ресурсы и обозначить временные рамки. Когда в цифрах. Не менее ценным является то, что каждый из сотрудников заполнит свой страте- для этого можно привлечь сотрудников, котогический план, прояснится ситуация с конк- рые в силу своих должностей не занимаются ретными шагами и контрольными точками. достижением квартальной или годовой цели.

«СОВЕЩАНИЯ ДОЛЖНЫ УПРОЩАТЬ, А НЕ УСЛОЖНЯТЬ РАБОТУ КАЖДОГО СОТРУДНИКА»

Если в процессе поиска приоритетов и выполнения плана управленческой ответственности возникают сложности, то, возможно, приоритеты категорий «Топ-1» и «Топ-5» были определены неудачно. «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №11

Завершающий этап процесса – достижение цели и празднование этого события. Некоторые считают, что награды и призы – плохой метод, при котором руководитель «покупает» участие персонала в процессе. Но Верн 7

Правила прибыльных стартапов Харниш убежден, что люди заслуживают вознаграждения за достижение поставленных целей. Всем нужно подтверждение того, что они движутся в правильном направлении и достигают успехов. И, как показывает практика, деньги – не самый удачный вариант поощрения. Персонал намного больше ценит другие проявления благодарности, например, организацию отдыха или поездки.

1) Что следует начать делать?

2) Что необходимо прекратить делать?

3) Что нужно продолжать делать?

Дайте сотрудникам возможность высказаться, соберите данные, проведите совещание, рассмотрите полученные данные и попробуйте найти решения самых острых проблем. Цель каждой ежеквартальной темы состоит Самое главное – проинформировать сотрудне в том, чтобы отследить прогресс или от- ников о результатах и достижениях. праздновать достижение цели, а в том, что Джим Кузес и Барри Познер в своей книге Затем переходите непосредс твенно к си«Вызов лидерства» называют термином «во- с тематизированному сбору информации о проблемах. Пусть сотрудники сообщают в одушевлять сердца». письменном и элек тронном в и де обо в сех т руднос т ях, возникающих у них во время рабочего процесса. Получив сырые данные, нужно выявить и незамедлительно решить самые простые проблемы. Очень важно не оставлять сотрудников без ответа – пусть они знают, что их проблемы не остались без внимания. Затем информацию следует систематизировать, но ни в коем слуПо статистике, более 40% времени персонал тра- чае не обобщать данные. Для рассмотрения тит на повторяющиеся ошибки. Это балласт, ко- проблем Верн Харниш рекомендует руководторый поглощает драгоценное время и снижает ствоваться такими принципами: эффективность деятельности компании. Именно поэтому нужно разработать эффективную си- • анализировать важность каждой проблемы; стему обратной связи с сотрудниками, выявлять • выяснять все подробности проблемного проблемы и предотвращать их в будущем. случая; Лет двадцать назад Майкл Делл (основатель неприметной в то время компании PC’s Limited, • лечить болезнь, а не ее симптомы; а ныне – мирового гиганта Dell Computer) организовал систему обратной связи с под- • фок усировать ся на процессах, а не на персоналиях; чиненными и клиентами. Очень скоро он пришел к выводу, что невозможно решить все проблемы сразу. Однако если каждую неделю • собират ь в сех заин тере сов анных лиц за одним с толом переговоров, а не по решать 1% возникающих проблем или улучотдельности; шать продукты и услуги компании на 1%, то ваши усилия будут приносить существенные • не критиковать сотрудников у них за спиной. результаты каждый год. И Делл не ошибся.

«РАССКАЗЫ – ХОРОШИЙ СПОСОБ УКРЕПИТЬ ОТНОШЕНИЯ ДИРЕКТОРА С СОТРУДНИКАМИ»

Система обратной связи с сотрудниками

С чего начать организацию системы обратной связи? Вначале стоит пройти подготовительную стадию. Задайте каждому сотруднику три важных вопроса: 8

Перечи с ленные принципы с делают ра зработанную сис тему обратной связи с сотрудниками еще эффективнее. Естественно, руководитель компании не должен лично

Правила прибыльных стартапов заниматься этим процессом, лучше делегировать задание одному или нескольким менеджерам среднего звена. Это станет для них отличной практикой, возможностью повысить квалификацию и проявить себя.

должен участвовать в регулярном коротком совещании (5-15 минут). Первое, что следует сделать, – определить временные рамки совещания. Верн Харниш рекомендует выбирать необычное время для ежедневных встреч – к примеру, 8:08 или в 16:46. В этом случае сотрудники обычно опаздывают гораздо реже. Что касается продолжительности ежедневных совещаний, то тут нельзя выходить за временные рамки – следует строго придерживаться тайминга. Повестка дня таких совещаний должна состоять из трех пунктов – новости, ежедневные измеримые показатели (для отслеживания прогресса) и проблемы («узкие места»).

«РАЗРАБОТКУ БРЕНДОВОГО ОБЕЩАНИЯ СТОИТ НАЧИНАТЬ С ПОЗИЦИИ, НА КОТОРОЙ ВЫ ХОТИТЕ ВИДЕТЬ СВОЮ КОМПАНИЮ ЧЕРЕЗ ДЕСЯТЬ ИЛИ БОЛЕЕ ЛЕТ»

Разработка графика ежедневных и еженедельных совещаний

Е жен ед ел ьн ые со в ещ а н и я. Ав тор рекомендует проводить вс тречи, посвященные с тратегическим вопросам и решению Каждый день Джон Рокфеллер за обедом бесе- конкрет ных проблем, ка ж ду ю неделю в довал с руководством своей компании Standard одно и то же время, продолжительностью Oil. Вначале это были только четыре соучре- 30–60 минут. Рекомендуемый регламент тадителя компании, но со временем количество кого совещания: участников достигло десяти (включая ведущих менеджеров). Для Джона Рокфеллера слово • 5 минут – хорошие новости; «компания» было синонимом понятия «делить хлеб», а значит – укреплять профессиональные • 10 минут – обсуждение трех ключевых показателей производительнос ти работы и личные отношения с партнерами. сотрудников (автор называет их «умными Большинс тво предс тавителей малых комчислами») в контексте общей эффективнопаний спросят: зачем им нужны постоянные сти компании; совещания, ес ли в организации работа ет всего несколько человек, которые и так • 10 минут – отзывы персонала и клиентов; видят друг друга каждый день? С другой стороны, сотрудники крупных компаний за- • 30 минут – обсуждение отдельной проблемы – приоритеты на месяц или квартал час т ую считают, что совещания пожирают (Харниш называет это «скалой»); массу времени и являются неэффективными. А вот автор уверен, что залог эффективной работы менеджмента – в систематических • завершение собрания – каждый прису тствующий подводит итог совещания одним ежедневных, еженедельных, ежемесячных, словом или фразой. ежеквартальных и ежегодных совещаниях. Именно поэтому один из разделов книги посвящен рекомендациям по разработке гра- Лучше проводить еженедельные совещания перед завтраком или обедом, чтобы менеджефика корпоративных совещаний. ры имели возможность продолжить обсуждеЕжедневные совещания. Сотрудник каж- ние за обедом. Люди часто находят гениальные дой быстрорастущей компании ежедневно решения в неформальной обстановке. «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №11

9

Правила прибыльных стартапов На ежемесячных совещаниях должна прис у тс т в ов а т ь кома н д а м ен е д жеров в сех уровней, поскольк у цель этого занятия – обучение (возможность передать навыки топменеджмента управленцам среднего звена) и поддержка слаженной работы организации. Таким совещаниям рекомендуется уделять от двух до четырех часов. Во время ежемесячного совещания оценивают прогресс в достижении целей каждого из менеджеров, после чего пытаются понять, что работает в бизнеспроцессах, а что нет. Ежеквартальные и ежегодные совещания должны быть посвящены исключительно вопросам стратегии. Совещаний не бывает много. Но если их неправильно организовать, они будут носить деструктивный характер. Помните, что коллективный разум всегда эффективнее. Совещания должны упрощать, а не усложнять работу каждого сотрудника в отдельности и компании в целом. Тем более что современные телекоммуникационные технологии позволяют общаться даже людям, находящимся в разных концах света.

Разработку брендового обещания стоит начинать со стратегической цели – позиции, на которой вы хотите видеть свою компанию через десять или более лет. Затем подумайте о географических рамках – на каком рынке вы видите свою компанию: локальном, региональном, национальном или глобальном? Харниш называет этот процесс «определением своей песочницы». Далее стоит задуматься, кто будет вашим клиентом в будущем, какие продукты и сколько продуктовых линий разумно поддерживать, какие каналы распространения наиболее эффективны. И, наконец, что является ключевой потребностью вашего клиента. Как только вы дадите себе ответы на все эти вопросы и поймете, в чем действительно нуждаются ваши клиенты, вы максимально приблизитесь к разработке своего брендового обещания. Помните, что оно должно измеряться, но в то же время не быть легко выполнимым. Это – некий вызов для вашей компании.

Рокфеллер на заре своей деятельности в нефтяном бизнесе понял, что промышленность нуждается не в нефти и нефтяных заводах. Ей не хватало дубовых бочек для хранения нефти, а точнее – железных обручей для изготовления этих бочек. И тогда он решил приобрести завод по изготовлению этих деталей. Именно так Рокфеллер нашел и преодолел «узкое место» в нефтяном бизнесе. Верн Харниш называет это главной рокфеллеровской В начале 1980-х годов появилась компания стратегией. После того как вы определили Federal Express. Она обратилась к своим кли- «свою песочницу» и революционное брендоентам с предложением: «Отправьте посылку вое обещание, следует заняться поиском через FedEx, и ваш адресат получит ее к 10 «узких мест» и решений для их нейтрализачасам у тра следующего дня». Обещанный ции. Это, в свою очередь, поможет разрабосрок доставки посылки – яркий пример из- тать с тратегию закрепления компании на меримого брендового обещания. Это не про- позиции лидера. сто маркетинговый слоган – это приоритет компании, под который подтягиваются все Важно помнить, что рано или поздно брендовое обещание у тратит свою акт уальнос ть остальные решения. или перестанет «цеплять» целевую аудитоВыбор брендового обещания – решающий рию – современный рынок быстро изменяется. фактор успеха компании, поскольку именно от Именно поэтому уже сегодня следует начинего зависит, откликнутся ли на ваш продукт нать думать над следующим вдохновляющим клиенты и как вообще вас станут восприни- предложением, которое создаст ценность мать широкие массы. для ваших клиентов завтра.

Разработка брендового обещания

10