Breakout strategy.

СТРАТЕГИЯ ПРОРЫВА Как расти быстрее рынка Сидни Финкельштейн, Чарльз Харви и Томас Лотон

Сидни Финкельштейн (Sydney Finkelstein) – профессор менеджмента Дартмутского колледжа, где он ведет курсы лидерства и стратегии. Имеет степени магистра Лондонской школы экономики и доктора философии Колумбийского университета. Его книга «Почему умные руководители терпят неудачи» – одна из лучших бизнес-книг в рейтинге журнала Fortune за 2003 год. Чарльз Харви (Charles Har vey) – профессор менеджмента Стратклайдского университета (Шотландия), где он занимает должность декана бизнес-школы. Автор многочис ленных книг и с татей по международному бизнесу, стратегиям, лидерству и корпоративному управлению. Томас Лотон (Thomas Lawton) – профессор, автор и редактор четырех книг и более чем 20 статей в академических журналах. Управляет собственной консалтинговой компанией Nimbus Consulting, которая специализируется на стратегических процессах, корпоративной интернационализации и развитии лидерства.

1

Стратегия прорыва

Одна из лучших бизнес-книг года по версии журнала Fortune Книгу советуют издания Harvard Business Review и The Wall Street Journal Идеи книги используют в обучении лучшие бизнес-школы мира

Основная идея В основе книги – двадцатилетний опыт консалтинговой практики авторов и результаты их пятилетнего исследования лидирующих компаний рынка. Эти знания помогли им разработать практическое пособие, описывающее наиболее важные аспекты стратегии прорыва. Авторы предлагают незаменимые стратегические инструменты для компаний, которые хотят попасть в «высшую лигу». Стратегии Starbucks, IKEA, Samsung, Apple, eBay и других прорывных компаний доказывают важность взаимосвязи между визией, ценностным предложением и бизнес-моделью компании. Разработанный авторами системный подход к стратегии прорыва проверен многими игроками рынка на практике и может послужить импульсом д ля выхода вашей организации на новый уровень развития.

2

Стратегия прорыва

Стратегия прорыва

аспектов, которые просматриваются во всех стратегиях прорыва:

Стратегией прорыва авторы называют системный и целенаправленный подход к ве- 1) создание четкой и достижимой визии; дению бизнеса, который позволяет компании осуществить радикальные изменения и со- 2) создание привлекательного ценностного предложения для потребителей; вершить прорыв. Стратегию прорыва может воплотить компания любого типа. Проанализировав около ста выдающихся бизнесов, 3) наличие соответствующей бизнес-модели, которая обеспечивает реализацию ценавторы выделили четыре типа с тратегии ностного предложения; прорыва:

«БИЗНЕС-ЛИДЕРЫ ДОЛЖНЫ ТРЕЗВО ОЦЕНИТЬ СВОИ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ» 1) Взятие штурмом. Эта стратегия характерна для компаний, которые за короткий период времени превратились из малоизвестных фирм в лидеров отрасли. Такие организации выводят на рынок свой продукт неожиданно, поскольку скорость – их главный козырь. Яркие примеры таких компаний – eBay, Cisco, jetBlue, Dyson.

2) Из отстающих – в лидеры. Стратегия показательна для компаний, которые длительное время находились в тени других игроков, но внезапно активизировались и выбились на передовые позиции. Именно этот путь прошли такие компании, как Porsche или Ryanair.

3) Расширение горизонтов – преображение компании из локальной в международную. Подобные прорывы совершили Starbucks, Toyota, The Best Western Hotel Group.

4) разработка и внедрение плана трансформации компании в соответствии с ее визией, ценностным предложением и бизнес-моделью; 5) наличие у руководства компании необходимых лидерских качеств.

Компания может осуществить стратегию прорыва лишь тогда, когда достигнет вершин по всем пяти пунктам. Стоит упустить из виду хотя бы один – и стратегия компании превратится из прорывной в нежизнеспособную.

Четыре пути быстрого роста Стартовые позиции компаний различны – одни осуществляют прорыв на существующем рынке, другие сами создают рынки своими инновационными продуктами. Исходя из пути, которым следуют компании, авторы разделяют их на четыре группы: первопроходцы, идущие по гребню, инноваторы и революционеры.

Первопроходцы – компании, которые беру т шт урмом новый рынок. Зачас т ую они 4) Смена формы – стратегия, при которой сами его создают и развивают. Google, eBay, компания решает кардинально изменить Research in Motion (бренд Blackberry), Cisco род своей деятельности. Так, компания Systems – далеко не полный список таких Apple когда-то превратилась из произво- компаний. дителя персональных компьютеров в прорывного производителя мультимедийных Но не стоит ограничиваться примерами из бизнеса. Первопроходцы есть в любой сфере плееров. деятельности. Так, например, в 1960-е годы Несмотря на различие вышеуказанных типов музыкант Боб Дилан совершил прорыв, простратегии, авторы выделили пять важнейших демонс трировав свой уникальный с тиль.

3

Стратегия прорыва Первопроходцы – это личности и компании, которые гениально определяют социальные потребности и делают обществу уникальное ценностное предложение. Идущие по гребню – компании, которые совершили прорыв на новом рынке и перешли из отстающих в лидеры отрасли. Иными словами, они смогли вовремя распознать потенциал развития нового рынка и «мигрировать» в него. Когда-то именно такой прорыв совершили отстающие японские производители электроники, немецкий автопроизводитель Porsche (со своим брендом Cayenne) и дешевые дублинские авиалинии Ryanair, которые благодаря снижению цен на билеты и расширению географии достигли огромного успеха в Европе. Инноваторы – компании, которые сделали прорыв на с ущес твующем рынке, превратившись из отс тающих в лидеров. Они дос тигли высот благодаря значительному улу чшению своего ценнос т ного пред ложения, выводя на рынок инновационный продукт или запуская новую бизнес-модель. Такими инноваторами можно считать Tesco (бри танская оптово-розничная сет ь торговли продук тами питания и бытовой техникой), Triumph (производитель мотоц и к л о в), B o s to n Re d S ox (б е й с б ол ь н а я команда), Krispy Kreme (производи тель пончиков) и др. Революционеры – компании, которые берут штурмом уже существующий рынок. Они меняют правила игры на рынке, радикально модифицируя продук т или сервис. Именно это в свое время сделала американская компания Boston Beer Company, предложив новое высококачественное и дорогое пиво Sam Adams Boston Lager. Так появился первый американский пивной премиум-бренд. Подобным образом осущес твили революцию Джеймс Дайсон (изобретатель пылесоса без мешка для пыли) и Ингвар Кампрад (создатель бренда IKEA). Последний сделал уникальное предложение на рынке мебели для дома – одном из самых консервативных сегментов. Самостоятельная сборка, низкие цены, яркий дизайн – формула успеха зна4

Следует сделать • Пересмотреть визию компании в соответствии с логикой «колеса визии».

• Создать ценностное предложение для потребителей, от которого они не смогут отказаться.

• Разработать дееспособную бизнес-модель для выполнения ценностного обещания.

Стоит задуматься • Какой именно тип стратегии прорыва подходит вашей компании?

• Существует ли баланс технологической и социальной систем в реализации вашей прорывной стратегии?

• Существует ли баланс лидерских качеств в команде топ-менеджеров вашей компании?

Стратегия прорыва менитой шведской компании. Сегодня IKEA – Bear, Massimo Dutti, Bershka и Stradivarius) не просто мебельный магазин, но и стиль обладает своей индивидуальностью. жизни. Конкистадоры – компании, которые придерНесмотря на то, что компании шли разными живаются стратегии расширения горизонтов путями быстрого развития, все они понимали, на установившихся рынках, чтобы доминикак создать уникальное ценностное предло- ровать в сегменте определенного продукта. жение и реализовать его. Как правило, их метод развития – это слияние и поглощение. Всех их объединяет вера в то, что размер имеет значение.

British Petrolium, Mittal Steel, CEMEX – хорошие тому примеры.

«УСПЕШНЫЕ КОМПАНИИ ЗНАЮТ, КАК СОЗДАТЬ И РЕАЛИЗОВАТЬ УНИКАЛЬНОЕ ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ»

Четыре способа остаться лидером Авторы провели интересное исследование – они сравнили рейтинги лучших компаний США по версии Fortune за 1955 и 2005 гг. Оказалось, что лишь пятая часть компаний сохранила свои лидерские позиции на рынке США на все эти годы. Вывод очевиден: зачастую достичь высот проще, чем удержать эти позиции. Существует три наиболее вероятные причины, по которым лидеры утрачивают свое первенство: • резкая смена условий конкуренции;

Своевременно адаптировавшиеся – это компании, которые выбрали стратегию смены формы в контексте новых рынков. Своевременная адаптация характерна для компаний с хорошо организованным бизнесом, уверенно закрепившихся со своими брендами и ценностными предложениями на определенных рынках. Финская компания Nokiа в далеком 1865 году начинала с производства древесной массы, но вскоре перешла на химикаты и резину, а затем – на телекоммуникационное оборудование и сотовые телефоны. Подобным образом вела себя и компания Apple, когда в 2001 году вышла на новый для себя рынок цифровых плееров со своим легендарным iPod. Ирландские государственные авиалинии Aer Lingus раньше других распознали угрозу со стороны дешевых европейских авиаперевозчиков easyJet и Ryаnair. Это позволило им успешно вступить в ценовую схватку.

• запоздалое осознание неэффективности топ-менеджмента;

Силовые игроки – компании, выбравшие стратегию смены формы в контексте сфор• стратегическое безрассудство. мировавшихся рынков. Это организации с широким ассортиментом продукции, глоАвторы выделяют четыре типа компаний, бальным покрытием и огромными активами. которым удалось удержаться в лидерах, – Речь идет о таких гигантах экономики, как разрушители границ, конкистадоры, свое- General Electric, IBM, P&G, Sony, L’Oreal, Nestle, временно адаптировавшиеся компании и Siemens и др. Их стратегия заключается в несиловые игроки. прерывном лидерстве по объемам инвестиций в новые разветвления бизнеса. Разрушители границ – компании, которые придерживаютс я с тратегии расширения горизонтов на новых рынках. Такой путь избрали бизнес-гиганты Starbucks, McDonald’s, KFC, Benetton. Весьма впечатляющим приме- Любая компания обладает четырьмя видами каром разрушителя границ является компания питала: организационным (финансовые активы, Inditex: каждый из ее брендов (Zara, Pull and имущество, системы, процессы, организация

Капитал компании

5

Стратегия прорыва производства), человеческим (навыки, знания, потенциал), символическим (нематериальные активы – бренды, репутация, доверие потребителей) и социальным (сети поставок и сбыта, альянсы и связи). Каждый из них является необходимым компонентом стратегии прорыва, и все они взаимосвязаны между собой. В процессе совершения прорыва капитал постоянно перетекает из одного вида в другой. Рассмотрим историю прорыва Cisco Systems с точки зрения разных видов капитала. Компанию в 1983 году основали Леонард Босак и Сенди Лернер – специалисты по обслуживанию компьютеров и компьютерных систем Стэнфордского университета. После того как они создали локальную компьютерную сеть в университете, их коллега Билл Йегер изобрел маршру т изатор данных (человеческий капитал). Продажи этого инновационного продукта осуществлялись только через знакомых по университету (социальный капитал). Репутация Босака и Лернера сыграла немаловажную роль (символический капитал). Недостаток организационного капитала был компенсирован за счет продажи 30% акций компании Sequoia Associates за $2,5 млн в 1986 году. Вскоре был привлечен профессиональный топ-менеджмент во главе с Джоном Моргриджем, и уже в 1990 году компания Cisco Systems стала известной. Вскоре после того как Босак и Лернер отошли от управления и в команду топ-менеджмента пришел Джон Чемберс, компания завоевала всемирную известность.

именно она формирует индивидуальность компании и вектор ее развития. Визия должна быть дальновидной, динамичной, реалистичной, вдохновляющей, простой и гибкой в плане изменений. Она не является отражением чисто личностных стремлений и ожиданий лидера компании, а основывается на интересах и ожиданиях всех заинтересованных сторон, начиная с акционеров и заканчивая сотрудниками. В 1980-х годах компания Harley-Davidson чуть не обанкротилась. Одной из причин возможного краха было то, что визия компании устарела. Только после того как был введен ряд новшеств (диверсификация, ликвидация иерархичности системы, изменение организа-

«ВИЗИЯ ДОЛЖНА БЫТЬ ДАЛЬНОВИДНОЙ, ДИНАМИЧНОЙ, РЕАЛИСТИЧНОЙ, ВДОХНОВЛЯЮЩЕЙ, ПРОСТОЙ И ГИБКОЙ»

Если компания стремится выйти на доминирующие позиции, понимание особенностей и взаимосвязи между разными видами капитала должно стать неотъемлемой частью ее видения и образа мышления.

ционной культуры, выход на новые сегменты потребителей (молодежь и женщины), инвестирование в представительства на международной арене и др.), дела пошли на поправку и компания совершила прорыв. Безусловно, такие крупные организационные метаморфозы изменили визию компании, в процесс трансформации которой были вовлечены все заинтересованные стороны. Так HarleyDavidson завоевала 25% глобального рынка и стала одним из ведущих мировых лидеровпроизводителей тяжелых мотоциклов. Подобным образом Лу Герстнер возродил IBM. Когда он возглавил компанию, то придерживался с тратегии изменения формы. Тогда была кардинально изменена и корпоративная визия.

Для формирования успешной визии авторы рекомендуют найти баланс между внутренней организацией и культурой, а также влиянием внешних факторов (рынок и взаимоотноАвторы убеждены, что визия играет цент- шения). Исходя из этих четырех элементов, ральную роль в стратегии прорыва, поскольку представлена схема «Колесо визии» (рис. 1).

Формирование визии

6

Стратегия прорыва материальную и нематериальную. Вторая не менее важна, чем первая, ведь именно она создает добавленную ценность для потребителя. Идея проста: в сумме материальная и нематериальная составляющие должны превышать ту стоимость, которую заплатил потребитель. Компания Ричарда Брендсона Визия – ядро стратегии прорыва. И если она Virgin Group и ее суббренды завоевали посоответствует логике «колеса визии», то обя- требителя главным образом благодаря усизательно найдет отклик у потребителей и лению нематериальных преимуществ. Упор принесет удовлетворение всем заинтересо- на это сделали в свое время также Starbucks ванным сторонам, а главное – позволит со- и Dell Computers. вершить прорыв. Как же создать убедительное ценностное предложение? Авторы обращают внимание на шесть определяющих пунктов: цену, характеристики, качество, обслуживание, доступность (наличие) и репутацию. Уникальная Ориентация на потребителя – суть логики комбинация этих шес ти характерис тик и бизнес-лидеров, совершающих прорыв. Ре- определяет привлекательность ценностного зультатом этого процесса является создание предложения. ценностного предложения, от которого потребители просто не смогут отказаться. Пред- Производитель гитар премиум-класса Paul ложение имеет две важные составляющие – Reed Smith Guitars завоевал потребителя Каждый из элементов имеет три составляющие. Таким образом получается «колесо» из двенадцати «спиц». Используя эту схему, можно сформировать полноценную визию, которая будет учитывать все важнейшие сферы влияния на компанию.

Создание ценностного предложения

Рис. 1. Колесо визии 7

Стратегия прорыва благодаря улучшению характеристик, каче- Для прорыва со сменой формы требуется ства и сервисного обслуживания. Сам Карлос ценнос тное пред ложение, которое будет Сантана выбрал гитару именно этого бренда. кардинально отличаться от представленного Стоит отметить, что Paul Reed Smith Guitars на предыдущем рынке. Наглядный пример – приложила немалые усилия, чтобы обеспе- переход Samsung Electronics из сектора дечить наличие своей продукции только в тех шевой электроники на рынок высоких техточках, которые предоставляют высококласс- нологий. В подобных случаях важно, чтобы ное обслуживание. Подобным образом Apple потребители не проводили параллели между выбрала для себя стратегию премиум-бренда новым и предыдущим типами продукта. с высокой ценой и ограниченной дос т упнос т ь ю, причем с делала это на рынке, где цена считалась главным конкурентным преимуществом.

«ДОСТИЧЬ ВЫСОТ ПОРОЙ ПРОЩЕ, ЧЕМ УДЕРЖАТЬСЯ НА ЛИДЕРСКИХ ПОЗИЦИЯХ»

Особенности разных типов прорыва Выполнение обещаний

Для каждого из четырех типов прорыва су- Чтобы выполнить свое ценностное обещаществуют свои особенности. Так, например, ние перед потребителями, компании нужна для компаний, которые берут штурмом, ха- дееспособная бизнес-модель. Взаимосвязь рактерна скорость и неожиданность. Когда между ценностным предложением (внешнее они видят возможность, то реализовывают ее проявление) и бизнес-моделью (внутреннее молниеносно. Их ценностные предложения – проявление) – основа с тратегии прорыва. принципиально новые продукты, а не мар- Конфигурацию бизнес-модели определяет гинальное усовершенс твование предыду- баланс между следующими составляющищих. Среди таких компаний – Google, Netflix, ми: стоимостью, инновациями, надежностью, Vodafone, eBay и др. взаимоотношениями, каналами и брендом. Каждая из них требует времени и ресурсов, Для ценностного предложения компаний, являясь критически важной д ля бизнескоторые движутся «из отстающих в лидеры», модели. характерна радикальность и выход на совершенно новый уровень. Именно так итальян- Рассмотрим бизнес-модель всемирно изский дом Gucci, сфокусировавшись на имидже вестного канадского развлекательного цирбренда, стал законодателем мира моды, а ка Cirque du Soleil. Компания разрабатывает Bacardi, заметив смену вкусов потребителя, новые шоу, инвестируя в инновации, чтобы ее трансформировал весь рынок алкогольных рыночное предложение всегда было оригинальным. Более того, каждое шоу рассчитано напитков. на определенную аудиторию (Zummanity – При ос ущес твлении прорыва с расшире- шоу для взрослых, La Nouba – для семейного нием горизонтов ценностное предложение отдыха). Таким образом Cirque du Soleil раздолжно быть универсальным. В качес тве вивает свои рыночные отношения и умножает примера можно привес ти компанию eBay, каналы для максимизации своей востребокоторая превратилась из калифорнийского ванности на рынке. сайта-аукциона в прорывную технологичную компанию. Но основа предложения должна Каждый из шести компонентов бизнес-модели быть неизменной – к примеру, Starbucks при тесно связан с шестью элементами ценноствыходе на рынки разных стран по-разному ного предложения (ценой, характеристиками, расставляла акценты, однако ядро своего качеством, обслуживанием, доступностью, репутацией) следующим образом: ценностного предложения не меняла.

8

Стратегия прорыва • цена → стоимость; • характеристики → инновации; • качество → надежность;

это искусство». Если с первым утверждением еще можно поспорить, то второе никаких сомнений не вызывает. Внедрение плана трансформации компании должно происходить в соответствии с ее визией, ценностным предложением и бизнес-моделью.

• поддержка → взаимоотношения; • доступность → каналы; • репутация → бренд. Бизнес-модель перестает работать или оказывается ошибочной, ес ли меж ду ней и какой-либо парой элементов ценностного предложения теряется взаимосвязь.

«ВИЗИЯ ИГРАЕТ ОДНУ ИЗ ЦЕНТРАЛЬНЫХ РОЛЕЙ В СТРАТЕГИИ ПРОРЫВА»

Рассматривая процесс реализации стратегии, авторы настаивают на важности баланса между социальными и технологическими составляющими. Первые фокусируются на организационной культуре, навыках работников компании и практике управления бизнесом, вторые – на процессах, структуре и системе бизнеса. Самая большая опасность в реализации стратегии кроется в доминировании техносистемы и недооценке социосистемы (сюда относятся такие важные аспекты, как развитие приверженности и лидерства среди сотрудников, воспитание талантов и развитие управления). Именно это и произошло с Бобом Аулингом, исполнительным директором British Airways. Когда в 1996 году он пришел в компанию, то сфокусировал свои стратегические решения на проведении преобразований в техносистеме компании, недооценив человеческий фактор. В результате утрата доверия к нему как к бизнес-лидеру привела к его отставке в 2000-м году.

Для компаний, берущих штурмом, инновации зачастую являются главным козырем. Чтобы вырваться «из отстающих в лидеры», нужно радикально переосмыслить бизнес-модель. Решающую роль могут сыграть как инновации, так и другие компоненты бизнес-модели (каналы, бренд и др.). Для бизнес-моделей расширяющих горизонты компаний фокус тоже может быть различным. Так, для Nestle и P&G выход на новые рынки сопровождался адаптацией цены, а для сети гостиниц среднего класса Best Western – инновациями в дизайне и содержании (индивидуальность гостиниц), а также в надежности и взаимоотношениях Стратегия прорыва невозможна без лидерства. (контроль в соответствии со стандартами ка- Авторы выделяют пять групп лидерских качества). Выходя на новые рынки, Starbucks честв, которые необходимы топ-менеджеру: делала упор на свой бренд, а Mittal Steel – на каналы. Компании, изменяющие форму, созда- 1) Позитивные – умение вдохновлять, убеждать, продавать, управлять изменениями, ют абсолютно новую бизнес-модель, поскольку быть ответственным, определять визию и предыдущая не приспособлена к новым реасоздавать позитивный настрой на будущее. лиям. Поэтому не стоит выделять те или иные К этой же группе лидерских качеств можно составляющие как наиболее важные. также отнести умение в нужные моменты выходить из зоны комфорта.

Прорывное лидерство

Реализация стратегии

Бизнес-мыслитель Питер Друкер когда-то сказал: «Стратегия – это товар, реализация – 9

2) Негативные – умение ожидать, слушать, обдумывать, тес тировать, чувс твовать, быть самокритичным и приземленным,

Стратегия прорыва задавать правильные, но порой жесткие вопросы. Негативность этих качеств не стоит воспринимать буквально. Это именно те необходимые качества, которые помогают лидерам распознать угрозы на ранних этапах и предотвратить их развитие.

3) Концептуальные – умение анализировать, оценивать, планировать, исследовать и теоретизировать. Лидеры с развитыми концептуальными качествами ответственно подходят к новым инициативам и принимают только просчитанные риски. Они ставят под сомнение установившиеся рыночные предположения и предлагают нечто принципиально новое.

4) Креативные – умение экспериментировать, нестандартно мыслить, работать в команде, находить модели и задавать вопросы. Эти качества принципиально противоположны концептуальным, поскольку очень часто подразумевают как необдуманные риски, так и огромный энтузиазм, основанный на интуиции. Такие люди находятся в постоянном поиске новых идей – они ищут их везде, в том числе и в других индустриях. Ричард Брендсон – наглядный пример лидера, обладающего такими качествами.

5) Связанные с взаимоотношениями – умение эффективно коммуницировать, сопереживать, формировать сплоченные команды, демонстрировать свою компетентность и вызывать доверие у других. Не секрет, что налаживание отношений с сотрудниками, поставщиками, клиентами, партнерами и другими заинтересованными сторонами – одно из самых необходимых качеств современных бизнес-лидеров.

10

Каждая из пяти групп лидерских качеств очень важна для стратегии прорыва, но ни один управленец не может обладать ими всеми. Именно поэтому бизнес-лидеры должны трезво оценивать свои слабые стороны и с учетом их создавать сбалансированную команду топ-менеджеров. Для каждого из четырех типов прорыва существует свой обязательный набор качеств. Например, лидеры компаний, которые совершают прорывы взятием штурмом, обладают чрезвычайной самоуверенностью и довольно часто по своей сути являются нарушителями правил. Для совершения прорыва «из отстающих в лидеры» руководители компаний должны обладать широтой взглядов, креативностью и умением внушать вдохновение и доверие сотрудникам и топ-менеджменту. Лидеры стратегии прорыва по «расширению горизонта» не просто видят новые возможности, но и знают, как ими воспользоваться. Они способны заражать других своей смелостью и драйвом. И, наконец, «изменение формы» – стратегия прорыва, которую реализуют лидеры, смело смотрящие вперед и зачастую являющиеся неординарными личностями. Независимо от типа прорыва, у каждой из исследуемых компаний была общая схема движения – создание реалистичной и вдохновляющей визии, безотказного ценностного предложения и соответс твующей бизнесмодели для воплощения этого предложения; поиск золотой середины между технологическими и социальными составляющими в реализации стратегии, а также баланс всех пяти лидерских качеств в управляющей команде компании.