digest_n-management

Нейроменеджмент Почему не работает мотивация методом кнута и пряника Чарльз С. Джейкобс

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 10

1

Нейроменеджмент

Лучшая бизнес-книга 2009 года по менеджменту по версии 800 CEO READ Одна из лучших бизнес-книг по версии CIO Insight Автор – известный бизнес-консультант, среди его клиентов – около 50 компаний из списка Fortune 100 Чарльз С. Джейкобс (Charles S. Jacobs) – основатель и управляющий партнер компании 180 Partners. На протяжении последних 20 лет помогал лидирующим компаниям мира повышать эффективность своей работы. Консультировал 50 компаний из списка Fortune 100, работал в Европе, Азии, Южной Америке и США. Получил дипломы бакалавра, магистра и доктора в Мичиганском университете (США).

Основная идея Книга знакомит нас с открытиями современной нейробиологии и рассказывает, как, зная особенности человеческого мозга, делать то, что приносит плоды, а не тратить время на заведомо провальные проекты. Результаты последних открытий в области изучения мозга бросают вызов здравому смыслу. Теперь мы знаем, что мир, который познаем опытным путем, существует только в наших головах, что наше мышление субъективно, а к лучшим решениям приводит не логика, а эмоции. Исследования мозга доказывают, что картина мира кардинально отличается от той, которую мы себе создаем. Наши действия слишком часто приводят к противоположным результатам: обратная связь ухудшает эффективность, награда и похвала ослабляют мотивацию, а поставленные цели заставляют нас забыть о долгосрочной перспективе.

2

Нейроменеджмент

Как устроен наш мозг

Получается, что логическое мышление – не что иное, как способ оправдать выбор, сдеКак мы знаем, наука основывается на гипоте- ланный нами подсознательно. зе, что люди могут воспринимать мир объективно. Но последние исследования мозга Важно понять, что множество факторов – от наркотиков до нас троения – мог у т оказыпоказали, что такое видение невозможно. вать влияние на процесс мышления. Мы Мир для каждого свой, он ментален и создан сами влияем на природу нашей реальности – импульсами наших нейронов. Поэтому каж- можем рисовать ее в более светлых или темдый человек – отдельная Вселенная, далекая ных тонах. Чем чаще мы задействуем одни от объективности. Мир вне мозга существует, и те же ментальные процессы, тем сильнее но все, что мы знаем, – лишь наша индивиду- они становятся. Чем больше мы играем на альная версия этого мира. скрипке, тем сильнее с тановятся нейронные связи, необходимые для этого. Чем больше мы думаем о чем-то, тем больше оно формирует нашу мыслительную среду. Как доказывают исследования, после пяти активаций одних и тех же нейронов подряд происходят с трук т урные измеИсследования мозга последних десятилетий нения, которые формируют долгосрочную перевернули множество устоявшихся сте- память. реотипов. Для нас важно, что именно в менеджменте мы делали против собственной Получается, что мы живем в мире сети идей, природы. И самое главное, какие новые пра- созданных электрическими зарядами и химивила менеджмента должны прийти на смену ческими реакциями. Часть этих идей – ценности и глубинные убеждения – являются старой парадигме. идеями высшего порядка и определяют повеВначале ну жно разобрать ся в особенно- дение и идеи низшего уровня. Поэтому более стях работы нашего мозга. С одной сторо- устойчивыми и целостными являются изменены, принцип его деятельнос ти похож на ния именно высшего порядка. Если мы прапринцип работы компьютера. Но есть одно вильно выберем свои глубинные убеждения, принципиальное отличие: зона мозга под все остальное приложится. названием «мозжечковая миндалина» вырабатывает чувства, которые изменяют от те- Системы наших глубинных убеждений сознок информации, поступающей к нам в мозг. дают целостный стиль мышления – парадигНа самом деле мы принимаем решение не му. Именно она структурирует наше базовое с помощью структурированных логических понимание реальности и определяет способ умозаключений – наш прошлый опыт несет мышления. Исследования нейробиологов эмоциональный заряд, закодированный в доказали, что люди не мог у т выстраивать свою парадигму на одной лишь логике – мы воспоминаниях. взаимодействуем друг с другом не всегда Когда мы сталкиваемся с похожей на уже рационально. Более того, ученые доказапережит ую нами сит уацией, срабатывают ли, что люди придают смысл окружающему ассоциативные эмоции. Правильный вы- миру не столько через логику, сколько через бор означает бессознательную позитивную метафоры-истории. реакцию на «хорошие» эмоции и негативную – на «плохие». Эксперименты в этой об- Итак, мир не физический, а ментальный. ласти показали, что люди решают проблему Объективная логика – не самый лучший споне совсем сознательно. Мы осознаем, как соб принимать решения. Хорошо при этом учипреодолеть проблему или принять решение, тывать и чувства. А это означает, что природа когда оно уже принято нами бессознательно. мира отличается от наших представлений о

«Мир не физический, а ментальный»

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 10

3

Нейроменеджмент ней, которые мы имели раньше. Значит, необ- мыслим. И мы фокусируемся на том, на чем ходимо переосмыслить и то, что нам известно сконцентрирована наша «история» – видение о менеджменте. мира.

Как мы мыслим

Если мы способны понять историю, которую рассказывает нам человек, мы можем мноСовременное общес тво, в основном, при- гое узнать о нем и предугадать его поведедерживается философии Арис тотеля: мы ние. Посредством историй мы можем также не можем влиять на то, что видим, и наше проникать в понимание разных культур. Навидение является объек тивным. Поэтому пример, в американской культ уре многие вну тренний ментальный мир человека до используют истории о том, что если будешь недавнего времени не считался достойным усердно работать, то добьешься успеха. И изучения. Например, мотивация людей рас- чем чаще мы встречаем такие сюжеты в разсматривалась как внешнее воздейс твие с личных сит уациях, тем больше они с танопомощью «кну та и пряника». Эта прос тая вятся нашей реальностью. Тем более что на модель очень нравилась прагматичным ме- основании историй мы делаем собственные неджерам, но сегодня мир уходит от таких выводы. В этом великая сила сократовского примитивных понятий. мышления. Иную философию исповедовал Платон. Он был убежден, что люди неизбежно субъективны. Истину можно определить, сопоставив точки зрения разных людей. Этот процесс называется диалектикой. По сути – это конкуренция идей, в которой человек формирует основную идею, определяющую другие гармоничные с ней идеи. Это и есть естественная работа мозга, в процессе которой происходит естественный отбор идей.

Исполь зование ис торий эффек тивно и в бизнесе, ведь он – не чистая объективность, а вид деятельности людей. Кроме понимания цифр, нужно почувствовать, какие истории люди рассказывают сами себе. Тогда мы поймем, что стоит за цифрами.

Метафоры – еще один из сильнейших способов изменить восприятие. Например, Роберт Бернс в одном из своих стихотворений написал: «Моя любовь, как роза красная». Мы незнакомы с возлюбленной Бернса, но можем почувствовать нечто знакомое – поразительную красоту и нежность розы. Проведя параллель, мы понимаем, что Будучи учеником Сократа, Платон использо- любовь поэта так же нежна и обворожительна, вал так называемый сократовский метод – как роза. Мы не только понимаем, но и чувчтобы заставить людей делать собственные ствуем метафору – в этом ее сила. выводы, он задавал им вопросы. Это был косвенный контроль, но, возможно, самый эф- На глубинном уровне метафоры и истории действуют как парадигмы и определяют то, фективный способ мотивации людей. что мы видим, как думаем и действуем. ИменИсследователи мозга доказали, что люди но они являются рамками, с помощью которых мыслят историями. Большая часть нашего происходит естественный отбор идей. Через опыта, знания и образ мышления работают по наше подсознание проходит неимоверное принципу историй. Если мы смотрим фильм, количество идей, но на уровень сознания то уже с первых кадров распознаем, кто по- переходят лишь те из них, которые может ложительный герой, а кто – «злой гений». воспринять наша ментальная среда. Поэтому Мы можем спрогнозировать финал фильма. мы не можем заставить людей воспринимать Иными словами, у нас в голове складывае- наши идеи, если их ментальная среда к этому тся история, сценарий, согласно которому мы не готова.

«Люди мыслят историями»

4

Нейроменеджмент

Как мы взаимодействуем

согласны с тем, что наш мозг интенсивно развился именно для того, чтобы помогать нам В мире психологии известен эксперимент с существовать в социальной среде. У прима«дилеммой заключенного». Двое заключен- тов существует прямая взаимосвязь между ных, обвиняемых в совершении преступления, размером мозга и средним размером их сосодержатся в разных камерах. У полицейских циальной группы. Чем больше социальная недостаточно доказательств, поэтому они группа, тем больше информации о взаимоведут переговоры с каждым из заключенных связях нужно обрабатывать каждому ее члену. отдельно, предлагая им сделку. Если один из В социуме мы сначала предполагаем, какой них сознается и даст показания против дру- будет реакция окружающих на определенное гого, его отпустят на свободу. Если не созна- действие, а лишь потом его реализуем. ется, но это сделает второй заключенный, то первый получит 10 лет тюремного заключе- Вести бизнес согласно законам нейробиолония. Если сознаются оба, то каждый получит гии намного сложнее, поскольку мы должны учитывать то, что думают другие. В мозге супо три года. ществует особый вид нервных клеток, которые называются зеркальными нейронами. Это клетки, которые отвечают за эмпатию и копируют не только действия других людей, но также их эмоции и ментальное состояние. Открытие этих клеток доказывает, что мы можем чувствовать других людей Принцип описанной ситуации мало чем от- и с определенной точностью предсказывать личается от взаимоотношений, в которые мы их желания, намерения и цели. В какой-то вступаем на работе, где сотрудничество улуч- мере мы можем видеть мир глазами других. шает эффективность всей группы и приносит Это помогает более эффективно сотрудничать выгоду в долгосрочной перспективе. Но, кро- с миром, в котором мы живем. ме того, мы находимся в конкурентной борьбе за продвижение по службе и уровень зарпла- Однако в работе зеркальных нейронов есть ты. При взаимодействии с другим человеком слабое место – прежде чем вызвать у себя наше поведение становится обусловленным. эмпатию, нужно «вылезти из собственной Мы должны учитывать реакцию других людей, шкуры». Но зачастую мы застреваем на своем видении и проецируем его на других. Поэтому и наоборот. и не можем понять других людей. Эксперименты показали, что в ситуации, подобной «дилемме заключенного», наилучшая Сложность взаимоотношений в бизнесе усустратегия – сотрудничество, при котором кон- губляется тем, что в нем существуют разные куренция остается, но осуществляется таким типы связей: с поставщиками, подчиненныобразом, чтобы соперники не переиграли ми, руководителем, клиентами и т.д. Придруг друга. Если конкурировать постоянно, чем почти во всех этих отношениях заложен то война приведет к проигрышу. Если же мы конфликт: к примеру, клиенты хотят получить только сотрудничаем, то тем самым усилива- больше за меньшие деньги, а компания – ем конкурентные позиции противников. Такой сделать меньше и получить большую приподход не совсем логичен в традиционном быль. Главное правило здесь: «влезть в шкуменеджменте, но при ставке на долгосрочную ру клиента» и принять его видение. Например, дежурные отеля Ritz могут уменьшить плату выгоду наиболее выгоден. недовольным клиентам – это краткосрочные Вопросы взаимоотношений – самые слож- издержки, но очень выгодная инвестиция в ные из всех, с которыми мы с талкиваем- лояльность. Важно сотрудничать с клиентами, ся в бизнесе. Большинство нейробиологов фокусируясь на долгосрочной перспективе,

«Метафоры – один из сильнейших способов изменить восприятие»

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 10

5

Нейроменеджмент но не забывать об одном важном моменте: нельзя быть доверчивыми настолько, чтобы нами могли воспользоваться. Бизнес – это управление взаимоотношениями, в которых чаще всего есть еще один «заключенный», чьи интересы одновременно совпадают и противоречат нашим. Нам выгодно испытывать симпатию к тем, с кем мы взаимодействуем, предвидеть то, как они себя поведут, и, исходя из этого, выбрать именно тот подход, который вызовет необходимую нам ответную реакцию.

Как организовать влияние Мы боремся за первенство и не хотим никому подчиняться. Если имеется более чем одна группа, между ними возникнет скорее конкуренция, чем сотрудничество. Мы находимся в постоянной борьбе. В силу своей эволюции мы все еще ориентированы на небольшие и спонтанные коллективы. Бизнес-организации позволяют нам достичь целей, которых мы не можем достичь в одиночку. Но все попытки заставить нас работать сообща разбиваются о скалы наших генов. Один из главных вызовов для менеджеров – преодолеть сначала свою эгоистичность, а затем – склонность примыкать к небольшим спонтанным группам. Для этого существует метод организации группового усилия без применения формальной структуры. Нужно использовать главную особенность человека – его мозг.

«Все мы эгоисты, но не законченные» Первые массовые коллективы с жес ткой иерархией были созданы в армии, где неизбежны жесткие приказы и точное их исполнение. Речь идет о жизни или смерти, поэтому солдат соглашается на условия «работодателя». До конца XIX века армия была единственной крупной организацией. В компаниях в среднем работало не более 500 человек.

6

Следует сделать • Задавать сотрудникам вопросы, а не предлагать готовые ответы.

• Изучить парадигмы и внутренние истории сотрудников.

• Создать и постоянно рассказывать историю видения будущего компании.

Стоит задуматься • Как последние неудачи изменили вашу парадигму?

• Готовы ли вы работать по принципу трансформационного лидерства?

• Какова история видения будущего вашей компании?

Нейроменеджмент Менеджер находился вблизи всех процессов организации, со всеми мог наладить взаимоотношения и лично управлял рабочим процессом. Но как только бизнес разрастается, такой подход уже не срабатывает. Так случилось с железными дорогами. Это были географически рассредоточенные бизнесы с огромными инвестициями и многотысячными коллективами. У общества был единс т венный опы т управ ления такими бизнес-гигантами – армия. Отсюда следовал традиционный менеджмент с жестким контролем, иерархией и функциональной структурой. Применение такого рода менеджмента породило множество внутренних конфликтов, снижение индивидуальной продуктивности, уход от ответственности. Чем больше

Это сделали многие компании, но Bethelem Steel пошла дальше – она сделала рыночными отношения между подразделениями компании. Рыночный подход позволил сэкономить сотни миллионов долларов, которые ранее шли на контроль и бюрократию. При этом улучшились сервис, качество продукции и эффективность работы. Многие компании применяют в своей деятельнос ти логик у предприниматель ской организации, когда каждое подразделение является фактически отдельной компанией. Отношениями в таком случае управляет не администрация, а рыночная динамика. Внутренняя работа компании строится по тем же принципам, что и внешний рынок. Свободные рынки чрезвычайно эффективны, а современные информационные технологии позволяют эффективно провести децентрализацию бизнеса за короткий срок.

«Необходимо предоставить сотруднику максимум ответственности» мы структурируем организацию, тем больше противоречим сути человеческой природы. Конечно, все мы эгоисты. Но не законченные. Мы хотим быть частью группы себе подобных, и желаем быть принятыми другими людьми. В ходе эволюции люди осознали, что взаимный альтруизм выгоден для выживания, поэтому и активизировалось сотрудничество. Но сплоченные группы нельзя организовать административно – менеджеры должны создать такую среду, где частые взаимодействия приведут сотрудников к идентификации с группой. Необходимые условия для этого – пространственная близость, наличие общей угрозы (конкуренты) и небольшие размеры рабочих групп. Если вы создадите такие условия, сотрудничество начнется само по себе. Нам стоит задуматься о том, как лучше управлять работой людей, которые не любят, чтобы ими управляли. Это было успешно осуществлено, например, сталелитейным гигантом Bethelem Steel. Компания в корне изменила саму себя. Она перешла на рыночные рельсы. «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 10

Такой подход позволяет людям контролировать свою с удьбу. Продвижение демократ ии и инициативы на рабочем месте хороши как для людей, так и для бизнеса. А чем больше мы стараемся заставить людей что-либо сделать, тем больше упускаем потенциал их мозга.

Хотя мы эгоистичны по природе, мы все же осознаем ценность сотрудничества. Мы будем работать на благо группы, если это даст возможность достичь того, чего желаем мы, но не можем осуществить в одиночку. Если удастся все сделать правильно, формальная структура и системы контроля будут не нужны.

Менеджмент наоборот Согласно современной нейронауке, самыми эффективными топ-менеджерами являются те, кто менее всего следует общепринятым правилам управления. Общепринятые правила менеджмента во многом были заложены Фредериком Тейлором. В первой половине XX века он занимался повышением эффективнос ти промышленного производства. Он считал, что рабочие 7

Нейроменеджмент должны делать лишь одно – точно следовать описанному процессу. Тейлор отделил процесс мышления от процесса действия и свел роль рабочего до «винтика в механизме». Профессии стали настолько непривлекательными, что потребовался постоянный жесткий контроль и муштра. Но если компания хочет заполучить не только руки, но и мозг рабочего, такой подход не срабатывает.

нужно использовать метод Сократа – задавать вопросы. Чтобы ставить перед сотрудником цели, стоит попросить коллег самим определить их. Чтобы дать обратную связь, стоит спросить у подчиненного его мнение о своей работе. Вместо того чтобы рассказать алгоритм решения проблемы, спросите у сотрудника, как он собирается это сделать.

«Люди скорее изменятся, если мотивация будет идти изнутри»

Один из постулатов современного менеджмента – ориентация на внутреннюю, а не на внешнюю мотивацию. Многочисленные исследования доказали, что внешняя критика или же поощрение человека почти не отражаются на его производительности. Работать с максимальной самоотдачей возможно лишь тогда, когда мы мотивированы внутренне. В таком случае людям не нужны похвалы извне, поскольку они и так работают в полную силу.

Поощрение или другая обратная связь эффективны лишь тогда, когда они ценятся. Но слишком часто тот, кто дает награду, расценивает ее совсем не так, как ее получатель. Мы не можем полностью изучить чувства и внутренний мир человека, поэтому иногда «кнут и пряник» играют с нами злую шутку. Например, руководитель может считать повышение зарплаты сотруднику на 5% поощрением, а подчиненный – глубоким оскорблением. Мозг может запустить особый мыслительный процесс: если вопреки нашим ожиданиям нас не хвалят (или даже наказывают), мы становимся агрессивными по отношению к тем, кто дал эт у обратную связь. Тогда вознаграждением для нас с тановится возможнос ть отомстить обидчику. Но при получении ожидаемого (а лучше – превышающего ожидания) вознаграждения человек чувствует себя счастливым. В этом случае он больше склонен вести себя так, как от него ожидает компания. А один из самых сильных мотиваторов – отмена наказания, которого ожидает сотрудник. Современная наука о менеджменте понимает, что люди не хотят, чтобы за каждым их шагом следили. Необходимо предоставить сотруднику максимум ответственности. Для этого 8

Да, намного быстрее и проще дать сотруднику прямой приказ. Использование стратегии вопросов требует больше времени и сил. Но в этом случае сотрудники берут на себя ответственность и становятся менеджерами самих себя. Сотрудники не работают на менеджера – это он работает на них. Менеджерам нужно прекратить думать, что они могут контролировать чье-либо поведение с помощью поощрения или наказания. Лучшее, что может сделать управленец – это создать среду, в которой сотрудники самостоятельно выбирают необходимое им поведение.

Как мыслить стратегически Томографы показывают, что центр удовольствия в нашем мозгу развивается раньше, чем способность строить долгосрочные планы. Это, например, объясняет, почему подростки руководствуются лишь немедленным вознаграждением. К тому же правое полушарие мозга позволяет нам видеть картину в целом. Такая глобальная перспектива дает нам понимание того, что квартальные отчеты – лишь часть успешного бизнеса, ради которой нельзя жертвовать долгосрочными целями. Слово «стратегия» произошло от древнегреческого термина, означавшего «полководческое искусство». Однако стратегическое мышление в бизнесе и на войне различается главной характеристикой. В первом случае присутствуют

Нейроменеджмент не просто две воинствующие стороны, но и тре- Именно новая информация выводит нас из тья – клиент. Анализируя потребности клиента, режима ментального «автопилота». Тогда мы нужно обращать внимание не только на то, в ощущаем, что правила игры становятся непочем он нуждается. Нужно предусмотреть чуть нятными – наша старая парадигма не может больше того, что он хочет. Такое превышение в полной мере объяснить то, что мы испытыожидания должно быть ментальным, а не фи- ваем. Запускается процесс создания новой зическим. Для этого нужно понимать, какими парадигмы. Зачастую такие изменения провоцируют наши неудачи и поражения. историями мыслит ваш потребитель.

«Нужно признать в каждом человеке мыслящее существо, действующее по собственному усмотрению»

Какие лидеры ведут за собой

В традиционном менеджменте управленец – это си ль ный, доминан т ный, отважный и не испытывающи й сом н ен и й ли дер. Но это лишь часть успеха – стратегию еще Исследования показывают, что такой вид нужно реализовать. Именно здесь во всей авторитарного лидерства востребован в крикрасе проявляется борьба между кратко- зисные времена и в ситуациях, когда люди срочным вознаграждением и долгосрочным привыкли к прямым приказам. Почти всю втоуспехом. Психолог Джереми Грей советует рую половину XX века крупными компаниями создавать историю о видении будущего, ко- руководили лидеры именно такого типа. торую руководитель рассказывает сначала себе, а затем – сотрудникам. Это вызывает Но в долгосрочной перспективе такой стиль внутреннюю мотивацию и выводит компанию лидерства не работает. Жесткость, запугивана общую энергетическую волну. Главное – ние, приказы могут работать какое-то время, искренне верить в эту историю и как можно но рано или поздно вызовут агрессию. При таком лидерстве нет места взаимосвязям и сачаще ее рассказывать. мостоятельным решениям сотрудников. При Как мы меняем авторитарном стиле управления нет места думающим работникам. свой образ мышления

Мы живем согласно встроенному в нас набо- Суть лидерства состоит не в том, чтобы застару правил. Изменить наше мышление и по- вить людей делать то, что мы им говорим, а в ведение возможно только после того, как мы том, чтобы рассказать историю так, чтобы им поймем, что эти правила больше не работают. самим захотелось сделать это. Как уже говоЭтот ментальный кризис может быть преодо- рилось, нашими мыслями руководит именно лен только с помощью новой парадигмы с но- воображаемый рассказ, который отражает вым набором правил. Как сказал Сократ, люди наши ценности и глубинные убеждения. скорее изменятся, если мотивация будет идти В науке о менеджменте существует раздеизнутри, а не если мы им прикажем. ление стиля лидерства на два типа. Первый – На биологическом уровне наши парадигмы транзакционное лидерс тво, то ес ть обычпредставляют собой комплексы нейронов, ный обмен. Это работа сотрудника в обмен которые привыкли к определенному набору на зарплату, стабильное рабочее место, возвводных данных, ощущений и идей. Когда все можность развития. Второй тип – трансфорпроисходит как обычно, мозг работает авто- мационное лидерство. Здесь главное – не матически, с минимальной затратой сил. Но равноценный обмен, а возможность сотрудесли информация противоречит тому, что мы ников перейти на новый уровень качества при ожидаем, запускается масса новых нейронов. условии, что они пойдут за своим лидером. «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 10

9

Нейроменеджмент Трансформационное лидерство предлагает привлекательным, чем история, которую сотрудникам реализовать более величественлюди в данный момент рассказывают сами ную цель своего труда. Такой подход обходит себе. транзакционное лидерство по всем показателям – по общему результату, промежуточным Трансформационными лидерами не рождаются. Примеры Уинстона Черчилля и Франклиуспехам, производительности. на Рузвельта показывают, что такие лидеры Трансформационные лидеры используют не- многому учатся на своих собственных ошибсколько правил: ках. Именно поражения способны сильнее всего изменять наши парадигмы.

• Сдвинуть парадигму. Добиться чего-то от людей можно лишь изменив их представ- Резюме ление о мире. Наш мир ментален и индивидуален. Зачастую • Управлять коллективно. Участие сотруд- нас поражает чье-либо видение реальноников в управлении и принятии реше- сти. Но стоит лишь изменить угол зрения – ний повышает как эффективность, так и и наш подход станет гораздо эффективнее. удовлетворенность. Нужно признать в каждом человеке мыслящее существо, действующее по собственному • Нарисовать вдохновляющую картину свет- усмотрению. лого будущего. Чем осязаемее картина будущего, тем сильнее ее воздействие на Начинать изменять подход к менеджменту нужно с себя и своего мышления, а уже попублику. том – совершенствоваться в самом интеллек• Создать фокус внимания и сит уацию не- туально сложном измерении нашей жизни – отложности. Задача лидера – обеспечить взаимоотношениях с другими людьми. Здесь сосредоточеннос ть людей на моментах, всегда лучше отдать предпочтение не прякритически важных для успеха. мому, а косвенному воздействию – применить метод вопросов. Как освоить этот метод?

• Рассказат ь ис торию. Трансформацион- Только с помощью регулярных тренировок – ный лидер предлагает людям свой контр- сделать такой подход к управлению своей расска з, который должен бы т ь более умственной привычкой.

10