digest_velikie

Как падают великие Почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз

Автор входит в топ-50 бизнес-мыслителей мира Лучшая книга года для собственников по версии издания Inc. Бестселлер по версии Financial Times Джим Коллинз (Jim Collins) – автор мировых бизнес-бестселлеров «Построенные навечно» и «От хорошего к великому» (переведена на 29 языков). Руководитель собственной Лаборатории менеджмента в г. Боулдер, штат Колорадо. Коллинз лично консультировал высшее руководство более 100 корпораций. Изучая и консультируя компании, достигшие высочайших вершин, Джим выделил общие закономерности их роста, достижения и удержания статуса великих. Среди клиентов Лаборатории менеджмента – организации и ассоциации разных направлений, включая социальную сферу. «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 10

1

Как падают великие

Основная идея Любая успешная компания, независимо от ее размера, подвержена риску упадка. Это стало особенно очевидным во время последнего кризиса, начавшегося в 2008 году. Однако при правильном подходе бизнес-лидеры могут эффективно противодействовать негативным тенденциям и поворачивать разрушительные бизнес-процессы вспять, даже на самых сложных этапах. Упадок компании в наибольшей степени является результатом наших собственных действий, но и ключ к решению проблемы – тоже в наших руках. Мы не являемся заложниками обстоятельств. Опыт падений и взлетов крупных компаний показывает, что надежда на оздоровление остается всегда. Нужно только осуществлять правильные действия – в соответствии с глубиной падения. Автор выделяет пять уровней глубины упадка. Для каждого из них он предлагает индикаторы неблагоприятных процессов, а также действия бизнес-лидеров, которые могут реально изменить ситуацию.

Великие компании могут приходить в упадок и возрождаться снова В своем исследовании качественных переходов в процессе роста компаний, которое легло в основу книги «От хорошего к великому», Джим Коллинз выделяет пять последовательных этапов упадка: Этап 1. Этап 2. Этап 3. Этап 4. Этап 5.

2

Высокомерие, рожденное успехом. Неуравновешенное стремление к большему. Отрицание риска и угрозы. Хватание за любое средство спасения. Капитуляция перед безразличием и смертью.

Великие компании могут спотыкаться о препятствия, но они способны подняться и раcти. Каждая организация подвержена риску упадка, и чаще всего рано или поздно с ним сталкивается. Не существует закономерности, позволяющей надеяться, что великие компании буду т великими всегда. Однако исследования Джима Коллинза показывают, что некоторые организации действительно возрождаются (даже после упадка вплоть до 4-го уровня), возвращаются к жизни и становятся еще сильнее! К люч к возрождению находится исключительно в наших руках, поскольку, как это видно из исследования, в большинстве случаев упадок является результатом отношения компании к самой себе. Мы не являемся

Как падают великие заложниками нашей ис тории поражений, обстоятельств. Надежда остается всегда – великие компании мог у т падать и подниматься вновь.

различных этапов развития таких компаний, как A&P, Addressograph, Ames, Bank of America, Circuit City, HP, Merck, Motorola, Rubbermaid, Scott Paper и Zenith.

Даже пребывая на вершине успеха, компании на самом деле могут незаметно для самих себя находиться на пути к упадку. А сам успех может препятствовать пониманию этого. Можно ли распознать признаки того, что компания движется к пропасти? Чтобы ответить на этот вопрос, Джим Коллинз поставил перед собой задачу найти показатели, свидетельствующие о тенденции компании к упадку. Ведь именно изучение стадий упадка некогда великих компаний дает нам возможность избежать подобной участи. Изучение историй упадка некогда великих компаний может быть не менее полезным, чем изучение историй успеха.

Этап 1. Высокомерие, рожденное успехом. Существует гораздо больше способов привести компанию в упадок, чем способов превратить ее из «хорошей» в «великую». Поэтому создать единую матрицу стадий, через которые проходят компании, находящиеся в состоянии падения, очень трудно. Намного сложнее, чем концептуализировать закономерность роста и качественного перехода в разряд великих. Тем не менее, основываясь на массиве разнородных данных, Коллинз выделил закономерность прохождения всех изучаемых разрушающихся компаний через указанные пять этапов.

«Успех – это бесконечный подъем после возможного падения» Лучше всего распознать упадок на самых ранних стадиях и предотвратить его. Начало упадка сродни тяжелой болезни (например, раку) – глубоко скрытое заболевание быс т ро прог рессирует, хотя снару жи организм выглядит еще здоровым. Но, в отличие от рака, организационный упадок в большинстве случаев – результат собственных действий руководства компании. Тем не менее, аналогия с болезнью очевидна: процесс упадка на начальных стадиях труднее распознать, но намного легче вылечить. И наоборот, на запущенных этапах негативный процесс становится более чем явным, но лечение невероятно затруднено или вовсе бесполезно.

Для каждого этапа можно выделить ряд индикаторов (маркеров), которые могут служить инструментом диагностики. В конкретных случаях организационного упадка все эти маркеры не обязательно имеют место. Более того, наличие одного из них не обязательно означает, что у вас уже развилась «организационная болезнь». Тем не менее, это может означать повышенную вероятность того, что процессы упадка таки имеют место.

На первом этапе упадка великие компании упиваются успехом. Импульс, полученный на предыдущих стадиях развития, продолжает двигать их вперед довольно длительное время, несмотря на то, что их лидеры могут принимать недальновидные или даже неправильные решения. О первом этапе упадка можно говорить тогда, когда лидеры становятся высокомерными и воспринимают свой успех как нечто само собой разумеющееся. Исследования Джима Коллинза показывают, Они постепенно упускают из виду главные что компании в большинстве случаев прохо- фак торы, приведшие их к успех у. Упадок дят через указанные этапы, хотя при стреми- весьма вероятен в случае, когда риторика тельном развитии событий какая-либо фаза успеха («Мы успешны, потому что мы делаем может быть пропущена. Методологическую это») вытесняет выс троенное ранее пониоснову исследования составляют материалы мание («Мы успешны, потому что понимаем, «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 10

3

Как падают великие почему мы делаем это, и в каких условиях это не будет работать»). В достижении успеха важную роль играет случайность. Поэтому те лидеры, которые приуменьшают роль с лучая и чрезмерно преувеличивают собственную значимость, склонны к опасному высокомерию.

Индикаторы этапа 1: • Высокомерное восприятие успеха как данности – люди начинают верить в то, что успех прос то обязан сопровож дать их всегда.

• Забывание о первичном «маховике» компании – под влиянием новых возможностей и угроз, приходящих извне, лидеры постепенно забывают о главном «движке» компании, который и привел их к успеху.

• В о п р о с ы « Ч т о?» в ы т е с н я ю т в о п р о с ы «Почему?» – риторика успеха вытесняет риторику понимания и вдохновения.

• Снижение ориентированности на обучение – лидеры теряют заинтересованность и готовность учиться чему-либо новому. Великие лидеры учатся постоянно и так же интенсивно, как и в начале своей карьеры.

• Приуменьшение роли везения – вместо того, чтобы признать, что случайности и благоприятные совпадения могли сыграть позитивную для компании роль, люди начинают думать, что их успех является следствием уникальных характеристик компании и ее лидеров.

Этап 2. Неуравновешенное стремление к большему. В ы соком ери е, я в ля юще е с я с ледс т в и ем этапа 1 («Мы такие особенные, мы можем все что угодно!») приводит ко второму этапу, на котором компания стремится к большему, но бессистемно, беспорядочно. Достижение большего роста, большего масштаба становится практически самоцелью. На этом этапе компании отходят от культуры 4

Следует сделать • Проанализировать организационную культуру своей компании с точки зрения индикаторов возможных процессов упадка.

• Стимулировать в своей компании культуру дискуссии, предоставлять критичную, даже негативную информацию.

• Держать под постоянным контролем состояние наличных ресурсов компании.

Стоит задуматься • Что является первичным «маховиком» моей компании?

• Как обеспечить приверженность дисциплине даже на самых сложных этапах жизни компании?

• Находятся ли на ключевых постах компании «правильные» люди?

Как падают великие дисциплинированного творчества, когда-то сделавшей их великими, и осуществляют все более рискованные действия в направлениях, в которых уже не удерживают устойчивого преимущества. Такие радикальные дейс твия опасны для компании, если они в результате: - не вдохнов ляют команду или не соответствуют ключевым ценностям компании; - приводят к тому, что компания отходит от цели быть самой лучшей в мире в том, что она делает в своей отрасли; - никак не стимулируют развитие главной экономической и ресурсной движущей силы компании.

расходы компания отвечает повышением цен и прибыли, вместо того чтобы позаботиться о дисциплине.

• Дисциплина вытесняется бюрократией – многочис ленные процедуры заменяют традиции свободы и ответственности, которые характеризуют организационную культ уру дисциплины, а сотрудники все чаще оперируют понятием «должность», а не «ответственность».

• Проблемы преемственности власти – для компании характерны трудности передачи контроля от одного лидера к другому. Они могут иметь самые различные формы проявления: неадекватный выбор правопреемников на топ-должнос тях, плохое планирование передачи лидерских обязаннос тей, недос тат о ч н о е к ол и ч е с т в о лидеров, которые сформировались вну три компании.

«Упадка можно избежать, если выявить его на ранних этапах» Организация может получить мощную установку на упадок, если в своем росте не сможет удерживать «правильных» людей на ключевых должностях.

Индикаторы этапа 2: • Стремление к рос т у как самоцель, подмена «великого» «большим». Возникает порочный круг ожиданий – успех подхлестывает стремление к постоянному росту. Это приближает организационную культуру и сотрудников к критической точке, пос ле прохож дения которой компания уже не может удерживать тактическое превосходство.

• Уменьшение количес тва «правильных» людей на ключевых должнос тях – компания теряет очень важных сотрудников, поскольку постепенно утрачивает способность обеспечить им возможность работать в полную силу.

• Легкие деньги разрушают дисциплину в отношении расходов – на возрастающие «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 10

• Личные интересы лидеров ставятся выше организационных – наделенные властью топ-менеджеры заботятся, прежде всего, о себе, назначают себе высокие вознаграждения и привилегии, все больше воспринимают успех компании как свою з а с л у г у. Та к и м о б р а з о м , о н и с т р е м я тся к максимальному и быстрому уровню капитализации, пос тепенно забывая о необходимос ти инвес тировать в с троительство великой компании на десятилетия вперед.

Этап 3. Отрицание риска и угрозы. Драма этого этапа заключается в том, что по мере у глу бления кризисных яв лений все более явными с тановятся вну тренние индикаторы упадка, в то время как внешние показатели дея тельнос т и компании некоторое время ос таются дос таточно высокими. Поэтом у с у ще с т вует иск у шение пос тоянно воспринимать неудачи, с тановящиеся уже сис темными, как временные я в лени я. К ром е того, ли деры компа ни й 5

Как падают великие находят множество внешних «неблагоприя т ных» фак торов д ля оправ дания своих сис тематических просчетов и не склонны брат ь на себя от ветс т веннос т ь за си т уацию. В компании прак тически полнос тью затихает критичный, основанный на фактах диалог, который характерен для успешных и высокопродуктивных команд. На этапе 3 с танови тс я в се более чет ким ра з личие м еж ду кома н да м и, на ход ящи м и с я на п у т и «в в ерх», и кома н да м и, ко торые неот в ра т имо с ка т ыв а ютс я «в ни з». Например, лидеры успешно борющихся с упадком команд задают много вопросов, бро с а я в ы зов с в ои м сот рудн и ка м и с т и мулируя их, – применяют так называемый сократовский метод, побуждающий людей к г е н е р и р о в а н и ю и де й . С д а ю щ и е с я ко манды, наоборот, задают ма ло вопросов, о со б е н н о к р и т и ч е с к и х , п оз в ол я ю т се б е мыс лить непос ледовательно и придержив а т ь с я с ла бо под т в ерж денн ых фа к т а м и мнений. Соответственно, роль дискуссий и дебатов также различна – команды на пути «вверх» ищу т преж де всего не подтверж дение собственных мнений, а лучшие решения для компании. Возникающие при этом разногласия ведут к более глубокому осмыслению ситуации и в результате формируют сознательную приверженность команды новой стратегии. Член ы кома н д на п у т и «в в ерх» с к лонн ы признавать зас луги своих коллег, а не акцентировать внимание на собственных. Организации по-разному исполь зуют час то возникающую на этом этапе необходимость иск лючения того, что с тало нежизнеспособным. Команды на пу ти «вниз» пытаются найти виновных, а с тремящиеся «вверх» – извлекают уроки даже из самого горького опыта.

Индикаторы этапа 3: • Усиление позитивной информации, игнорирование негативной – на этом этапе лидеры ск лонны приуменьшать или не 6

замечать негативные сигналы и раздувать позитивную информацию. А информацию, которую пока нельзя определить как позитивную или негативную, пытаются подать в положительном свете.

• Б оль ш ие с т а в ки и с м е лые це ли, ото рванные от практики – лидеры устанавливают очень дерзкие цели, которые не основываются на предыдущем опыте или даже прямо ему противоречат.

• Представление нечеткой информации как позитивной – тракт уя нечеткие данные как позитивные и принимая на их основании решения, лидеры рискуют «пробить в корабле дыру ниже ватер-линии», то есть вызвать незаметные вначале, но критически важные изменения, которые приведут к трагическому исходу.

• П а д е н и е з д о р о в о й к о м а н д н о й д и н а мики – заметно снижается уровень диалога, появляется тенденция к управлению на авторитарных или консенс усных основах.

«Никогда нельзя терять веру в победу» • Поиск «виновных» вне компании – лидеры отказываются нести ответственность за негативные явления в компании, оправдывая их внешними факторами.

• Чрезмерная реорганизация – компания пос тоянно реорганизуется, вс ледс твие чего внимание сотрудников переключается с внешних ус ловий на вну тренние процедуры.

• Надменность и обособленность лидеров – руководс тво компании подчеркну то ди с т а н ц и руетс я от о с т а ль н ы х сот рудников, у величив ая разрыв с помощь ю атрибу тов высокого с тат уса, дополнительных бонусов, реорганизации офиса и т. д.

Как падают великие

Этап 4. Хватание за любое средство спасения. Если компании так и не удается приостановить упадок, в результате принятия рискованных решений она войдет в крутое пике, что станет очевидным для всех. В этот момент критически важно, как будут реагировать на ситуацию лидеры. Спасти компанию от исчезновения может возвращение к дисциплине, которая в свое время сделала ее великой. Однако чаще всего в неблагоприятной сит уации компания начинает судорожно хватат ь с я за различные средс тва спасения, своего рода «серебряные пули». Обычно это: • харизматичный лидер-визионер, как правило, привлекаемый извне; • смелая, но непроверенная стратегия, часто не связанная с предыдущим опытом; • радикальная трансформация; • драматичная культурная революция; • инновационный продук т-«блокбас тер», призванный быстро и радикально изменить ситуацию на рынках; • крупное приобретение, которое должно изменить правила игры.

Индикаторы этапа 4: • Пос тоянный поиск «серебряной пули» – с тремление быс тро избавиться от всех проблем с помощью одного радикального решения. В результате компания переходит от одного такого «чудо-решения» к другому, что укрепляет синдром хронической непоследовательности.

• Хватание за лидера-спасителя – компания не отвечает на сами вызовы, а почти полностью связывает надежду на выздоровление с деятельностью харизматичного лидера.

• Опрометчивость и паника – на этом этапе для компании намного важнее восстановить концентрацию и дисциплину, но как правило это оказывается очень сложной задачей. Панические, отчаянные действия могут поставить компанию под серьезную угрозу, быс тро вымывая значительные ресурсы.

• Радикальные изменения и риторика «революции» – в жизни компании провозглашается «новая эра», лидеры тратят очень много времени и энергии на попытки поднять уровень понимания и мотивации персонала, вместо того чтобы ясно осознать, что является ключевым, а что можно изменить.

• Бравада опережает результаты – вместо того чтобы занижать уровень ожиданий, лидеры начинают «продавать будущее», чтобы компенсировать отс у тс твие тек ущих успехов. Так они еще больше увеличивают р а з р ы в м еж д у о б е щанным и дос тигнутым результатом.

«Компании умирают не от недостатка прибыли, а от недостатка наличных ресурсов» Компании, которым удавалось остановить скатывание в пропасть по наклонной плоскости этапа 4, четко понимали, что объединение двух проблемных организаций никогда в сумме не даст великой компании, и поэтому рассматривали только те стратегические приобретения, которые усиливают и без того сильные стороны. «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 10

• П е р в о н а ч а л ь н о е о ж и в л е н и е с м е н я ется разочарованием – положительных эффек тов от приня т ых мер надолго не хв атает. Одни ра зби т ые на деж ды смен я ютс я д ру г и м и, и компа н и я т а к и не успевает накопи т ь импуль с, необходим ы й д л я у с т о й ч и в ы х п ол о ж и т е л ь н ы х изменений.

7

Как падают великие • Замешательство и цинизм – ключевые цен- понимание роли наличных ресурсов атрофиности организации нивелируются до уров- руется – лидеры успешных компаний прежде ня безразличия, компания становится для всего гонятся за прибылью. Но компании умисотрудников «еще одним местом работы». рают не от недостатка прибыли – они умирают Они теряют веру в победу и начинают вос- от недостатка наличных ресурсов. принимать визию и ценности компании как Есть ли выход? голословную риторику.

• Хроническое реструктурирование и эрозия финансовых мощностей – при каждой неудачной попытке найти «серебряную пулю» для решения всех глубинных проблем компания теряет слишком много ресурсов. По мере того как организация проходит через очередную реструктуризацию, вариантов выхода из кризиса становится все меньше, а стратегические решения все больше принимаются под давлением обстоятельств.

Этап 5. Капитуляция перед безразличием и смертью.

Изучение историй утраты былого величия, сравнение сценариев выхода различных компаний из процесса упадка дает гораздо больше, чем простое исследование историй успеха. Имея своего рода «карту» возможного развития ситуации падения, лидеры организаций мог у т на ранних этапах предпринять действия, направленные на остановку стагнации и упадка. Получение такой карты можно сравнить с обретением обоснованной надежды.

Наличие ошибок в прошлом не привязывает Чем дольше компания пребывает на этапе 4, компанию к несчастливой судьбе, толкающей судорожно и непоследовательно хватаясь в пропасть. Такие известные компании, как за различные радикальные «спасительные» Disney, IBM, Nordstrom, Nucor и др., в опредерешения, тем вероятнее, что она полностью ленный момент своей истории дошли до очень скатится вниз. На 5-м этапе накопленный не- глубокого уровня падения, но смогли останогативный импульс и растраченные ресурсы вить этот процесс и повернуть его вспять. Однако для «возвращения» нужно предпринимать верные шаги. Меняя тактику, никогда нельзя предавать ключевое предназначение компании. Нужно отбрасывать любые бизнес-идеи, которые не работают, но никогда не отказываться от стремления стать великой компанией. Нужно модифицировать портфолио деятельности, вплоть до полной смены видов деятельности, но никогда не нарушать принципы, которые определяют вашу культуру. Нужно принимать креативное разрушение как неизбежность, но никогда не отбрасывать дисциплину, которая создает ваше будущее. Нужно переносить утраты, боль, быть готовыми пожертвовать некоторой свободой, но никогда не терять веру в победу. Нужно быть готовым ко всевозможным альянсам, в том числе с бывшими соперниками, идти на неизбежные компромиссы, но никогда не предавать свои ключевые ценности.

«Никогда нельзя отбрасывать стремление стать великой компанией» окончательно отбирают финансовую мощь так стремительно, что деморализованные лидеры теряют всякую надежду вернуть организации былое величие. Компанию продают, она атрофируется до крайне незначительного уровня или же вовсе прекращает свое существование. Даже прибыльная компания может обанкротиться – эта мысль приходит в голову далеко не всем. На предпринимательской фазе развития одна из главных задач – получить достаточное количество ресурсов для того, чтобы стать самодостаточным. Но по мере организационного роста и достижения успеха, 8