Paradigms

ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ

ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ КАК УВИДЕТЬ НОВОЕ И ПРЕУСПЕТЬ В МЕНЯЮЩЕМСЯ МИРЕ

Одна из наиболее влиятельных бизнес-книг рубежа тысячелетий по версии Library Journal Видеоролик автора о парадигмах мышления посмотрели 250 млн человек Автор получил более 10 наград за вклад в развитие бизнес-мышления и образования

Джоэл Баркер – футуролог, бизнес-мыслитель, бывший директор отдела футурологических исследований Музея науки штата Миннесота. Известность пришла к Баркеру, когда он первым применил концепцию смены парадигм в корпоративном мире. Джоэл обнаружил, что понятие парадигмы, ранее применяемое лишь в науке, может осуществить революцию во многих других сферах, и в бизнесе в том числе. Это послужило толчком к размышлениям, которые легли в основу этой книги. Среди клиентов Баркера – многие государственные организации и компании из списка Fortune 500: IBM, Monsanto, AT&T, General Mills, U.S. Sprint, Mayo Clinic, 3M, Motorola, Digital Equipment Corporation.

38

ДЖОЭЛ БАРКЕР

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ Наш мир меняется все быстрее, и правила, которые хорошо работали в прошлом, часто становятся тормозом дальнейшего развития. Джоэл Баркер задался вопросом: можем ли мы хоть частично предугадывать будущее, чтобы оно не застало нас врасплох? Оказывается, это возможно, если воспользоваться научной концепцией смены парадигм. Парадигма – это система взглядов и представлений, в рамках которой мы воспринимаем окружающий мир и предсказываем его будущее. Умение распознать зарождение новой парадигмы и вовремя найти ей применение – искусство, овладеть которым должен каждый современный человек. Тогда мы перестанем цепляться за сегодняшний успех, а сможем готовиться к завтрашнему бизнес-прорыву.

Джоэл Баркер начинает книгу с истории, демонстрирующей важность предвидения будущего. В конце 1960-х годов никто не сомневался, что Швейцария будет лидировать в производстве часов в ближайшие лет сорок. Эта страна была первой в отрасли уже более шестидесяти лет. Швейцарцы знали толк в часовом деле, постоянно совершенствовали свои навыки, и поэтому занимали более 65% мирового рынка и сосредотачивали более 80% прибыли. Но к 1980 году их рыночная доля упала до менее 10%, а прибыль – до 20%. Почему это случилось? Как оказалось, произошла смена парадигмы – механические часы уступили место электронным. Все, в чем были сильны швейцарцы – изготовление шестеренок, осевых опор и заводных пружин, – в новом мире оказалось ненужным. Японцы, осуществившие со своими электронными часами революцию, и сегодня остаются главным мировым лидером в этой отрасли. Интересно, что Швейцария могла избежать такой участи, если бы ее часовщики умели лучше предугадывать будущее. Ирония

судьбы в том, что электронный кварцевый механизм был изобретен в самой Швейцарии, в исследовательском институте города Невшатель. Но когда разработчики представили инновацию, производители не приняли ее – ведь там практически не было шестеренок и пружин! По их мнению, такое изобретение никак не могло стать часами будущего. Все были настолько уверены в бесполезности новой идеи, что позволили разработчикам представить ее на Всемирной выставке. Именно там разработку заметила японская компания Seiko. Остальное всем известно. Подобные ошибки допускали многие личности, организации и даже народы. Большинство людей считают, что будущее лишает ощущения безопасности, нарушает обещания и доставляет неприятности. И все же именно оно – самый мощный рычаг для достижения наших целей. Если научиться его предугадывать, оно будет играть нам на пользу. Главное – уметь подготовиться. Мудрецы говорили: именно в будущем нам предстоит провести остаток жизни. Так давайте заблаговременно знакомиться с ним.

39

ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ

В ЧЕМ ВАЖНОСТЬ ПРЕДВИДЕНИЯ Исследования будущего начались еще до по­ пуляризации футурологии, хотя вначале не афишировались. Профессионалы стали заниматься этим вопросов в военных целях еще во время Второй мировой войны. А сегодня тема предвидения будущего вошла во все сферы жизни – от правительственных кабинетов до бульварных газет. Последние пятьдесят лет – весьма бурный период для западного общества, ведь правила, по которым оно живет, резко меняются. Среди множества изменений можно упомянуть терроризм как повседневную реальность, утрату США позиции ведущего мирового производителя, Интернет, феминизм, инновационные технологии, глобальное потепление и многое другое. Старые нормы и правила жизни общества радикально изменились. Но представьте, что вам удалось предвидеть хотя бы одну крупную перемену. Что можно сделать с такой информацией? Сколько можно на ней заработать? В какой-то степени люди могут предугадывать будущее. Но это совершенно невозможно, если исходить из нынешнего характера изменений. Если же суметь выйти за рамки существующих правил и взглянуть на веяния будущего по-новому, мы получим грандиозную возможность для себя и своей компании. Ведь эти новые направления не только порождают тренды – они вызывают лавину инноваций, которая длится десятилетиями. Питер Друкер в своих поздних работах много говорил о способности к предвидению. Он считал это важнейшим качеством менеджера во времена перемен. Проблема в том, что многие руководители работают по принципу реагирования – решают проблемы по мере их возникновения. Это, безусловно, тоже важно, но существует более мощный рычаг воздействия на будущее – научиться предвидеть потенциальные проблемы до их появления и предупреждать их. Способность к предвидению особо ценна во времена перемен, потому что позволяет выйти на качественно новый уровень, в то время когда все вокруг начинают «тонуть».

40

Но недостаточно просто рассуждать. Качественное предвидение – это результат продуманных стратегических размышлений. Уже существуют наработки мыслителей, позволяющие более методично работать с будущим. Подход Джоэла Баркера к стратегическим размышлениям предполагает пять составляющих.

1. Понимание факторов влияния – способность понять, что влияет на наше восприятие.

2. Дивергентное мышление – мыслительные навыки, позволяющие найти более чем один правильный ответ.

3. Конвергентное мышление – мыслительные навыки, которые позволяют обобщать данные, вычленяя главное, и выбирать предпочтительные варианты.

4. Составление карт или схем – способность описать маршрут из настоящего в будущее.

5. Отображение – способность описать с помощью моделей то, что было обнаружено в процессе исследования будущего. Книга посвящена первой составляющей – пониманию факторов влияния.

КАК ОПРЕДЕЛЯТЬ ПАРАДИГМУ Джоэл Баркер начал рассказывать бизнесменам о парадигмах в начале 1970-х годов. Тогда многие даже не знали, как правильно произносится это слово, не говоря уж о понимании его значения. Но сегодня понятия «парадигма» и «изменение парадигмы» уже вошли в обиход западного менеджмента. Автор дает следующее определение: «Парадигма – это набор норм и правил (письменных и устных), который выполняет две функции: устанавливает границы и подсказывает, как действовать в пределах заданных границ, чтобы добиться успеха». В каком-то смысле парадигма задает правила игры и определяет критерии успеха. Это весьма удачное сравнение, поскольку именно игра предполагает границы и рекомендации, как действовать. Таким образом, смена парадигмы – это переход к новой игре и новому своду правил.

ДЖОЭЛ БАРКЕР

1 2 3 4 5

СПОСОБНОСТЬ К ПРЕДВИДЕНИЮ – важнейшее качество менеджера в эпоху перемен. Понимание парадигм позволяет нам точнее прогнозировать будущее. ПАРАДИГМА – это набор норм и правил (письменных и устных), который выполняет две функции: устанавливает границы и подсказывает, как действовать в пределах заданных границ, чтобы добиться успеха. УСПЕШНО сменив парадигму, мы заново открываем для себя мир и находим нестандартные подходы к решению проблем. Чтобы ПОЛУЧИТЬ все преимущества от смены парадигмы, не обязательно быть ее создателем. Достаточно первым уловить начало перемен – быть пионером. НОВАЯ ПАРАДИГМА возвращает всех на нулевую отметку. Те, кто имел преимущества в рамках старой парадигмы, теряют их полностью или в значительной степени.

ПЯТЬ ОСНОВНЫХ МЫСЛЕЙ 41

ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ Автор убежден, что за большинством бурных трансформаций общества последних десятилетий стоят именно смены парадигм. Наверняка вы часто слышали: «Мы работали по хорошо известным правилам, а потом их ктото изменил». Это о смене парадигм. Главный вывод состоит в том, чтобы не просто ждать развития тенденций, а наблюдать за теми, кто нарушает правила, – это первый знак грядущих изменений.

решить проблемы, не укладывающиеся в существующую парадигму, людям часто недостает, во-первых, знаний, а во-вторых – технологий. Со временем количество таких проблем возрастает. В случае с физикой Эйнштейн предложил новый взгляд (знания) – теорию относительности, – а появление самолета Boeing 707 и атомных часов (технологии) доказали ее состоятельность на практике. Тогда новая парадигма победила. Но представьте, что сказали ученые Эйнштейну, когда он впервые высказал предположение о нелинейности времени?! О т с юд а с л ед уе т один важный вывод. Любая парадигма зажигает сигнальные огни, указывающие путь к следующей парадигме. Эти сигналы – те проблемы, которые нельзя решить в рамках существующего подхода. Ошибочно предполагать, что нынешняя парадигма избавит нас от всех проблем. Наверняка появится новая, причем зачастую гораздо раньше, чем уйдет старая. Однако новые веяния станут популярными лишь тогда, когда старая парадигма себя исчерпает. И лишь немногие, понимающие природу изменения парадигм, подготовятся раньше. Как? Им достаточно задать себе вопрос: «Какие проблемы в сфере моей специализации хотят решить все мои коллеги, но никто и понятия не имеет, как к ним подступиться?». Таким образом, шаг к предугадыванию новой парадигмы – выявить проблемы, которые невозможно решить в рамках нынешней.

Парадигма задает правила игры и определяет критерии успеха. Смена парадигмы – переход к новой игре и новым правилам КОГДА ПОЯВЛЯЮТСЯ НОВЫЕ ПАРАДИГМЫ Коварство новой парадигмы в том, что она появляется раньше, чем возникает соответствующая потребность. То есть раньше, чем мы того хотим. Поэтому первая реакция на новую парадигму – неприятие. Именно это произошло в ситуации с электронными часами в Швейцарии. Ведь логика подсказывала: дела идут прекрасно, динамика положительная! Но как только новая парадигма начинает становиться на ноги, старые правила начинают трещать по швам. Знать, когда появится новая парадигма, очень полезно, поскольку это заставляет нас заблаговременно готовиться к ее проявлению. Рано или поздно в рамках любой парадигмы формируется комплекс проблем, которые невозможно решить с помощью существующих правил. Эти проблемы стоят перед всеми, занятыми в данной области, но никто не видит выхода из ситуации. Так, в свое время ученые-физики осознали, что не все можно объяснить в рамках парадигмы, предложенной Ньютоном. Чтобы 42

КТО МЕНЯЕТ ПАРАДИГМУ Джоэл Баркер уверен, что зачастую это делает тот, кого общество считает аутсайдером. Тот, кто не знает тонкостей нынешней парадигмы. С аутсайдерами связана дилемма, над которой наверняка задумывался каждый. Эти люди несут нам будущее, но какова степень доверия к ним? Практически нулевая. Ведь многие думают: «Что они о себе мнят?

ДЖОЭЛ БАРКЕР

Что из того, что невозможно осуществить в вашем бизнесе, могло бы коренным образом изменить состояние дел? Кто был автором сегодняшней парадигмы на вашем рынке? Кто может создать новую?

СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ Найти аутсайдеров в своей компании и дать им задание, которое нельзя выполнить в рамках вашей парадигмы.

Готовы ли вы защищать сегодняшнюю парадигму вашего рынка до конца?

СТОИТ ЗАДУМАТЬСЯ

Быть открытыми и прислушиваться к самым безумным предположениям о будущем отрасли. Искать расхождения с собеседником не в фактах, а в парадигмах.

43

ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ Не успев толком разобраться, они требуют, чтобы мы делали по-другому то, что нам приносит деньги!». Часто аутсайдеры слышат в адрес своих идей: «Это невозможно!», «Давайте будем реалистами!», «Из этого ничего не выйдет!». Конечно, такая неприязнь понятна и вполне оправдана. Но то, что сегодня кажется абсурдным, завтра может положить начало новой отрасли. Джоэл Баркер рекомендует обращать внимание на четыре категории людей, которые способны создать новую парадигму.

1. Молодой новичок, только что окончивший вуз.

2. Человек постарше, который переключился на новое для себя дело.

3. «Белая ворона» – инсайдер, который понимает сегодняшнюю парадигму, видит нерешенные проблемы и вступает в бой за смену парадигмы.

4. «Слесарь-самоучка» – тот, кто столкнулся с нерешенной проблемой, осознает, что это проблема особого рода, и начинает искать методы ее решения.

ют на периферии, на окраинах – там, где есть аутсайдеры, которые не знают, что «это невозможно».

ПИОНЕРЫ ПАРАДИГМЫ Как уже было сказано, созидателями парадигм являются аутсайдеры, которых воспринимают не очень дружелюбно. Но кто же тогда прокладывает лыжню к новой парадигме? Джоэл Баркер называет таких людей пионерами парадигм. Они не боятся рисковать, идут вперед и делают неизведанные сферы и территории безопасными. Без пионеров смена парадигмы происходит очень вяло. Именно их интеллект, время, силы и капитал обеспечивают ту критическую массу, которая позволяет наглядно продемонстрировать преимущества новой парадигмы. Как пионеры парадигм решаются по­ йти по неизведанному пути? Тот, кто меняет свою парадигму одним из первых, движим сердцем, а не разумом. Это интуитивное свойство – способность принять качественное решение на основе неполных данных. Пионер прежде всего должен верить, что новая парадигма достигнет успеха. Однако одной интуиции мало, ведь наверняка вы встречали людей, которые говорили: «Я знал об этом еще пять лет назад». Пионеры используют еще одно важное качество – смелость. Сделать ставку на новую парадигму – это всегда риск. Ведь никто на сто процентов не знает, какой именно свод правил осуществит революцию. Пионер может не только выиграть, но и проиграть. Пионеры парадигм доказывают одну важную мысль – чтобы получить все преимущества от смены парадигмы, не обязательно создавать новую. Достаточно первым уловить ветер перемен. Если вы научитесь слушать и достаточно рано воспримете парадигму, на вашей улице тоже наступит праздник.

То, что сегодня определяется

как «невозможное», невозможно лишь в контексте

действующей парадигмы Новая парадигма ставит под удар всех, кто продолжает цепляться за старую. Чем выше должность человека, тем больше риск. Чем комфортнее компании в рамках существующей парадигмы, чем больше она в нее вложила, тем больше она потеряет при смене парадигм. А что вложили в старую парадигму аутсайдеры? Ничего! Они ничего не теряют, когда создают новую парадигму. Зато у них появляется шанс получить сразу все. Очень важно понимать природу сил, которые вызывают изменение парадигмы. Прорывные инновации зачастую возника-

44

ДЖОЭЛ БАРКЕР

В ЧЕМ ЭФФЕКТ ПАРАДИГМЫ Наше восприятие в значительной мере определяется нашей парадигмой. То, что совершенно очевидно для приверженцев одной парадигмы, может быть скрыто от тех, кто придерживается иных правил. Это и есть эффект парадигмы. Мы в буквальном смысле видим мир сквозь свои парадигмы. Поэтому зачастую не воспринимаем данные, которые находятся у нас перед носом, но не укладываются в нашу парадигму. Мы слушаем, но не слышим. Мы прикасаемся, но не осязаем. Мы нюхаем, но не ощущаем запаха. Наверняка вы попадали в ситуацию, когда собеседник, выслушав ваше объяснение, спрашивает: «С чего вы это взяли?». Вы отвечаете: «Но это же очевидно». Однако для него это далеко не так. Это и есть различие в парадигмах. Эффект парадигмы доказывает: то, что сегодня определяется как «невозможное», невозможно лишь в контексте действующей парадигмы. Чтобы видеть будущее более четко, нужно поставить под сомнение все, что кажется бесспорным в рамках нынешней парадигмы, и попытаться найти способы поощрения тех, кто созидает новые парадигмы.

ВОЗВРАЩЕНИЕ НА НУЛЕВУЮ ОТМЕТКУ При смене парадигмы каждый начинает с нуля. Какую бы позицию вы ни занимали при старой парадигме, с появлением новой вы возвращаетесь на стартовую отметку. Это означает, что тот, кто применяет новую парадигму, получает возможность не просто конкурировать с титанами прежней, но и победить их. Вспомним, как швейцарские часовщики восприняли новое изобретение. Да, они изготавливали лучшие шестеренки и осевые опоры, делали великолепные заводные пружины. Но это уже не обеспечивало лидерства на рынке. Все преимущества, полученные в рамках старой парадигмы, обесценились. Есть способ понять, что может вернуть вас на нулевую отметку. Для этого задайте вопрос: что из того, что невозможно осуществить

в вашем бизнесе, могло бы коренным образом изменить положение вещей? Этот вопрос может спровоцировать хорошие креативные ответы, поскольку затрагивает два важных аспекта. Во-первых, то, что «невозможно», выводит нас за рамки доминирующей парадигмы. Ведь слово «невозможно» – не более чем обозначение границ. Во-вторых, слова «могло бы коренным образом» предполагают ра­ дикальные изменения. В этом случае речь идет именно о смене парадигмы. Попробуйте задать этот вопрос на всех уровнях организации. Вы получите десятки, сотни, тысячи идей. И очень даже возможно, что среди самых безумных вы разглядите ту, которую можно воплотить в жизнь.

СЕМЬ ХАРАКТЕРИСТИК ПАРАДИГМЫ Джоэл Баркер сформулировал семь принципов, которые помогают понимать парадигмы и работать с ними.

1. Парадигмы – широко распространенное явление. Их можно обнаружить повсюду. Многие из них незначительны и не оказывают ощутимого воздействия на внешний мир. Однако все они без исключения влияют на того, кто ими пользуется. Ведь парадигмы заставляют воспринимать происходящее особым образом и использовать определенные методы решения проблем.

2. Парадигмы функциональны. Они необходимы. Нам нужны правила, которые помогают жить в этом невероятно сложном мире. Без правил, указывающих направление, мы захлебнулись бы в лавине информации, которую обрушивает на нас мир. Парадигмы помогают нам отделять важные данные от второстепенных.

3. Эффект парадигмы разрывает привычную связь между тем, что мы видим, и тем, во что мы верим. Наверное, вам знакома фраза: «Чтобы в это поверить, я должен это увидеть». Но в случае с парадигмами скорее верно обратное: «Чтобы это увидеть, мне нужно в это поверить». Чтобы стать зорким, необходима парадигма.

45

ПАРАДИГМЫ МЫШЛЕНИЯ

4. Почти всегда существует несколько правильных ответов. Нет абсолютного знания. Любая информация несовершенна, и мы должны относиться к ней критически. Со сменой парадигмы меняется восприятие мира. Скорее всего, мы не изменим свои взгляды на противоположные, однако нам откроются новые грани. Одна парадигма может обеспечивать доступ к одному блоку информации, а другая – к другому. Это означает, что мы можем располагать разными, но в равной степени верными объяснениями происходящего.

5. Безграничная приверженность парадигме может вызвать ее паралич. Это заразная и часто неизлечимая болезнь, ос46

новной симптом которой – косность представлений. Ее истоки – обладание властью. Когда успеха добивается тот, кто облечен властью, ему не всегда удается устоять перед соблазном навязать свою парадигму всем остальным. И это понятно – ведь именно она позволила ему добиться успеха. Пока старая парадигма под рукой, любая предлагаемая альтернатива отвергается. Это часто приводит к тому, что компания пропускает момент смены парадигмы и становится аутсайдером.

6. Гибкость парадигмы – лучшая стратегия в эпоху перемен. Целенаправленный поиск нового образа действий – противоположность паралича парадигмы. Такой подход

ДЖОЭЛ БАРКЕР предполагает, что устоявшиеся парадигмы регулярно пересматриваются. Для этого в компании следует периодически поднимать вопрос о смене парадигмы. Что из того, что невозможно осуществить в нашей области, могло бы коренным образом изменить состояние дел? Кого за пределами нашей сферы могут интересовать наши нерешенные проблемы? И если вы услышите нечто безумное, – разберитесь, о чем идет речь. Будьте открытыми. Слушайте и не перебивайте. Вас удивит, сколько прекрасных идей вы услышите.

7. Люди способны сознательно менять парадигму. Мы можем видеть мир с самых разных точек зрения. Из этого следует важный вывод: на свете очень мало неразумных людей. Если собеседник резко вам возражает, попробуйте поискать расхождения не в фактах, а в парадигмах. Почти всегда это объясняет ситуацию. Когда у вас с оппонентом обнаружатся разногласия, лучше помолчите и послушайте его. Рано или поздно он раскроет свою парадигму. Тогда вы начнете понимать, о чем человек говорит.

ПРОВИДЦЫ, ЛИДЕРЫ И МЕНЕДЖЕРЫ В процессе смены и развития парадигмы важны три типа людей. Прежде всего Провидцы. Они формулируют новую идею, но зачастую не могут повести за собой людей. Для этого нужны Лидеры – они ведут за собой и меняют парадигму. А Менеджеры обеспечивают развитие новой парадигмы, после чего запускается новый цикл. Вряд ли кто-то способен быть одновременно провидцем, лидером и менеджером. Но, чтобы заглянуть в будущее, не обязательно искать такого уникума. Достаточно создать команду, включив в нее людей этих трех типов. Именно на такие команды опираются лучшие компании. Провидцы – это создатели парадигм, о которых уже шла речь. Относительно Менеджеров Джоэл Баркер дает три рекомендации.

1. Менеджер должен демонстрировать гибкость парадигмы, если он ожидает подобной гибкости от других.

2. Менеджер должен поощрять диалог на стыке различных областей.

3. Выслушивая нелепые идеи, Менеджер получает уникальную возможность содействовать инновациям. Лидерам адресован другой набор рекомендаций. Джоэл Баркер вывел три модели смены парадигмы, о которых должны помнить Лидеры.

1. Сохранить парадигму, сменить потребителя.

2. Сменить парадигму, сохранить потребителя.

3. Сменить парадигму, сменить потребителя. Лидер должен заниматься преобразованиями, долгосрочной перспективой, задавать вопрос «Почему?» и бросать вызов существующему положению дел. И главное – он должен вести людей за собой. Неожиданности будут всегда – такова природа мироздания. Но есть масса событий, которые можно предвидеть, если быть внимательным и зорким. Распознавая приметы таких событий, мы не позволяем им застать нас врасплох. Именно поэтому так полезно знать принципы действия парадигм. Мир представляет собой объективный универсум, он чрезвычайно сложен и трудно познаваем. Работа человечества – изучать эти необъятные, вечные реалии пространства и времени. Нам предстоит еще многое познать, и для этого нужна открытость, готовность переучиваться и пересматривать свои парадигмы. Это испытание, на которое уходят целые эпохи, ради которого трудится и приобретает знания одно поколение за другим. Мы живем в эпоху постоянных бурных смен парадигм. Действительно, создать новую парадигму способны немногие. Но все мы можем активнее выявлять изменения, изучать их влияние и создавать атмосферу, которая благоприятствует нововведениям. Ведь, как сказал Марсель Пруст, подлинное открытие не в том, чтобы обнаружить новые земли. Оно в том, чтобы видеть мир новыми глазами.

47