Pour Your Heart into It. How Starbucks Built а Company One Cup at a Time

ВЛЕЙТЕ В НЕЕ СВОЕ СЕРДЦЕ

ВЛЕЙТЕ В НЕЕ СВОЕ СЕРДЦЕ КАК ЧАШКА ЗА ЧАШКОЙ СОЗДАВАЛАСЬ КОМПАНИЯ STARBUCKS

Автор признан одним из лучших топ-менеджеров мира за последние 20 лет Компания Starbucks – самая известная сеть кофеен в мире Книга является одним из лучших бизнес-изданий от топ-менеджеров

Говард Шульц – американский бизнесмен и предприниматель, более известный как председатель правления и генеральный директор глобальной сети кофеен Starbucks. Он смог создать культ потребления качественного кофе в США, а затем и во всем мире. Размер личного состояния Говарда Шульца оценивается в $1,5 млрд. Он не входит даже в первую сотню самых богатых американцев, но по степени популярности и влияния в мировом бизнес-сообщес­ тве наверняка попал бы в первую десятку.

38

ГОВАРД ШУЛЬЦ

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ Эта книга – рассказ Говарда Шульца о себе, о раннем этапе компании Starbucks и о партнерах (именно так он называет своих работников), то есть о всех тех, кто вкладывает в чашку кофе частичку своего сердца. Кофе, подаваемый с любовью и преданностью, пришелся по вкусу миллионам людей в 60 странах мира. Когда в 1987 году Шульц приобрел Starbucks за $4 млн, компания состояла всего из нескольких магазинов кофе. В 90-х она уже открывала по кофейне в день, а сегодня насчитывает около 20 тыс. заведений и оценивается в $40 млрд. Как сеть кофеен смогла так вырасти? История становления компании похожа на сказочный вымысел, хотя и происходила в реальности.

«Что идет от сердца – западает в сердце» Сэмюэл Тейлор Колридж «Разговор за столом»

ИСТОРИЯ ГОВАРДА ШУЛЬЦА Говард вырос в бедной семье. Его отец переходил с одной плохой работы на другую, жалуясь на скверных начальников и жизнь в целом. Мать старалась воспитать в детях стремление добиться чего-то большего, чтобы получить хорошую работу, а для этого нужно было прилежно учиться. Однажды отец повредил ногу, и семья, не имея медицинской страховки, надолго осталась без средств к существованию. Говард стыдился того, что живет в одном из самых бедных кварталов Нью-Йорка. Когда за спортивные успехи его пригласили в колледж, ему казалось, что сбылась его самая заветная мечта. Учился он блестяще. А после окончания колледжа быстро сделал карьеру в Xerox, стал встречаться с замечательной девушкой Шерри, купил квартиру в хорошем районе. Мать гордилась им. Однако Говарду было скучно, он искал чего-то более интересного. В 1979 году

ему предложили должность вице-президента в шведской компании Perstorp с окладом $75 тыс. в год. Он проработал там три года – ему нравилась эта работа. Родители Шульца не могли поверить, что он так быстро получил все, к чему стремился: хорошую должность, высокую зарплату, собственную квартиру, – и очень удивились, когда Говард все это бросил. «Только открыв Starbucks, – пишет Шульц, – я понял, что значит заниматься делом, которое действительно захватывает тебя целиком – весь ум и воображение». Еще работая в Perstorp, компании, производящей посуду, Шульц обратил внимание на небольшую фирму Starbucks из Сиэтла, которая заказывала много разнообразных приспособлений для приготовления кофе, в то время как даже крупные кофейные предприятия этого не делали. И Говард отправился в непримечательный тогда Сиэтл. Кофейня Starbucks оказалась своеоб­ разным храмом кофе, наполненным множеством мелочей, каждая из которых была связана с историей или технологией приготовления этого напитка. Сотрудники, как истин­ные служители, благоговейно рассказывали 39

ВЛЕЙТЕ В НЕЕ СВОЕ СЕРДЦЕ о происхождении кофе, тонкостях обжарки и рецептуры. Говарду принесли изысканную фарфоровую чашечку, от которой поднимался чудный аромат. Шульц попробовал и влюбился – в кофе, в Starbucks, в Сиэтл.

ИСТОРИЯ STARBUCKS Компанию Starbucks основали двое писателей – Джерри Болдуин и Гордон Боукер. Они не имели никакого отношения к бизнесу, но страстно любили кофе. Круг знакомых ценителей кофе стал расширяться, и они открыли магазин в Сиэтле, где продавали отборные зерна арабики из Восточной Африки и Индонезии, обжаривая их дочерна, чтобы лучше раскрыть все оттенки вкуса.

Успех магазина превзошел все ожидания. В те кризисные годы многие кофейные бренды Америки в борьбе за снижение себестоимости стали добавлять в кофе более дешевые сорта. К тому же, чтобы сохранить вес зерен, их лишь слегка обжаривали – таким образом экономились деньги, но ухудшался вкус напитка. А Джерри и Гордон были помешаны на качестве. Гордон говорил тогда: «Можно дать покупателю не просто то, что он хочет, а нечто гораздо лучшее – то, к чему еще нужно будет привить вкус. Возможно, потребуется терпение, но со временем чувство восхищения и преданности привяжет покупателя к нам». Слушая эти слова, Шульц поначалу не мог до конца их осмыслить, и стал приезжать в Сиэтл вновь и вновь. Но уже при первой встрече он понял, что с такой философией бизнеса еще никогда не сталкивался. Именно такую увлеченность и преданность он давно искал. Шульц видел сотни возможностей внести свою лепту, он представлял Starbucks мощной компанией, способной заворожить мир так, как был заворожен он сам. Однако это предполагало отказ от должности в транснациональной компании, зарплаты в $75 тыс., служебной машины и множества других благ. «У тебя ведь уже есть хорошая работа!» – сказала Шульцу мать. Однако летом они с Шерри переехали в Сиэтл. Идея осесть в этой местности пришлась ей по душе, хотя это означало шаг назад в ее карьере. Супруги быстро подружились с Джерри и его семьей, но Говарду потребовался еще год, чтобы убедить Starbucks взять его на работу.

Основатели Starbucks

не задумывались о ситуации на рынке, они просто

удовлетворяли потребность в высококачественном кофе В кофейне был всего один нанятый работник – основатели часто сами с удовольствием стояли у прилавка. Они знали всех клиентов по имени и могли часами толковать о сортах, важности обжарки дочерна и тонкостях приготовления кофе в домашних условиях. Первый магазин распахнул свои двери в 1971 году без особой помпы. Интерьер напоминал о далеких странах, откуда пришел к нам кофе. Если бы основатели провели хотя бы минимальное рыночное исследование, то узнали бы, что многие отрасли находились тогда в упадке, в том числе и кофейная. Но, к счастью, они не задумывались об этом, а просто удовлетворяли потребность в высококачественном кофе, в первую очередь свою.

40

IL GIORNALE Наконец, получив должность менеджера по маркетингу и небольшое количество акций Starbucks, Говард Шульц отправился в командировку в Италию. Как и в Starbucks, в этой

ГОВАРД ШУЛЬЦ стране кофе был превосходным, но Говарда поразило другое – то, как итальянцы пьют этот напиток. Центральные улицы города были усеяны маленькими уютными кофейнями, куда люди заходили не только выпить чашечку эспрессо или caffe latte (крайне поразившего Шульца), но и просто сделать паузу, пообщаться, полистать утреннюю прессу. Бариста знали всех посетителей по имени. Готовя каждому его любимый напиток, они делились последними новостями. В кафе царила атмосфера семейного тепла, беззаботности и романтики. В тот день Говард пообещал себе привезти дух итальянских кофеен в Америку. Сначала руководству Starbucks эта идея не понравилась: «Мы не хотим заниматься ресторанным бизнесом. Мы продаем высококачественный кофе, и для нас это главное». Но спустя почти год в дальнем закутке одного из новых магазинов под идею Шульца все же выделили несколько квадратных метров. Магазин с кофейней открылся в 7 утра, и несколько любопытных заглянули в него по дороге на работу. В основном заказывали обычный кофе, но кое-кто рискнул попробовать новые напитки из итальянского меню, которые советовали бариста. В тот день в Америке впервые попробовали caffe latte. Шульц с радостью наблюдал, как люди начинали улыбаться, сделав несколько глотков непривычного напитка. К концу первого дня кофейню посетило 400 человек – почти вдвое больше, чем любой другой магазин Starbucks до этого. Джерри и Гордон признали успех Шульца, однако попросили его прекратить эксперимент, так как, по их мнению, «это не то, чем должна заниматься компания». Немного поколебавшись, Шульц ушел из Starbucks и создал свою сеть кофеен, которую назвал Il Giornale (с итальянского – «ежедневный»). При этом он сохранил самые лучшие отношения с руководством Starbucks и еще долгое время работал над своим проектом в их офисе. Чтобы доказать миру, что идея итальянской кофейни в Америке заслуживает внимания, нужно было открыть хотя бы восемь кофеен в Сиэтле и за его пределами, на что требовалось $1,25 млн инвестиций. Шульц обра-

щался ко всем подряд, однако ему не помог даже опыт работы продавцом в Xerox – большинство дверей захлопывались перед его носом. После сотни отказов становилось все труднее рассказывать о своей идее убедительно и вдохновенно. И все же Шульцу это удавалось. «Не было ни одного дня, когда бы я усомнился в том, что атмосфера итальянских эспрессо-баров с их богемной атмосферой поможет научить Америку пить хороший кофе», – рассказывает Шульц. В конце концов, после целого года усилий и преодоления самого себя ему удалось собрать стартовые $1,25 млн. Позже один из инвесторов, поверивший в его идею, скажет: «Страсти недостаточно, чтобы сделать успешный бизнес, но без нее не обойтись. Если вам встретится человек, готовый пойти на большой риск (что бывает крайне редко), обязательно выслушайте его. Возможно, вы поможете ему реализовать идею потрясающих масштабов». Через полгода первая кофейня, открывшаяся у входа в самое высокое здание Сиэтла, уже обслуживала 1 тыс. человек в день. Посетители научились выговаривать название «Il Giornale» и делали это с гордостью, как будто являлись членами некоего клуба. Горстка работников новой компании, скорее напоминавшая семью, по вечерам часто ужинала у Говарда дома. Как-то Кристин, одна из сотрудниц, на переговорах с крупнейшим поставщиком пластиковых стаканов Solo, пытаясь сбить цену, сказала: «Через несколько лет мы станем самым крупным вашим заказчиком». Вряд ли ей поверили, но главное, что она сама была твердо убеждена в своих словах.

Всегда выслушивайте человека, который готов пойти на боль­ шой риск ради воплощения своей идеи. Его страсть и ваши возможности могут стать основой для реализации масштабного проекта.

ШАНС ВСЕЙ ЖИЗНИ В 1987 году история Starbucks, Шульца и многих других круто изменилась. Джерри Болдуин и Гордон Боукер решили продать компанию. А Говард не мог не купить ее. Он знал, что это шанс всей его жизни. Нужно было опять искать деньги, причем теперь – в четыре раза больше. В первый же день, чтобы поднять дух сотрудников, Говард решил выступить перед ними с речью. Он говорил со всей искренностью и вдохновением, на которые был способен. Шульц поделился с ними своей Большой 41

ВЛЕЙТЕ В НЕЕ СВОЕ СЕРДЦЕ

1 2 3 4 5

ПЯТЬ ОСНОВНЫХ МЫСЛЕЙ 42

Для ДОЛГОСРОЧНОГО УСПЕХА никогда нельзя изменять своим принципам. ЛУЧШУЮ КОМПАНИЮ может создать лишь лучшая команда. ВЫГОДНЕЕ не монополизировать роль предпринимателя в компании, а предоставить и другим возможность быть предпринимателями. Каждая ДОСТИГНУТАЯ МЕЧТА должна сразу же сменяться новой, еще более смелой. Без СОБСТВЕННОЙ ВЕРЫ и страсти нельзя создать ценность, которой клиент будет поистине восхищаться.

ГОВАРД ШУЛЬЦ Мечтой: Starbucks станет крупной национальной компанией, открыв за пять лет 125 кофеен! Чашка кофе в Америке будет ассоциироваться с чашкой Starbucks, а в каждую новую кофейню будут выстраиваться длиннющие очереди. Со временем компания станет акционерной, и акции будут принадлежать и сотрудникам тоже. Говард призывал их вместе построить бренд, который прославится лучшим кофе и заботой о своих работниках. Пожелания сотрудников ранее часто игнорировались, а Шульц в тот день пообещал им участие в процессе управления и чуткость со стороны руководства. И когда компания действительно начала расти, а качество кофе (вопреки сомнениям старожилов) не снизилось, работники стали проникаться доверием к новому начальству и уже через год собрали подписи в поддержку того, что больше не желают находиться под защитой профсоюза. Каждый год Starbucks перевыполняла свой собственный план: в 1988 году вместо 11 кофеен открыли 15, в 1989-м – уже 20, в 1990-м – 30, а в 1992 году – 53. Причем все они принадлежали компании: хотя идея работать по лицензии казалась очень соблазнительной, в Starbucks боялись потерять связь с клиентами. Каждый раз, осуществив одну большую мечту, компания немедленно загоралась следующей.

Первым шагом стало медицинское страхование для всех сотрудников, включая тех, кто занят лишь частично. В конце 80-х среди работодателей это было, мягко говоря, не принято. К тому же компания все время боролась за финансовую стабильность, поэтому инвесторы встретили идею страхования без энтузиазма. Однако Шульц считал это не дополнительными затратами, а частью основной стратегии: если относиться к сотрудникам как к членам своей семьи, они будут выкладываться полностью. Программу страхования удалось внедрить. И хотя обходится

Если судьба бренда находится

в руках каждого сотрудника,

непозволительно рисковать их отношением к компании

ПАРТНЕРЫ, А НЕ СЛУЖАЩИЕ Когда вы заходите в ресторан или небольшой магазин, достаточно одного неприятного момента, чтобы вы никогда больше туда не вернулись. Если судьба бренда находится в руках 20-летнего студента, подрабатывающего в заведении, то разве можно позволить себе рисковать его отношением к компании? Нужно сделать все, чтобы свести такие риски к минимуму. Поэтому одной из своих главных задач Шульц считал создание компании, которая будет привлекать и удерживать лучших работников.

она действительно дорого, выгоду приносит еще большую: если в сетях быстрого питания текучесть кадров составляет 150–400% в год, то в Starbucks она никогда не превышала 65%. Наибольшего масштаба страхование достигло в 1991 году, когда одного из самых ценных сотрудников поразил СПИД. Он поддерживал Starbucks много лет, но однажды вошел в кабинет Шульца и сказал, что болен и не сможет больше работать. С этого случая Starbucks начала предоставлять компенсацию медицинских расходов всем неизлечимо больным сотрудникам с момента, когда они уже не могли работать, и до того времени, когда компенсацию начнет выплачивать государство (этот срок составляет около 29 месяцев).

Starbucks поступает так и по сей день. Следующим шагом стало создание вместе с сотрудниками «Заявления о Миссии» компании. В начале 1990 года директора собрались, чтобы обсудить ценности компании и сформулировать миссию. Требовался эталон, по которому можно было бы определять

Относитесь к сотрудникам как к членам семьи, несмотря ни на какие финансовые показатели. Только в этом случае они будут полностью отдаваться работе.

43

ВЛЕЙТЕ В НЕЕ СВОЕ СЕРДЦЕ

Генерировать идеи под силу многим, но ни один человек не может обладать всеми необходимыми навыками для реализации хотя бы одной из них. Нанимайте людей, которые умнее вас.

44

степень правильности того или иного решения. В результате были расставлены приоритеты компании: прибыль – на последнем месте, а люди – на первом. Черновик Заявления раздали всем сотрудникам и попросили их внести свои правки. Но даже когда документ уже был готов, предложения продолжали поступать. Несколько коллег предложили создать систему контроля над выполнением миссии. Сотрудникам были предложены карточки в виде почтовых открыток. На них можно было записывать, что в компании не соответствовало Заявлению о Миссии, а также высказывать свои идеи и предложения. Все это и сейчас регулярно включается в ежемесячные отчеты. И наконец, последовало третье решение по кадровой политике, которое стало одним из наилучших за всю историю Starbucks. В октябре 1990 года Шульц впервые доложил на совете директоров о прибыли. В то же время он предложил разделить ее с сотрудниками. Компания еще не была акционерной, поэтому это было трудно осуществить. «Но я хотел поделиться с работниками Starbucks финансовыми успехами компании», – рассказывает Шульц. Через некоторое время одна из сотрудниц придумала программу Bean Stock, согласно которой всем сотрудникам – от высших руководителей до бариста – раздали фондовые опционы пропорционально уровню заработной платы. Это принесло феноменальные результаты. Еще тогда, когда акции ничего не стоили, программа Bean Stock начала оказывать влияние на людей. Некоторые принимали решение лететь в командировку субботним рейсом, чтобы сэкономить на билете, или придумывали более эффективные способы использования ресурсов, говоря, что они «инвестируют в кофейные акции». С тех пор сотрудников стали называть партнерами, а не служащими. Сам Шульц работал намного больше сорока часов в неделю, ведь его мысли практически полностью были заняты Starbucks. Однако среди сотрудников он поддерживал культ семейных ценностей и никогда не планировал встречи на вечернее время, так как ужин дома с женой и детьми считал неприкосновенным.

Со временем акции компании взлетели в цене. Сам Шульц и его сотрудники, ставшие партнерами, могли себе позволить то, о чем раньше только мечтали: покупать дорогие вещи, путешествовать и т. д. Продав свои акции, они получали средства, на сбор которых раньше им понадобились бы многие годы.

У КАЖДОГО СВОЯ РОЛЬ Генерировать гениальные идеи могут многие предприниматели, но обладать всеми нужными навыками для их реализации один человек не может. Шульц рано понял, что нужно нанимать на работу людей, которые умнее тебя самого. В 1989 году в Starbucks пришел Говард Бейер, человек с 20-летним опытом работы в розничной торговле, который взял на себя открытие и управление несколькими заведениями одновременно. Позже на должность финансового директора пригласили Орина Смита, который перед этим пять лет работал директором по бюджету штата Вашингтон, а до этого – тридцать лет в Deloitte and Touche. Они оба согласились потерять в деньгах, потому что поверили: Starbucks сделает их акции драгоценными! В 1994 году Орин Смит стал президентом компании. Говард Бейер возглавил Stаrbucks International. На протяжении многих лет Шульц ежедневно отслеживал показатели продаж в каждой кофейне и звонил заведующему, чтобы поприветствовать его или обсудить с ним проблемы. Однако когда число кофеен выросло до 500, это стало невозможно. Он хотел быть визионером и творцом и оставил эту роль за собой.

СЮРПРИЗЫ УОЛЛ-СТРИТ 26 июля 1992 года Starbucks вышла на IPO. Целью компании было собрать $24 млн, что существенно превышало прогнозы экспертов. Акция, с которой Starbucks планировала выходить на биржу, стоила $14–16. Хотя местные издания советовали воздержаться от инвестирования в эту компанию, поскольку акции новичков обычно быстро падают, Starbucks и тут отличилась – подняла

ГОВАРД ШУЛЬЦ

Как остаться верным своим принципам, особенно в сложные времена? Как вы развиваете свою команду и достаточно ли этого для осуществления прорыва на рынке?

СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ Идти на риск в то время, когда конкуренты стремятся к безопасности.

Совпадает ли то, во что верите вы, с тем, во что верят ваши сотрудники и клиенты?

СТОИТ ЗАДУМАТЬСЯ

Удерживать и развивать лучших сотрудников, тем самым формируя лучшую команду. Создать Большую Мечту, которая вдохновит как сотрудников, так и клиентов.

45

ВЛЕЙТЕ В НЕЕ СВОЕ СЕРДЦЕ цену до $17. Руководство компании следило за торгами на фондовой бирже, и когда на экране появилось SBUX, цена тут же взлетела до $21. Все кричали от радости. Starbucks стала акционерной компанией, рыночную стоимость которой оценили в $29 млн, – и это всего через пять лет после покупки ее Говардом Шульцем за $4 млн. Это был один из самых успешных IPO в 1992 году. Однако выход

принципам? Как сохранить дух предпринимательства? Одной из самых трудных задач, стоявших перед лидером и CEO Говардом Шульцем, было предоставление другим возможности быть предпринимателями. Если функции администрирования передать не так трудно, особенно профессионалам с 20-летним опытом, то с бизнес-идеями, которые исходят от простых служащих, дело обстоит гораздо сложнее. Как правило, лидеры компании настолько поглощены своими собственными замыслами, что услышать, а тем более принять идеи, не впи сывающиеся в их собственное видение, они не в состоянии. Этого чуть не произошло с напитком фраппучино, когда управляющая одной из кофеен на юге страны предложила сделать ледяную смесь кофе с молоком. Хотя Шульцу новшество (как и вкус нового напитка) не понравилось, он согласился протестировать его на клиентах. Тест прошел успешно, и вскоре напиток вышел на национальный уровень. В тот год по всей стране продали фраппучино на сумму $52 млн, что составило 7% общего годового дохода компании. Позже у другого сотрудника, в прошлом музыканта, возникла идея совместить музыку и кофе, продавая в кофейнях Starbucks диски с записями, которые обычно там звучат. Оказалось, клиенты давно интересовались этой музыкой, но у них не было времени ходить по магазинам и самостоятельно собирать подборку записей, поэтому проект оказался очень успешным. Дела шли хорошо, но тревога Шульца нарастала – энтузиазм в основном уходил на то, чтобы плыть против течения. Однако компания уже доказала, что идея работает, – что же дальше? Нужно было все время обновляться и быть открытыми для новых возможностей. Идеи партнеров не только слышали, но и внедряли, а их авторов щедро вознаграждали.

26 июля 1992 года Starbucks вышла на IPO. Цена акции мгновенно выросла с $17 до $21.

Рыночная стоимость компании составила $29 млн

Не слишком увлекайтесь своими идеями. Слушайте, что предлагают сотрудники – часто их идеи приносят превосходные результаты.

на фондовый рынок таил множество опасностей. Компания начала предоставлять ежемесячные отчеты о сравнительных показателях продаж, а стоимость акций иногда падала. В реальной жизни часто случалось, что одна кофейня не успевала обслуживать растущее количество посетителей. И тогда при первой возможности компания открывала еще одну практически рядом. Естественно, новая точка отбирала часть клиентов у старой, и сравнительные показатели продаж падали, хотя на самом деле лояльность клиентов росла. Зачастую происходит так: компания делает действительно нужные вещи, а цена акций падает, и наоборот – вроде бы никаких усилий не прикладывается, а акции растут. «Пришлось научиться, – пишет Шульц, – еще больше фокусироваться на нуждах клиентов и компании и иногда закрывать глаза на показатели фондового рынка».

ИДЕИ ПАРТНЕРОВ Развитие сопровождалось все более сложными вопросами. Может ли компания вырасти вдвое или даже втрое, не изменяя своим 46

ГОВАРД ШУЛЬЦ

БРЕНД, МОРОЗЫ И BEATLES В начале 1988 года, когда Starbucks появился в Чикаго, Шульц наблюдал за сотрудниками офисного центра, держащими в руках стаканчики с логотипом Starbucks. Тогда он для них ничего не значил. Но всего шесть лет спустя, когда без особой рекламы открыли первую кофейню на Манхэттене, возле бариста мгновенно образовалась очередь, которая к 8:30 уже выползла на улицу. В августе 1996 года Шульц полетел на другой конец земного шара, чтобы присутствовать п р и о т кр ы т и и п ер вой кофейни Starbucks в Японии. Учитывая 35-градусную жару и то, что в Японии не принято ходить с пластиковыми стаканчиками по улице, многие эксперты скептически отнеслись к выходу компании на японский рынок. Тем не менее, с момента открытия и до последней минуты работы кофейни очередь желавших попробовать кофе Starbucks насчитывала 40–50 человек. На глаза Говарда Бейера, архитектора международной экспансии, навернулись слезы. Затем начались звонки с вопросами: «Не могли бы вы прийти к нам и рассказать, как вам удалось создать бренд национального масштаба всего за пять лет?» Однако, по словам Шульца, он не создавал бренд, его задачей было создать компанию, которая бы что-то значила – прежде всего лучший кофе и уважение к своим работникам. Starbucks всегда тратила на обучение своих сотрудников гораздо больше, чем на рекламные кампании. Впрочем, во многих городах в прямой рекламе просто не было нужды. Однажды Шульц отправился в двухнедельный отпуск, который не позволял себе несколько лет. Как только он с семьей поселился в чудесном домике на берегу океана, ему позвонили из офиса. Это означало, что произошло нечто чрезвычайно важное.

В Бразилии начались сильные морозы, что повлекло подорожание кофе в три раза. Это были нелегкие времена для компании: пришлось закупить огромную партию кофе по ажиотажной цене. Однако было принято решение не перекладывать груз сложившихся обстоятельств на потребителей и поднять цены в кофейнях лишь на 10%. Многие производители кофе тогда существенно повысили цены или стали подмешивать более дешевые сорта кофе. Если бы Starbucks поступила так же, разницу ощути-

Starbucks всегда тратила на обучение своих сотрудников гораздо больше, чем на рекламу ли бы не более 10% клиентов, но это стало бы известно сотрудникам и означало отказ от своих принципов. Starbucks не опустилась до таких мер. Вместо этого директора и многие управляющие нашли другие методы оптимизации процессов. И в результате компания сохранила свои финансовые показатели. Пол Маккартни однажды рассказал историю о том, почему Beatles, любимая группа Говарда, как-то решила прервать свои гастроли, собрав 50-тысячную толпу на стадионе «Ши»: «Люди кричали, и было очень мило, что мы нравились им. Но мы уже не слышали себя и играли все хуже и хуже». Музыканты вернулись в студию, чтобы опять «услышать себя» и возобновить качество звучания. Иногда мы так заняты ежедневными делами, что забываем, зачем пришли в этот мир. Говард говорит, что если бы за 20 лет компания Starbucks получила признание во всем мире, но при этом изменила своим принципам, то он посчитал бы это проигрышем. К счастью, подобного не произошло.

Starbucks стала мощным интернациональным брендом, в основе которого – горячие сердца и глубокие убеждения.

47