The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization

ПЯТ Я ДИСЦИПЛ ИСКУСС О И Т УЧ ЮЩЕЙСЯ ОРГ З ЦИИ

всех времен по версии Business Pundit

за последние 100 лет

— американский ученый, широко известный в мире как один из самых оригинальных мыслитесачусетского технологического университета, один из главных экспертов в области самообучающейся организации (learning organization) и системного анализа. ции в группе системной динамики Школы менеджменнастыря, регулярно практикует медитацию.

ОСНО

Я ИДЕЯ

управлении сегодня происходят фундаментальные переме буду долгосрочной пер

ПЯТ ДИСЦИП СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

По мнению автора, дисциплина — это совокупность теорий и методов, которые нужно освоить и использовать. Само слово «дисциплина» (происходит от латинского disciplina) означает путь развития, направленный на приобретение определенных навыков или знаний. Принципы обучающейся организации уже сформулированы в менеджменте, но еще не запущены в «массовое производство». Окончательно очерчиваются контуры пяти инновационных дисциплин, образующих комплекс для создания обучающихся организаций: 1. Мастерство самосовершенствования. Человек с высоким уровнем личностного мастерства подходит к своей жизни как художник к собственному произведению — именно поэтому он всю жизнь учится. Личное мастерство — это дисциплина, которая способствует

непрерывному прояснению и углублению личной визии, фокусировке энергии, воспитанию терпения и умения объективно смотреть на вещи. Это краеугольный камень самообучающейся организации.

2. Интеллектуальные модели — это таящиеся глубоко в сознании предположения, обобщения и даже образы, влияющие на наше понимание мира и выбираемый способ действия. Зачастую мы не осознаем существования этих моделей и их влияния на наше поведение. Нужно научиться обнаруживать такие интеллектуальные «штампы». В этом может помочь взгляд внутрь себя и вдумчивый диалог, дающий участникам возможность понять собственные мысли.

3. Построение общей визии. Организации необходима общая для всех картина будущего, к которому она стремится. Если существует настоящая визия компа-

пании групповое обучение и обмен мнениями. Это основа для рождения выдающихся идей и достижения глобальных результатов команды.

нии, люди учатся и достигают новых вершин потому, что они сами этого хотят, а не оттого, что им велели.

4. Обучение команд. Известны удивительные случаи, когда общий интеллект команды оказывался выше, чем интеллект любого из ее членов. Если команда обучаема, она добивается выдающихся результатов. Командное обучение как дисциплина начинается с диалога (в переводе с древнегреческого «диалог» означает

что всякое

одновременно

Г ПОСТ ТЫ СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ

Системное мышление учит видеть целое. Оно ориентировано на обнаружение связей между фактами или явлениями, а также закономерностей, а не мгновенных состояний. Сегодня системное мышление становится все более необходимым потому, что сложность буквально довлеет над нами. Цель этого типа мышления — изменить сознание, научить наш разум видеть не части, а целое. Понимание главных взаимосвязей в целостной системе дает ключ к решению проблем. Системное мышление позволит людям увидеть: — взаимосвязи, а не линейные цепочки причинноследственных связей; — процессы изменений, а не статичные состояния. Мы представляем мир линейным, но реальность циклична. Это заблуждение ограничивает нашу способность мыслить системно. Нам нужно видеть не только события, но и силы, определяющие изменения. Всякое явление — одновременно и причина, и результат. Десять главных принципов системного мышления:

и результат

«свободный обмен мнениями»). Такой обмен приводит к прозрениям, которые недоступны отдельным членам группы. Групповое обучение чрезвычайно важно для организации, поскольку в современном бизнесе важнее усилия группы, а не отдельного человека. Если группы не способны учиться, этого не сможет и организация в целом.

5. Системное мышление. Бизнес — это тоже система, в которой все взаимосвязано, хотя многие связи видны не сразу. Мы же сами являемся частью этой системы, что еще более усложняет целостное понимание развития бизнеса. Системное мышление — это концепция, которая помогает воспринимать явления целостными и находить неочевидные взаимосвязи. Она создана всего 50 лет назад и основана на интуитивном мировоззрении, которое заложено в природе человека. Очень важно, чтобы все пять дисциплин развивались в комплексе. Такая интеграция возможна благодаря пятой дисциплине — системному мышлению. Именно оно постоянно напоминает о том, что целое может оказаться чем-то большим, чем простая сумма слагаемых.

1. Сегодняшние проблемы — результат вчерашних решений. Чаще всего мы ищем источник наших проблем вместо того, чтобы вспомнить, как мы решали их в прошлом. Именно в этом нужно искать причины наших неудач.

2. Сила действия равна силе противодействия. Зачастую наше вмешательство в работу системы пусть даже с самыми благими намерениями вызывает негативную ответную реакцию, которая перевешивает положительный эффект. Например, улучшение ситуации с продовольствием в отсталых странах снизило смертность, но как результат — голодающих стало больше, чем было.

3. Перед долговременным ухудшением наступает незначительное улучшение. Для создания «эффекта домино» нужно время, чтобы «костяшки» толкнули друг друга. Из-за подобной задержки во времени многие системные проблемы бывают чрезвычайно сложны для понимания. При типичном решении проблем определяют симптомы, а не фундаментальные причины.

8. Результаты малых изменений бывают очень значительными, но сложно найти подходящую «точку» для воздействия. Это называется принципом рычага. Зачастую для решения сложной проблемы достаточно найти, где расположен рычаг — и тогда минимальное воздействие на него обеспечит длительное и значительное улучшение. Единственная проблема в том, что такие малые воздействия далеко не очевидны.

4. Зачастую легкий путь — это дорога назад. Мы любим применять знакомые решения и делать то, что у нас получается проще и лучше. Но это и есть симптом несистемного подхода, ведь применение знакомых решений лишь ухудшает ситуацию.

9. Винить некого. Вы и причина ваших проблем — части одной системы. Выход — в прекращении поиска внешнего врага.

5. Иногда лекарства вреднее болезни. При долговременном применении несистемных решений мы рискуем впасть в зависимость от них. Создается обманчивое ощущение, что такие решения облегчают проблему. Но кратковременное улучшение оборачивается долговременной зависимостью, и впоследствии мы полностью перекладываем ответственность на того, кто нам помогает.

6. Тише едешь — дальше будешь. Для каждой естественной системы и организации существуют свои оптимальные темпы роста, и они значительно ниже максимально возможных. Поэтому при слишком быстром росте сама система начинает тормозить события.

7. Причины и следствия разнесены во времени и пространстве. В детских играх проблемы и решения расположены рядом. Мы вырастаем, становимся менеджерами, но почему-то не меняем свое восприятие мира. Если отдел сбыта не выполнил план, мы начинаем его дополнительно стимулировать. Если возникают проблемы на производстве, то причины мы ищем именно там. Но в такой сложной системе, как организация, между причинами и следствиями может быть разрыв в годы и километры.

10. Разделив слона пополам, не получишь двух слонят. Системе присуща целостность. Чтобы понимать самые сложные вопросы управления, нужно видеть организацию в целом.

НЕСПОС СТЬ К ЧЕНИЮ

На самом деле большинство организаций обучается плохо. Структура компании, иерархия, система управления, должностные обязанности, полномочия и образ мышления работников — все это создает препятствия для обучения. Питер Сенге предлагает первый шаг к исцелению — научиться определять семь симптомов неспособности к обучению: 1. Моя специальность — это и есть я. Мысли большинства сотрудников лежат лишь в плоскости их специальности и компетенции, а о целях компании они не задумываются. Ограниченные рамками должностных инструкций работники теряют чувство ответственности за общий результат, а провал объясняют тем, что «кто-то где-то напортачил».

2. Внешний враг. Когда дела идут плохо, мы склонны искать виновных на стороне. Если результаты рикошетом попадают в нас, мы виним кого угодно, только не себя.

3. Иллюзия ответственности. Часто агрессивная позиция мешает компании. Простое усиление борьбы с внешними

сложной проблемы ищите, где расположен основной ное воздействие на него обеспечит длительное и значительное улучшение.

врагами — это всего лишь реакция на них. Настоящая активность начинается с осознания собственного вклада в решение своих личных проблем.

4. Фокусирование на событиях. В компаниях всегда говорят о фактах и событиях. Но сегодня главной угрозой выживанию являются не неожиданности, а постепенно развивающиеся процессы — развал системы образования, падение качества продукции, экологический кризис и т.д. Пока в наших головах господствуют краткосрочные события, мы не научимся творить.

5. Неспособность видеть медленные изменения. Компании плохо приспособлены к борьбе с теми угрозами, которые нарастают медленно и постепенно.

туицию, а не только на рациональный анализ. ак делают опытные современные руководители.

6. Иллюзия того, что мы учимся на практике. Проблема в том, что наши вчерашние решения в полной мере проявят себя не сегодня, а гораздо позже. Последствия самых важных решений имеют общесистемное значение, и на их выявление уходят годы и десятилетия.

7. Миф о команде менеджеров. Слишком часто команды управленцев сфокусированы на борьбе за престиж. Ради поддержания имиджа они подавляют внутренние разногласия, поэтому совместные решения зачастую оказываются слабыми и компромиссными. В таком случае коллективного обучения не происходит.

Ч КЛЮЧ

С ДИСЦИПЛИНЫ

Самосовершенствование

Необходимым условием обучающейся организации является обучение отдельных людей. Но наши традиционные иерархии не рассчитаны на удовлетворение высших потребностей человека в самоуважении и самореализации. Менеджеры должны понимать свои задачи по-новому — необходимо отказаться от старых догм планирования, организации, контроля и осознать свою ответственность за жизнь множества людей.

Управленцы должны создавать условия, которые позволят людям всячески обогащать свою жизнь. Совершенствование личности связано с подходом к собственной жизни как к творческому труду, который в корне отличается от простого реагирования на происходящее. Творческий импульс необходим в каждом занятии. Желание творить может пронизывать всю нашу жизнь — от повседневных до самых глубинных ее аспектов. Когда совершенствование личности превращается в дисциплину, происходят два процесса. Во-первых, проясняется то, что имеет для нас истинное значение. Во-вторых, мы непрерывно учимся яснее видеть происходящее. Эти два процесса создают то, что Питер Сенге называет «творческим напряжением». Совершенствовать личность — значит учиться создавать и поддерживать в своей жизни творческое напряжение. И здесь обучение — это не приобретение дополнительной информации, а расширение способности получать результаты, к которым мы действительно стремимся. Люди в процессе самосовершенствования приобретают ряд качеств. Это особое чувство цели, которое помогает им формировать визию и конкретные задачи. Для них мечта — это призвание, а не просто идея. Таким людям присущ исследовательский дух, стремление глубже воспринимать действительность. Совершенствование личности затрагивает и другие тонкие аспекты: соединение рационального знания и интуиции, сострадание, нарастающее понимание нашей связи с миром, стремление к целому. Опытные современные руководители в дополнение к рациональному анализу во многом полагаются на интуицию. Они осознают, что являются не центром вселенной, а лишь элементом сложной системы, тесно взаимосвязанным с другими ее частями. Они понимают, что не нужно искать виновных, потому что все мы «пойманы» структурами, «вырастающими» из нашего образа мышления и связей с обществом. Самосовершенствование — это всегда личный выбор. По этому пути нельзя вести человека силой, иначе неприятности неминуемы. Самая эффективная стратегия развития самосовершенствования ор-

ганизации — личный пример руководителя. Безусловно, говорить об этом тоже полезно, но действия убедительнее слов. Относитесь серьезно к собственному самосовершенствованию, и это вдохновит других следовать вашему примеру.

Интеллектуальные модели

Каждый менеджер знает, что зачастую блистательные стратегии остаются нереализованными. Глубоко укоренившиеся в нашем сознании представления о мире не выпускают нас за рамки привычных мыслей и действий. Поэтому при создании обучающихся организаций для серьезного прорыва необходим пересмотр наших моделей мышления. Наши интеллектуальные модели определяют не только понимание мира, но и манеру поведения. Они могут представлять собой простые обобщения («никому не верь») или сложные рассуждения («почему моя семья такая странная?»). Всякая модель — это упрощение. Главное — уяснить для себя и своей организации, что эти модели формируют наши действия, поскольку определяют, на что мы обращаем внимание. Человеческая наблюдательность избирательна. Проблемы возникают тогда, когда интеллектуальные модели мы приравниваем к объективной реальности. Компании должны развивать способность проявлять и проверять свои интеллектуальные модели. Долгосрочный успех компании зависит от того, как команды менеджеров меняют свои общие интеллектуальные модели, связанные с представлениями о компании, рынках и конкурентах. Необходимо уходить от штампов. Для любой организации важны те интеллектуальные модели, которые исповедуют топ-менеджеры. Если их не проанализировать, они начнут тормозить развитие компании. Поэтому сами управляющие должны развивать навыки самоанализа и обучения в процессе прямого личного общения. В противном случае все усилия повлиять на реальные решения и действия окажутся бесплодными.

Системное мышление, которое не принимает во внимание интеллектуальные модели, теряет значительную часть своих возможностей. Закостеневшие интеллектуальные модели способны свести на нет все усилия по системному изменению. Эти две дисциплины естественным образом дополняют друг друга, поскольку одна нацелена на выявление скрытых гипотез, а другая — на изменение гипотез и выявление причин серьезных проблем.

Совершенствовать

значит учиться создавать и поддерживать в своей жизни творческое напряжение Большинство наших интеллектуальных моделей содержат системные пороки. Они не учитывают важнейших взаимосвязей, неверно оценивают задержки во времени между причиной и следствием и нередко фокусируются на второстепенных показателях, которые не дают лучшего рычага для изменений. Необходим переход от интеллектуальных моделей, определяемых событиями, к интеллектуальным моделям, распознающим долговременные закономерности изменений.

Общая визия

Общая визия — это не просто идея, а очень мощная сила, идущая от сердца. В жизни общества мало сил, сопоставимых с общей мечтой. Мечта становится действительно общей, когда возникают две вещи: зримый образ желанного будущего и особая связь между людьми, которые к этому образу стремятся. Эта сила жизненно важна для обучающихся организаций, поскольку общая визия придает процессу обучения целенаправленность и энергию. Если цель обучения — расширение творческих способностей, нужна сила, основанная на мировоззрении, личной и коллективной мечте.

1 2 3 4 5

ПЯТЬ ОСНО НЫХ МЫСЛЕЙ

Цель системного мышления — изменить сознание, научить разум видеть не части, а целое.

нии поиска внешнего врага.

-

интеллектуальные модели мы приравниваем к объективной реальности. еальность, в которой мы живем — всего лишь одна из возможных. Чтобы стать настоящим наставником, нужно сначала самому стать учеником.

Великие идеи должны содержать три главных аспекта: ★ визию — картину реальности, которую

мы пытаемся создать;

★ задачу или миссию — ответ на вопрос: «Для чего мы существуем?»; ★ ключевые ценности — как мы намерены

действовать ради реализации цели и выполнения поставленных задач. Зачастую цели, создаваемые общей визией, носят относительный характер — например, обойти конкурента. Но это промежуточный этап, который впоследствии может перерасти лишь в оборонительную позицию — сохранить достигнутое. Подобным оборонительным целям очень трудно стать источником творческой энергии и вдохновения, как это происходит при создании чего-либо принципиально нового. В долгосрочной перспективе стремление исключительно к победе над конкурентами может ослабить организацию. Создание общей визии становится дисциплиной, появляются инструменты практической работы с ней. Так, цели, объединяющие людей, вначале возникают как глубоко личные. В этом источник их энергии и влияния. Многие руководители не понимают этой простой истины и требуют, чтобы наутро вся организация прониклась стремлением к великой цели. Для создания общей визии очень важно творческое напряжение. Наибольший вклад в достижение высоких целей могут внести те, кто способен переносить такое напряжение, т.е. сохранять ясность взгляда на происходящее и продолжать его анализировать. Обычно это люди, обладающие глубокой, основанной на личном опыте верой в способность творить собственное будущее. Продвигаясь к умению превращать цели и стремления в общие, нужно отказаться от традиционного представления о том, что решения всегда спускаются «сверху». Иерархическая система управ-

ления требует от людей строгого повиновения. Но официальные меры не могут пробудить в сотрудниках энергию и преданность идее. Нужно время, чтобы визия стала общей. Она вырастает как результат взаимодействия индивидуальных жизненных планов. Возникновение общей визии требует постоянного диалога, при котором каждый говорит о своих устремлениях, но при этом слушает других. Именно в процессе такого общения рождается взаимопонимание — фундамент будущей великой идеи. В последние годы многие руководители поспешно освоили методы управления с помощью визии, однако ожидаемого взлета не добились. Проблема кроется не в общем видении как таковом, а в нашей склонности действовать, подчиняясь реакциям на события. Мечта превращается в живительную силу лишь тогда, когда люди верят, что они способны формировать собственное будущее. Но большинство менеджеров лишь плывут по течению, не чувствуя своего проактивного участия в создании окружающей реальности. Они не представляют себе, какой силой наделены на самом деле. Когда человек осознает свои возможности, перед

Необходим переход

распознающим долговременные закономерности изменений

ним открываются совершенно новые перспективы. Один управленец сказал: «Я обнаружил, что реальность, в которой мы живем — всего лишь одна из возможных».

Обучение команд

В большинстве команд энергия отдельных ее членов разнонаправлена. Это означает, что большая ее часть растрачивается впустую. Каждый член команды может трудиться изо всех сил, но общий результат не будет особо высоким. И наоборот, чем

выше слаженность, тем эффективнее используется энергия. Возникает общность целей, которые являются продолжением личной визии каждого. В некотором смысле личное обучение не имеет значения для обучения команды. Человек всю жизнь чему-то учится, но это может и не сказаться на коллективных результатах. Но если учится вся команда, то она превращается в мини-вселенную обучения. Поразительный потенциал коллективного обучения в том, что вместе мы способны стать проницательнее и разумнее, чем каждый из нас по отдельности. К тому же прозрения немедленно претворяются в действия. Для командного обучения нужен диалог. В диалоге группа получает доступ к широкому общему смыслу, а каждый приобретает возможность созерцания собственной мысли. В команде, регулярно ведущей диалоги, возникают уникальные личные отношения — глубокое доверие и понимание. Члены такой группы замечают, что чем мягче и вежливее отстаивают свою позицию, тем большее понимание она находит. Они обучаются умению занимать позицию, а не «становиться в позу». Вопреки распространенному мифу, успешным командам не чужды конфликты. Однако в выдающихся коллективах конфликт продуктивен. Свободный поток конфликтующих идей имеет важное значение для творческого созидания и возникновения инновационных решений. В сущности, продуктивный конфликт является частью диалога.

ДЛЯ ТОП

Д

Обучающиеся организации черпают вдохновение из следующей идеи: существует более человечный, производительный и, в конечном счете, созидательный способ совместной работы. Подлинная приверженность развитию сотрудников — это акт веры. В душе управленец должен верить, что люди хотят следовать интересному и важному замыслу, участвовать в его осуществлении и отвечать за результаты. Создание среды, в которой люди могут развиваться, начинается с великой цели, и это не просто максимизация

ХОДИМЫЕ УСЛО ИЯ ЛОГ

прибыли. Много лет назад Питер Друкер сказал, что получение денег для компании — то же самое, что кислород для человека. Наша жизнь не сводится к дыханию, хотя оно жизненно необходимо. Тем более что многочисленные исследования доказывают: компании, которые отождествляют цель с прибылью, обрекают себя на посредственные финансовые результаты. Управленцы смотрят на компанию не как на механизм, а как на организм. На протяжении последних ста лет менеджмент рассматривал бизнес как машину, а значит, к нему нужно было применять контроль и управление. Но на самом деле существуют альтернативы такому мировоззрению. Кстати, слово «компания» произошло от французского выражения, означающего «совместное преломление хлеба». Организации задумывались как человеческие сообщества, и нам стоит возродить это мировоззрение.

Новая работа лидеров

Более 25 веков назад Конфуций сказал: «Чтобы стать лидером, необходимо сначала стать человеком». К сожалению, такое отношение к лидерству сегодня почти исчезло. Это понятие чаще всего ассоциируется с властью и, что особо опасно, с высшим руководством. Такой подход предполагает, что все остальные работники компании, не занимающие высших должностей, не располагают властью и силами для осуществления перемен. Лидеры в «западном» понимании — это герои, выступающие вперед в дни кризисов и испытаний. Такого рода мифы фокусируют наше сознание

Как достигать все новых высот

СЛЕДУЕТ СДЕЛ ТЬ Отследить в организации которые мешают развитию Стать примером ученика для сотрудников Пересмотреть свои взгляды на лидерство

Учится ли ваша команда Почему стоит освоить

СТОИТ З У ТЬСЯ

на краткосрочных событиях и харизматичных героях, а не на системных силах и коллективном обучении. Чрезвычайно опасно думать, что спасителями оказываются столь редкие «выдающиеся личности». В обучающихся организациях новое представление о лидерстве фокусируется на более тонких и важных задачах. Там лидеры являются конструкторами, учителями и служителями.

Лидер как конструктор

Нет смысла быть лидером плохо сконструированной организации. Конечно, нужно деликатно перенести эту роль из сугубо инженерного контекста в социальный. Мы не столько «внешние конструкторы» компании, сколько ее участники. Здесь важно не вести, не контролировать процесс. Нужно создавать руководящие идеи, формулировать цели, замыслы и ключевые ценности, в соответствии с которыми будут действовать люди. Лао-цзы еще 2500 лет назад написал о таком типе лидерства: «Там, где великие мудрецы имеют власть, подданные не замечают их существования. Там, где властвуют неве-

три

Каждый лидер должен преодолеть

раскрытие

раскрытие воли

ликие мудрецы, народ бывает привязан к ним и хвалит их. Там, где властвуют еще меньшие мудрецы, народ боится их, а там, где еще меньшие, народ их презирает».

Лидер как наставник

Великие наставники создают вокруг себя пространство, благоприятное для обучения, и приглашают в него людей. Они помогают другим понять не столько краткосрочные события, сколько глубинные системные структуры и интеллектуальные модели. Хорошие лидеры понимают, что развитие системного мышления у окружающих требует длительного времени.

Чтобы стать настоящим наставником, нужно сначала самому стать учеником. Собственная страсть учителей к обучению оказывает на учеников такое же вдохновляющее воздействие, как и знания, которыми они владеют.

Лидер как служитель

Миссия лидера как служителя начинается с желания служить, и лишь затем выбор приводит к стремлению стать лидером. Этот подход отличается от стремления вырваться в лидеры, следуя сильному властному инстинкту. Концепция лидерства как служения может показаться идеалистической, но Питер Сенге убежден в ее прагматичности. Например, она очень популярна в морской пехоте США. Ведь когда возникает угроза жизни, люди будут повиноваться тем командирам, которые больше всего заботятся о подчиненных. Большинство выдающихся лидеров, о которых пишет Питер Сенге, не обладали ни примечательной внешностью, ни исключительной силой воли. Отличительные черты таких людей — ясность, убедительность идей и высокая степень готовности усваивать новые знания. Мы развиваемся как истинные лидеры лишь тогда, когда становимся сами собой. Каждый лидер, берущий на себя руководство глубокими изменениями, должен преодолеть три рубежа: раскрытие интеллекта, раскрытие души, раскрытие воли. Преодоление первого рубежа предполагает способность видеть и слышать то, что находится перед нами, но чего мы пока не смогли понять. Преодоление второго порога означает способность видеть сердцем, раскрыть душу для понимания окружающего мира. А преодоление третьего порога избавляет от последних остатков своего «маленького Я». Переступая через этот порог, мы устанавливаем связь с будущим, которое приходит в мир через нас. Именно преодоление последнего рубежа приведет нас к внезапному разрешению вопросов о смысле жизни.