14
INDICADOR
GENER 2009
ESPECIAL PIMES
PERFIL
Anna Ros Fundadora de la consultoria estratègica, de RRHH i organització KTC&R Global
‘El talent es pot manifestar en qualsevol lloc de treball’ TXELL FUGUET / BARCELONA La situació econòmica actual ha portat a la consultoria KTC&R Global a incrementar la seva particip pació en projectes de reorganització per fer més eficient l’organització, economitzar recursos i millorar la competitivitat de les companyies. En un moment en què es duen a terme retallades de perssonal, «contribuïm a fer una anàlisi abans d’un ERO per minimitzar el seu impacte i analitzar quine es persones haurien de romandre a l’empresa» explica Anna Ros, sòcia de la consultora. -Es poden reduir els impactes d’un expedient de regulació?
Participem en projectes de reestructuració conjuntament amb advocats per analitzar si cal fer-la o no, i en quina línia cal dissenyar-la per minimitzar l’impacte del cost social i garantir que l’empresa sigui sostenible. D’aquesta manera pot tornar a ser competitiva i, en el moment de la recuperació econòmica, crear nous llocs de treball. -Cal saber bé com reduïm? De vegades quan un empresari ha de prendre una decisió tan complicada com un acomiadament, és una decisió que, a curt termini, suposa un estalvi de salaris, però que pot comprometre persones que eren claus per garantir que aquesta empresa no desaparegués. L’empresa pot deixar de ser competitiva perquè ha perdut la seva experiència; per això cal analitzar quines són les posicions que han de desaparèixer, per garantir que
REDACCIÓ / REUS
La patronal Pimec ha constituït a Reus una taula permanent d’empresaris de diferents sectors amb què farà el seguiment i l’anàlisi de l’actual situació de crisi econòmica. La taula, que es va crear el passat mes de desembre, quan va celebrar la seva primera trobada, es constituirà un cop cada mes i va néixer amb la voluntat de perdurar mentre es mantingui la dinàmica actual. En la primera sessió, els empresaris assistents van fer una valoració sobre la situació de les empreses dels sectors als quals representaven, basant-se en els nou punts proposats per
Anna Ros destaca la importància de tenir la complicitat de l’empresa.
l’empresa pugui seguir operant i estigui preparada per recuperar el posicionament en el futur proper. Es tracta de conservar el talent necessari per gestionar la companyia. -Com es troba aquest talent? Nosaltres oferim serveis de processos d’identificació de talent intern i hem pogut comprovar que la intel·ligència emocional i social és la competència que generalment estableix la diferència entre una conducta normal i una d’excel·lent o entre una d’excel·lent i una de genial. La ubicació del talent a l’organització permet que la persona pugui aportar un valor afegit diferencial. Però sempre, en qualsevol lloc, es pot manifestar un talent. A la recepció, al magatzem, en un departament d’I+D, en qualsevol lloc de l’empresa hi ha espai perquè una actuació d’un professional sigui diferenciada de l’altre. -Cal saber motivar les persones? De vegades pensem que els elements de retribució són el salari i, cada vegada més, la flexi-
CEDIDA
bilitat horària, però hi ha molts criteris de retribució. Tenim la retribució emocional com, per exemple, fer sentir la persona singular. Genera implicació i adhesió al projecte i és molt fàcil, pot ser només reconèixer una feina ben feta, donar pautes per al creixement,... la clau és individualitzar. -Podria anomenar els principals pecats de les empreses catalanes? El teixit català encara està format per empresa familiar i pime. En aquest sentit, hi ha una sèrie de situacions que es van reproduint. Encara hi ha un forat entre la cultura dels fundadors i la de les següents generacions, i quan encara no s'ha fet un traspàs i conviuen en la gestió, es posen de manifest certs xocs culturals i hàbits. Això succeeix perquè aglutinen peculiaritats que són relacions familiars amb relacions de treball i decisions empresarials. I es barregen diferents subcultures. Però després hi ha l'empresa catalana que s'ha professionalit-
zat i ja ha fet una transició ordenada en aquest sentit, que té unes magnituds normalment més grans, a les quals aquest creixement ha obligat a tenir una estructura o unes polítiques com les que podria tenir qualsevol multinacional. Les diferències estan en la mida. En una empresa petita, de vegades, tens la sensació que és tot molt visible o que ho controles tot, fins que deixa de ser així. En aquesta situació, de vegades és difícil de percebre per la persona de dins que ha de canviar la forma de gestionar, així com prendre la decisió de delegar a altres equips o crear òrgans nous com un consell d’administració o un comitè executiu. -Vostès ofereixen una fórmula? Tenim una experiència pionera. Hem creat un Consell d'Administració virtual orientat a pimes, integrat per empresaris emprenedors que tenen ganes de seguir creixent i professionalitzant la seva empresa, però que encara no tenen una massa crítica suficient per organitzar un òrgan de govern consultiu com és el consell d'administració. I l'hem simulat. Ens anem trobant, simulem el consell i entre tots compartim les inquietuds a nivell d'estratègies, de plans d'acció i ens assessorem. D'aquesta manera, anem regant els procediments, la cultura i visualitzant els beneficis que té disposar d'una eina com aquesta. L'objectiu és que finalment, quan sigui possible, totes aquestes empreses es vagin rodejant d'eines i d'estratègies de gestió com les que tindria una gran com-
Pimec analitza mensualment l’evolució de la crisi amb una taula d’empresaris Pimec. Entre aquests indicadors hi ha la situació de la liquiditat a les empreses, les garanties personals per aconseguir crèdit, el cost financer, el nivell d’impagats, el temps de retard en les devolucions de l’IVA, i l’evolució de les vendes, entre d’altres. L’objectiu de la taula permanent és valorar en cada trobada els mateixos indicadors, de manera que es pugui analitzar l’evolució de la crisi i conèixer el clima empresarial. A més, aquest seguiment permetrà comprovar si les mesures
adoptades pel Govern estan arribant realment a les empreses. El pitjor ha d’arribar La patronal Pimec utilitzarà aquesta informació «per posicionar el seu missatge de manera ferma i encertada, i prendre les millors decisions per defensar els interessos empresarials». En la primera reunió de la taula, que va tenir lloc el mes de desembre a les instal·lacions de la consultoria Jurisa, es va
posar de manifest que el més dur de la crisi podria arribar aquest primer semestre de 2009 i que es desconeix fins quan pot allargar-se. Els presents van destacar també que la situació és especialment complicada sobretot en el sector de la construcció i els que estan relacionats amb aquest com instal·ladors, fusters..., i en el sector de l’automoció, que veu com els vehicles matriculats que tenen en estoc perden valor amb el pas el temps. Una altra dada que es va
Anna Ros, llicenciada en Psicologia per la Universitat de Barcelona i PDG-IESE per la Universitat de Navarra, ha estat professora a diverses universitats i escoles de negocis i, actualment, estudia Drret per la UOC. És una de les fundadores de la firma KTC&R Global, una consultoria de Recursos Humaans, Organització i Estratègia, amb una divisió de headhunting , amb seu central a Barcelona, des d’on dóna cobertura a nivell nacional i internacional. Amb 27 anyss al món laboral, Ros té una àmplia experiència en l’auditoria de comptes i en la direcció de RRHH i organització, direcció d’unitats de negoci i en direcció general.
panyia. -Les pimes demanden també aquests serveis? Tenim una bona cartera de clients multinacionals, així com moltes pimes i empreses familiars han vist que, fins i tot en temps de bonança econòmica, és necessari adquirir les eines claus per seguir competint en un mercat que és més exigent, que està en permanent canvi en estratègies de consum, de producció o de producte, i en el qual emergeix la innovació. Està bé quan una pime ha aconseguit beneficis i està ben posicionada, però es tracta que segueixi així molts anys. -Una recomanació per millorar la gestió d'una pime... Una pime ha de tenir les mateixes ambicions que una gran empresa, simplement els volums que maneguen són més petits. Per tant, una pime és un gran projecte i no pot renunciar a innovar, a gestionar les persones o a fer formació. Això sí, cal saber adquirir aquelles eines fetes a mida. En definitiva, la pime depèn del seu client exactament igual que la gran empresa. Q
tenir en compte en la trobada d’empresaris va ser la previsió que havien realitzat els gremis d’electricistes de Catalunya, que calculen que es perdran la meitat dels llocs de treball i d’empreses del sector en els primers mesos d’aquest any 2009. D’altra banda, segons les dades aportades pels participants de la taula permanent, Pimec va poder comprovar que hi ha alguns sectors concrets que estan aconseguint aprofitar la crisi per créixer i obrir nous mercats. Es tracta d’empreses que han sabut treure partit de la desorientació de la competència per potenciar els seus productes, encara que són els minoritaris. Q