l’e) (l’empresa)
Anna Ros Partner KTC&R GLOBAL. Knowledge Talent
Gestió dels recursos humans en les firmes d’auditoria: quan l’urgent no deixa focalitzar-nos en l’important És igual la gestió de les persones en una firma d’auditoria que en qualsevol altra organització? O potser millor, podem establir algunes diferències substancials entre la gestió de persones en firmes d’auditoria respecte a altres entorns i sectors? La resposta pot ser òbvia o controvertida: Per una banda, constatarem que, en essència, l’important està vigent en tots els sectors i formats d’organitzacions. Podríem dir que el fonamental és universal. Per l’altra, podem afirmar, així mateix, que existeixen alguns trets diferencials que mereixen especial atenció. Analitzarem les estratègies recomanables a través dels trets diferencials. Imaginem-nos dues empreses: Una d’elles, s’adaptaria a una empresa sector serveis però amb una àmplia paleta de colors en quant a perfils diferencials i nivells professionals. L’altra, pertanyeria al sector serveis altament especialitzats. El seu producte és d’alt valor afegit i compta amb un equip que podríem denominar “d’alt rendiment”. En aquest segon supòsit es concentra un volum, superior al del primer cas, de titulats superiors. La gestió d’organitzacions amb alt percentatge de concentració de perfils d’alt nivell i amb més similituds entre ells que 32
diferències, és sabut per tots que comporta una major complexitat. Es donen majors necessitats d’expectatives de carrera professional, un alt grau d’exigència, dinàmiques de motivació i implicació de gran complexitat; majors oportunitats de sortides professionals –ocupabilitat–, i per tant, rotació, competitivitat, etc. L’evolució en la piràmide està molt més restringida i la selecció natural juga un paper molt important, seleccionant als que millor s’adapten a la cultura i a les “regles del joc” implícites i explícites de l’entorn. En el segon supòsit organitzatiu, suposem una alta concentració de nivells tècnics. La seva diferència són els anys d’experiència, dit d’altra manera, els anys de cocció. Tots opten, al final, a objectius molt similars. Les piràmides segueixen sense estar invertides, cosa que dificulta l’administració de l’espai vital per al desenvolupament d’algunes carreres. En el primer supòsit, l’accés a substituts en cas de rotació sol ser més àgil, i moltes vegades, els percentatges de rotació no són tan elevats en posicions crítiques. En qualsevol cas, la seva substitució no és tant crítica ni traumàtica. En aquest exemple, el supòsit 2, podria molt bé adaptar-se al de les firmes d’auditoria,
de serveis jurídics i legals, consultoria estratègica, alta tecnologia… Però per a realitzar una anàlisi més completa, hem de tenir en compte també altres factors: situacions estructurals de mercat, implicacions de la taxa de natalitat de les últimes dècades, evolució del mercat laboral i les seves dinàmiques, la concepció individual del pla de carrera, la volatilitat d’alguns plantejaments, la mobilitat en el propi mercat laboral com quelcom consubstancial i no com una situació puntual..., són només alguns dels indicadors la tendència dels quals ha canviat en els darrers anys i l’impacte dels quals incideix en uns sectors més que a altres i de formes diferents. En aquests contextos solen aparèixer certes patologies: problemes en la captació de recursos a diferents nivells (des de la base, des de posicions intermèdies, nivells alts, dificultats en la fidelització i retenció) gestió de projectes, habilitats d’interacció amb un client cada cop més complex i amb noves àrees d’acció… La pèrdua de capital de coneixement ens descapitalitza davant el client i obre una bretxa de vulnerabilitat que ens fa ser menys competitius i més dèbils davant la competència. Parlem d’un escenari molt més complex, en què hem de dotar-nos de multitud de recursos per dirigir de forma efectiva els nostres reptes. Així, en entorns on l’única
maquinària i tecnologia són les persones, si falla la direcció i coordinació de l’equip, falla el core business. Paradoxalment, en molts altres sectors està més arrelada la tradició i la praxis en formar als seus gestors i directius en tècniques de gestió de persones que, per exemple, en la professió d’auditor. Se solen dedicar grans esforços formatius a la capacitació tècnica, totalment necessària en un món en què tot s’innova. En canvi, no és tan habitual planificar accions de formació i desenvolupament en àmbits de gestió per als col·laboradors que evolucionen i promocionen en la carrera de l’auditor. Mereixen especial atenció perfils com gerents, directors d’àrea, socis, figures que concentren una alta competència i responsabilitat tècniques, però també de gestió de projectes, recursos i equips, desenvolupant funcions de desenvolupament de negoci, venda de projectes, cross-selling, etc. Això exigeix desplegar competències orientades a la identificació d’oportunitats de negoci, a la gestió d’entorns complexos, a la interlocució i negociació amb el client (que cada cop més és més internacional i global i presenta situacions canviants). Assumeixen funcions de controllers de la seva àrea de responsabilitat. En realitat, exerceixen de gerents i de directius dels seus business units, és a dir, responsables d’unitats de negoci de profit and loss. Prenen decisions, arrisquen, negocien, dirigeixen
(l’Auditor) · núm 49 · Juliol
33
molt més que un projecte o varis d’auditoria. Dirigeixen una empresa. La seva compacta formació tècnica és aval, garantia que són els millors. Però han d’enfrontar-se a dinàmiques de gestió en les quals es disposi d’una paleta de competències complementàries per poder dirigir aquella policromia de responsabilitats que hem apuntat, de forma eficient i innovadora, suposa un factor de diferenciació i una assegurança de vida. Invertir en dotar de les eines necessàries per garantir aquest exercici, és totalment necessari. Ja no ens podem refiar del trial & error. S’ha de planificar i ser proactius davant l’actitud reactiva de posar remei quan esclata la crisi. Resumint: • Professionalitzar i especialitzar la gestió • Formar i capacitat • Flexibilitat i capacitat de redisseny Professionalitzar i especialitzar En moltes ocasions, els socis concentren la gestió dels recursos humans. Hi ha models de firmes en què el soci fundador sol assumir la direcció de persones i la direcció de l’oficina. En altres formats s’intenta que cada soci dirigeixi la seva àrea, però manca una centralització de funcions que n’homogeneïtzi els criteris.
l’e)
(l’empresa)
En qualsevol cas, hem de tenir en compte que dedicar recursos especialitzats a la gestió de les persones pot ser no un cost afegit, sinó un benefici en pro de la professionalització de la gestió del negoci. Acostumem a presumir que són capaços de dirigir els seus projectes i també el propi negoci sense necessitat de cap acció especial. Una altra barrera davant la professionalització, la constitueix la dificultat en la delegació de funcions, així com la confiança en terceres persones. Formació i capacitació multidisciplinar Hem vist que la cobertura de l’àmbit tècnic és imprescindible però no suficient en quant a formació holística a un gestor de recursos. Fa falta incorporar altres disciplines. Avui ningú discuteix el domini de les noves tecnologies, l’eclosió dels aspectes medi ambientals, la llei de protecció de dades, la llei d’igualtat, per no parlar de criteris de transparència i de RSC, per exemple; extrems, entre d’altres, que fa uns anys no apareixien en els programes de treball dels auditors. No obstant això, la gestió de les persones no només està sempre present, sinó que cada cop és més important; per no dir, més complexa. Les persones que dirigeixen i gestionen persones han de rebre formació adequada als resultats que se’ls exigirà. La formació en aquestes àrees és necessària per tal d’enfrontar-se no només a la gestió dels propis equips de l’auditor, sinó també a les realitats del client. La capacitació en àmbits com liderat, comunicació, negociació, intel·ligència emocional…, són fonamentals per aconseguir dirigir, tant els equips d’alt rendiment, com per poder enfrontar-se a les pròpies situacions estructurals i situacionals inherents al sector, així com als reptes de futur. El cert és que a qualsevol directiu que li preguntem, sol situar entre els primers
nivells del rànquing de dificultat, la direcció d’equips. L’inexplicable és perquè encara no dediquem de manera habitual esforços recurrents i planificats per millorar aquestes estratègies i competències de gestió. No podem oblidar que gestionar una firma és gestionar un negoci. Sorgiran situacions de competència, fidelització, substitució, planificació de carreres…, per esmentar només alguns exemples. Es tracta d’assumir models de gestió sostenibles que es desenvolupen en un context en permanent canvi on una adequada formació i sensibilització, habitual i recurrent, policroma; és la clau perquè les persones siguin bones gestores i líders globals. Flexibilitat i capacitat de redisseny Es tracta d’una qualitat vital per a la supervivència del model. Com s’ha de modificar tot perquè res canviï, és a dir, perquè no canviï l’essència, o el que és el mateix, per què l’essència sigui sostenible. Potser la resposta sigui canviar a la mateixa velocitat de l’entorn, o millor encara, anar una mica per endavant i avançar-nos perquè puguem adequar-ho a la nostra conveniència incidint en el mateix i no a l’inrevés. Per a això, hem d’assumir que les premisses que fins ara consideràvem inamovibles, són en aquest moment, d’obligat replantejament. Es tracta d’intentar revisar les creences en base a les quals hem construït els models i intentar donar-los la volta. Per exemple, no tota la rotació és una patologia en sí mateixa. Pot ser que en alguns casos sigui necessària. En altres, hem de conviure amb ella i implementar instruments de planificació que proveeixin solucions a temps. Així, les dinàmiques i polítiques de substitució, de selecció i, fins i tot, de 34
promoció, han de ser replantejades des de la base. Pot ser que trobem altres tipus de perfils als quals haguem de “retreballar”, però que ens permeti oferir i reclamar un futur a més llarg termini. Que resultin més duradores. Encara que no hem de deixar de treballar en la solució al problema, ens serà útil millorar la tècnica d’aquest procés de resolució del problema. Fent-lo més efectiu, més ràpid, més potent i robust, minimitzarem els efectes del “problema”. El replantejament a nivell de protocols de successió, la revisió de plans i rutes alternatives de carrera, l’empowerment, l’assumpció de projectes complementaris, són alguns dels vectors que no han d’escapar al nostre anàlisi, així com una revolució conceptual pot ser que sigui no solament necessària sinó imprescindible. Algunes conclusions El dia a dia no ens deixa veure l’important, les persones, que constitueixen el nucli de molts dels problemes que comporten una major complexitat en la gestió empresarial, també en les firmes d’auditoria. L’auditoria canvia ràpidament en l’eix tècnic, però, és també en el pla de l’intangible on trobarem les nostres respostes a molts dels problemes quotidians de gestió i que ens permetrà que no siguin transcendentals ni un obstacle a l’avanç de les firmes i del seu negoci. No ens ha de sorprendre que sigui altament recomanable dedicar recursos a la qualificació en la seva gestió. Això ens farà més segurs, fiables i garantirà la nostra competitivitat. Preparar-nos. Ser capaços de canviar per adaptar-nos, formar-nos per aprendre i evolucionar, dedicar temps i recursos a les persones ja que elles són la clau del servei d’alt valor afegit. Dirigir amb liderat, anticipar-se a les necessitats del client i entendre cap a on va el sector i el mercat. Trobar solucions creatives i tot això, garantint la qualitat que ens exigeix l’entorn.