SUSTAVNI PRISTUP IZGRADNJI INTEGRIRANIH SUSTAVA UPRAVLJANJA

Prof. dr. TONĆI LAZIBAT Ekonomski fakultet u Zagrebu tlazibat@efzg.hr Mr. sc. TOMISLAV BAKOVIĆ Ekonomski fakultet u Zagrebu tbakovic@efzg.hr DUŠANKA GAJDIĆ, dipl. oec Srednja škola „Đurđevac“ dgajdic@yahoo.com

SUSTAVNI PRISTUP IZGRADNJI INTEGRIRANIH SUSTAVA UPRAVLJANJA Sažetak: Sustavi upravljanja i certifikati koji ih prate postaju ključni element opstanka organizacija u dvadeset prvom stoljeću. Sustavi za kvalitetu (ISO 9001:2000), okoliš (ISO 14001:2004) i sigurnost na radu (OHSAS 18001:1999) danas predstavljaju tri temeljna stupa organizacije dok četvrti predstavlja financijsko računovodstvo. Međutim usprkos brojnim prednostima i inovacijama koje u poslovanje unosi svaki od navedenih sustava, kad se promatra zasebno, njihovo uvođenje otvara i brojna dosad nedovoljno istražena pitanja na koja se u ovom radu nastoji odgovoriti. Temeljni aspekt kojim se bavi ovaj rad jest detaljni prikaz modela sustavnog pristupa korištenog za stvaranje integriranih sustava upravljanja. Pored spomenutog navedeni su i osnovni argumenti koji govore u prilog integraciji kao i problemi s kojima se organizacije najčešće susreću prilikom provođenja same integracije.

Ključne riječi: integrirani sustavi upravljanja, sustavni pristup 1. UVOD Implementacija i certifikacija sustava za upravljanje kvalitetom, okolišem, zdravljem i sigurnošću postala je jedna od dominantnih zadaća brojnih organizacija koje su pritisnute sve većim zahtjevima njihovih internih i eksternih stakeholdera misleći pritom na regulacijska tijela, društvo, kupce, zaposlenike, dobavljače i vlade itd.1 Međutim usporedo s rastom broja pojedinačnih sustava upravljanja proširivalo se i područje u kojem se standardi međusobno preklapaju, što je neminovno dovelo do rađanja ideje o integraciji postojećih sustava u jedan jedinstveni nazvan integrirani sustav upravljanja. Spomenuti integracijski proces danas predstavlja neizbježnu realnost za brojne organizacije koje su vrlo vjerojatno prethodno pojedinačno inkorporirale pojedine sustave upravljanja u svoju organizacijsku strukturu.

Pritom ne smijemo zaboraviti kako integracija standarda s jedne te integracija sustava upravljanja s druge strane predstavljaju dva potpuno odvojena pojma. Dok je razvoj standarda za integrirane sustave prvenstveno u domeni međunarodnih tijela (ISO), svaka organizacija zasebno donosi odluku o približavanju internih funkcijski orijentiranih sustava upravljanja.

1

Zutshi, A., Sohal, A., Integrated management system, Journal of Manufactoring Technology Management, Vol. 16 No.2, 2005, str. 211.

2. POJAM INTEGRIRANIH SUSTAVA UPRAVLJANJA Povećani pritisci na organizaciju kako iz okruženja tako i iz nje same rezultirali su sa dva pristupa udovoljavanju spomenutim zahtjevima:2 1. Orijentaciju na mjerenje ključnih performansi i razvoj modela poslovne izvrsnosti, 2. Orijentaciju na sustave upravljanja i pripadajuće standarde.

Postoje određene nesuglasice u shvaćanju pojma integriranja budući se ono javlja u dva osnovna oblika. Prvi oblik se najjednostavnije može opisati kao ujedinjavanje dokumentacije dok je drugi oblik kompliciraniji i temelji se na pristupu totalne kvalitete (TQ). Prvi pristup integraciji koristi se iz čisto certifikacijske prirode budući da se koriste određene sličnosti u samoj strukturi standarda. Navedeni proces u velikoj mjeri potpomaže i Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO), na način da u sve većoj mjeri nastoji povećati kompatibilnost i usklađenost standarda. Kao najočitija korist opisanog procesa može se izdvojiti znatno smanjeni trošak audita budući je više sustava moguće ispitivati odjednom.

Nažalost u cijeloj priči o usuglašavanju standarda i traženju dodirnih točaka pristup potpune kvalitete koji nudi znatno veći potencijal za poboljšanja djelomično je zanemaren.3 Jednako tako pri definiranju pojma integriranih sustava upravljanja moguća su dva pristupa.

Prema prvom pod ISU-a se podrazumijeva integracija samih standarda, dok prema drugom integracija obuhvaća interne sustave upravljanja. U slučaju prvog pristupa krajnji rezultat bio bi jedinstven generički standard za sustav upravljanja (GSSU), koji bi pokrivao sve funkcije jedne organizacije. S druge strane integracija je moguća i bez takovog jedinstvenog standarda uvažavajući pritom postojeće funkcijski orijentirane standarde kako bi se izgradio vlastiti integrirani sustav upravljanja.4 Posjedovanje integriranog sustava upravljanja (ISU) koji pokriva područja: kvalitete, okoliša, sigurnosti i društvene odgovornosti može se promatrati kao prvi korak prema ostvarenju poslovne izvrsnosti. ISU može predstavljati minimalistički ali ipak dovoljan temelj za izgradnju poslovne izvrsnosti budući da omogućuje organizaciji postupni prijelaz sa orijentacije na kupca prema orijentaciji na sve stakeholdere. Štoviše ISU može pojačati zahtjeve postojećih modela poslovne izvrsnosti, prvenstveno putem očuvanja okoliša i društvene odgovornosti i na taj način stvoriti tzv. "Sveobuhvatni model poslovne izvrsnosti".

Osnovne prednosti koje implementacija integriranog sustava upravljanja (koji obuhvaća kvalitetu, okoliš i sigurnost) donosi jednoj kompaniji mogu se sažeti u sljedeće5: • Jednostavniji i koncentriraniji sustav upravljanja organizacijom.

• Redukcija u broju politika, procedura i zapisa koja rezultira lakšom implementacijom i održavanjem. Manifestira se također kroz smanjenu uporabu papirologije u organizaciji.

• Smanjenje troškova i učinkovitiji reinženjering zahvaljujući smanjenju broja audita.

• Učinkovitiji interni audit kao i priprema za ocjenu od treće strane.

2

Karapetrovic, S., Strategies for the integration of management system and standards, The TQM Magazine, Vol. 14, No. 1., 2002, str. 61.

3 Wilkinson, G., Dale, B., Integrated management systems: a model based on total quality approach, Managing Service Quality, Vol. 11, No. 5, 2001, str. 318.

4 Karapetrovic, S., Strategies for the integration of management system and standards, The TQM Magazine, Vol. 14, No. 1., 2002, str. 62.

5 Zutshi, A., Sohal, A., op.cit. str. 215-216.

• • • • •

Lakše prihvaćanje od strane zaposlenika budući se tri cilja (zadovoljstvo kupaca, zaštita okoliša i sigurnost zaposlenika) očituju u svim operacijama.

Vremenska ušteda ostvarena paralelnim djelovanjem triju standarda unutar jednog.

Poboljšanje komunikacije kroz organizacijske razine.

Omogućuje olakšan nadzor nad ukupnim poslovanjem svim stakeholderima.

Povećava povjerenje kupaca kao i pozitivan marketinški stav.

Kompanije koje su uspješno integrirale svoje sustave upravljanja dijele neka zajednička iskustva vezana za faktore koji su presudno djelovali na uspjeh integracije, ključni faktori bili su:6 • Podrška vrhovnog menadžmenta i ocjena uprave. Prije no što uopće krene u proces integracije poduzeće mora osigurati podršku uprave koja je presudna za uspjeh cijelog projekta. Uprava mora biti na neki način uključena u sve faze integracijskog procesa, a njena je posebna zadaća komuniciranje sa zaposlenicima kako bi ih se upoznalo s ciljevima i planovima poduzeća te osigurao sustav motivacije i nagrađivanja zaposlenika.

• Imenovanje nositelja integracije. Osoba imenovana na ovu funkciju mora biti predstavnik srednjeg ili vrhovnog menadžmenta čija je uloga preuzimanje direktiva od vodstva kompanije i njihovo prenošenje na ostatak poduzeća • Izobrazba/trening. Može se promatrati kao izvrsno sredstvo za smanjenje očekivanih prepreka prije no što one nastanu. Organizacije bi stoga morale biti spremne odvojiti određena sredstva namijenjena adekvatnom treningu svih njihovih zaposlenika.

Trening bi morao uključivati područja: nužnosti i koristi od integracije sustava te područja implementacije, korištenja i održavanja samog sustava. Istraživanja su potvrdila kako je otpor zaposlenika u slučaju kad su dobro upoznati sa budućim promjenama i koristima od tih promjena višestruko manji.

• Kvalificirani kadrovi i iskorištavanje resursa: Kako bi integrirani sustavi upravljanja funkcionirali na pravi način kompanija mora imati dovoljno kvalificirane kadrove, pri čemu još jednom u prvi plan izbija nužnost kontinuiranog obrazovanja zaposlenika i njihovo upoznavanje s novim procedurama, sistemima i tehnologijom. Sve prethodno navedeno pada u vodu ukoliko poduzeće nije osiguralo da se ostvareni resursi koriste na ispravan način, bilo da se radi o ljudima ili financijskim sredstvima.

• Sustav dokumentacije: Jedna od prepreka koja se najčešće spominje kad je riječ o integraciji sustava upravljanja jest zasigurno održavanje njihova sustava dokumentacije. Sam sustav dokumentacije mora biti kontroliran na pravi način kako bi se spriječilo dupliranje procedura koje bi mogle zbuniti zaposlenike. Ovisno o veličini same organizacije poželjno je da sustav dokumentacije bude u elektroničkom obliku.

• Audit: Organizacija mora provoditi redovite interne i eksterne audite svojih sustava i procesa. Audit mora biti pouzdan i siguran, a da pritom nikog u organizaciji ne dovodi u neugodan položaj. U slučaju nepovođenja redovitih audita svi sustavi upravljanja vrlo brzo gube svoj smisao. Provođenje audita integriranog sustava putem multidisciplinarnog tima privuklo bi pažnju samih zaposlenika te tako iskazalo njegovu važnost.

• Promjena kulture i izbjegavanje osobnih sukoba: Integracija sustava upravljanja kroz razne odjele poduzeća moguća je samo ako se izbjegnu osobni sukobi. Primjena pojedinih sustava upravljanja, a posebice integriranog zahtijeva organizacijsku kulturu koja je spremna za usvajanje promjena.

6

Zutshi, A., Sohal, A., op.cit. str. 222-225.

• •

Suradnja sa dobavljačima: Putem edukacije i suradnje sa dobavljačima kompanija može ostvariti pozitivne efekte na: kvalitetu, okoliš i sigurnost.

Komunikacija: Komunikacija predstavlja jedno od najučinkovitijih sredstava za rješavanje raznih oblika izazova. Primjerice prenošenje pozitivnih iskustava proizišlih iz primjene integriranih sustava upravljanja na sve zaposlenike može uvelike smanjiti njihov otpor provođenju promjena te tako još više istaknuti pozitivne pomake u poslovanju.

Jedan od nedostataka koji se u literaturi često navodi, vezan prije svega za sustave upravljanja kvalitetom iako se istom logikom može primijeniti na ostale sustave upravljanja, jest činjenica kako prema mnogima izgradnja i održavanje sustava za upravljanje kvalitetom zahtijeva znatna sredstva i brdo papirologije. Prema mišljenju zagovornika ove teorije primjena više paralelnih sustava samo bi dodatno izrazila navedene nedostatke. Upravo gledano s ovog aspekta primjena integriranih sustava upravljanja ima smisla jer bi se količina papirologije, kao i troškovi, koju koriste pojedini sustavi znatno smanjila.7 3. ELEMENTI INTEGRIRANOG SUSTAVA UPRAVLJANJA Kao elementi obuhvaćeni integriranim sustavom upravljanja najčešće se navode: • Sustav upravljanja kvalitetom- ISO 9001:2000, • Sustav upravljanja okolišem- ISO 14001:2004, • Sustav upravljanja sigurnošću zaposlenika- OHSAS 18001:1999, Pored navedenih u literaturi se također često navodi i sustav društvene odgovornosti poduzeća tzv. SA 8000. Kao elementi integriranog sustava mogu se javiti još brojni nestandardizirani funkcijski specifični upravljački sustavi.

Stupanj provedene integracije također je jedna od točaka u kojoj se integrirani sustavi upravljanja razlikuju. Neke organizacije se odlučuju za potpunu integraciju na svim organizacijskim razinama dok je drugima pak prikladnija integracija samo na vrhu i dnu organizacijske strukture. Velike organizacije sa brojnim odjelima odlučuju se za drugi pristup pri čemu vrhovni menadžment (koje svakako zanima cjelovita slika poslovanja poduzeća) i radnici na najnižoj razini (budući su izravno uključeni u kreiranje proizvoda i usluga) zaista koriste potpuno integrirani sustav. Menadžment srednje razine u ovom slučaju još uvijek radi na odvojenim sustavima za kvalitetu, okoliš, sigurnost itd. U svakom slučaju potpuna vertikalna integracija prikladnija je malim poduzećima budući je kod njih manja vjerojatnost raspolaganja resursima dovoljnim za paralelno održavanje nekoliko sustava.

Stavljanje odvojenih sustava u jedinstven priručnik politika i procedura ne znači integraciju.

Kako bi se integracija zaista provela potrebno je sve interne upravljačke postupke staviti u jedan zajednički sustav ali ne kao odvojene elemente.8 Iako su sustavi za upravljanje kvalitetom, okolišem i sigurnošću razvijeni odvojeno karakteriziraju ih neki zajednički elementi, u te elemente možemo ubrajati:9 1. Politiku, 7

Griffith, A., Integrated management systems: a single management system solution for project control, Engineering, Construction and Architectural Management 7, 2000, str. 232.

8 Wilkinson, G., Dale, B.G., Integrated management systems: an examination of the concept and theory, The TQM Magazine, Volume 11., No. 2, 1999, str. 98.

9 Griffith, A., Integrated management systems: a single management system solution for project control, Engineering, Construction and Architectural Management 7, 2000, str. 234.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Ciljeve, Organizaciju, Dokumentaciju, Planove (programe), Procedure, Zapise, Audit, Ocjena.

Na ovim elementima temelje se i pojedini sustavi ali i cijela organizacijska filozofija.

Elementi 1-4 razvijaju se na razini organizacije i pretvaraju u elemente 5,6 i 7 za implementaciju na razini projekata. Elementi 8 i 9 zatvaraju prsten između projekata i korporativnih aktivnosti. Osnovni izazov postavljen pred svaki integrirani sustav upravljanja jest da izvrši pretvorbu raznih politika i ciljeva kvalitete, okoliša i sigurnosti u jedinstven plan upravljanja projektima.

4. SUSTAVNI PRISTUP INTEGRACIJI Opće je poznato kako svako rješenje nastalo s ciljem rješavanja problema rastuće potrebe za integracijom funkcijski orijentiranih sustava menadžmenta zahtijeva dva elementa. Prvi element predstavlja konceptualni model, dok je drugi pripadajuća metodologija.10 Jedan od u literaturi najčešće spominjanih modela za izgradnju integriranih sustava upravljanja je takozvani sustavni pristup.

Znanost o sustavima je možda nova, no sustavno razmišljanje je staro, jer se može reći kako već 5000 godina stari kineski pogled na yin i yang, gdje sve utječe na svoju okolinu i okolina utječe na sve, predstavlja rani primjer traženja logike u sustavima.11 Tradicionalna organizacijska teorija i praksa naglašavali su strukturu i autoritet, dok sustavno razmišljanje stavlja naglasak na razumijevanje organizacije kao cjeline. Pod okriljem sustavnog pristupa koncept organizacije se mijenja iz strukture prema procesu. Sustavni pristup nudi cjelovit pogled na organizaciju od vrha prema dnu. Organizacije trebaju biti interpretirane u pogledu različitih dinamičnih i preklapajućih procesa koji se simultano javljaju u raznim fiksnim preklapajućim konfiguracijama kako bi kreirali dodatni tip organizacijske strukture.12 U slučaju sustavnog pristupa integraciji sustava upravljanja dva su problema koja se pokušavaju riješiti. Prvi problem sastoji se od različitosti modela koje koriste pojedini standardi dok je drugi problem vezan za različitosti samih zahtjeva pojedinih standarda. U slučaju sustava za upravljanje kvalitetom naglasak je prvenstveno na tzv. procesnom pristupu koji konceptualizira sustav upravljanja kao skup međusobno povezanih procesa koje je potrebno sistematično voditi kako bi došli do ostvarenja unaprijed zacrtanog cilja. Ostali sustavi upravljanja, a pritom se misli na okoliš, sigurnost i društvenu odgovornost, zasnovani su na korištenju čuvenog Shewhartovog PDCA kruga i sastoje se od pet osnovnih elemenata: politike, planiranja, implementacije, korektivnih radnji i ocjene uprave. Osnovna razlika između ova dva pristupa nalazi se u tom što je procesni pristup usmjeren na povezivanje velikog broja procesa s ciljem ispunjavanja određenih ciljeva dok je PDCA pristup temeljen 10

Karapetrovic, S., Systems thinking for the integration of management systems, Business Process Management Journal, Vol. 10. No.6, 2004., str. 608.

11 Isaksson, R., Total Quality Management for Sustainable Development- Focus on Processes, Doktorska disertacija, Lulea University of Technology, Lulea, 2004.

12 Telem, M., The Process Organizational Structure, Journal of Management Studies, Vol. 22, No. 1, str. 38.

na kontinuiranom poboljšanju pojedinačnog procesa kroz repetitivno ponavljanje unaprijed zadanih aktivnosti. Drugim riječima PDCA model odnosi se na jedan proces dok je procesni pristup usmjeren ka velikom broju procesa. Ipak budući su ciljevi ova dva modela komplementarni očito ih je potrebno staviti "pod isti krov", a to je u svakom slučaju zadaća sustavnog pristupa.13 Primjena sustavnog pristupa omogućava organizacijama postizanje sljedećih aktivnosti:14 • Integracija dokumentacije: provodi se pisanjem jedinstvenog priručnika u kom se nalaze specifične procedure za kvalitetu, okoliš i sigurnost. Stupanj integracije samih procedura može varirati između potpuno odvojenih pojedinim funkcijama orijentiranih procedura do potpuno integriranih generičkih procedura. Kao jednostavan primjer potpune integracije može nam poslužiti procedura za planiranje sustava upravljanja koja se koristi za kvalitetu, okoliš i sigurnost. Potpunu integraciju potrebno je također provesti i na razini radnih uputa i zapisa, što naravno ne znači da neki zapisi koji su specifični za pojedine funkcije moraju nestati.

• Usklađivanje temeljnih procesa, ciljeva i resursa: provodi se integracijom planiranja, dizajniranja, implementacije i drugih aktivnosti vertikalno kroz sustav upravljanja.

Zatim povezivanjem ciljeva specifičnih za pojedine funkcije kao i povezivanjem ljudskih, materijalnih i financijskih resursa. Ovaj korak najkorisniji je u vidu ostvarivanja značajnih ušteda kao i efekta sinergije, ali je isto tako najsloženiji za provođenje. Najveći problem javlja se zbog slučaja da profesionalci koji se bave pojedinim funkcijama kao što su kvaliteta, okoliš i sigurnost usklađivanje shvaćaju kao rezanje ovlasti ili smanjivanje njihove dotadašnje uloge.

• Stvaranje "sve u jednom" sustava: predstavlja završni korak svih integracijskih procesa. Zahvaljujući znatnim konceptualnim sličnostima između postojećih sustava, jedinstven sustav za kvalitetu, okoliš, sigurnost i društvenu odgovornost ne predstavlja nedostižan cilj. Ipak integracija drugih aspekata organizacijskog djelovanja u taj jedinstveni sistem kao što su ljudski i financijski resursi zahtjeva metodologiju koja u ovom trenutku ne postoji.

Kao što je prikazano na Slici 1. sustavi upravljanja kvalitetom, okolišem, sigurnošću kao i ostali sustavi upravljanja mogu se promatrati kao derivati istog sustava skrojeni s ciljem zadovoljavanja potreba pojedinih stakeholdera. Sustavni pristup i promatranje organizacije kao cjeline izrazito su važni jer promjene izazvane u bilo kojem funkcijskom području organizacije zasigurno utječu i na ostale segmente poslovanja.

13

Karapetrovic, S., Musings on integrated management systems, Measuring Business Excellence, Vol.7, No. 1., 2003., str.9.

14 Karapetrovic, S., Strategies for the integration of management system and standards, The TQM Magazine, Vol. 14, No. 1., 2002, str. 65.

Slika 1. Sustavni model izgradnje integriranog sustava upravljanja

Izvor: Karapetrovic, S., Systems thinking for the integration of management systems, Business Process Management Journal, Vol. 10. No.6, 2004., str. 612.

5. ZAKLJUČAK Činjenica koja je svima jako dobro poznata, barem na međunarodnim tržištima, jest kako kvaliteta više zasigurno ne predstavlja konkurentsku prednost kao što je to bilo prije nekoliko godina. Sam pojam kvalitete evoluirao je u nekoliko dimenzija. Jedna od njih je zasigurno proširenje težnje za postizanjem kvalitete na cjelokupnu organizaciju (što je ujedno jedna od temeljnih premisa TQM-a). Druga dimenzija bila je naravno da "kvalitetu" nije potrebno isporučiti samo kupcu već i svim drugim stakeholderima jedne organizacije. Upravo kao rezultat ove druge dimenzije razvoja kvalitete nastala je potreba za razvojem drugih standarda, pored standarda za kvalitetu, koji su također javnosti trebali nesumnjivo dokazati da su potrebe svih stakeholdera uzete u obzir i zadovoljene na najvišoj razini. S razvojem novih standarda javila se naravno i potreba za njihovim integriranjem kao i ideja o razvoju jednog jedinstvenog sustava upravljanja. Konačno, ono oko čega se većina stručnjaka slaže jest tvrdnja kako se budućnost integriranih sustava upravljanja nalazi upravo u proširenju minimalističkih zahtjeva prema sveobuhvatnijim kriterijima koji će biti u mogućnosti isporučiti izvrsnost svim stakeholderima.15

15

Karapetrovic, S., Musings on integrated management systems, Measuring Business Excellence, Vol.7, No. 1., 2003., str.4.

Isto tako činjenica jest kako ideje o stvaranju novog jedinstvenog standarda koji bi certificirao postojeće integrirane sustave upravljanja kao jedan, također nemaju velikog izgleda za uspjeh prije svega jer je pojava novih sustava upravljanja sasvim izgledna te je stoga izgradnja modela po kojem je moguće vršiti integraciju postojećih ali i budućih sustava upravljanja puno bolja ideja.

LITERATURA [1] Griffith, A., Integrated management systems: a single management system solution for project control, Engineering, Construction and Architectural Management 7, 2000.

[2] Isaksson, R., Total Quality Management for Sustainable Development- Focus on Processes, Doktorska disertacija, Lulea University of Technology, Lulea, 2004.

[3] Karapetrovic, S., Musings on integrated management systems, Measuring Business Excellence, Vol.7, No. 1., 2003.

[4] Karapetrovic, S., Strategies for the integration of management system and standards, The TQM Magazine, Vol. 14, No. 1., 2002.

[5] Karapetrovic, S., Systems thinking for the integration of management systems, Business Process Management Journal, Vol. 10. No.6, 2004.

[6] Telem, M., The Process Organizational Structure, Journal of Management Studies, Vol. 22, No. 1.

[7] Wilkinson, G., Dale, B., Integrated management systems: a model based on total quality approach, Managing Service Quality, Vol. 11, No. 5, 2001.

[8] Wilkinson, G., Dale, B.G., Integrated management systems: an examination of the concept and theory, The TQM Magazine, Volume 11., No. 2, 1999.

[9] Zutshi, A., Sohal, A., Integrated management system, Journal of Manufactoring Technology Management, Vol. 16 No.2, 2005.

SYSTEMS APPROACH TO INTEGRATING MANAGEMENT SYSTEMS Summary Management systems, together with their accompanying certificates, are becoming a key element in the survival of twenty-first century organizations. Quality management systems (ISO 9001:2000), environmental management systems (ISO 14 001:2004) and safety management systems (OHSAS 18001:1999) represent three major organizational pillars, with a fourth being financial accounting. Even though separately applying any of these management systems offers numerous advantages and innovations, their use also raises numerous questions, some of which are answered in this paper. The main aspect of this paper is the presentation of a systems approach to integrating management systems. The paper also deals with basic arguments for integration, and the most commonly raised issues following the integration process.

Key words: integrated management system, systems approach