Gestión de la comunicación en situaciones de crisis en los sectores privado, público y multinacional Haydée Guzmán Ramírez Investigadora Fundación Universitaria INPAHU Coordinadora del Área de Gestión Organizacional Universidad Sergio Arboleda Ivonne Rosio Ortiz Ruiz Coinvestigadora y docente tiempo completo Fundación Universitaria INPAHU.
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Introducción Las organizaciones son unidades constantes de cambio que requieren análisis y respuestas flexibles que se adecuen a su dinamismo y entorno. Todas, como sistemas sociales que son, se enfrentan a amenazas reales y probables en un entorno generador de incertidumbre y de tensiones que implica para ellas grandes cambios desde diversas perspectivas, entre otras: la estructura, la estabilidad, la reputación, la imagen, la permanencia, las interrelaciones -con individuos, grupos, organizaciones-, situaciones para las que no todas se encuentran en condiciones óptimas de hacerles frente. El manejo de la comunicación en situaciones de crisis es un tema obligado en todas las organizaciones, pero que requiere, cada vez, especialización en su gestión y esto se comprende porque en cualquier caso, las crisis crean un estado de ruptura que conduce al desequilibrio y a la tensión y alteran el rumbo de la organización al producirse un corte en su dinamismo habitual. El no gestionar adecuadamente las crisis desde las comunicaciones, conlleva a la pérdida de autonomía, identidad y cohesión de las organizaciones frente a todos sus públicos. La paradoja de toda estrategia corporativa es cómo desarrollar un modelo que permita atender la coyuntura, manejar con fluidez los imprevistos del entorno y que, a la vez, posibilite construir la imagen de la organización (Manucci, 2006). Esta afirmación sugiere que, una vez determinadas las causas de 5
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las crisis, hay tantas formas de abordarlas como situaciones que las originan y el modelo se convertirá en el modelo propio de la organización según sus necesidades y requerimientos. Esta investigación analiza la gestión de la comunicación en las crisis, es decir, cómo estas diversas entidades han planificado y realizado sus planes de contingencia, cómo han manejado la comunicación durante las crisis, y en la post crisis, qué aprendizaje han asumido y cómo lo han divulgado. Se parte del principio de que todas las crisis tienen las mismas características de escalabilidad, sorpresa, unicidad y situación de urgencia. Por lo tanto, la relevancia del estudio está en identificar en cada sector (privado, público y multinacional), la tipología, el origen, la magnitud y la estrategia comunicativa en cada una de sus etapas. La comunicación en las organizaciones se considera como un mecanismo de gestión, entendido como un proceso de análisis, decisión, ejecución, control y de evaluación. La comunicación ejerce el control por medio del efecto que los mensajes tienen en las personas que perciben, piensan, se emocionan y actúan. Este proceso de gestión se orienta a generar relaciones, producir y exponer representaciones simbólicas, y a coordinar decisiones impersonales entre los diferentes jugadores sociales; este proceso se define en cinco propósitos: alcanzar a los clientes, generar un ambiente institucional positivo, conseguir el consenso que habilite a la corporación, coordinarse internamente y asegurar las posiciones jurídicas de la corporación Elizalde (2009). En este sentido, la comunicación en las organizaciones, también es considerada el medio que posibilita que haya interacciones conducentes a lograr un fin y constituye el mecanismo de expresión de quienes participan en ellas. Este proceso de gestión que se desarrolla en la cotidianidad organizacional, cobra toda su magnitud e importancia en situaciones de crisis. 6
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La comunicación en el sector privado Una empresa es una institución económicamente activa, es decir, un organismo o un sistema estructural vivo-dependiente, en constante búsqueda de equilibrio dinámico, concebido y creado, según García (1999), para emprender y explotar actividades y negocios que produzcan valor agregado directo para sus propietarios, administradores, empleados, proveedores y clientes, e indirecto para quienes participan de los resultados de su accionar. De la rama empresarial se desprenden la comunicación organizacional, las relaciones públicas, el mercadeo y la comunicación corporativa. La producción sobre este campo es profusa, de tal manera que se pueden identificar diferentes corrientes, como la europea, la norteamericana y la latinoamericana. Entre los estudiosos de la comunicación en Estados Unidos, comunicación organizacional ha sido equiparada con comunicación interna (Grunig, 1992), por cuanto los análisis realizados por sus autores más representativos se centran de manera especial en comprender las formas de poder, las relaciones entre superiores y subordinados y la generación de procesos de formación o influencia en la cultura. Pese a ello, cuando el campo empezó a evolucionar, algunos exponentes de este enfoque, entre ellos Goldhaber (1993) llegó a considerar que la comunicación organizacional también podía abarcar relaciones de tipo extra organizacional. Desde la corriente europea, el español Del Pulgar (1999) distingue claramente entre un entorno empresarial general y 7
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otro específico: el primero lo define como el contexto global donde se desenvuelve la organización, que incluye desde los factores económicos, las prácticas políticas y el medio social, hasta la situación medio ambiental o las condiciones culturales. El segundo influye de manera decisiva en la consecución de los objetivos empresariales, será entonces, la parte del entorno que requerirá una gestión más ajustada, pues de ella depende la eficacia de la organización; de este entorno forman parte los clientes, accionistas, competidores, sindicatos, la opinión pública, los grupos de presión, entre otros. Los puntos de partida que Pulgar considera fundamentales para el estudio de la comunicación en la empresa y a los que dedica buena parte de su estudio, son la identidad, la cultura corporativa, el clima laboral y la auditoría de imagen y comunicación. Por su parte, el venezolano Pizzolante (2004) considera una nueva estructura de la empresa, cuando señala que “la relación jerárquica piramidal ha dejado de ser útil…, porque sencillamente, es una manera evidente de desperdiciar el capital humano. Por ello el trabajo se desarrolla cada vez más en red. Pero este sistema horizontal solo da resultados positivos cuando la mayoría de los miembros integrados en la red está motivada para colaborar en el proyecto común. Y lograr este objetivo es una tarea de comunicación interna y externa”. Igualmente destaca que la comunicación juega un papel determinante para dar respuesta a los problemas de competitividad, en sociedades como la nuestra (latinoamericana), dominada por un desarrollo acelerado de las tecnologías de la información. Un segundo campo en surgir con fuerza y ganar representatividad en el ámbito de la comunicación en las organizaciones, es el de las relaciones públicas. Éstas buscan la creación de un beneficio mutuo entre la empresa y los grupos que influyen en su estabilidad. En ellas, la comunicación es vista como un medio que permite acercarse a los públicos e 8
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interactuar para conocer sus intereses, pero también para buscar su aprobación. De otra parte, la comunicación corporativa abarca y articula todas las formas de comunicación que puedan existir, incluso las diferenciadas que presenta Van Riel (1997), para quien la comunicación corporativa integra tres formas de comunicación: la de dirección, la de mercadeo y la organizativa. Es decir, los autores que han realizado sus aportes a este campo, lo estudian desde diferentes perspectivas, de tal manera que el énfasis para algunos está en el campo interno, para otros, en las relaciones externas, algunos marcan su impronta en las audiencias y en la recepción, y hay una fuerte corriente de la comunicación corporativa.
“Funcionario del Hilton muestra el ducto que ocasiona la muerte del menor”.
La comunicación en el sector público La comunicación pública es comunicación gubernamental, y abarca los poderes legislativo, ejecutivo y judicial. Para Canel y Sanders (2004), si además de la comunicación política 9
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en sí misma, los estudios y las prácticas de comunicación de este sector se orientaran desde las relaciones públicas, la comunicación organizacional, e incluso desde la comunicación corporativa, sería posible estudiar las relaciones que se establecen entre un gobierno y sus públicos con un sentido de diálogo permanente y una visión de largo plazo. Se añade, de otra parte, que al utilizar la comunicación organizacional para estudiar el sector público es posible aplicar parámetros de ésta en las entidades políticas, como son los flujos de comunicación que se producen, la generación y circulación de mensajes en los sistemas políticos, los procesos de toma de decisiones y la creación de culturas organizacionales. Para De Vengoechea (2008), “un gobernante tiene la obligación de administrar, y de administrar bien, porque de no hacerlo generará una crisis de carácter gerencial, que acabará por minar su gestión de gobierno y, con ello, su propia imagen”. Centra sus argumentos en conceptos como administrar, gobernar y especialmente, comunicar. Enfatiza que un gobernante además de líder también tiene el deber de comunicar, y especialmente hoy, cuando el avance de las comunicaciones y de las nuevas tecnologías permite que el ciudadano no sea ya solo el receptor, sino el emisor de las mismas; añade que “debe ser capaz de gobernar, de administrar (lo que es una obligación gerencial), y de comunicar, lo que es una necesidad de doble vía. Y esto sólo podrá hacerlo aquel que tenga una verdadera capacidad de liderazgo”. La comunicación en el sector multinacional Al caracterizar a la empresa multinacional y entender su dinámica comunicacional, se debe tener en cuenta que estas empresas se enfrenta a aspectos que en ocasiones se convierten en problemas para su operación, como la cultura del 10
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país a donde llegan, la adaptación en general y el acceso a los mercados.
“Presidente de Toyota presenta disculpas ante la crisis”.
Las comunicaciones en este tipo de organizaciones van más allá de pensar en el tamaño o la infraestructura de la misma. El proceso de intercambio informativo comienza cuando la compañía tiene claro su horizonte y el punto donde convergen todos sus propósitos. Así, reforzar la mentalidad empresarial es entender que a través de la motivación, el compromiso, el sentido de pertenencia y una continua retroalimentación, el factor humano logra superar las barreras culturales y comprender mejor un mundo globalizado, al que el organismo debe enfrentarse para desarrollar sus acciones empresariales. Para Dymsza (2004) los factores claves en el crecimiento de la empresa multinacional son principios que se desprenden del manejo adecuado dentro del proceso comunicativo: la
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asimilación de objetivos por parte de los empleados para cumplir con lo que se ha propuesto la compañía; la especialización en el manejo de temas; líneas comunicativas menos jerárquicas y más flexibles; conformación de equipos de trabajo altamente calificados; simplificación de procesos; creación de propósitos por proyecto realizado; capacitación en atención al cliente y reconocimientos al trabajo efectuado por el funcionario. Frente a la comunicación interna, evidencia una significativa debilidad, específicamente en el tema de identidad, al señalar que se presentan conflictos entre la lealtad del país donde funciona la organización y la fidelidad que se debe manejar al interior de la misma; esto puede desencadenar desacuerdos que obstaculicen el proceso de entendimiento entre las partes implicadas. De igual forma, dice, los aspectos culturales relacionados con la diversificación de valores, hábitos sociales, actitudes interpersonales, modalidades de autoridad y conducción, obstaculizan los mensajes difundidos por la multinacional a sus diferentes sedes. Por su parte, Perlmutter (2004), señala que en una dirección comunicativa óptima se distinguen tres actitudes empresariales, que permiten generar estabilidad y equilibrio: la etnocéntrica, orientada hacia las actividades del país original; la segunda, policéntrica, dirigida a las acciones con estados vecinos y la última, geocéntrica, guiada hacia el mundo en su totalidad. Como se observa, la mirada investigativa se ha volcado en las especificidades de cada sector; sin embargo, las situaciones de crisis, comunes a los tres desde la creación de cada una de las organizaciones que los componen, comienzan a ser estudiadas sistemáticamente, investigadas y documentadas, a partir de la década de los ochenta cuando coincidencialmente se suscitan situaciones críticas de gran trascendencia e impacto mundial (p.e. Chernobyl, Tylenol, Exxon Valdez). Comunicación y crisis 12
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Por crisis debe entenderse el estado que generan todas aquellas situaciones que impactan el normal funcionamiento de una organización, los acontecimientos o serie de acontecimientos extraordinarios que la afectan directamente y de diversa forma. Las crisis se generan en cualquier área de una organización, en cualquier sector (productivo o de servicios) o en cualquiera de los poderes (legislativo, ejecutivo o judicial) de una nación, y las razones de su origen son múltiples; se han dividido en dos grandes temas: catástrofes naturales y decisiones, acciones u omisiones de las personas. Estos problemas, para todas las organizaciones, envían señales que no pueden pasar desapercibidas; esas advertencias tempranas no son consideradas, entre otras razones, porque se subestima el problema, por el exceso de orgullo o confianza y por la incapacidad de conectar y relacionar informaciones diversas y dispersas (Harvard Business Essentials, 2005). Aunque no existe un modelo único para el manejo de las crisis, uno de los factores que es de obligado abordaje en su resolución es la comunicación. Las crisis se manejan desde dos frentes: el operacional o funcional y el comunicativo. El primero, atacará el origen mismo de la situación que, indefectiblemente, implicará el manejo, desde la comunicación, porque las crisis se convierten en crisis de imagen al poner en riesgo la reputación, el desarrollo, la expansión y/o crecimiento de la empresa o institución, la imagen de la corporación y la imagen de marca (producto, un líder, país, etc.). Así lo ilustra Black (1994) cuando dice que “un accidente o un desastre son primordialmente un problema de gestión, pero el suceso se convierte inmediatamente en un tema de los medios, especialmente si hay muerte o lesiones de una o más personas. El suceso puede tener serias repercusiones para la compañía involucrada: incluso puede amenazar su existencia futura. Por ello la gestión de las crisis se convierte inmediatamente, en las Relaciones Públicas de las crisis”.
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Los autores (Piñuel, 2005; Villafañe, 2004; Pizzolante, 2004; Fita, 2000; Del Pulgar, 1999) coinciden en declarar que una organización se encuentra en crisis cuando ha producido un impacto en la comunidad, ha causado muertes o daños a las personas, ha generado la interrupción de las operaciones, ha causado serios daños ambientales, ha generado problemas políticos/regulatorios y cuando la cobertura de la situación por parte de los medios ha sido negativa. Desde el ámbito de la Administración, se las clasifica por su magnitud en crisis superficiales, medias y profundas dependiendo del control que se tenga de ellas (García 1999), y hace referencia a las crisis como “toda perturbación del estado de equilibrio dinámico del negocio, que esté incidiendo en su operación y, por ende, en los resultados económicos de su gestión”. Bisquert (2003) por su parte, habla de diversos tipos de crisis: de funciones, de modelo y de proyecto. Cada uno de ellos implica diversos grados de compromiso y efectos en el funcionamiento institucional, la prospectiva y la propia supervivencia de la organización. Todas las perspectivas y miradas posibles, “estarán acompañadas de procesos dinámicos de comunicación estratégica, entendida como herramienta de gestión”. Precrisis, Crisis y Postcrisis El proceso de las crisis abarca tres etapas: precrisis, crisis y post crisis. La comunicación de crisis debe asumirse como uno de los grandes programas de la comunicación corporativa, como un elemento estratégico en la gestión de las organizaciones, porque las crisis las afectan en su totalidad, impactan la imagen de las mismas y porque, además, tienen una gran influencia en todo su desempeño. El no gestionarlas desde las comunicaciones, conlleva a la pérdida de autonomía, identidad y cohesión, no solamente en su interior, sino frente a todos sus públicos. 14
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Precrisis La responsabilidad de la comunicación en esta etapa implica organizar internamente la entidad en materia informativa sobre los temas potencialmente peligrosos, saber cómo idear estrategias proactivas, comprender cómo operan los medios de comunicación y plantear estrategias para dirigirse a todos los públicos; es decir, desde su función, ayudar a la organización para prever y prepararse “para lo peor”. Al interior de una organización, la comunicación eficiente y oportuna, se adelanta, por una parte, para reducir de manera importante la incertidumbre y los rumores, y por otra, para crear espacios de información, participación y opinión entre sus miembros. Al respecto, Fita (2000) dice que una organización o empresa que utiliza todos sus mecanismos de comunicación, puede generar unos mecanismos defensivos importantes para conseguir contrarrestar la crisis porque podrá conocer mejor su cultura, su situación dentro de la sociedad, su producto, las leyes que existen en su entorno, el público a quien se dirige, sea real o potencial, interno o a la opinión pública en general. En este punto, es necesario señalar que el trabajo de comunicación también requiere enfocarse al fortalecimiento de la cultura organizacional, de manera que los planes de manejo de crisis sean conocidos por todos los empleados y/o funcionarios. La cultura se entiende como los valores, principios, normas y filosofía, “que junto con la identidad y la imagen, construyen, consolidan y sostienen la confianza de la empresa en el tiempo” (Pizzolante 2004). Por su parte, Islas y Gutiérrez (2003), enfatizan que “la filosofía institucional cumple con el propósito de conferir sentido y significado a cada una de las acciones de la organización, forjando una cultura que permitirá trascender el simple pragmatismo operativo. La historia y la filosofía representan el fundamento de la identidad cultural de las sociedades como de las institucio15
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nes. Ninguna institución se puede dar el lujo de despreciar su historia y su cultura. Si lo hace, el pragmatismo definirá su posible destino”. En la precrisis se manifiestan los primeros síntomas, pero la organización debe encontrarse preparada para afrontarla lo cual significa que este plan está integrado a los procesos de planificación estratégica corporativa. Y esa preparación, desde la comunicación, incluye formar parte del comité de crisis, preparar a la organización para la situación, elaborar el manual de crisis, tener preparada la carpeta de crisis, establecer un centro de crisis y entrenar a los voceros. Una estrategia comunicacional debe estar inserta en todas y cada una de las actividades críticas de la organización, sobre todo si sus crisis tienen el potencial de afectar a miles o millones de personas. Así, prevenir, planear y contar con un equipo de respuesta se convierte en una fortaleza y en uno de los mejores activos de la gestión de la comunicación. “De no tener un plan, las repercusiones (de las crisis) pueden causar daños en su reputación, pérdida de credibilidad, disminución de ventas y ganancias, incremento de costos para resarcir daños, decremento en la productividad, cambios en los niveles ejecutivos, hasta el cierre definitivo, por ejemplo, de la empresa” (Caponigro, 2009). Lo mismo sucede, con diferente consecuencia y magnitud, en los organismos gubernamentales cuando no están preparados, por ejemplo, para manejar los efectos de desastres naturales, huelgas o paros de diferentes sectores sociales, impacto de las diversas medidas que pueden tomar (tributarias, laborales, de seguridad, etc.), corrupción de sus funcionarios, relaciones internacionales o disputas públicas entre los diferentes poderes. Sin embargo, estar preparados y tener un plan no es suficiente, las organizaciones han debido construir la reputación que manejan sus stakeholders , la cual le genera credibilidad y 16
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confianza frente a ellos y le permite una mejor resolución de la crisis, al poder contar con todos los públicos de su interés, tenerlos de su parte y convertirlos en sus aliados. La reputación es un capítulo muy importante en la gestión de las crisis, que la organización en su día a día ha debido construir, mantener y defender; la reputación estabiliza la percepción pública acerca de la organización por tres efectos consustanciales a su propia naturaleza: la hace menos vulnerable a las turbulencias informativas que toda crisis provoca; constituye un auténtico escudo anti crisis porque supone una reserva de confianza con los stakeholders estratégicos y, de la misma forma que exige más tiempo para formarse, también es menos volátil que la propia imagen corporativa (Villafañe 2004). La relación con los stakeholders debe ser una construcción permanente porque son los grupos de interés para la organización, ya sea que la afecten o se vean afectados por ellos. Ante todos sus públicos, la organización es responsable de todo aquello que los pueda afectar, doblemente responsable por todo aquello que implique un riesgo, pero infinitamente responsable de todo aquello que se pudo prevenir. Mitroff y Pearson (2002) clasifican en cinco etapas la preparación de una crisis, partiendo del interés, continuando con el compromiso, los recursos asignados para su manejo, los procedimientos y la comunicación. En la primera etapa, dicen, la gestión de crisis “tiende a no ser una prioridad para nadie del nivel de la alta dirección”, en la segunda, “generalmente se ha extendido a algunos miembros del equipo administrativo”; en la tercera, “muchos miembros del equipo de alta dirección pueden haber empezado a tener en cuenta el valor de la gestión de crisis”, en la cuarta etapa, “se da la creación de un equipo de crisis que tendrá la responsabilidad de facilitar y formalizar los esfuerzos de esta gestión”. Y en la quinta etapa, la organización realiza “modelación de roles, asignación de recursos, evaluación de resultados y 17
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sistemas de gratificación. Además, estas acciones y recursos apoyan los esfuerzos de gestión de crisis en todos los tipos de crisis”. Crisis En la crisis se efectúa un diagnóstico riguroso de su origen, se movilizan todos los recursos para combatirla, y se anticipan las consecuencias, que en todos los órdenes, afectarán la actividad de la organización. Esta fase suele coincidir con que el hecho trasciende al exterior a través de los medios de comunicación y comienza el escrutinio público en torno a la organización. Los dos aspectos que marcan la evolución positiva o negativa de la crisis son la eliminación o neutralización de las causas que la originaron y la comunicación que se haga de ella, cuya eficacia está asociada a una actitud proactiva por parte de la organización en la selección de las audiencias y mensajes clave y en el control para evitar percepciones y rumores que pueden agudizar sus efectos negativos. Piñuel (2005) clasificó en cinco las estrategias de comunicación en una crisis: del silencio, de negación, de transferencia de responsabilidades, de confesión y de discreción controlada. Aunque varios autores coinciden con Piñuel en clasificar de esta manera las estrategias comunicativas en situaciones de crisis y un gran número de entidades las han adoptado como guía y modelo, López (2003) no coincide con ellas porque considera que sus efectos son negativos por las siguientes razones: si se produce el silencio, se generarán rumores, porque la sociedad está esperando una respuesta frente a la crisis. Si se opta por la negación, esta suele derivar en una progresiva y matizada asunción de responsabilidades cuya consecuencia directa es la pérdida de credibilidad. Si por el 18
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contrario la elección es la transferencia de responsabilidad esta actúa, dice López, como un boomerang en contra de quien la esgrimió como argumento defensivo. Considera que la confesión puede minimizar la hostilidad en la opinión pública, ante un error de consecuencias graves, pero advierte que esta estrategia puede adelantarse de manera temporal. La confesión por sí sola no es válida y genera expectativas entre las audiencias clave. En el campo de la comunicación, desde otra perspectiva, Fita (2000) vincula lo organizacional a la crisis, claramente, haciendo énfasis en que luego de realizar un análisis funcional de la organización, se deben examinar los niveles de comunicación existentes en la empresa con los funcionarios y/o empleados, en todas sus dimensiones, y se determinará si los mecanismos utilizados para conseguir una comunicación fluida dentro de la organización funcionan correctamente. Señala que toda crisis al crear una situación de urgencia y de emergencia, producirá corrientes de noticias negativas que necesitarán resolverse rápidamente; los medios de comunicación avanzarán más de prisa que la reacción de la organización, ya que ellos tienen la posibilidad de tratar el problema en tiempo real, mientras que la empresa debe discernir entre descubrir las causas que han producido el problema y atender a los medios de comunicación para dar explicaciones de un hecho frente al cual aún no tienen todos los datos adecuados para pronunciarse. Dentro de este proceso de control de la comunicación, Villafañe (2004) llama la atención sobre la importancia de la elaboración de un mapa de stakeholders de la organización, que tendrá como criterios la identificación y selección, desde diferentes perspectivas. A este respecto, Piñuel (2005) señala que “la empresa ve aumentar el número y la diversidad de los públicos ante los que se tiene que justificar en situaciones de crisis”, ante lo cual recomienda un cuidadoso manejo de los mensajes con cada uno de ellos para propor19
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cionarles las informaciones que reclaman y, especialmente, para “crear un sentimiento de cohesión” en los públicos internos, a los que denomina “los de casa”. Frente a los stakeholders, Mitroff y Pearson (2002) destacan el trabajo principal del portavoz, de quien dicen, “se debe centrar en comunicarse de manera efectiva con los grupos de interés, tanto internos como externos, en un idioma directo”. Por su parte, Del Pulgar (1999) da un gran énfasis a “comunicar con eficacia” y propone un aspecto que considera prioritario: cuidar el lenguaje utilizado en las crisis para cada uno de los medios, teniendo en cuenta su diferente naturaleza y esencia. Postcrisis Las crisis dejan siempre un aprendizaje, que implica realizar evaluaciones y análisis del suceso, de la efectividad del plan, del funcionamiento del comité, de la participación de las autoridades, de la efectividad de las respuestas ofrecidas y de la percepción de la comunidad sobre la crisis y sobre la organización. Las organizaciones preparadas para las crisis examinan y contrastan los factores que les permitieron actuar bien y aquellos que inhibieron su gestión (Mitroff y Pearson, 2002) y en la medida de lo posible, lo hacen sin buscar culpables. Las organizaciones propensas a la crisis, por el contrario, ponen más énfasis en encontrar excusas y en buscar culpables, que en aprender. Las enseñanzas de las crisis ponen en evidencia las graves debilidades de la organización (Piñuel, 2005), inclusive en su política de comunicación, debilidades que dejan una huella, generalmente indeleble, en quienes la vivieron. En la postcrisis, que se prolonga durante un largo periodo de tiempo, los principales objetivos son recuperar rápidamente la normalidad previa a la situación, restablecer el equilibrio, 20
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restablecer la imagen y la reputación corporativas, comprobar las compensaciones a terceros, hacer un balance de la eficacia y retroalimentar el dispositivo anticrisis frente al Comité. La misión en esta etapa es devolver la confianza a todos los públicos (comunidad, sociedad, opinión pública, medios de comunicación, en las empresas, internos, externos, etc.). De Vengoechea (2008) sugiere, una actividad puntual con los medios de comunicación: retroalimentarlos sobre el caso, indicando cómo se sobrevivió a la crisis y convertirse en un “agencia de noticias”, en una fuente autorizada de información. En cualquier caso, se evitará el triunfalismo cuando la crisis haya terminado particularmente bien, sin que esto signifique que la opinión pública no deba enterarse de las acciones adelantadas para recuperarse y restablecer su confianza. Los correctivos que se aplican en la postcrisis muchas veces serán de sacrificio y conllevan acciones impopulares (Fita, 2000) pero, no de otra manera, se consigue el restablecimiento de la normalidad de la organización. “Podemos ser culpables o víctimas en una situación crítica, tener razón o no tenerla, pero lo que realmente importará en éstas circunstancias será que la opinión pública y nuestros públicos directos queden satisfechos del resultado obtenido en la prevención y defensa de los riesgos, sólo así podremos afirmar que una crisis está totalmente cerrada”. Metodología Esta investigación se desarrolla en tres etapas: la primera tiene como objetivo comprender el manejo de las crisis en las organizaciones, cómo deben comunicarse y cuáles son las diferentes tendencias y corrientes existentes en este campo. La hipótesis plantea que aunque en los tres sectores, privado, público y multinacional se utiliza un modelo generalmente reconocido y aceptado para el manejo de las crisis, su aplicación no es igual en cada uno de ellos, llevándolos a adoptar un modelo propio, con efectos diferentes en cada 21
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caso. La segunda etapa comprende el trabajo de campo, que se realiza con 18 organizaciones (6 de cada sector); este trabajo da cuenta de la manera como los comunicadores se preparan desde su área para manejar las crisis en sus diferentes etapas, pre, durante y post. El compromiso con los comunicadores fue mantener en el anonimato a sus organizaciones, por lo que aparecen por sectores y no con su razón social. La muestra abarcó organizaciones de diferente actividad en cada sector, con sede en Bogotá, que se seleccionaron con el criterio de reconocimiento, reputación, cobertura e impacto de su actividad en la comunidad y porque han sorteado crisis de diferente magnitud en diversos momentos de su historia. Las empresas privadas pertenecen a los sectores financiero, educativo, comercial, protección social, grupo de asistencia médica integral y promotora de salud. Las entidades públicas pertenecen a los sectores de manejo de riesgo, agropecuario, defensa, transporte, marítimo y salud. Las empresas multinacionales a los sectores aéreo, farmaceútico, alimentos, refrescos, aceites y grasas y servicios públicos. El instrumento utilizado en la investigación de campo es la entrevista semiestructurada, que tiene relativo grado de flexibilidad, al contener preguntas abiertas y cerradas y ofrecer la posibilidad al entrevistador de ampliar o precisar la información por la que se indaga. Es una técnica que permite el contacto directo con el entrevistado y la lectura por parte del entrevistador de la integralidad de su lenguaje corporal por lo que se genera una comunicación fluida entre quienes interactúan. El cuestionario de la entrevista contiene cinco componentes: identificación de la tipología y origen de las crisis, el manejo de la comunicación en la precrisis, el manejo de la comunicación en la crisis, el manejo de la comunicación en la postcrisis y la identificación de los modelos aplicados en 22
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las crisis. Los temas por los que se consulta en las entrevistas surgen de los elementos de estudio derivados del análisis teórico. En la tercera etapa, con los resultados obtenidos del análisis e interpretación de las entrevistas, cotejados con los resultados de la primera etapa, el estudio busca identificar, por un lado, el acercamiento de la comunicación de las crisis de las organizaciones estudiadas a los presupuestos teóricos consignados en la primera parte del trabajo; y por otro, las divergencias y coincidencias de este manejo en los tres sectores analizados.
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Resultados Origen y tipología de las crisis Los tres sectores coinciden en declararse en crisis cuando el hecho impacta la operación normal de sus actividades, trasciende a los medios de comunicación y afecta su imagen. En el sector privado, también se declaran en crisis cuando la situación implica un alto riesgo y en el sector multinacional cuando afecta a sus clientes o usuarios. Se encuentra que el origen de las situaciones críticas en los tres sectores está dado, fundamentalmente, por acciones de las personas, entendido esto como omisiones o negligencia frente a sus actividades y/o falta de preparación y conocimiento en cuanto a la “lectura” y manejo de estas. Por lo tanto, la tipología de las crisis en los tres sectores estudiados se caracteriza como de proceso y/o de función. De proceso por las circunstancias que impactan el desarrollo normal de las actividades y de función por la acción u omisión de las personas que desarrollan dichos procesos lo cual señala un debilitamiento de los mecanismos de control. Esta tipología implica distintos grados de compromiso y de efectos en el funcionamiento institucional, en la prospectiva y en algunos casos, en la propia supervivencia de la organización. 24
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Cuando se identifica una situación potencial de crisis, la organización debe actuar de inmediato para evitar que alcance la segunda instancia, que se denomina la emergente. Sin embargo, estas circunstancias evolucionan y finalizan en crisis, a veces profundas, en los sectores privado y público porque la rutina crea excesiva confianza y se sienten blindados contra situaciones difíciles, por lo tanto no prestan la debida atención a las primeras señales que deberían ponerlos en alerta. En el sector multinacional, influyen para la evolución de estas situaciones, los factores o variables que los toman por sorpresa al no haber sido contemplados en sus planes de prevención por lo que, consecuentemente, no hay control sobre ellos. Aunque hay preparación para las crisis en niveles diferentes en cada sector, las áreas consideradas vulnerables son también distintas en cada uno de ellos. En el sector privado, son aquellas que tienen que ver con sus stakeholders, como las de servicio y en general, las que tienen contacto con sus clientes o usuarios; el área de tecnología es también muy relevante porque a través de ella prestan el servicio a sus grupos de interés. El sector público, por su parte soporta otra problemática que tiene que ver con su identidad, por lo tanto consideran sus áreas o temas vulnerables, la voluntad política de sus dirigentes, la pluralidad de culturas y la ausencia de preparación para manejar las situaciones de crisis. Las empresas multinacionales identifican su vulnerabilidad en los niveles operativos, en la seguridad e integridad de sus empleados y en el manejo informativo que incide de manera importante en su reputación. En ocasiones se presenta la crisis en otros países pero afectan igualmente a toda la organización en sus diferentes sedes. La reincidencia o la incurrencia en las mismas situaciones de crisis se presenta en todos los sectores. En el sector privado en las áreas señaladas como vulnerables y se indica como la razón para que se produzca, la confianza en que sus estrategias no volverán a fallar y factores y agentes externos a la 25
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propia organización relacionados con el gran número de públicos que deben manejar. En el sector público se presenta mayor reincidencia que en el privado y en el multinacional y se aduce a la falta de modelos de gestión de crisis, a la misma naturaleza de este tipo de entidades y a la ausencia de un aprendizaje de las crisis ya vividas. En las empresas multinacionales la reincidencia es frecuente debido a sus múltiples frentes de trabajo, lo que impide ejercer dominio total sobre los riesgos a los que se ven enfrentadas. Estrategias de comunicación en la Precrisis Diferenciación de mensajes y segmentación de públicos Del estudio de la precrisis se concluye que el departamento de comunicaciones en los tres sectores desempeña un rol estratégico, en el sentido de trabajar directamente con la alta jerarquía en las decisiones sobre el manejo de la situación de crisis; en los sectores privado y multinacional,
“Niños del Colegio Agustiniano rinden homenaje a sus compañeros fallecidos en el accidente”
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además de desarrollar su función comunicativa, es el enlace permanente con el comité de crisis y trabaja activamente en la prevención y solución de las mismas. En las entidades públicas participa, no solo como productor de la información, sino como mediador y coordinador que propone y asume decisiones. La comunicación es una herramienta efectiva para modificar la actitud negativa de los públicos que siempre están confundidos por la situación. A pesar del rol protagónico del área de comunicaciones en el sector privado, no todas las empresas cuentan con planes para comunicar los riesgos, las contingencias y las mismas crisis. Mayoritariamente elaboran para sus diferentes públicos, planes para cada una de estas situaciones (riesgos, contingencias, crisis), donde los identifican y utilizan para cumplir sus objetivos, la capacitación, programas de seguridad y producción de material impreso, en el caso de la prevención. Por su parte, el sector público comunica a sus públicos internos los riesgos, los peligros inminentes y los planes de contingencia a través de la relación directa con los directivos, la página web, diversas campañas y el manual de comunicaciones. Pero aquí son evidentes las falencias encontradas en cuanto a la segmentación de públicos externos y la diferenciación de sus mensajes porque no reconocen la especificidad de las audiencias en cada tipo de crisis. Generalmente unifican el mensaje y de las seis empresas estudiadas, solo una analiza los públicos de acuerdo con cada proyecto. El sector multinacional se encuentra dividido frente a las líneas de acción definidas para informar los riesgos, planes y crisis a sus públicos y en este sentido ha fortalecido la comunicación en dos dimensiones, la interna y la externa; en la primera, a través de la divulgación de los procedimien27
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tos. En el ámbito externo, recurre al manual como guía y al contacto directo con los clientes o usuarios. En algunos casos utiliza otras estrategias como los “facilitadores” y el desarrollo de códigos especiales. La mitad de las empresas gestiona la comunicación a través de la segmentación de sus audiencias, la diferenciación de los mensajes, la selección de los canales adecuados y la utilización de contenidos pertinentes con la situación. Las demás compañías trabajan con un mensaje único que va dirigido a todos sus grupos y excepcionalmente, en un caso, hace la diferenciación. Cultura organizacional La tercera parte de las empresas del sector privado no ha creado una cultura propia de manejo de crisis pero reconoce la importancia que tiene para la organización y ven esta situación como una gran falencia en el manejo de este proceso. La cultura corporativa es incipiente en la mayoría de las entidades del sector público; solo la tercera parte maneja el concepto claramente y lo desarrolla con el objetivo de fortalecer su identidad. Por su parte, la cultura es determinante en el sector multinacional el cual reconoce que es allí donde se cimientan las respuestas de los colaboradores en circunstancias donde las crisis producen mayor incertidumbre y efectos negativos. La cultura es reforzada, entonces, desde tres aspectos: reconocimiento, sentido de pertenencia y motivación. Mapa de riesgos, comité, vocero y manual de crisis En general, los tres sectores trabajan con mapas de riesgos elaborados por los especialistas de las diferentes áreas de las organizaciones con la participación activa del departamento de comunicaciones; así se evidencia en los sectores 28
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privado y público. La totalidad de las empresas multinacionales cuentan con un mapa de riesgos; por su carácter, lo elaboran teniendo en cuenta los lineamientos internacionales de su casa matriz y los adaptan localmente de acuerdo con sus necesidades. Aunque en Colombia el término “comité de crisis” hace referencia a un equipo de trabajo constante en su accionar frente a situaciones en conflicto, Elizalde (2004), señala que éste se caracteriza por la improvisación en el momento de la crisis, y no por mantenerse permanente en el tiempo. Afirma que la “célula de crisis” es la que permite generar control, estabilidad y análisis de las crisis, antes de que sucedan y en una etapa donde la presión no se hace presente. Para este trabajo se adoptó el término de comité, que es manejado en todas las organizaciones sin diferenciación del concepto de célula. Así, la mayor cantidad de entidades privadas y públicas lo tienen conformado con los directivos de las diferentes áreas de la organización. En el sector multinacional, todas las empresas tienen constituido y está conformado por el Presidente o Gerente, el Director de Comunicaciones y el director y principales funcionarios del área implicada. En los tres sectores hay un monitoreo permanente con el fin de detectar las alertas tempranamente. De otra parte, la figura del vocero es indispensable y así lo entienden en los tres sectores, donde tienen claro que quien ejerza la vocería, debe contar con un entrenamiento previo y una preparación continua. Por lo tanto, desarrollan un plan y saben con certeza dentro de la cadena de mando, quién o quiénes asumen este papel de acuerdo con cada crisis. Generalmente existe solo un vocero pero en algunos casos se designan más de dos, de acuerdo con el tamaño y unidades de negocio de la organización; en varias ocasiones quien ejerce como portavoz es el director de comunicaciones.
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El manual es imprescindible porque le permite a la empresa estar preparada, entrenada y familiarizada con los asuntos claves del manejo de sus crisis y además, conocer los protocolos y procesos de su gestión. Los tres sectores cuentan con manuales de crisis que son elaborados por la alta dirección con la participación del área de comunicaciones y en ocasiones con el apoyo de consultores externos. En el sector privado los temas coincidentes que conforman los manuales son los mapas de riesgo, escenarios de crisis con su plan de acción, los procedimientos de manejo, las estrategias de comunicación y la relación con los medios de
“Momentos del trágico accidente que cobró la vida de 21 estudiantes del Colegio Agustiniano”
comunicación y con las autoridades. En el sector público esta herramienta es denominada como manual, guía, documento educativo, protocolo o matriz. Los 30
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capítulos comunes a estos documentos son: manejo de la información, manejo de la situación específica de crisis, vocería, elaboración de comunicados de prensa y conformación del comité para cada caso. Por su parte, todas las empresas del sector multinacional cuentan con el manual de crisis, en el cual los elementos comunes son: identificación de audiencias, acciones preventivas, manejo de la situación, conformación del comité, medios, voceros y mensajes. Existen otros aspectos que manejan algunas compañías: tipos de crisis, casos fallidos y exitosos, definición de conceptos, cómo actuar en la postcrisis, mitigación de riesgos, identificación de señales, recolección de documentación, escenarios de crisis, definiciones de la política de comunicación externa y atención al público. El sector privado tiene identificadas sus fortalezas y debilidades frente a las crisis, sin embargo el mayor número de empresas no las tienen consignadas en un documento. Llama la atención que la cultura de la organización frente a las crisis es denominada por algunas empresas como su mayor fortaleza y por otras, es expresada como su mayor debilidad, significando esto, la importancia de la apropiación de la filosofía de vida corporativa. Las fortalezas y debilidades las han identificado las empresas a través de sus medios institucionales y del método DOFA, también utilizado para este propósito por los sectores público y multinacional. Estrategias de comunicación en la Crisis En la etapa de crisis se despliega todo el dispositivo preparado en la pre-crisis, de manera que se minimice el traumatismo que siempre generan estas situaciones. Se encuentra total coincidencia en los tres sectores respecto a dos temas de total importancia y cuidado en el manejo de las crisis: los medios de comunicación y el uso de las redes 31
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sociales en estas situaciones. Los medios son considerados como aliados que pueden generar apoyo o por el contrario, contribuir al “deceso de la organización”; se convierten en un público determinante. Para los tres sectores es indiscutible la influencia que los medios tienen en estas situaciones, no solamente en la generación de las crisis sino en su desarrollo y solución; pueden disminuir el impacto o por el contrario, potencializarlo porque los valores de noticiabilidad se dirigen hacia aquello que es crítico o más crítico que lo normal. En cuanto a los medios utilizados en sus comunicaciones, las nuevas tecnologías de la información han venido conquistando espacios importantes en este sector; ésta influencia es notoria en la mayoría de las organizaciones al advertirse que tienen áreas y profesionales dedicados al manejo exclusivo de las redes sociales, especialmente por sus características de impacto y de respuesta inmediata. Las entidades que no tienen aún constituida esta figura comprenden su importancia y se encuentran realizando los primeros intentos por manejar este tipo de medio social. Sector privado El control informativo para los diferentes públicos, que las empresas del sector privado definieron bien en la etapa de pre-crisis, en esta etapa de crisis no lo discriminan, de manera que pareciera ser su primer y casi único afán los medios de comunicación, hacia los cuales, todas realizan monitoreo permanente; por esta razón, también, el vocero adquiere en este momento toda la importancia de la información. Se denota, entonces, el menor significado que para estas empresas tienen los públicos internos en la etapa de ocurrencia de la crisis. Su estrategia frente a los medios de comunicación inicia 32
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con la formación y entrenamiento de un vocero (en la etapa de pre-crisis) y continúa con la información permanente, la transparencia, la atención de los requerimientos de los medios de manera oportuna y prudente. Cabe resaltar que un mensaje preciso y bien documentado tiene un gran valor, no solo para los medios sino para la propia empresa que de esta manera construye un mensaje consistente que contribuye a
“Pedal defectuoso causante de la crisis en Toyota”.
formar opinión aunque en ocasiones se sacrifique la rapidez. En los medios de comunicación también están, para el sector privado, los aspectos más complejos de resolver en una crisis. Rectificar una información o aclarar versiones tergiversadas, el afán y la presión del periodista por obtener la noticia son los tópicos que más preocupan a las empresas. En segundo lugar ven como temas complejos, el manejo de las víctimas o personas involucradas y el vacío de información 33
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que tengan los stakeholders, porque no van a conocer en qué situación está la empresa ni cuál es la evolución de la crisis. Las crisis comprometen desde la reputación y operación, hasta la supervivencia del negocio por eso su manejo es liderado siempre por la alta jerarquía, con la presencia, en ocasiones, del director de comunicaciones. Esto indica el nivel de importancia y el manejo estratégico que dan a sus situaciones de dificultad y riesgo, lo cual les ha permitido claramente, fortalecerse en el entendimiento y manejo de las crisis. Por el contrario, en este sector no se encuentra que algún caso haya minado su reputación; reconocen la dificultad del manejo, en ocasiones, pero no con el efecto de perder o afectar su imagen. Sector público Durante la crisis el control informativo en este sector es direccionado a través de diversos medios: boletines, portafolio digital, carpetas impresas, declaraciones, carteleras y contacto directo con las personas afectadas. Además siendo conscientes que por su condición siempre están expuestos al escrutinio público, acuden a la ejecución de dos estrategias puntuales, que han sido adoptadas por la totalidad de estas entidades: ser la primera y única fuente de información y mantener una relación permanente con los medios de comunicación. El sector público debe enfrentar aspectos complejos que no tienen una resolución inmediata, se destaca una variedad de factores: presencia de fenómenos naturales, asuntos técnicos, manejo de información, falta de preparación y los actos y decisiones de las personas. En cuanto al liderazgo que se debe ejercer en estos casos, los directivos son los que asumen la responsabilidad acompañados por un especialista en el tema.
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La mayoría de entidades del sector coinciden en afirmar que el buen manejo de algunas crisis les ha permitido crecer y fortalecer su imagen y reputación, solo en algunas situaciones muy puntuales el mal direccionamiento ha conseguido afectar a sus públicos objetivo. Sector multinacional En la crisis el control informativo es decisivo para este sector, ante el cual mantiene estrategias ejecutadas a través del monitoreo de medios, del contacto directo con sus públicos internos. Frente el escrutinio público el 100% de las empresas entrevistadas coinciden en afirmar que es conveniente establecer principios claros para el manejo de la información de forma verídica, objetiva y real, evitando los vacíos y datos erróneos que puedan generar duda en los periodistas y por ende en la opinión pública. Puntualizan que la relación permanente con los medios de comunicación es determinante para desarrollar este proceso adecuadamente. Para estas empresas, los aspectos más difíciles de resolver durante esta etapa, son: el impacto de los fenómenos naturales, la afectación del nombre de la empresa, la integridad del cliente o usuario, los conflictos de los trabajadores, la información errónea, la demora de la aprobación de los datos a divulgar y el no establecer reglas de juego claras dentro del desempeño de los funcionarios. El manejo de las crisis es liderado por los directores de comunicaciones y el Presidente o Gerente de la Compañía. Los hechos críticos acaecidos durante la historia de estas organizaciones han permitido demostrar el alto desempeño y compromiso que tienen frente a sus usuarios o consumidores, quienes son su objetivo principal y razón de ser. Para este sector no existen casos fallidos que hayan afectado la reputación; por el contrario, de las circunstancias difíciles han conseguido fortalecer sus líneas de acción y asumir nue35
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vos retos. Estrategias de comunicación en la post-crisis Sector privado En la post-crisis las empresas privadas hacen seguimiento a sus procesos a través de reportes, evaluaciones, monitoreo de prensa y análisis de sus debilidades y fortalezas pero no todas las empresas asumen el aprendizaje de igual manera. Unas, documentan las crisis para aplicar correctivos; otras, realizan evaluación de la crisis para su posterior análisis y otras, consideran que sus procesos tienen un manejo estratégico, en el que está considerado dicho aprendizaje. Algunas admiten asumirlo parcialmente o no se han detenido al análisis de la situación. En consecuencia, la divulgación de las enseñanzas adquiridas en las crisis, el proceso de superación y los futuros planes, son manejados de manera diferente. Minoritariamente las empresas no asumen el aprendizaje. El resto, opta, una parte, por hacerlo únicamente para su equipo de crisis y otra, adelanta programas con sus públicos a través de relacionamiento, capacitación y campañas. En las estrategias de la gestión de las crisis, las empresas se encuentran siempre con la necesidad de adoptar una doble visión de lo ocurrido, la de los hechos y la representación subjetiva que dichos hechos generan. Se puede ser culpable o víctima en una situación crítica, tener razón o no tenerla. En esta visión es especialmente significativo recobrar la confianza de los públicos. Las empresas estudiadas lo hacen a través de una información oportuna, transparente y directa, o a través de los medios de comunicación; igualmente enfatizan que con su actuar construyen día a día su reputación. Sector público
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El seguimiento a los procesos desarrollados en ésta etapa, se efectúa de manera consciente y responsable, analizando puntualmente cada una de las estrategias y líneas de acción. Existe un procedimiento evaluativo significativo, el aprendizaje permite asumir nuevas medidas para fortalecer las ya existentes; un grupo minoritario de las organizaciones aún no asume el aprendizaje de las crisis. Las entidades que aprenden de sus crisis adelantan programas educativos, presentación de proyectos y de resultados, exhibición de avances e información de los planes a sus públicos objetivo. Este sector recobra la confianza de sus stakeholders reforzando los dispositivos comunicativos, educativos y manejando con ellos una información permanente. Sector multinacional Las empresas de este sector actúan frente a sus públicos a través del seguimiento de procesos, analizan temas como el alcance de la crisis, los mensajes clave para las audiencias y la forma de recobrar la confianza de sus stakeholders. El aprendizaje, que es un factor fundamental en esta etapa de postcrisis, lo ha asumido este grupo de organizaciones a través del desarrollo de una cultura pedagógica con sus empleados, del monitoreo permanente, de procesos de validación, de talleres de formación y comunicando directamente a los públicos internos los casos de éxito y aquellos que consideran que tienen una enseñanza especial. Recobrar la confianza de sus públicos los hace más fuertes después de la crisis al utilizar estrategias como el servicio y el contacto directo con los afectados de una manera permanente y responsable. Existencia de un modelo de gestión de crisis La mitad de las empresas de los sectores privado y público manifiesta no trabajar con modelos de manejo de crisis, la otra mitad ha elaborado su propio modelo. Igualmente, la 37
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resolución de sus crisis la realizan desde su propia experiencia y conocimiento y eventualmente acuden a asesores externos en casos específicos. En el sector público las entidades manejan las crisis, con la orientación de un manual, directrices generales y políticas de comunicación representadas en la matriz corporativa. Estos parámetros son aplicados a la situación que se genere. Frente a las decisiones estratégicas y tácticas asumidas durante las crisis, acuden a especialistas en el tema y en algunos casos a consultores internacionales. El sector multinacional establece su propio modelo de manejo de crisis, basado en las políticas de la organización; en este escenario, la guía son sus manuales que contienen sus propios flujogramas, incluyen simulacros, metodología propia y protocolos de atención. El sector se encuentra preparado para asumir decisiones estratégicas y tácticas, a partir de su conocimiento, producido por su cultura corporativa; solo en algunos casos recurren al outsourcing de especialistas en el tema o a fuentes internacionales. Conclusiones Se encuentra que en los sectores privado, público y multinacional existe conciencia del manejo de las crisis. No hay una sola organización que no haya adelantado alguna de las estrategias que sugieren los autores y estudiosos de este tema. El sector más avanzado en esta dinámica es el multinacional, seguido del privado y luego del público; los planes que diseñan se encuentran fragmentados, de manera que el énfasis está en la etapa de crisis, seguida por la de precrisis o de prevención y dejando en tercer lugar la postcrisis y en ésta etapa, específicamente el aprendizaje, su comunicación y aprovechamiento para neutralizar posteriores crisis. 38
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Esto conlleva a concluir que se ocupan más de las acciones operativas o técnicas que de las estratégicas. Sin embargo, las organizaciones de los sectores privado y público que aún no tienen el proceso de manejo de crisis definido o manejado integralmente, le están apostando a incluir este tema dentro de sus planes corporativos, al entender que del manejo adecuado de estas situaciones depende su reputación y a veces la propia supervivencia. Precrisis En la preparación para manejar una crisis, las organizaciones deben diseñar la estrategia adecuada que les permitirá interactuar con todos los públicos, interna y externamente, con los medios de comunicación, elaborar los mensajes de respuesta para las audiencias, que orienten adecuadamente su atención hacia los acontecimientos críticos. En principio, se recurrirá a los planes de acciones contingentes, a las respuestas oportunas, contundentes y definitivas que permitan sortear la situación y preservar el prestigio y la reputación, conservar nichos de mercado, en unos casos, y atender a los afectados, en otros. Las consideraciones anteriores sugieren que la completa prevención de crisis es imposible, pero lo que sí es posible es que las organizaciones se preparen (y aquí es donde querrán permanecer) para poder manejar adecuadamente aquellas situaciones a las que están permanentemente expuestas, porque no solo se trata de saber si una crisis afectará la organización, sino, cuándo, qué tipo de crisis y cómo. Además, la presión, la incertidumbre y el pánico, hacen un pobre escenario para manejar una crisis, a menos que se tenga mucha planeación y se pueda asegurar una respuesta controlada. Estar preparados para la crisis, por lo tanto, es una responsabilidad, una expresión ética que ayuda al desarrollo de todos los públicos de la empresa, de la sociedad en conjunto y, lo más importante, es la base del valor social de la organización. 39
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Crisis En esta etapa se destaca la importancia de la elaboración de planes de contingencia que cubran, entre otros temas, la clasificación de las audiencias y de la comunicación con ellas, en la cual es fundamental darles un trato considerado y prioritario. Se debe pensar con la mentalidad de los afectados y de las audiencias para diseñar mensajes específicos y desarrollar la capacidad de empatía, de ponerse en su lugar y entender mejor el problema. La solución correcta siempre pasa por ubicarlos en un primer plano y tomar la iniciativa rápidamente; de ser ignorados se puede provocar una situación de división y en el caso del sector público, de inestabilidad política. Postcrisis En conclusión, las crisis se gestionan desde diferentes frentes, los principales, el funcional y el comunicativo. Con el primero se ataca el origen y desenvolvimiento de la crisis y con el segundo, se evita la pérdida de autonomía, identidad y cohesión, no solamente en su interior, sino frente a todos sus públicos o grupos de interés. A través de la comunicación planificada en una crisis, eficiente y oportuna, se reduce de manera importante la incertidumbre y se crean espacios de información y participación entre sus miembros y los implicados y/o afectados. La comunicación mal gestionada cobra dividendos nada gratos para las organizaciones, como pérdida de prestigio, de públicos, de confianza, de credibilidad. En las empresas, en el peor de los casos, pérdida de la compañía y en el gobierno, de su reputación. El aprendizaje que se haga de las crisis y su comunicación a los grupos de interés que la organización determine, contribuirán al menor manejo de crisis posteriores.
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