Liderança
Liderança aberta: Surge um novo paradigma | 1
Por que ler: Entender como é possível promover uma liderança mais aberta e o papel das mídias sociais nesse processo. Neste artigo: • Os objetivos e implicações de se adotar uma abordagem aberta • Quais são os Arquétipos do Líder Aberto • As diferenças entre a liderança tradicional e esta nova proposta
Liderança aberta
A autora de best-sellers e especialista em mídias sociais Charlene Li fala sobre o impacto de uma cultura mais aberta nas organizações e as implicações para a liderança em todo o mundo. Entrevista por Karen Christensen
Você acredita que essa nova cultura de abertura surgiu por causa de três tendências-chave. Quais são elas? Charlene Li: A primeira é que o número absoluto de pessoas on-line continua se multiplicando. Dois bilhões de pessoas em todo o mundo estão atualmente ativas na internet. Além disso, a quantidade de tempo que os indivíduos gastam e as atividades realizadas nesse espaço também estão se multiplicando. A segunda tendência é o uso generalizado de sites ‘sociais’ como Facebook e YouTube. Quando estão on-line, as pessoas gastam uma quantidade desproporcional de tempo consumindo conteúdos que elas próprias, ou pessoas semelhantes, criaram. Há uma identidade associada com essas interações - alguém real com um perfil, uma reputação e uma história. A terceira tendência é o crescimento do compartilhamento. No passado, estar on-line era uma atividade muito passiva, mas agora as pessoas podem compartilhar informações livremente, e quando o fazem, desenvolvem relacionamentos que levam a uma maior abertura coletiva. Certamente, tudo isso está sendo transportado para o local de trabalho: uma nova geração de profissionais está vindo de uma era que acredita que o ‘compartilhamento’ está próximo ou é até mais importante que a devoção, e isto requer um novo estilo de liderança.
A segunda regra é compartilhar constantemente para desenvolver a confiança. A confiança está no centro de qualquer relacionamento bem sucedido, e é geralmente estabelecida quando as pessoas fazem o que elas dizem que vão fazer. Mas no ambiente atual, a confiança também pode ser construída a partir das conversas diárias - o intercâmbio repetido e bem sucedido das pessoas dividindo seus pensamentos, atividades e preocupações. Tecnologias como blogs, redes sociais e Twitter eliminam o custo do compartilhamento, facilitando o estabelecimento desses relacionamentos. Em terceiro lugar, você tem que cultivar a curiosidade e humildade. Se as informações que você disponibiliza não forem acompanhadas pelo dar e receber, esse ‘compartilhamento’ rapidamente se transforma em um simples envio de mensagens. Expressar curiosidade sobre o que as pessoas estão fazendo ou sobre o por que de algo ser importante, o manterá focado no que os outros querem e precisam. A quarta regra da liderança aberta é manter as pessoas responsáveis pela abertura. Nos relacionamentos, a responsabilidade é uma via de mão dupla - ela torna claras as expectativas e as consequências das ações não cumpridas. Se você dá a alguém
Liderança aberta é ter a confiança e humildade para abandonar a necessidade de estar no controle, enquanto inspira comprometimento nas pessoas para atingir objetivos. Como você define a ‘liderança aberta’? CL: Defino como ter a confiança e humildade para abandonar a necessidade de estar no controle, enquanto inspira comprometimento nas pessoas para atingir objetivos. A boa notícia é que as novas tecnologias nos possibilitam abandonar o controle e ainda assim estar no comando. Isso porque elas permitem aos líderes estarem intimamente familiarizados com o que está acontecendo aos seus clientes e colaboradores. A característica mais marcante da liderança aberta é que ela promove novos tipos de relacionamentos, com cinco novas regras. Primeiramente, é preciso respeitar o fato de que clientes e colaboradores têm um poder significativo. Sem essa mentalidade, continuamos considerando-os recursos substituíveis e a tratá-los como tal.
a capacidade de comentar sobre um projeto e esse direito é usado de maneira indevida, essa pessoa deve entender que não terá essa oportunidade no futuro. Por último, mas não menos importante, perdoar o fracasso. As coisas dão errado o tempo todo nos relacionamentos, e os mais saudáveis seguem em frente, deixando ressentimentos e culpas para trás.
Quais são os objetivos da abordagem aberta? CL: Há quatro: aprender, dialogar, apoiar e inovar. Em primeiro lugar, você tem que se comprometer a aprender com seus colaboradores, clientes e parceiros antes que possa fazer qualquer coisa; caso contrário, corre o risco de atuar em vão. O segundo objetivo é abraçar
a comunicação - interna e externa para transformar relacionamentos em diálogos entre iguais. O terceiro objetivo é reconhecer que as pessoas, dentro e fora de sua organização, precisam de ajuda e apoio em momentos diferentes, e você deve estar preparado para fornecê-lo, 24 horas por dia, sete dias por semana. O quarto objetivo é a inovação nos seus produtos e serviços, que muitas vezes é obtida quando os três primeiros são combinados com sucesso.
Você identificou quatro ‘Arquétipos do líder aberto’. Poderia descrevê-los? CL: Assim como há um espectro de abertura para as organizações, também existe um espectro para os líderes. Parece-me que eles podem ser colocados em duas dimensões: otimistas vs. pessimistas e colaborativos vs. independentes. Todos nós atuamos em algum ponto dessas escalas, mas eu identifiquei quatro arquétipos: o Otimista Realista, o Cético Preocupado, o Testador Cauteloso e o Pregador Transparente. O Otimista Realista é o arquétipo mais poderoso e eficaz - alguém que pode ver os benefícios de ser aberto, mas também compreende as barreiras. Ele pode trabalhar as situações difíceis, tem a mentalidade e habilidades colaborativas e, o mais importante, sabe como superar obstáculos organizacionais demonstrando aos céticos os benefícios legítimos de ser aberto - e também conquistando a sua confiança. Essas pessoas serão o motor por trás da estratégia aberta da sua empresa. Mas, um aspecto importante: provavelmente não serão as pessoas no topo da organização. Os Céticos Preocupados são exatamente o oposto dos Otimistas Realistas. Eles são pessimistas e independentes - por natureza, se preocupam com todas as coisas que podem dar errado, e com um bom motivo - geralmente são aqueles que estão no topo da organização e que recebem ligações da imprensa e dos membros do conselho de administração. Consequentemente, se vêem como heróis, evitando que muitas coisas ruins aconteçam. Eles são céticos sobre o que pode ser feito com as novas ferramentas de mídias sociais: em vez de uma oportunidade, vêem um cenário repleto de minas terrestres aguardando para serem pisadas. Os Testadores Cautelosos diferem dos Céticos Preocupados em uma dimensão essencial: apesar de serem pessimistas, eles entendem a necessidade de colaborar, porque podem ver os benefícios de envolver um maior número de pessoas. Não possuem muita experiência prática com as tecnologias sociais, mas têm alguma - o suficiente
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Você tem que desenvolver a crença - e confiança - de que quando abandona o controle, as pessoas para as quais você transfere o poder agirão de maneira responsável. para ver as vantagens da liderança aberta, mas não o bastante para abandonar suas práticas de comando e controle. Em seguida, há os Pregadores Transparentes, que são otimistas e individualistas. Eles foram mordidos pelo bichinho da tecnologia e acreditam piamente que as novas tecnologias podem transformar pessoas e organizações. São transparentes no sentido de que você pode lê-los: o que você vê é o que você recebe. Mas também são independentes na maneira de pensar sobre as tecnologias. Embora enxerguem muito claramente o que esta tecnologia pode fazer por eles pessoalmente, não entendem verdadeiramente como ela precisa ser coordenada dentro de uma organização para fazer as coisas acontecerem. Apesar de acreditarem totalmente na importância da abertura, não têm uma noção de como trabalhar através ou em torno das restrições organizacionais para serem eficazes.
Qual é a melhor maneira de possibilitar que essas pessoas trabalhem em conjunto? CL: Algo que você pode fazer para mudar as mentalidades e habilidades da sua equipe é combinar arquétipos diferentes, para que eles possam ser expostos e aprender com uma mentalidade diferente. Uma combinação que não tende a funcionar bem é quando você coloca um Pregador Transformador com um Cético Preocupado ou um Testador Cauteloso. O problema é que cada um deles está diretamente arraigado na crença de que sua visão otimista ou pessimista do mundo é ‘verdadeira’, e não têm a disposição ou as habilidades colaborativas para abrandar esses comportamentos. Uma combinação melhor é ter Otimistas Realistas trabalhando com Céticos Preocupados e Testadores Cautelosos, e ter Pregadores Transformadores observando o processo. Os Otimistas
As novas tecnologias, quando usadas da forma correta, podem ser grandes aliadas dos líderes: eliminam barreiras, encurtam distâncias, minimizam custos e podem coletar dados inteligentes. Quando o gestor forma seu grupo e o quer comprometido para desafios, precisa confiar e monitorar - prover suporte no lugar do controle é necessário para uma atuação com excelência. Em ambientes excessivamente controlados, o fluxo criativo fica inibido, adormecido. Atuando de forma aberta, ele abre espaço para que cada integrante traga suas contribuições. Quando colaboradores se comportam erroneamente nos meios digitais, muito provavelmente estão há bastante tempo fazendo o mesmo no espaço físico em que trabalham. Nestas situações, se existe um problema, ele é comportamental e não tecnológico, e deve ser resolvido da forma adequada: trabalhando pessoas e não bloqueando ferramentas. A ilusão do controle cai dia após dia. Cada vez mais empresas fazem um uso positivo e inteligente de tecnologias que aproximam pessoas e permitem compartilhar conhecimentos. Em paralelo, deve ser trabalhado o sentimento de time, a postura adequada e o uso correto da comunicação. Esse cenário da tecnologia nas organizações mudou bastante em pouco tempo – há alguns anos era bem mais difícil falar sobre o uso de mídias para consolidar a gestão do conhecimento em uma empresa, por exemplo. Os céticos eram bem mais céticos. Hoje, até eles identificam o retorno desse investimento. O segredo está em entender o que se busca e adequar o uso da tecnologia aos objetivos e à cultura da corporação. Por Barbara Olivier, gerente do LAB (TK)
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Realistas tendem a ter a paciência de um santo, a disposição de dar tempo aos pessimistas para explorar novas formas de fazer as coisas, e a capacidade de apoiá-los ao longo do processo.
Você diz que em um ambiente aberto, “abrir mão do controle é inevitável.” Isso não será fácil para muitos líderes. CL: É verdade, mas vamos encarar a realidade. No campo dos relacionamentos, que nível de controle realmente existe? Você não pode fazer as pessoas comprarem os seus produtos, e não pode fazer seus colaboradores apoiarem uma estratégia. Para ser aberto, é preciso abandonar a necessidade de estar no controle. Você tem que desenvolver a crença - e confiança de que quando abandona o controle, as pessoas para as quais você transfere o poder agirão de maneira responsável.
Muitos gerentes temem que dar acesso às ferramentas de redes sociais levará os colaboradores a publicar informações sigilosas
da empresa ou dizer coisas inapropriadas. Embora isso raramente ocorra, por que esta preocupação? CL: A maioria das empresas tem tanto medo do que as pessoas farão com essas ferramentas que simplesmente as bloqueiam. O que eu digo é: as pessoas podem ter acesso a essas ferramentas nos seus celulares e computadores domésticos - então não sei o que as organizações pensam que estão bloqueando. Algumas se preocupam com questões de produtividade - mas ao refletir sobre isso, percebe-se que esse não é um problema de tecnologia, é um problema gerencial. As pesquisas demonstram que a maioria dos colaboradores se comporta bem frente às tecnologias sociais porque possui uma tremenda boa vontade com a sua organização: eles querem ter sucesso. Mesmo se estiverem insatisfeitos ou com raiva por alguma razão, eles ainda tendem a não falar mal da empresa em parte porque têm medo de que isso irá se voltar contra eles, e em parte porque sentem que ‘é assim que as coisas funcionam’; ‘de nada vai adiantar reclamar publicamente’.
Os
DEZ
elementos da liderança aberta
Elementos do compartilhamento de informações: 1. Explicar 2. Atualizar 3. Conversar 4. Abrir o microfone 5. Crowdsourcing 6. Plataformas
Elementos da tomada de decisões: 7. Centralizada 8. Democrática 9. Auto-gerida 10. Distribuída
Isso não quer dizer que não haja muita gente falando mal das empresas por aí. Porém, na maioria dos casos, isso é feito de forma anônima, e mesmo assim com comentários muito equilibrados. As pessoas dirão: ‘Estas são as coisas boas sobre essa empresa, estas são as coisas ruins, e esse é o conselho que eu daria para a administração’. Isso geralmente é feito de maneira muito cuidadosa, porque trata-se de um fórum aberto, ou seja, você sempre está revelando algo sobre si mesmo também.
Desenvolver uma estratégia de abertura implica primeiramente em determinar quão aberto você precisa ser - o que você chama de “definir o modelo da sua organização”. Qual é a melhor maneira de fazer isso? CL: A questão não é se a empresa será transparente, autêntica e verdadeira, mas sim, o quanto abdicará e será aberta em face das novas tecnologias. Eu não estou defendendo a transparência ou abertura completa em que os clientes e concorrentes têm acesso a todas as suas informações e todos estão envolvidos em cada decisão. Na outra ponta está a organização totalmente fechada, na qual as informações e tomada de decisões são controladas centralmente. No mundo de hoje, isso também não é uma opção. Todas as organizações modernas - do Greenpeace à CIA - enquadram-se em algum lugar nesta escala aberto/fechado. Definir o seu “modelo” permite dizer às pessoas: “É seguro ‘brincar’ dentro destas paredes”. Se disser apenas: “Vá lá e brinque”, as pessoas não sabem até onde podem ir. É preciso definir os limites do seu modelo muito claramente para que as pessoas saibam o que é permitido e o que não é. Também é necessário definir as consequências de sair dos limites do modelo estabelecido. O primeiro passo é perguntar: “O que estamos tentando obter aqui?” A abertura, em qualquer nível, requer um objetivo específico. Você tem que perguntar: “Ser mais aberto nos permitirá avançar mais rapidamente rumo aos nossos objetivos de uma maneira concreta?”
Você identificou dez elementos da abertura (vide quadro), seis tratam do compartilhamento de informações, quatro da tomada de decisões. Em quais elementos os líderes parecem ter mais problemas? CL: Eu diria que as pessoas têm os maiores problemas com os elementos de compartilhamento de informações, e os dois problemas nos quais elas parecem ter um problema real são:
explicar e conversar. Eu realizei ‘Auditorias de abertura’ com cerca de 100 organizações, e considero que elas pensam estar explicando mais aos funcionários do que realmente estão. Quando elas realizam a auditoria, percebem rapidamente que não estão fazendo um trabalho muito bom em explicar como as decisões são tomadas em sua empresa. Outro aspecto no qual os líderes estão muito relutantes é conversar com as partes interessadas externas. Eles consideram que, de maneira geral, estão fazendo um trabalho muito bom conversando com as pessoas internamente, mas sentem-se inseguros em conversar com os clientes de uma maneira direta. Isso tem que mudar.
O que significa convidar seus clientes para uma ‘aliança’?
Liderança tradicional
Liderança aberta
Despende um tempo limitado refletindo sobre como ser autêntico e transparente
Gerencia ativamente a autenticidade e transparência para estabelecer relacionamentos
Define uma estratégia e comanda o controle através da cadeia de liderança
Define uma estratégia e gera omprometimento com uma visão comum compartilhada
Utiliza a comunicação para transmitir a visão e estratégia
Utiliza redes para transmitir a visão e estratégia
Atua principalmente na esfera executiva
Atua em todos os níveis, fora e dentro da organização
Controla estritamente as informações por medo de vazamento
Desenvolve uma cultura de compartilhamento de informações confiável
CL: Se você for corajoso o suficiente para trazer os clientes e explicar-lhes como desenvolve um produto ou fornece um serviço, basicamente tem que fazer um pacto com eles: ‘Vamos conversar e oferecer-lhe a capacidade de influenciar algumas das coisas que estamos fazendo, mas você também tem que assumir alguma responsabilidade: terá que olhar as coisas de uma maneira ponderada, não apenas sob a sua própria perspectiva; irá refletir sobre o panorama mais amplo e dar feedback construtivo’. Esta é uma das coisas mais poderosas que uma empresa pode fazer, mas a maioria nunca faz isso.
A Yum Brands - controladora da A&W, Taco Bell, KFC e Pizza Hut - tem uma abordagem interessante para a abertura. Você poderia descrevê-la? CL: A Yum oferece aos seus 300 mil funcionários uma rede social interna, ferramentas de colaboração e os incentiva a ficar on-line regularmente para fazer perguntas, apoiar uns aos outros e procurar as melhores práticas. Um funcionário pode fazer uma pergunta ao final de um dia útil e aparecer na manhã seguinte para encontrar 17 respostas de todo o mundo. O que eu adoro sobre isso é que a Yum depende dos seus colaboradores para levantar problemas e começar a resolver as coisas lá dentro. As pesquisas apoiam esta abordagem: 85% de toda inovação dentro de uma empresa ocorre nas linhas de frente. Essas são melhorias pequenas, incrementais, em produtos e processos que podem ocorrer diariamente.
Descreva os dois tipos de ‘plataformas abertas’. CL: O primeiro tipo de plataforma é composto por arquiteturas abertas que estruturam e definem as interações entre usuários. Em muitos casos, você pode utilizá-las como base para desenvolvê-las. Por exemplo, o Facebook e a Apple permitirão aos desenvolvedores criar aplicações que rodam em seus respectivos sites e telefones. A lógica: essas empresas têm recursos de desenvolvedores
limitados e não poderiam criar tantos deles quanto os seus usuários desejam. Ao abrir suas plataformas para pessoas de fora, eles disponibilizam a experiência do cliente para não-funcionários. Mas, no processo, elas ganham muito mais: criam experiências muito mais atraentes no geral, assegurando assim a lealdade dos usuários e desenvolvedores. O segundo tipo de plataforma é o acesso aberto, em que os dados são disponibilizados para que outras pessoas ou organizações possam utilizá-los livremente. Algumas empresas têm o que chamamos de ‘interfaces de programação de aplicativos’ (APIs), que definem como as solicitações de dados podem ser feitas. Basicamente, o software é configurado para fazer solicitações de outro programa de software ou banco de dados. Por exemplo, a Best Buy disponibiliza todo o seu catálogo de produtos e desafia os desenvolvedores a ‘construir uma Best Buy melhor’ para um público específico. Ao criar uma loja de home theater on-line focada em um público aficionado por musicais, você iria selecionar os produtos do catálogo da Best Buy e oferecê-los no seu site - mas as pessoas estariam comprando de você, e não da loja com a marca Best Buy. O fato é que dentro de cada organização há um rico repositório de dados que poderá ser de interesse para todos os tipos de clientes e parceiros.
É possível calcular o retorno sobre o investimento (ROI) da abertura? CL: A abertura não é algo fácil de mensurar, mas considero ser possível medi-la, porque, conforme indicado, há quatro objetivos muito específicos: ouvir melhor os seus clientes e funcionários; buscar diálogos regulares com eles; apoiá-los conforme necessário e fazê-los apoiar uns aos outros; e obter inovações concretas por meio deste processo. Claramente, todos esses aspectos agregam valor para uma organização e, em cada uma dessas áreas, é possível mensurar o valor. Ele simplesmente pode não ser monetário.
*Charlene Li é fundadora do Altimeter Group e autora de dois best-sellers: Liderança Aberta: Como as mídias sociais transformam o modo de liderarmos (Évora, 2011) e Fenômenos sociais nos negócios: vença em um mundo transformado pelas redes sociais (Campus, 2012). Ela foi eleita uma das 100 pessoas mais criativas de negócios pela Fast Company em 2010 e uma das mulheres mais influentes em tecnologia em 2009. Também criou oito recursos (gratuitos) para ajudar os líderes a iniciar a transformação para a liderança aberta: visite o site open-leadership.com e clique em ‘Resources’.
Este artigo foi traduzido e reproduzido pelo LAB SSJ com a permissão da Rotman Magazine. This article originally appeared in Rotman magazine, published by the University of Toronto´s Rotman School of Management.
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