Pocket Learning Gestão de Talentos

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Gestão de Talentos Desafios e Perspectivas do RH

01

coleção 3


olรก!


Em sintonia com os inúmeros desafios

entendendo suas prioridades para além

atuais que envolvem a gestão de talentos

dos benefícios financeiros, por exemplo,

no dia a dia das organizações, buscamos

correrá o risco de perdê-los.

constantemente aprofundar nossas pesquisas para trazer soluções que ajudem as empresas a enfrentar o cenário atual, caracterizado pela escassez de talentos, por meio do melhor aproveitamento dos seus profissionais e líderes.

Compreender o que motiva esses profissionais, o que os fazem orgulhosos e com vontade de se empenhar além de suas tarefas principais são ações essenciais, assim como o desenvolvimento da liderança e a criação

O fato é que, para reagir à falta de

de um ambiente propício para incentivá-

colaboradores com habilidades valiosas

los a exercer seu máximo potencial.

para o negócio e aos desafios que envolvem encontrar pessoas com as competências certas para o lugar certo, as organizações estão cada vez mais focadas nas estratégias de atração, retenção e desenvolvimento. Nesse aspecto, quem não se esforçar para reconhecer e valorizar seus talentos,

Compartilhamos nesta primeira edição da Coleção 3 Pocket Learning uma síntese dos desafios do RH nesse contexto caracterizado pela escassez de talentos, apresentando estratégias que podem ajudar a atuar nesse novo cenário.

Boa leitura!


Desafios do

RH

de forma consistente essas novas gerações.

dizem não ter encontrado a fórmula para engajar

colaboradores mais jovens, e muitas empresas

uma trajetória de queda, principalmente em

Os índices globais de engajamento têm tido

Engajamento

home office.

trabalham com horário flexível e no modelo

Tem crescido o número de profissionais que

Mobilidade

competências mais técnicas e específicas.

de high Potentials e o desenvolvimento de

estratégia de identificação e desenvolvimento

o pipeline de liderança, a oferta de talentos, a

Líderes estão cada vez mais preocupados com

Pipeline


também são considerados sistemas de engajamento.

processamento analítico de dados e, além disso,

R&S, gerenciamento de talentos, desempenho,

tecnologia integram os processos de pagamento,

Baseados na nuvem, os novos sistemas de

Novas tecnologias de RH

times, que são totalmente interconectados.

criando um ambiente ágil, direcionado por pequenos

empresas têm se tornado cada vez mais horizontais,

uso das redes sociais e dos dispositivos móveis, as

Influenciadas pelas tecnologias e pelo crescente

Organizações mais horizontais

desafios de uma atuação global.

têm as habilidades necessárias para enfrentar os

Grandes empresas dizem que seus líderes não

Ambiente globalizado


A guerra de

Talentos


O gap de profissionais qualificados, apontado em 1997 pelo famoso estudo War for Talent, da consultoria norte-americana McKinsey, e confirmado por muitas outras pesquisas e análises posteriores, é hoje uma das principais preocupações das organizações.

O desequilíbrio entre a oferta e a demanda de profissionais prontos é cada vez mais uma barreira aos objetivos de negócio, fato alarmante se considerarmos os problemas de desemprego entre as novas gerações e seu despreparo para atuar no mercado.


Devido a essa insuficiência

uma busca constante por empresas

de talentos disponíveis, as

com uma proposta mais aderente

organizações estão ainda mais

aos seus objetivos.

atentas quanto ao índice de engajamento e satisfação dos seus colaboradores, principalmente os mais jovens, que formam grande parte da nova força de trabalho – e serão 75% dela até 2025.

Os gaps de liderança e a dificuldade de estruturar os processos de sucessão também figuram entre as maiores preocupações nas empresas do mundo todo.

Esses profissionais têm novas

Para reverter essa necessidade

expectativas, querem fazer a

crítica por novos líderes e talentos

diferença e parecem estar em

e alavancar a capacidade da


organização de engajar seus

profissionais em construir

colaboradores, atualmente as

sua carreira na organização.

áreas de RH contam com os novos “Sistemas de Gestão de Talentos”. Esses programas contemplam todas as práticas e processos utilizados na área em um único ambiente, o que torna possível pensar nos elementos de forma integrada e otimizada para incentivar o interesse dos

Nesse contexto, as empresas mais resilientes, que conseguirem adaptar rapidamente suas abordagens de gestão, para com isso reter e aumentar sua força de trabalho de maneira consistente, terão vantagens competitivas duradouras.


Evolução do Modelo Ágil de

Gestão


Força de trabalho Força de trabalho Jovem Jovem Conectada Conectada Global Global Móvel Móvel

Novo modelo Novo modelo de carreira de carreira

ambiente de trabalho Especializado Diverso Foco nos resultados Colaborativo

Novo modelo de trabalho

A organização ágil Equipes altamente conectadas Foco na colaboração para atender rapidamente as necessidades dos clientes Utilização de dados no processo decisório

Novo modelo de gestão


Novo RH Muitos dos princípios de RH que

de gestão, o RH é cada vez mais

usamos hoje foram desenvolvidos

cobrado quanto ao desenvolvimento

na virada do século, quando as

dos seus gestores e colaboradores.

organizações tinham estruturas

Essas mudanças criaram a

hierárquicas, com o poder

possibilidade de uma nova ação e

extremamente centralizado. O fato é

postura estratégica da área que tem,

que, impulsionadas pelas tecnologias

mais do que nunca, a oportunidade

sociais e móveis, as organizações

de operar de forma globalmente

mudaram e estão cada vez mais

integrada e de tomar decisões

horizontais e colaborativas.

baseadas em dados. A partir disso, é

Antes, o papel do RH era fazer

possível desenvolver a liderança, avaliar

cumprir as normas. Hoje, com a

os talentos e cultura e entender as

introdução de várias ferramentas

necessidades futuras do negócio.


Ou seja, as empresas têm hoje

As práticas do RH estão sendo

a possibilidade de funcionar

repensadas e assumem um

como verdadeiras “produtoras

formato de ação contínua, no

e propulsoras de talentos”,

qual os conceitos mais antigos

desenvolvendo e apoiando

(revisão anual, ciclo anual de

seus colaboradores de maneira

talentos, o treinamento como

ininterrupta. Aliás, as palavras

um evento, etc.) passam a ter

agilidade e continuidade

uma forma mais sistêmica em

descrevem as estratégias de

que gestores de todos os níveis

talentos que tendem a ganhar

estão envolvidos e as ações

força nas empresas nos

ocorrem com mais frequência.

próximos anos.


Como gerir os talentos

ANTES Avaliação e classificação anuais Metas e objetivos anuais Revisão anual dos talentos da equipe Desenvolvimento como apoio Reconhecimento pelo gestor Plano de carreira para a promoção Para o alto ou para fora


dos dias de hoje

AGORA Coaching e feedback contínuos Definição de metas trimestrais ou regulares Revisão contínua dos talentos da equipe por colegas e gestores Desenvolvimento como parte central Reconhecimento pelos seus pares Plano de carreira para uma experiência mais abrangente de crescimento Para todos os lados, para baixo, para cima e ao redor


gem

a u n í t con

a Aprendiz

sando ada, pas o repens d n e s tá s e mbém e ontínuo e T&D ta lmente c em igua , a área d g a a entas ir iz m e d a n n a rr re am são de fe elo de ap lo d p o Da mesm x m e la m o pe a por u Educaçã orecido ecionad mas de o foi fav a ser dir e progra process d e o s ã s ç E a . m liz ngente rados co ram a uti mais abra nte integ ue amplia , altame teúdo, q ile n b o c o e m d e on-line e m social bordage va com a ti . s ra o to n rp Co tale estão de gia de g a estraté


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Modelo de aprendizagem contĂ­nua Especialista

Coaching e Mentoring Cursos e-learning

Job Aids

Iniciante


Currículo

Tempo Comunidades de Prática Redes sociais

Ret e nçã op

Mobile Learning

erd ida

Fonte: Bersin Associates. Predictions for 2013: Corporate Talent, Leadership and HR — Nexus of Global Forces Drives New Models for Talent. January, 2013.

Treinamento tradicional

Aprendizagem contínua


Direcionadores de um ambiente altamente engajador Embora remuneração e benefícios

maneira, “a empresa dos sonhos”

continuem sendo importantes para

desses profissionais. E esse é

manter os colaboradores engajados,

um dos grandes desafios da

hoje é preciso ir além deles para

atualidade: criar um ambiente de

atrair e reter grandes talentos.

trabalho significativo, empolgante,

Há inúmeras ferramentas

confiável e flexível, que ofereça

disponíveis para que as

oportunidades de carreira e de.

organizações se tornem, de alguma

desenvolvimento profissional.


Ambiente flexível e apoiador Trabalho relevante e significativo

Gestão de alto nível

Contexto de trabalho altamente envolvente e engajador

Cultura inclusiva

Oportunidade de carreira e desenvolvimento

Confiança, significado e propósito

Reconhecimento e recompensas Autonomia e controle


Talentos em

movi men to


Com o ambiente de trabalho modificado, a construção de estratégias de negócio deve facilitar a “mobilidade dos talentos” e incluir o livre acesso às oportunidades internas. Esse processo depende de uma mudança de cultura e do envolvimento não só do RH, como também de todos os colaboradores e gestores.


Gestão de Talentos:

uma função de todos Colaboradores

Gestores

• Identificar seus objetivos de carreira

• Definir os perfis profissionais

• Manter o currículo atualizado

• Fornecer treinamento

• Gerar valor

• Avaliar o potencial

• Compartilhar interesses

• Identificar oportunidades de desenvolvimento

• Criar rede de desenvolvimento • Compartilhar conhecimento

• Fazer um feedback sincero • Reconhecer o colaborador


Recursos Humanos

Empresa

• Fornecer as ferramentas e recursos

• Fornecer infraestrutura e processos, tecnologia e profissionais

• Desenvolver programas de carreira

• Criar cultura de mobilidade

• Facilitar o processo

• Comunicar as expectativas

• Oferecer treinamento

• Criar oportunidades transparentes

• Desenvolvimento de carreira • Gerenciamento integrado de talentos


RH 2.0

O big data ĂŠ . inevitĂĄvel..

190str0ial

Indu Economia

0 - 1Fin9an6ce0ira 195 Economia 980do 1970 -Ec1 onomia

t na Interne Consumo

HOaJlenEto

do T Economia


ply

ERP e sup chain

mento Comporta umo s n co de t na interne

Modelos para preditivos dos o tã s e g a talentos

oe Financeir rio tá n e orçam

e Logística a ç n ra cob

ção Segmenta mo u s n do co

Análise do or consumid (banco ) de dados

ento Planejam rio ó s s suce

Atração, e retenção ento im lv vo n dese s de talento

/ERP

Financeiro

/CRM

Consumo

Talento, e RH Liderança


Como resultado de um processo

mundo, ela está consolidada

de evolução natural que passou

como direção a ser tomada

pela economia industrial,

nos próximos anos pelos

financeira e do consumo, os dados

diretores de RH, sendo que os

e métricas são agora peças-chave

investimentos nesse sentido

na chamada economia do talento.

já demonstram crescimento

E, embora a utilização dessas

significativo atualmente.

ferramentas de análise na

Uma preocupação que exige

gestão de talentos ainda

mudanças, cabendo à área usar a

desperte certa desconfiança

mesma tecnologia que despertou

entre os líderes das empresas,

um novo tipo de engajamento

de acordo com pesquisas

profissional para monitorar,

realizadas ao redor do

entender e dar vazão aos anseios


de cada um dos colaboradores,

inovar dos talentos da empresa;

assim como compreender

a adquirir novos conhecimentos

questões fundamentais no

sobre o negócio; a melhorar

desenvolvimento do capital

a relação custo-benefício,

humano como um todo.

especialmente em ambientes

A possibilidade de acompanhar e analisar, em tempo real, o comportamento dos colaboradores permite que a área de RH produza modelos estatísticos que podem ajudar a aumentar a capacidade de

organizacionais mais abertos, ágeis e produtivos; além de revelar relações que auxiliam na tomada de decisões, muitas vezes baseadas apenas no instinto de gestores e em suas experiências profissionais.


O que é necessário

no percurso de análises mais refinadas

Qualidade Explore os dados e métricas e ganhe credibilidade. Com essas informações, é possível responder, de maneira mais confiável, quais ações de desenvolvimento podem trazer melhores resultados de negócio para a organização.

Customização Tire proveito da possibilidade de customização dos indicadores, análises e gráficos disponíveis para criar um relatório que tenha importância para as necessidades da empresa. Os dados permitem a confecção de relatórios de acordo com as necessidades específicas de cada momento do negócio, destacando tendências e áreas problemáticas.


Dados da cultura O foco deve estar no problema, não nos dados em si. Por isso, determine primeiro o

Equipe

problema a ser resolvido e depois o dado

É preciso garantir que os

que vai colaborar na decisão.

colaboradores tenham as habilidades certas para lidar com a as informações. Para uma análise mais eficiente dos dados, é importante contar com profissionais que entendam de estatística, além de conhecimento de RH e do negócio em si.

Suporte de TI As tecnologias e ferramentas disponíveis oferecem suporte para integração e qualidade dos dados e dashboards visuais que facilitam a interpretação.

Fonte: Bersin Associates. Big Data in Talent Development. March, 2014.


princĂ­pios fundamentais no desenvolvimento de um sistema de gestĂŁo de talentos


01 02 03

Respeite os colaboradores Converse regularmente sobre o trabalho e o que pode ser feito para ajudá-los a atingir seus objetivos

Defina objetivos claros Esclareça os objetivos dos projetos, planeje em conjunto e estabeleça metas

Aumente a conscientização Dê feedbacks sobre como enfrentar as dificuldades e deixe claro que a conscientização do problema contribui para o desempenho

04

Crie oportunidades de diálogo Aproveite as novas tecnologias para criar um canal aberto e ativo que potencialize o diálogo no trabalho


05

Mantenha a responsabilidade Alinhe as expectativas e responsabilidades frente aos objetivos do negócio e valorize o individual e o coletivo nos sistemas de recompensa

06 07

Desenvolva de maneira integrada Analise em conjunto o desempenho e o plano de carreira para prover novas competências e compromissos

Viabilize o compartilhamento de informações Estimule a colaboração entre os profissionais, permitindo mais possibilidades para que eles compartilhem interesses e objetivos em comum


08 09 10

Suporte às diferentes fases do crescimento na carreira Demonstre flexibilidade em adaptar programas de gestão às diferentes fases e faixas etárias dos colaboradores

Ajude as pessoas a descobrir o que elas querem Compreenda o que as pessoas podem e querem fazer para poder ajudá-las a melhorar suas capacidades

Crie estratégias que chamem a atenção Ache o equilíbrio entre processos, controles e liberdade de desenvolvimento


Grandes talentos


B players O fascínio que envolve a contratação de grandes talentos pode atrair as organizações para a armadilha de subestimar a importância vital dos B Players. Embora os profissionais mais talentosos façam enormes contribuições para o desempenho das empresas, alguns estudos demonstram a importância vital de colaboradores mais estáveis e comprometidos para as estratégias de longo prazo.


Grandes talentos Liderar “pessoas inteligentes” não

Esses profissionais não fazem uma

é como liderar todos os outros, de

escolha de carreira de última hora,

acordo com Rob Goffe e Gareth

seu talento é uma característica

Jones, autores do livro Clever:

central da sua identidade. E, como

Leading Your Smartest, Most

sabem seu valor, estão mais

Creative People (Harvard Business

dispostos a desafiar e questionar.

Review Press, 2009).

Portanto, a primeira coisa a ser

A maioria das pessoas em uma

levada em consideração para liderar

organização se espelha em seus

esse perfil profissional é que o

líderes, enquanto os grandes

relacionamento deve ser uma espécie

talentos se concentram mais no

de interdependência entre iguais.

valor que eles mesmos trazem para a equação.


B players O foco principal deste tipo de

empresa, por isso, adquirem

colaborador está na satisfação com

maior conhecimento sobre os

o trabalho e no equilíbrio entre a

processos e desenvolvem redes de

vida profissional e a pessoal. Eles

relacionamento valiosas para seus

não são necessariamente menos

superiores em tempos de transição.

inteligentes do que os grandes

“Eles constroem e sustentam a

talentos e costumam ter aversão

cultura organizacional. São a cola

a chamar a atenção para eles

que mantém inteira a empresa”,

mesmos. Eles não precisam estar

explica Thomas J. DeLong, professor

sob os holofotes e frequentemente

de prática de gestão da Harvard

são mais leais às organizações.

Business School. O fato é que os

Por prezar a estabilidade, também

colaboradores do tipo B costumam

costumam ter experiência

responder por mais de 50% da força

acumulada em uma mesma

de trabalho de uma companhia.


O Que

os LĂ­deres Dizem


Nós queremos pessoas

empresa, pessoas que

capazes de desafiar o

tenham aptidão pra ação e

pensamento lógico e

estão fechadas com nosso

que compactuem com as

propósito e com o que

ambições que temos como

queremos atingir.

STEPHEN LOCHHEAD,

Vice president for Talent and Resourcing da Unilever


Reconhecemos e estamos

por isso, oferecemos múltiplos

honrando é que cada pessoa

caminhos para que elas

tem uma visão diferente sobre cresçam junto com a empresa. seu próprio desenvolvimento,

TEEMU SUILA, Chief Operating Officer da Rovio


Eu prefiro ter alguém

se saia bem com nossos

que é um pouco menos

clientes e que dê apoio para

qualificado, mas que tenha

seus colegas. As questões

bom temperamento e

técnicas podem ser treinadas.

personalidade, alguém que

O senso de cidadão não.

CLAUDINE COLLINS, Managing Director da Mediacom


Boa parte das minhas funções

objetivos de negócio da

não tem relação alguma

empresa, com investimentos

com conselhos técnicos ou

em TI, e me certificando de que

tomadas de decisões, mas

qualquer coisa que façamos

sim com o alinhamento dos

seja para o bem do negócio.

STEPHANE FLAQUET, Group Director da Hiscox


Liderança é sempre

empresas modernas.

contextual, assim como

Compreender, organizar,

a inteligência. No fim,

liderar e maximizar são

inteligência não é um tipo

grandes desafios. Na “Era

de elixir da vida, mas

Inteligente”, apenas

a curiosidade fundamental

os curiosos vão crescer.

que é a essência das ROB GOFFEE, autor do livro Clever e professor na London School of Business


Bibliografia


Bersin Associates. Big Data in Talent Development. March, 2014. Bersin Associates. Predictions for 2013: Corporate Talent, Leadership and HR— Nexus of Global Forces Drives New Models for Talent. January, 2013. Bersin Associates. Predictions for 2014: Building A Strong Talent Pipeline for The Global Economic Recovery —Time for Innovative and Integrated Talent and HR Strategies. December, 2013. CEB, Breakthrough Performance in the New Work Enviroment, 2012. DeLong T. J. & Havan V. V. Let’s Hear It for B Players. Harvard Business Review. Junho, 2013. GOFFEE, R. & JONES, G. Clever – Leading Your Smartest, Most Creative People. Harvard Business Press, 2009. HUNT, S. T. Common Sense Talent Management. Success Factors/White Paper, 2013. THWAITE, A. & BROOKES, W. Talent Management Report. Raconteur, 2013.


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