Gestão de Talentos Desafios e Perspectivas do RH
01
coleção 3
olรก!
Em sintonia com os inúmeros desafios
entendendo suas prioridades para além
atuais que envolvem a gestão de talentos
dos benefícios financeiros, por exemplo,
no dia a dia das organizações, buscamos
correrá o risco de perdê-los.
constantemente aprofundar nossas pesquisas para trazer soluções que ajudem as empresas a enfrentar o cenário atual, caracterizado pela escassez de talentos, por meio do melhor aproveitamento dos seus profissionais e líderes.
Compreender o que motiva esses profissionais, o que os fazem orgulhosos e com vontade de se empenhar além de suas tarefas principais são ações essenciais, assim como o desenvolvimento da liderança e a criação
O fato é que, para reagir à falta de
de um ambiente propício para incentivá-
colaboradores com habilidades valiosas
los a exercer seu máximo potencial.
para o negócio e aos desafios que envolvem encontrar pessoas com as competências certas para o lugar certo, as organizações estão cada vez mais focadas nas estratégias de atração, retenção e desenvolvimento. Nesse aspecto, quem não se esforçar para reconhecer e valorizar seus talentos,
Compartilhamos nesta primeira edição da Coleção 3 Pocket Learning uma síntese dos desafios do RH nesse contexto caracterizado pela escassez de talentos, apresentando estratégias que podem ajudar a atuar nesse novo cenário.
Boa leitura!
Desafios do
RH
de forma consistente essas novas gerações.
dizem não ter encontrado a fórmula para engajar
colaboradores mais jovens, e muitas empresas
uma trajetória de queda, principalmente em
Os índices globais de engajamento têm tido
Engajamento
home office.
trabalham com horário flexível e no modelo
Tem crescido o número de profissionais que
Mobilidade
competências mais técnicas e específicas.
de high Potentials e o desenvolvimento de
estratégia de identificação e desenvolvimento
o pipeline de liderança, a oferta de talentos, a
Líderes estão cada vez mais preocupados com
Pipeline
também são considerados sistemas de engajamento.
processamento analítico de dados e, além disso,
R&S, gerenciamento de talentos, desempenho,
tecnologia integram os processos de pagamento,
Baseados na nuvem, os novos sistemas de
Novas tecnologias de RH
times, que são totalmente interconectados.
criando um ambiente ágil, direcionado por pequenos
empresas têm se tornado cada vez mais horizontais,
uso das redes sociais e dos dispositivos móveis, as
Influenciadas pelas tecnologias e pelo crescente
Organizações mais horizontais
desafios de uma atuação global.
têm as habilidades necessárias para enfrentar os
Grandes empresas dizem que seus líderes não
Ambiente globalizado
A guerra de
Talentos
O gap de profissionais qualificados, apontado em 1997 pelo famoso estudo War for Talent, da consultoria norte-americana McKinsey, e confirmado por muitas outras pesquisas e análises posteriores, é hoje uma das principais preocupações das organizações.
O desequilíbrio entre a oferta e a demanda de profissionais prontos é cada vez mais uma barreira aos objetivos de negócio, fato alarmante se considerarmos os problemas de desemprego entre as novas gerações e seu despreparo para atuar no mercado.
Devido a essa insuficiência
uma busca constante por empresas
de talentos disponíveis, as
com uma proposta mais aderente
organizações estão ainda mais
aos seus objetivos.
atentas quanto ao índice de engajamento e satisfação dos seus colaboradores, principalmente os mais jovens, que formam grande parte da nova força de trabalho – e serão 75% dela até 2025.
Os gaps de liderança e a dificuldade de estruturar os processos de sucessão também figuram entre as maiores preocupações nas empresas do mundo todo.
Esses profissionais têm novas
Para reverter essa necessidade
expectativas, querem fazer a
crítica por novos líderes e talentos
diferença e parecem estar em
e alavancar a capacidade da
organização de engajar seus
profissionais em construir
colaboradores, atualmente as
sua carreira na organização.
áreas de RH contam com os novos “Sistemas de Gestão de Talentos”. Esses programas contemplam todas as práticas e processos utilizados na área em um único ambiente, o que torna possível pensar nos elementos de forma integrada e otimizada para incentivar o interesse dos
Nesse contexto, as empresas mais resilientes, que conseguirem adaptar rapidamente suas abordagens de gestão, para com isso reter e aumentar sua força de trabalho de maneira consistente, terão vantagens competitivas duradouras.
Evolução do Modelo Ágil de
Gestão
Força de trabalho Força de trabalho Jovem Jovem Conectada Conectada Global Global Móvel Móvel
Novo modelo Novo modelo de carreira de carreira
ambiente de trabalho Especializado Diverso Foco nos resultados Colaborativo
Novo modelo de trabalho
A organização ágil Equipes altamente conectadas Foco na colaboração para atender rapidamente as necessidades dos clientes Utilização de dados no processo decisório
Novo modelo de gestão
Novo RH Muitos dos princípios de RH que
de gestão, o RH é cada vez mais
usamos hoje foram desenvolvidos
cobrado quanto ao desenvolvimento
na virada do século, quando as
dos seus gestores e colaboradores.
organizações tinham estruturas
Essas mudanças criaram a
hierárquicas, com o poder
possibilidade de uma nova ação e
extremamente centralizado. O fato é
postura estratégica da área que tem,
que, impulsionadas pelas tecnologias
mais do que nunca, a oportunidade
sociais e móveis, as organizações
de operar de forma globalmente
mudaram e estão cada vez mais
integrada e de tomar decisões
horizontais e colaborativas.
baseadas em dados. A partir disso, é
Antes, o papel do RH era fazer
possível desenvolver a liderança, avaliar
cumprir as normas. Hoje, com a
os talentos e cultura e entender as
introdução de várias ferramentas
necessidades futuras do negócio.
Ou seja, as empresas têm hoje
As práticas do RH estão sendo
a possibilidade de funcionar
repensadas e assumem um
como verdadeiras “produtoras
formato de ação contínua, no
e propulsoras de talentos”,
qual os conceitos mais antigos
desenvolvendo e apoiando
(revisão anual, ciclo anual de
seus colaboradores de maneira
talentos, o treinamento como
ininterrupta. Aliás, as palavras
um evento, etc.) passam a ter
agilidade e continuidade
uma forma mais sistêmica em
descrevem as estratégias de
que gestores de todos os níveis
talentos que tendem a ganhar
estão envolvidos e as ações
força nas empresas nos
ocorrem com mais frequência.
próximos anos.
Como gerir os talentos
ANTES Avaliação e classificação anuais Metas e objetivos anuais Revisão anual dos talentos da equipe Desenvolvimento como apoio Reconhecimento pelo gestor Plano de carreira para a promoção Para o alto ou para fora
dos dias de hoje
AGORA Coaching e feedback contínuos Definição de metas trimestrais ou regulares Revisão contínua dos talentos da equipe por colegas e gestores Desenvolvimento como parte central Reconhecimento pelos seus pares Plano de carreira para uma experiência mais abrangente de crescimento Para todos os lados, para baixo, para cima e ao redor
gem
a u n í t con
a Aprendiz
sando ada, pas o repens d n e s tá s e mbém e ontínuo e T&D ta lmente c em igua , a área d g a a entas ir iz m e d a n n a rr re am são de fe elo de ap lo d p o Da mesm x m e la m o pe a por u Educaçã orecido ecionad mas de o foi fav a ser dir e progra process d e o s ã s ç E a . m liz ngente rados co ram a uti mais abra nte integ ue amplia , altame teúdo, q ile n b o c o e m d e on-line e m social bordage va com a ti . s ra o to n rp Co tale estão de gia de g a estraté
sas s empre a , o s is na Com ez mais v a d a c r ra oca devem f arquitetu a m u e d as ão construç tegrando in , m e g diza do tanto n a c s de apren u b e nologias o quanto d ú e t n suas tec o ade de c gem profundid ias de aprendiza c às experiên cionadas o. e ir d is a m lun des do a a id s s e c ne
Modelo de aprendizagem contĂnua Especialista
Coaching e Mentoring Cursos e-learning
Job Aids
Iniciante
Currículo
Tempo Comunidades de Prática Redes sociais
Ret e nçã op
Mobile Learning
erd ida
Fonte: Bersin Associates. Predictions for 2013: Corporate Talent, Leadership and HR — Nexus of Global Forces Drives New Models for Talent. January, 2013.
Treinamento tradicional
Aprendizagem contínua
Direcionadores de um ambiente altamente engajador Embora remuneração e benefícios
maneira, “a empresa dos sonhos”
continuem sendo importantes para
desses profissionais. E esse é
manter os colaboradores engajados,
um dos grandes desafios da
hoje é preciso ir além deles para
atualidade: criar um ambiente de
atrair e reter grandes talentos.
trabalho significativo, empolgante,
Há inúmeras ferramentas
confiável e flexível, que ofereça
disponíveis para que as
oportunidades de carreira e de.
organizações se tornem, de alguma
desenvolvimento profissional.
Ambiente flexível e apoiador Trabalho relevante e significativo
Gestão de alto nível
Contexto de trabalho altamente envolvente e engajador
Cultura inclusiva
Oportunidade de carreira e desenvolvimento
Confiança, significado e propósito
Reconhecimento e recompensas Autonomia e controle
Talentos em
movi men to
Com o ambiente de trabalho modificado, a construção de estratégias de negócio deve facilitar a “mobilidade dos talentos” e incluir o livre acesso às oportunidades internas. Esse processo depende de uma mudança de cultura e do envolvimento não só do RH, como também de todos os colaboradores e gestores.
Gestão de Talentos:
uma função de todos Colaboradores
Gestores
• Identificar seus objetivos de carreira
• Definir os perfis profissionais
• Manter o currículo atualizado
• Fornecer treinamento
• Gerar valor
• Avaliar o potencial
• Compartilhar interesses
• Identificar oportunidades de desenvolvimento
• Criar rede de desenvolvimento • Compartilhar conhecimento
• Fazer um feedback sincero • Reconhecer o colaborador
Recursos Humanos
Empresa
• Fornecer as ferramentas e recursos
• Fornecer infraestrutura e processos, tecnologia e profissionais
• Desenvolver programas de carreira
• Criar cultura de mobilidade
• Facilitar o processo
• Comunicar as expectativas
• Oferecer treinamento
• Criar oportunidades transparentes
• Desenvolvimento de carreira • Gerenciamento integrado de talentos
RH 2.0
O big data ĂŠ . inevitĂĄvel..
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Indu Economia
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Modelos para preditivos dos o tã s e g a talentos
oe Financeir rio tá n e orçam
e Logística a ç n ra cob
ção Segmenta mo u s n do co
Análise do or consumid (banco ) de dados
ento Planejam rio ó s s suce
Atração, e retenção ento im lv vo n dese s de talento
/ERP
Financeiro
/CRM
Consumo
Talento, e RH Liderança
Como resultado de um processo
mundo, ela está consolidada
de evolução natural que passou
como direção a ser tomada
pela economia industrial,
nos próximos anos pelos
financeira e do consumo, os dados
diretores de RH, sendo que os
e métricas são agora peças-chave
investimentos nesse sentido
na chamada economia do talento.
já demonstram crescimento
E, embora a utilização dessas
significativo atualmente.
ferramentas de análise na
Uma preocupação que exige
gestão de talentos ainda
mudanças, cabendo à área usar a
desperte certa desconfiança
mesma tecnologia que despertou
entre os líderes das empresas,
um novo tipo de engajamento
de acordo com pesquisas
profissional para monitorar,
realizadas ao redor do
entender e dar vazão aos anseios
de cada um dos colaboradores,
inovar dos talentos da empresa;
assim como compreender
a adquirir novos conhecimentos
questões fundamentais no
sobre o negócio; a melhorar
desenvolvimento do capital
a relação custo-benefício,
humano como um todo.
especialmente em ambientes
A possibilidade de acompanhar e analisar, em tempo real, o comportamento dos colaboradores permite que a área de RH produza modelos estatísticos que podem ajudar a aumentar a capacidade de
organizacionais mais abertos, ágeis e produtivos; além de revelar relações que auxiliam na tomada de decisões, muitas vezes baseadas apenas no instinto de gestores e em suas experiências profissionais.
O que é necessário
no percurso de análises mais refinadas
Qualidade Explore os dados e métricas e ganhe credibilidade. Com essas informações, é possível responder, de maneira mais confiável, quais ações de desenvolvimento podem trazer melhores resultados de negócio para a organização.
Customização Tire proveito da possibilidade de customização dos indicadores, análises e gráficos disponíveis para criar um relatório que tenha importância para as necessidades da empresa. Os dados permitem a confecção de relatórios de acordo com as necessidades específicas de cada momento do negócio, destacando tendências e áreas problemáticas.
Dados da cultura O foco deve estar no problema, não nos dados em si. Por isso, determine primeiro o
Equipe
problema a ser resolvido e depois o dado
É preciso garantir que os
que vai colaborar na decisão.
colaboradores tenham as habilidades certas para lidar com a as informações. Para uma análise mais eficiente dos dados, é importante contar com profissionais que entendam de estatística, além de conhecimento de RH e do negócio em si.
Suporte de TI As tecnologias e ferramentas disponíveis oferecem suporte para integração e qualidade dos dados e dashboards visuais que facilitam a interpretação.
Fonte: Bersin Associates. Big Data in Talent Development. March, 2014.
princĂpios fundamentais no desenvolvimento de um sistema de gestĂŁo de talentos
01 02 03
Respeite os colaboradores Converse regularmente sobre o trabalho e o que pode ser feito para ajudá-los a atingir seus objetivos
Defina objetivos claros Esclareça os objetivos dos projetos, planeje em conjunto e estabeleça metas
Aumente a conscientização Dê feedbacks sobre como enfrentar as dificuldades e deixe claro que a conscientização do problema contribui para o desempenho
04
Crie oportunidades de diálogo Aproveite as novas tecnologias para criar um canal aberto e ativo que potencialize o diálogo no trabalho
05
Mantenha a responsabilidade Alinhe as expectativas e responsabilidades frente aos objetivos do negócio e valorize o individual e o coletivo nos sistemas de recompensa
06 07
Desenvolva de maneira integrada Analise em conjunto o desempenho e o plano de carreira para prover novas competências e compromissos
Viabilize o compartilhamento de informações Estimule a colaboração entre os profissionais, permitindo mais possibilidades para que eles compartilhem interesses e objetivos em comum
08 09 10
Suporte às diferentes fases do crescimento na carreira Demonstre flexibilidade em adaptar programas de gestão às diferentes fases e faixas etárias dos colaboradores
Ajude as pessoas a descobrir o que elas querem Compreenda o que as pessoas podem e querem fazer para poder ajudá-las a melhorar suas capacidades
Crie estratégias que chamem a atenção Ache o equilíbrio entre processos, controles e liberdade de desenvolvimento
Grandes talentos
B players O fascínio que envolve a contratação de grandes talentos pode atrair as organizações para a armadilha de subestimar a importância vital dos B Players. Embora os profissionais mais talentosos façam enormes contribuições para o desempenho das empresas, alguns estudos demonstram a importância vital de colaboradores mais estáveis e comprometidos para as estratégias de longo prazo.
Grandes talentos Liderar “pessoas inteligentes” não
Esses profissionais não fazem uma
é como liderar todos os outros, de
escolha de carreira de última hora,
acordo com Rob Goffe e Gareth
seu talento é uma característica
Jones, autores do livro Clever:
central da sua identidade. E, como
Leading Your Smartest, Most
sabem seu valor, estão mais
Creative People (Harvard Business
dispostos a desafiar e questionar.
Review Press, 2009).
Portanto, a primeira coisa a ser
A maioria das pessoas em uma
levada em consideração para liderar
organização se espelha em seus
esse perfil profissional é que o
líderes, enquanto os grandes
relacionamento deve ser uma espécie
talentos se concentram mais no
de interdependência entre iguais.
valor que eles mesmos trazem para a equação.
B players O foco principal deste tipo de
empresa, por isso, adquirem
colaborador está na satisfação com
maior conhecimento sobre os
o trabalho e no equilíbrio entre a
processos e desenvolvem redes de
vida profissional e a pessoal. Eles
relacionamento valiosas para seus
não são necessariamente menos
superiores em tempos de transição.
inteligentes do que os grandes
“Eles constroem e sustentam a
talentos e costumam ter aversão
cultura organizacional. São a cola
a chamar a atenção para eles
que mantém inteira a empresa”,
mesmos. Eles não precisam estar
explica Thomas J. DeLong, professor
sob os holofotes e frequentemente
de prática de gestão da Harvard
são mais leais às organizações.
Business School. O fato é que os
Por prezar a estabilidade, também
colaboradores do tipo B costumam
costumam ter experiência
responder por mais de 50% da força
acumulada em uma mesma
de trabalho de uma companhia.
O Que
os LĂderes Dizem
”
Nós queremos pessoas
empresa, pessoas que
capazes de desafiar o
tenham aptidão pra ação e
pensamento lógico e
estão fechadas com nosso
que compactuem com as
propósito e com o que
ambições que temos como
queremos atingir.
STEPHEN LOCHHEAD,
”
Vice president for Talent and Resourcing da Unilever
”
Reconhecemos e estamos
por isso, oferecemos múltiplos
honrando é que cada pessoa
caminhos para que elas
”
tem uma visão diferente sobre cresçam junto com a empresa. seu próprio desenvolvimento,
TEEMU SUILA, Chief Operating Officer da Rovio
”
Eu prefiro ter alguém
se saia bem com nossos
que é um pouco menos
clientes e que dê apoio para
qualificado, mas que tenha
seus colegas. As questões
bom temperamento e
técnicas podem ser treinadas.
personalidade, alguém que
O senso de cidadão não.
CLAUDINE COLLINS, Managing Director da Mediacom
”
”
Boa parte das minhas funções
objetivos de negócio da
não tem relação alguma
empresa, com investimentos
com conselhos técnicos ou
em TI, e me certificando de que
tomadas de decisões, mas
qualquer coisa que façamos
sim com o alinhamento dos
seja para o bem do negócio.
STEPHANE FLAQUET, Group Director da Hiscox
”
”
Liderança é sempre
empresas modernas.
contextual, assim como
Compreender, organizar,
a inteligência. No fim,
liderar e maximizar são
inteligência não é um tipo
grandes desafios. Na “Era
de elixir da vida, mas
Inteligente”, apenas
a curiosidade fundamental
os curiosos vão crescer.
que é a essência das ROB GOFFEE, autor do livro Clever e professor na London School of Business
”
Bibliografia
Bersin Associates. Big Data in Talent Development. March, 2014. Bersin Associates. Predictions for 2013: Corporate Talent, Leadership and HR— Nexus of Global Forces Drives New Models for Talent. January, 2013. Bersin Associates. Predictions for 2014: Building A Strong Talent Pipeline for The Global Economic Recovery —Time for Innovative and Integrated Talent and HR Strategies. December, 2013. CEB, Breakthrough Performance in the New Work Enviroment, 2012. DeLong T. J. & Havan V. V. Let’s Hear It for B Players. Harvard Business Review. Junho, 2013. GOFFEE, R. & JONES, G. Clever – Leading Your Smartest, Most Creative People. Harvard Business Press, 2009. HUNT, S. T. Common Sense Talent Management. Success Factors/White Paper, 2013. THWAITE, A. & BROOKES, W. Talent Management Report. Raconteur, 2013.
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