Pesquisa Desafios do RH: Uma Perspectva de Negócio

fevereiro 2014

M

udanças demográficas, concorrência, maior mobilidade, uma economia baseada no conhecimento estão entre os fatores que têm afetado a força de trabalho e provocado mudanças constantes nos negócios. Nesse sentido, questões relacionadas a talento e performance têm ganhado cada vez mais peso nas organizações, sendo fundamentais para a execução da estratégia e o crescimento sustentável. De fato, em um mercado global como o de hoje, onde as oportunidades e os riscos se multiplicam, não considerar a dimensão do talento pode colocar o negócio em xeque.

Assim, não só há um crescente interesse em entender como as práticas de RH podem melhorar a performance organizacional, mas também em como mobilizar os profissionais de recursos humanos a entender melhor como podem ser envolvidos nos resultados de negócios. Ou seja, um foco maior tem sido dado à evolução da área de RH para que se torne uma área mais estratégica.

Isso significa que, mesmo mantendo suas práticas tradicionais como recrutamento, seleção, benefícios, recompensas, entre outras, o RH vem sendo cobrado para atuar mais estrategicamente para alavancar performance, agregando valor por meio do capital humano.

No entanto, quanto a área de RH é envolvida nas questões estratégicas das organizações? Como as áreas de negócios percebem o papel da área de RH hoje? Que peso a alta liderança realmente dá para a aprendizagem e o desenvolvimento dentro da organização?

Para obter um panorama sobre esses e outros desafios enfrentados atualmente pela área de recursos humanos, a Affero Lab, em parceria com o IBOPE Inteligência, apresenta a pesquisa Desafios do RH – uma perspectiva de negócio, na qual mais de 600 executivos apontam quais são suas perspectivas em relação ao papel do RH. Do ponto de vista do negócio, investigamos como o RH é percebido e qual o grau de importância das iniciativas de aprendizagem e desenvolvimento nas empresas.

Nesta análise comparativa sobre a função do RH, buscamos entender tanto o que pensam os profissionais de recursos humanos, diretamente responsáveis pelo desenvolvimento de pessoas, como os colaboradores das demais áreas, que são atendidos nas demandas de pessoas quando precisam recrutar, treinar, motivar e reter profissionais que preencham os requisitos estratégicos da organização.

Os resultados deste relatório apresentam um panorama de como a área de RH é percebida no contexto organizacional pelos dois grupos. Desse contraste entre a visão dos próprios profissionais de recursos humanos e a dos “clientes” de outras áreas da organização, esperamos oferecer às empresas a oportunidade de entender melhor como promover e aperfeiçoar esta área que ganha cada vez mais importância na arena dos negócios.

Ă?ndice

06

Metodologia

07 09

Perfil DA AMOSTRA

17

Sobre Treinamento e desenvolvimento

28

Recomendações finais

Sobre a área de RH

6

Metodologia Para compor o questionário desta pesquisa, selecionamos informações e dados de diversos estudos e referências sobre os atuais desafios da área de Recursos Humanos (ver lista de referências ao final deste relatório).

Ao elaborar o questionário, agrupamos as perguntas em duas dimensões: + Sobre a área de RH + Sobre Treinamento e Desenvolvimento Com base nas respostas, foi feita uma análise comparativa com a intenção de entender o que pensam os profissionais de Recursos Humanos e as demais áreas da organização, atendidas nas demandas de pessoas pelo RH.

Perfil da população respondente A pesquisa Desafios do RH: uma perspectiva de negócio foi aplicada em uma base composta de profissionais atuantes em grandes empresas dos diversos setores da indústria, ocupando posições de decisão, que vão desde coordenadores e executivos da média e alta liderança até CEOs.

DESAFIOS do rh

Perfil da Amostra Total de respondentes:

661

Cargo

Número de colaboradores na organização em que atua 7,4% CEO/ Presidente

21,3% 0 a 100

23,9% VP/ Diretor

20,1% 101 a 500

33,3% Gerente

10,7% 501 a 1000

18,3% Coordenador/ Supervisor

23,0% 1001 a 5000

10,0% Analista

24,8% Mais de 5001

7,1% Outros

GÊNERO homens

56,1% mulheres

43,9% ÁREA DE ATUAÇÃO

46,4% 53,6%

ÁREA DE RH

DEMAIS áreas

7

8

DESAFIOS do rh

Sobre a รกrea de RH

9

10

Maiores desafios ESTRATÉGICOS DE SUA ORGANIZAÇÃO

Lucratividade

20,0%

200= 293=

29,3%

Crescimento da organização

20,4%

204= 281=

28,1%

Inovação

20,3%

203= 278=

27,8%

Gestão de talentos

25,9%

259= 197=

19,7%

Redução de custos

22,5%

225= 213=

21,3%

Lealdade dos clientes

7,4%

74= 174=

17,4%

Aumento da concorrência

6,1%

61= 100=

10,0%

Remuneração/Benefícios

7,7%

77= 53=

5,3%

Gestão de riscos/compliance

3,6%

36= 33=

3,3%

Outros

5,3%

53= 48=

4,8%

RH Demais áreas

Segundo os resultados, em relação aos desafios estratégicos da organização, profissionais das demais áreas indicam “Lucratividade” (29,3%), “Crescimento da organização” (28,1%) e “ inovação” (27,8%) como as questões mais prioritárias, enquanto profissionais do RH apontam “Gestão de talentos” (25,9%), “Redução de custos” (22,5%) e “Crescimento da organização” (20,4%).Esses dados confirmam a percepção de que as demais áreas dão menor atenção à gestão de talentos do que o RH , priorizando desafios que estão mais diretamente ligados aos resultados de negócio.

DESAFIOS do rh

As demais áreas demonstram menor atenção à gestão

de talentos do que o RH

11

12

Maiores desafios relacionados à área de RH

Desenvolver a liderança

53,4%

Reter coladoradores de talento

39,7%

397= 422=

42,2%

Desenvolver pessoas

35,8%

358= 416=

41,6%

Transformar a cultura

35,2%

352= 241=

24,1%

Desenvolver colaboradores de alta performace

22,1%

221= 261=

26,1%

Estabalecer meritocracia

16,6%

166= 170=

17,0%

Identificar potenciais talentos

15,6%

156= 119=

11,9%

Contratar com efetividade

15,0%

150= 210=

21,0%

Lidar com questões estratégicas do negócio

15,0%

150= 136=

13,6%

Estimular um ambiente de trabalho produtivo

13,7%

137= 198=

19,8%

Estabelecer/aprimorar indicadores de desempenho

12,7%

127= 119=

11,9%

Estimular performace do time

11,1%

111= 229=

22,9%

Remunerar de maneira eficiente

8,1%

81= 142=

14,2%

Selecionar parceiros/ fornecedores estratégicos

4,2%

42= 45=

4,5%

534= 266=

26,6%

DESAFIOs do rh

Embora os três principais desafios específicos da área de Recursos Humanos sejam os mesmos tanto para o RH como para as outras áreas, o grau de importância dado a cada um pelos dois grupos difere. “Reter colaboradores de talento” e “Desenvolver pessoas”, por exemplo, são percebidos como desafios maiores pelas demais áreas (42,2% e 41,6%, respectivamente) do que pelo próprio RH (39,7% e 35,8%, respectivamente), o que talvez demonstre uma percepção de que o RH tenha que dar mais atenção a esses pontos.

Vemos também que, antes mesmo de “Desenvolver a Liderança”, líderes das demais áreas entendem o desenvolvimento de pessoas em geral e a retenção (diminuição do turnover) como os maiores desafios para o RH lidar. Isso revela como, para esses profissionais, o que afeta mais diretamente custos/produtividade da empresa é o que precisa de maior atenção por parte do RH. Nesse sentido, o próprio RH considera desafios que impactam resultado para o negócio com um grau de prioridade menor, como vemos nos seguintes exemplos: “Estimular um ambiente de trabalho produtivo” (19,8% outras áreas contra 13,7% RH); “Estimular a performance do time” (22,9% outras áreas contra 11,1% RH); “Contratar com efetividade” (21,0% outras áreas contra 15,0% RH), e “Remunerar de maneira eficiente” (14,2% outras áreas contra 8,1% RH).

Já “Desenvolver a Liderança” dispara entre os profissionais de RH (53,4%) em relação aos profissionais das outras áreas (26,6%). Pelo visto, ainda que a liderança seja uma questão vital para a performance do negócio, líderes das outras áreas da organização não consideram o desenvolvimento de líderes como um desafio tão relevante quanto os profissionais de RH. Talvez isso se deva a dois fatores. Por um lado, ao entendimento habitual do RH, que vê a liderança como uma das principais responsáveis por engajar pessoas, estimular a performance e, consequentemente, imprimir produtividade dentro da organização – processos complexos que demandam mais foco. E por outro, à dificuldade das demais áreas em relacionar a qualidade da liderança aos níveis de turnover e aos níveis de excelência na performance da organização, por exemplo. Ou seja, é como se outras áreas não reconhecessem tanto quanto o RH o valor que a liderança pode produzir nos resultados do negócio. Assim, ainda colocam a responsabilidade de desenvolver pessoas em geral no RH e, ao mesmo tempo, dão prioridade secundária ao papel dos líderes, principais agentes no desenvolvimento de colaboradores.

RH Demais áreas

13

14

Aspectos que a área de RH deveria focar/desenvolver para atuar de forma mais efetiva Atração, retenção e desenvolvimento de talentos

45,6%

456= 578=

57,8%

Transformação cultural

43,0%

430= 326=

32,6%

Entendimento do negócio

36,8%

368= 408=

40,8%

Comunicação

34,5%

345= 309=

30,9%

Credibilidade

24,4%

244= 269=

26,9%

Parceria

15,6%

156= 110=

11,0%

RH

Demais áreas

Embora o RH seja cada vez mais cobrado para entender do negócio, profissionais de outras áreas e o próprio RH ainda consideram que seu foco deve ser o talento da organização.

Na opinião das outras áreas, o RH deve focar especialmente nos aspectos relacionados à “Atração, retenção e desenvolvimento de talentos”(57,8%), em segundo lugar no “Entendimento do negócio” (40,8%) e em terceiro na “Transformação cultural” (32,6%).

Esses dados oferecem um bom indício da percepção de líderes sobre o RH, se pensarmos que desenvolver sistematicamente competências estratégicas e organizacionais, que colocam as pessoas como parte ativa das soluções dos problemas, é essencial para uma prática de negócios transformadora.

Do seu lado, o RH também considera que seu principal foco para ser mais efetivo deve ser a “Atração, retenção e desenvolvimento de talentos” (45,6%). No entanto, “Transformação cultural” sobe para a segunda posição como aspecto de efetividade mais importante. Isso talvez tenha relação com um entendimento do RH de que, para lidar com as pressões de um contexto volátil e mudanças estratégicas constantes, o ideal é operar do ponto de vista do reforço de valores e princípios.

E ainda que apareça com menos força, “Entendimento do negócio” (40,8% outras áreas; 36,8% RH) é o terceiro fator mais importante para quem trabalha na área de RH, evidenciando a consciência de que entender o negócio tornou-se vital para o exercício da função.

DESAFIOs do rh

Frequência com que a área de RH é envolvida nas principais decisões estratégicas

60,6%

30+60

29,7%

RH

Demais áreas

Os dados demonstram como as áreas de negócios ainda não reconhecem o RH com um papel estratégico atuante. Apenas 29,7% dos profissionais das outras áreas têm a percepção de que o RH esteja envolvido nas decisões estratégicas. Curioso observar que a percepção do RH quanto à sua própria participação nas decisões estratégicas é muito superior (60,6%) do que observado pelas outras áreas. Embora possa haver um alto grau de envolvimento do RH em decisões corporativas, o reconhecimento por parte dos líderes ainda se apresenta como um desafio a ser vencido.

15

16

DESAFIOS do rh

Sobre

Treinamento e desenvolvimento

17

18

O que deve ser priorizado em T&D

Gestão de Pessoas

42,0%

420=

368=

36,8%

Gestão da Mudança

28,0%

280=

210=

21,0%

Foco em Resultado

25,1%

251=

300=

30,0%

Equipes de Alta Performance

26,7%

260=

224=

22,4%

Foco no Cliente

12,7%

127=

235=

23,5%

Visão Sistêmica

12,7%

127=

127=

12,7%

Gestão de Projetos

10,1%

101=

150=

15,0%

Influência sem Autoridade

26,7%

267=

224=

22,4%

Trabalho em Equipe

18,9%

189=

156=

15,6%

Tomada de Decisão

15,3%

153=

204=

20,4%

Inteligência Competitiva

12,7%

127=

235=

23,5%

Indicadores de Desempenho

16,3%

163=

159=

15,9%

Pipeline de Liderança

20,8%

208=

79=

7,9%

RH

Demais áreas

Embora “Gestão de pessoas” seja apontada como prioridade de T&D tanto para os profissionais de outras áreas (36,8%) quanto para o RH (42,0%), sua relevância é mais significativa para o RH. Outras prioridades que aparecem com força maior para o RH do que para os profissionais de outras áreas são “Equipes de alta performance” (26,7% RH e 22,4% outras áreas) e “Gestão da mudança” (28,0% RH e 21,0% outras áreas). Como prioridade de T&D, “Pipeline de liderança”, por exemplo, é apontado com uma diferença marcante de 12,9 pontos percentuais entre o RH (20,8%) e as outras áreas (7,9%), demonstrando mais uma vez uma preocupação maior desse grupo com o desenvolvimento de futuros líderes.

E o fato de “Foco no Cliente” não ser uma prioridade muito relevante para os profissionais de RH é algo que chama a atenção, já que para ser mais eficiente o RH, fundamentalmente, precisa entender as necessidades dos clientes que geram os negócios da organização, do contrário suas iniciativas de T&D não terão repercussão para alcançar resultados. Por outro lado, outras áreas parecem dar foco a resultados (30,0%), a clientes (23,5%) e a equipes de alta performance (22,4%), confirmando sua atenção em maximizar os resultados para o negócio.

DESAFIOs do rh

principal obstáculo na implementação de iniciativas de T&D

30,0%

300=

390=

39,1%

Restrição orçamentária

32,6%

326=

295=

29,5%

Alinhamento estratégico das prioridades de desenvolvimento de pessoas

21,8%

218=

195=

19,5%

Disponibilidade de agenda/ tempo dos participantes

12,7%

127=

85=

8,5%

Qualidade e efetividade dos programas de T&D

34=

3,4%

Outros

2,9%

29=

RH

Demais áreas

Para o RH, seu principal obstáculo é o “Alinhamento estratégico das prioridades de desenvolvimento de pessoas” (32,6%), sinal de que profissionais de RH ainda parecem não conseguir influenciar o bastante a pauta da alta administração sobre a relevância das atividades de educação corporativa para os negócios. Isso evidencia que o RH precisa ampliar seu escopo de atuação para reformular fundamentalmente a forma de pensar dos líderes da organização sobre os processos de aprendizagem, tornando-os mais abrangentes e vinculados à análise estratégica da empresa. Só assim o RH terá mais espaço para traduzir as principais demandas de negócio em ações de T&D. Já para as outras áreas, “Restrição orçamentária” (39,1%) é o maior obstáculo que impede a implementação de mais iniciativas de T&D. Ou seja, a educação corporativa continua sendo percebida como um elemento mais frágil no jogo de poder das práticas de negócios, sofrendo com cortes de orçamento. No entanto, para criar uma organização ágil e estrategicamente competente, com capacidade de resposta rápida em tempos de mudanças constantes, as soluções de aprendizagem precisam ser vistas como um processo essencial para lidar com as novas realidades e não como algo à parte dos negócios.

O desenvolvimento de pessoas e questões orçamentárias só deixarão de ser forças conflitantes quando líderes entenderem que o que garante prontidão à organização para sustentar seu sucesso no longo prazo são pessoas capacitadas.

19

20

relação entre a gestão de talentos e a performancE

77,5%

68+77

67,7%

RH

Demais áreas

Para 77, 5% do RH e 67,7% dos profissionais de outras áreas, há uma forte relação entre a gestão de talentos e a performance da organização. Nesse sentido, profissionais de RH têm uma responsabilidade: por terem mais clareza do talento como fator estratégico, eles precisam estimular a alta liderança a entender que o desenvolvimento de capacidades essenciais ao negócio ajuda a manter a organização competitiva. Para tanto, o RH deve estabelecer mais processos e métricas que motivem investimentos organizacionais consistentes em talento.

DESAFIOs do rh

Importância de T&D na sua organização

73,0%

56+73

56,1%

RH

Demais áreas

De maneira geral, há diferença significativa de percepção sobre a importância de T&D entre os dois grupos de profissionais. Assim, 73,0% dos profissionais de RH afirmam que T&D é algo muito importante para a organização contra apenas 56,1% de outras áreas. Esses dados mostram o grau de importância que o RH dá ao desenvolvimento do capital humano da organização, mas também revelam a defasagem em perceber essa importância estratégica entre os profissionais das áreas mais diretamente responsáveis pelos resultados de negócio.

Algo preocupante, pois as intervenções de aprendizagem, responsáveis pela construção de competências e transmissão de novos conhecimentos, são essenciais para melhorar desempenho, acionar a inovação e melhorar resultados financeiros. De um lado, líderes precisam se conscientizar disso; de outro, profissionais do RH têm que buscar formas de demonstrar a relevância estratégica da aprendizagem e como ela afeta o sistema de negócios.

21

22

Meios de aprendizagem mais utilizados

Encontros e aulas presenciais

76,5%

765=

Aprendizagem pela prรกtica no dia a dia (on the job)

59,0%

590=

Programas combinados (blended)

34,2%

Coaching

E-learning

538=

53,8%

586=

58,6%

342=

280=

28,0%

32,9%

329=

419=

41,9%

21,8%

218=

241=

24,1%

RH

Demais รกreas

DESAFIOs do rh

Embora na avaliação de ambas as áreas “Encontros e aulas presenciais” ainda seja o meio de aprendizagem mais utilizado nas organizações, essa percepção é mais significativa para o RH (76,5%), com uma diferença que ultrapassa 20 pontos percentuais em relação à opinião de profissionais das outras áreas (53,8%). Pelo visto, mesmo com todas as inovações tecnológicas de hoje quanto à aprendizagem, a sala de aula continua sendo de grande importância para as ações de educação corporativa.

Não surpreende que, na opinião de ambos os grupos pesquisados, a “Aprendizagem pela prática no dia a dia (on the job)” seja a segunda forma de aprendizagem mais aplicada nas empresas. Com o mesmo entendimento, tanto RH (59,0%) como outras áreas (58,6%) avaliam que a aprendizagem a partir do trabalho prático e de soluções de problemas reais da vida profissional seja um dos métodos mais ministrados nas organizações para desenvolver habilidades.

Já “Programas combinados (blended)”, modelo que emprega tanto o recurso presencial quanto o e-learning, na percepção do RH (34,2%) está mais presente nas empresas do que na opinião de outras áreas (28,0%). De certa forma, esses resultados refletem o esforço da área de RH em atender uma demanda de mercado cada vez mais intensa e contínua de adaptação frente às novas tecnologias e formatos digitais mais dinâmicos e, ao mesmo tempo, manter a sala de aula, ambiente ainda indispensável para otimizar o processo de aprendizagem e desenvolvimento.

De modo geral menos utilizado, o “Coaching” foi mais apontado pelas outras áreas (41,9%) do que pelo RH (32,9%) como meio de aprendizagem nas organizações. Talvez isso revele um desejo maior dos profissionais das demais áreas – usuários habituais do coaching - em ter maior acesso a essa aprendizagem que privilegia uma orientação mais pontual e prática, com feedbacks regulares e observação de role models.

Por fim, “E-learning” foi a opção considerada menos presente nas empresas, sendo menos evidente na percepção do RH (21,8%) do que na opinião das outras áreas (24,1%). Embora a flexibilidade e a redução de custos sejam frequentemente associadas ao e-learning, este método, de acordo com os resultados, continua pouco adotado pelas organizações quando comparado a outras possibilidades.

23

24

Nível de satisfação em relação às iniciativas de T&D

50,8%

18+50

18,7%

RH

Demais áreas

Com 32 pontos percentuais de diferença, notamos uma grande disparidade de percepção entre os dois grupos, com o RH muito mais satisfeito (50,8%) com o próprio trabalho do que seus “clientes” das outras áreas (18,7%), que revelam grau de satisfação baixo quanto às iniciativas de T&D propostas pela área de RH. Um alerta para que o RH procure entender melhor a efetividade das intervenções de aprendizagem e desenvolvimento que implementa. Afinal, se a expectativa dos “clientes” não é atendida, isso pode impactar diretamente a mentalidade da alta gestão sobre educação corporativa. E, se altos executivos excluem os processos de aprendizagem na hora de refletir sobre os desafios estratégicos mais importantes do negócio, os custos de oportunidade para a empresa podem ser significativos. Isso se considerarmos que iniciativas de aprendizagem alinhadas à estratégia criam terreno fértil para melhorias de performance e inovação.

DESAFIOs do rh

grau de autonomia para criar e conduzir programas de desenvolvimento de pessoas

62,9%

44+63

44,5%

RH

Demais áreas

Naturalmente, o RH revela ter mais autonomia para criar programas de desenvolvimento (62,9%) do que outras áreas (44,5%), o que obviamente se relaciona à natureza do seu trabalho. De certa forma, essa autonomia é favorável para o RH influenciar a estratégia de talento da organização, colocando os programas de desenvolvimento em um patamar mais estratégico. Um trunfo que não deve ser desperdiçado. Para isso, o RH deve mensurar resultados que demonstrem quando iniciativas como essa se mostram efetivas para solucionar prioridades de negócio e minimizar riscos, por exemplo. Quanto mais dados disponíveis, mais profissionais poderão ter clareza em termos práticos sobre o valor estratégico de desenvolver pessoas.

25

26

RH O que você acha que tira o sono

do CEO da sua organização?

Todos parecem concordar que os fatores que mais preocupam o CEO sejam “Custos” (34,9% RH e 25,8% outra áreas) e “Crescimento” (17,3% RH e 22,9% outras áreas) da organização.

Curiosamente, apesar de toda discussão em torno da escassez de profissionais capacitados para enfrentar os desafios atuais no cenário de negócios, na percepção das outras áreas e do próprio RH “Talentos” aparece em penúltimo lugar como fator de maior preocupação para o CEO.

Ou seja, ainda que as constantes mudanças no cenário dos negócios exijam desenvolver uma força de trabalho capaz de enfrentar um cenário cada vez mais complexo, poucos acham que a questão de talentos (desenvolver, manter, engajar, etc.) seja prioridade para o maior líder de uma organização.

A percepção é de que as pressões ainda recaem mais sobre gastos e sobre como manter o lucro do negócio em ascensão.

34,9% 17,3% 6,5% 7,5% 10,1% 6,5% 7,2% 9,8%

DESAFIOS do rh

DEMAIS ÁREAS 25,8% 22,9% 13,9% 13,3% 8,8% 5,9% 5,7% 3,7%

Custos

Crescimento

Riscos

Concorrência

Inovação

Clientes

Talentos

Outros

27

28

Considerações finais

Os resultados mostram como o RH é percebido no contexto organizacional, por seus próprios profissionais e pelas demais áreas nas organizações, além de comparar a percepção desses profissionais quanto à importância das iniciativas de aprendizagem e desenvolvimento nas empresas.

Nossas principais descobertas:

Nossas recomendações:

•

As demais áreas consideram mais desafiadores para a organização fatores que impactam diretamente os resultados de negócio: lucro e crescimento.

•

Os profissionais da área de Recursos Humanos precisam cada vez mais se aproximar das estratégias globais da organização e atuar como influenciadores das decisões que envolvem pessoas.

•

Profissionais das demais áreas demonstram menor atenção à gestão de talentos do que os profissionais de RH.

•

Passar a mensurar os resultados das suas ações e entender melhor a efetividade das intervenções de aprendizagem e desenvolvimento que implementa.

•

Comunicar de maneira efetiva todas as ações de Treinamento e Desenvolvimento, sejam elas formais ou informais.

•

Comunicar os resultados das iniciativas de Treinamento e Desenvolvimento entre os líderes da organização.

•

Conscientizar os líderes quanto à sua importância para a performance e cultura da organização como um todo e apoiar o desenvolvimento desses profissionais.

•

Tanto RH como os profissionais das outras áreas consideram que o principal foco do RH para ser mais efetivo deve ser a atração, a retenção e o desenvolvimento de talentos.

•

Desenvolvimento de líderes é mais relevante para o RH do que para as demais áreas.

•

As áreas de negócios ainda não reconhecem o RH com um papel estratégico atuante.

•

O nível de satisfação quanto às iniciativas de T&D propostas pela área de RH é baixo entre os líderes das demais áreas.

•

Existe uma percepção geral de que talento não é uma preocupação relevante para o CEO.

DESAFIOS do rh

29

30

Sobre os realizadores

Com mais de 700 colaboradores, a Affero Lab, maior e mais completa empresa de educação corporativa do Brasil, é resultado da recente fusão entre a Affero e o LAB SSJ. Líder nacional no seu mercado de atuação, a Affero LAB tem agora um portfolio único que contempla por um lado soluções de tecnologia voltadas ao aprendizado e, por outro, soluções presenciais e blended, vinculando treinamento e resultados. Atualmente, tem mais de 200 clientes, entre as maiores organizações do país, e desenvolve projetos em todas as regiões brasileiras, América Latina, Estados Unidos, Europa, África e Ásia. www.afferolab.com.br

Empresa do Grupo IBOPE dedicada ao conhecimento do comportamento das pessoas e de todas as suas relações: familiar, social, política, de consumo e de utilização de serviços. Especialista em soluções de pesquisa de opinião e mercado, off e online, quantitativas e qualitativas, geonegócios, inovação, data mining e ferramentas de análise e integração de dados. www.ibope.com

DESAFIOS do rh

Equipe

Alexandre Santille

Isadora Marques

CEO da Affero Lab e palestrante em congressos internacionais e nacionais, é especialista em Global Leaders, Influência sem Autoridade, Geração Y, Jovens Talentos, aceleração de maturidade (FTM), EVP, Storytelling e aprendizagem para resultados. Ph.D. em Psicologia pela USP, é mestre em Administração de Empresas pela PUC-SP e graduado em Administração de Empresas pela FGV-SP.

É responsável pela área de Pesquisa da Affero Lab, identificando tendências e conteúdos em Educação & Negócios que fundamentam nossas soluções de aprendizagem. Especializada em pesquisa literária, de tendências e inovação, é formada em Jornalismo, cursou Língua e Literatura Inglesas na PUC-SP e fez extensão na Universidad de Buenos Aires (UBA). Foi redatora na Editora Segmento e editora-chefe na área de Comunicação Corporativa do ABN AMRO.

Vanessa Borelli

Ivan Corrêa

Redatora Sênior na Affero Lab, responsável pelas publicações e pelo trabalho com a imprensa. Com 14 anos de experiência em Comunicação Corporativa e em editoras, é graduada em jornalismo e mestre em Comunicação Científica pela USP.

Diretor do IBOPE Inteligência, conduz projetos de desenvolvimento orientados à negócios, aliando conceitos e práticas por meio de pessoas. Doutorando em Administração de Empresas pela FGV-SP e Mestre pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, possui de MBA pela FGV-RJ e atua como palestrante e professor.

Equipe envolvida Estatística: Jimmy Adans Design Editorial: Stevan Justo Revisão: Mariana Pereira Produção Gráfica: Luiz Gambim

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CFO Perspectives: How HR can take on a bigger role in driving growth. Economist Intelligence Unit, 2012.

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The Changing HR Function: Transforming HR. CIPD, 2007.

The Role of HR in Uncertain Times. Economist Intelligence Unit, 2009.

Esta pesquisa foi conduzida, em parceria com o IBOPE Inteligência, pela área de Pesquisa da Affero Lab. Para mais informações sobre este estudo, escreva para: pesquisa@afferolab.com.br.

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